<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>                                                                        Raadsvergadering:
                                                                        Registratienummer:
Naam: ontwikkelgroep organisatie / M.H.M. Oude Luttighuis i.s.m. A.J.G. Leijdekkers
Datum: 23 mei 2017
Sector/team/teamonderdeel: BO
Telefoonnummer: 541959
Collegevoorstel
Onderwerp                                            invoeren programmasturing,
                                                     stadsdeelmanagement en adviespool (tweede
                                                     fase organisatieontwikkeling)
Advies                                               Bespreekstuk
Is er een uiterste behandeldatum?                    Ja, 23 mei 2017
Hoofdopgave                                          Bestuur en ondersteuning
Portefeuillehouder                                   A.J. Gerritsen
Openbaar                                             Eén week embargo i.v.m. informeren
                                                     organisatie
Raadsvoorstel of raadsbrief                          n.v.t.
Toelichting voor de openbare besluitenlijst:
Het college van B&W wil de betrokkenheid van inwoners vergroten, hun belang meer voorop stellen en
hiernaar handelen. Daarom past zij de organisatie aan door invoering van programmasturing,
stadsdeelmanagement en een adviespool.
Voorgesteld besluit
     1. De gemeentesecretaris opdracht te geven voor Hallo Stad! binnen de beschikbare financiële
         middelen ten einde medewerkers in de organisatie uit te dagen (conform bijlage A)
     2. Het voorgenomen besluit voor de tweede fase van de organisatieontwikkeling vast te stellen,
         dat bestaat uit:
         a. invoering van programmasturing per 1-1-18 voor stedelijke vraagstukken (conform bijlage B)
              en de formatie per eerste gelegenheid uit te breiden met 3 programmamanagers, waarbij per
              programmamanager 1 of 2 programma’s kunnen worden uitgevoerd
         b. invoering van stadsdeelmanagement per 1-1-18 om burgers meer invloed te bieden op hun
              directe omgeving (conform bijlage C) als doorontwikkeling van stadsdeelscoördinatie en de
              formatie per eerste gelegenheid uit te breiden met 4 stadsdeelmanagers,
         c. reductie van de formatie van management en adviseurs op functies zonder personele
              bezetting (vacatures) om de voornoemde uitbreiding met 7 functies budgetneutraal te
              financieren
         d. de gemeentesecretaris te mandateren om per eerste gelegenheid tot de hiervoor onder c.
              bedoelde reductie te besluiten
         e. als doorontwikkeling van de organisatieontwikkeling 2013 invoering van een adviespool per
              1-1-18 (conform bijlage D) met de teams Kaders, Regie & Ondersteuning en Advies &
              Ontwerp (beiden sector SE) en met de teams Strategie en Advies (beiden sector SML)
              zonder wijziging van de personele bezetting van de managers
         f. de vacante functie Manager SL Strategie (1 fte N104) in te zetten als opdrachtnemer
              adviespool voor een periode van maximaal 3 jaar
         g. opdracht te geven aan de gemeentesecretaris om de derde fase organisatieontwikkeling
              vorm te geven met aanpassing van bedrijfsvoering (sector BO), control en strategisch
              advies (CCA) en lijnmanagement (uitvoering samenleving en fysiek, KCC) en hierover zo
              spoedig mogelijk een voorgenomen besluit voor te leggen aan het college
Pagina 1 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>         h. het team Regelgeving & Handhaving (sector SE) te plaatsen onder het organisatieonderdeel
              KCC en het team Vastgoed en Exploitaties (sector SE) te plaatsen onder het
              organisatieonderdeel Uitvoering fysiek
     3.  De OR om advies te vragen over dit voorgenomen besluit
     4.  Bij een positief advies van de OR het voorgenomen besluit als definitief te beschouwen en de
         gemeentesecretaris opdracht te geven het besluit uit te voeren
     5.  Als uitgangspunt te hanteren dat de organisatieontwikkeling in principe randvoorwaardelijk is
         voor het realiseren van de drie hoofdopgaven
     6.  Hierbij in het meest verstrekkende scenario rekening te houden met een eenmalig financieel
         effect van € 4,5 miljoen verdeeld over de jaren 2017, 2018, 2019
     7.  Dit financiële effect te verwerken in zowel perspectiefnota als begroting
Pagina 2 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Inleiding
U heeft op 21 maart besloten tot het voornemen om per 1 juli de sectoren, het GMT en de functie van
sectordirecteur op te heffen en twee plaatsvervangend/ adjunct-directeuren aan te stellen. Dit voorstel
ligt op dit moment ter advisering voor aan de Ondernemingsraad (OR) waarbij de zij akkoord is gegaan
met het onderdeel dat betrekking heeft op de werving van de twee adjunct-directeuren. Daarnaast
heeft u besloten om programmasturing en stadsdeelmanagement in te voeren en de gemeentesecretaris
opdracht te verlenen de organisatie om te vormen tot een programma-gestuurde organisatie inclusief de
daarbij behorende structuur en werkwijze. Randvoorwaarde is dat de teams in principe in stand blijven.
U heeft gevraagd om een uitvoeringsbesluit met bijbehorende adviesaanvraag aan de OR voor het per 1
januari 2018 in te voeren organisatiemodel. De OR heeft aangegeven het eerdere voornemen van 21
maart 2017 te betrekken bij het te vragen advies over dit voorstel.
Zie verder het collegebesluit (BenW 1705640) van 21 maart:
https://online.ibabs.eu/ibabsapi/publicdownload.aspx?site=almelo&id=100055488
De vacature van adjunct-directeur is opengesteld en de sluitingsdatum in de werving van de twee
adjunct-directeuren uit uw besluit van 21 maart was 14 mei (zie verder:
https://twentsekracht.com/vacatures/details/adjunct-directeuren-2/)
Dit voorstel voorziet niet in de hulpstructuur, die na1 juli moet worden ingezet voor de continuïteit van
de organisatie. Hierover treedt de gemeentesecretaris nader met u in overleg.
Organisatieontwikkeling in 3 stappen
De OR heeft aangegeven dat deze, naast de uitwerking van de verandering in werkwijzen en gedrag,
ook de organisatieontwikkeling concreet vertaald wil zien in een structuur inclusief de personele
gevolgen. Ook richting huidige organisatie en medewerkers zal het schetsen van het proces
duidelijkheid geven. Daarom proberen we hier duidelijkheid te scheppen welke voorstellen wanneer
worden voorgelegd, hoe deze zich tot elkaar verhouden en wat de personele gevolgen zijn.
In de organisatieontwikkeling zijn 3 stappen voorzien:
     1. Voorwaarden scheppen: opheffing van de sectoren, opheffen van de functie van sectordirecteur
          en het aantrekken van twee adjunct-directeuren. Dit om de sturing en beheersing te verbeteren,
          de span of control beheersbaar te maken en organisatie(-ontwikkeling) en medewerkers de
          gewenste aandacht te kunnen geven. Voor verdere motivering wordt verwezen naar het
          voorgenomen besluit van 21 maart. Met dit besluit, feitelijk een opdracht aan de
          gemeentesecretaris, is de organisatieontwikkeling gestart.
     2. Nieuwe sturingsmechanismen invoeren: programmasturing, stadsdeelmanagement en de
          adviespool worden ingevoerd en op basis van de inhoud (dus opdrachten in programma’s en
          wijken) wordt gestart. Dit is de meest wezenlijke fase omdat bovenal bewustwording, nieuwe
          werkwijzen en gedrag moeten worden aangejaagd. Deze fase is aan de orde in dit
          collegevoorstel.
     3. Lijnmanagement, control en bedrijfsvoering aanpassen: de nieuwe sturingsmechanismen
          moeten worden verweven in de organisatie. De gevolgen voor lijnmanagement, control en
          bedrijfsvoering en andere logische stappen komen zo spoedig mogelijk aan de orde. Hierbij
          wordt ook uw vraag beantwoord om concern control onafhankelijk te positioneren.
Deze stapsgewijze benadering moet recht doen aan de behoefte om doordacht en weloverwogen te
veranderen en ervaringen tijdens het veranderproces te kunnen adresseren. Alternatief is een
blauwdruk-organisatieverandering, die zich vooral richt op de organisatiestructuur en in één stap
duidelijkheid biedt over functies, formatie en ‘was-wordt-lijst’. Een was-wordt-lijst zou overigens wel
verder kunnen bijdragen aan de gewenste concreetheid op personele gevolgen en mobiliteit.
In onderstaand organogram zijn in het groen de organisatieonderdelen weergegeven, die in dit
collegevoorstel (tweede fase) aan de orde zijn. De vol-grijze blokken komen zo spoedig mogelijk in de
derde fase van de organisatieontwikkeling aan de orde. Let wel: het organogram geeft de evolutie
weer.
Pagina 3 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>1 met bestuursadvies  2 gedeeltelijke verzelfstandiging is onderwerp van beraad
Vraagstukken in de derde fase organisatieontwikkeling
De diverse onderdelen van de organisatie vormen een samenhangend geheel. Daarom is het van belang
om de organisatorische doelstellingen consequent door te voeren en de ervaringen met de nieuwe
sturingsprincipes door te vertalen naar de werkwijze en vormgeving van de overige
organisatieonderdelen. Immers dan ontstaat er een evenwichtig geheel waarbinnen gedrag, houding en
werkwijze optimaal op elkaar zijn afgestemd en de verankering van de nieuwe sturingsmechanismen
wordt geborgd. De praktijk wijst tevens uit dat het meer dan eens van belang is dat de organisatie
permanent in control is en de basis op orde is. Dat vraagt om een kwaliteitsinvestering op proces en
inhoud die in de derde fase wordt gerealiseerd. Daarom krijgt de gemeentesecretaris opdracht om de
derde fase organisatieontwikkeling vorm te geven met aanpassing van bedrijfsvoering (sector BO),
control en strategisch advies (CCA) en lijnmanagement (uitvoering samenleving en fysiek, KCC).
Vraagstukken in de derde fase zijn met name:
     1. Hoe kunnen de inzichten uit het onderzoek naar control en bedrijfsvoering worden ingezet voor
         de gewenste vernieuwing en professionalisering van de concernsturing?
     2. Op welke wijze sluit de bedrijfsvoering aan op programma-, stadsdeel- en lijnmanagement ten
         einde een goede sturing en beheersing van de organisatie te realiseren met als randvoorwaarde
         een goed evenwicht tussen collectiviteit en individuele behoeften van de lijnorganisatie?
     3. Op welke wijze kunnen financiële taken in één samenhangend kader verplicht verweven worden
         in control, bedrijfsvoering en management zodat eenduidige informatie en voorspelbare sturing
         ontstaat?
     4. Hoe kan informatiemanagement op één plek en in samenhang volwaardig worden
         gepositioneerd in de bedrijfsvoering naast de bedrijfsmiddelen mensen en geld?
Pagina 4 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>     5. Hoe kan control onafhankelijk, los van adviestaken of lijnverantwoordelijkheid, worden geplaatst
         met diepgang op financiële, informatietechnologische en bedrijfseconomische onderwerpen
         zodat ‘gedoe’ op tafel komt en een grotere voorspelbaarheid op doelrealisatie ontstaat?
     6. Wat heeft het KCC nodig om meer klantvragen vooraan in het werkproces zelfstandig te kunnen
         afhandelen?
     7. Hoe kan lijnsturing worden versterkt met resultaatsturing en het beleggen van
         verantwoordelijkheid voor werkprocessen die over meerdere teams lopen?
Hallo Stad!
Dit collegevoorstel voorziet vooral in de formele borging van de organisatieverandering. Tegelijkertijd zal
dit niet zelfstandig leiden tot de gewenste veranderingen in gedrag. Daarom ligt het organisatie-brede
ontwikkelprogramma Hallo Stad! nu voor, waarbij het gaat om houding, gedrag en vaardigheden. Zie
hiervoor bijlage A.
Principes zijn:
     1. De medewerker is het belangrijkste kapitaal van de organisatie.
     2. Ontwikkeling naar de ‘nieuwe manier van werken’ is voor medewerkers niet vrijblijvend. Fouten
         maken mag.
     3. Bij alle acties hebben we de inwoner voor ogen.
     4. We ontwikkelen het programma met de methode opgaven gestuurd werken.
     5. Uitstraling van het programma is professioneel, inspirerend en geloofwaardig.
     6. Bestuur en raad maken we onderdeel van de ontwikkeling.
Beoogd effect
Het beoogd effect op de organisatie is dat medewerkers:
      altijd werken voor resultaten en effecten in de stad,
      intensiever de interactie aangaan met de stad,
      samenwerken en samen verantwoordelijk zijn voor de resultaten: onze taak gaat verder dan
         onze functie en
      de verantwoordelijkheid en ruimte pakken die nodig is omdat ze weten wat de bedoeling is.
Dit betekent:
      dat de sturing op mensen en middelen wordt neergelegd op de plek waar afwegingen voor de
         stad worden gemaakt: bij programma- en stadsdeelmanagement. Hier worden de belangen van
         de stad vertaald naar resultaat,
      dat samenwerking wordt aangejaagd met eigenaarschap, aanspreekgedrag en heldere rollen,
      dat resultaten gaan boven taken en disciplines,
      dat de organisatie verplicht verweven is; juist omdat je je eigen taak kent weet je hoe deze zich
         verhoudt tot de ander,
      dat wanneer medewerkers de bedoeling van het werk (de richting) bevatten zij de ruimte
         hebben om zelf te bepalen hoe zij het resultaat of effect bereiken. Durven en doen met richting
         en ruimte,
      dat de eerste opdracht van leidinggevenden is om medewerkers beter te maken (coachende
         managers), waarbij zij genoeg weten van de inhoud om dit te kunnen doen en
      dat organisatieverandering nooit af is omdat een wendbare en toekomstbestendige organisatie
         zich doorlopend aanpast aan maatschappelijke veranderingen.
Dit zijn de doelen onder besluitpunten 1 t/m 2g in het dictum. Punt 2h betreft het onderbrengen van
het team Regelgeving en Handhaving onder het organisatieonderdeel KCC en het team Vastgoed en
Exploitaties onder het organisatieonderdeel Uitvoering fysiek. Door het opheffen van de sectoren
zouden deze teams rechtstreeks onder de gemeentesecretaris komen te vallen. Dit is ongewenst;
daarom zijn ze geplaatst onder het organisatieonderdeel, waarmee ze in de werkprocessen het meest
verbonden zijn.
Personele gevolgen: geen verplichte functiewijzigingen/boventalligheid maar wel wezenlijke
veranderingen voor medewerkers en start uitvoering bestaande reductie op adviseurs
Pagina 5 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Dit voorstel heeft nu geen effect op de personele bezetting omdat medewerkers niet boventallig
worden en/of gedwongen van functie moeten veranderen. Tegelijk is de verandering fundamenteel
omdat met name adviseurs in de adviespool, medewerkers in het fysieke domein en
stadsdeelcoördinatoren en –beheerders te maken krijgen met andere sturingsprincipes en
relatiepatronen door de introductie van programmamanagement, stadsdeelmanagement en de
adviespool.
De opgave van de opdrachtnemer adviespool is om minder teams binnen de adviespool te vormen (nu
nog vier), de formatie van de adviespool te reduceren als deel van de totale bezuinigingsopgave van 25
fte’s op de beleidskern en om urenregistratie te introduceren. Hierover zal een voorgenomen besluit aan
de OR worden voorgelegd. Voor de adviseurs liggen er kansen om stappen te maken op
adviesvaardigheid, flexibiliteit, externe oriëntatie, bestuurlijke sensitiviteit, netwerkvorming en opdracht
gestuurd werken. Tegelijk is een aandachtspunt of alle adviseurs in voldoende mate zich op deze
competenties kunnen ontwikkelen.
Het ontwikkelprogramma Hallo Stad! (bijlage A) bevat tevens een nieuwe inzet op mobiliteit in de
organisatie. De nieuwe functies in dit voorstel betekenen uiteraard ook kansen en uitdagingen voor
medewerkers om een stap in hun carrière te maken. Daarmee kan functiewijziging bijdragen aan
mobiliteit van andere medewerkers. Voorts kan bij elke plek die beschikbaar komt kritisch worden
gekeken naar de bestendigheid en noodzaak van deze rol voor de nieuwe doelstellingen van de
organisatie.
In het organogram geldt dat de volledige teams
      Regelgeving & Handhaving (sector SE)
      Vastgoed & Exploitaties (sector SE)
      Kaders, Regie & Ondersteuning (sector SE)
      Advies & Ontwerp (sector SE)
      Strategie (sector SML)
      Advies (sector SML)
een andere plek in de organisatie krijgen zonder wijzigingen van hun functie. De randvoorwaarde dat de
teams in principe in stand blijven wordt hier gehonoreerd. Ook de stadsdeelcoördinatoren en
stadsdeelbeheerders worden vanuit hun bestaande teams volledig ingezet voor stadsdeelmanagement,
waarbij de ontwikkelopdracht voor adviespool en stadsdeelmanagement onverkort voor hun geldt.
Argumenten voor
Algemeen
Het inzicht is dat in Almelo het vertrouwen in en de daadkracht van organisatie en bestuur te laag zijn.
Dit vraagt om in de sturing van de organisatie niet de interne disciplines maar de stad en de wijken
centraal te stellen.
Per onderdeel van het voorgesteld besluit
2a. Programmasturing zorgt voor het behalen van concrete en voor inwoners voelbare resultaten en
gewenste effecten in de stad. Het betreft grote veranderingsvraagstukken die over de hele stad gaan.
Programmamanagers zijn de belichaming van deze verandering.
2b. Stadsdeelmanagement zorgt ervoor dat inwoners zelf bepalen in en zelf bijdragen aan hun eigen
wijk. Het behalen van resultaten in wijken vanuit de belevingswereld van de inwoner.
2c. De kosten voor de organisatieontwikkeling worden op deze manier in de hand gehouden.
2d. Dan hoeft het college van B&W niet meer zelf over deze uitvoeringsvragen te beslissen en kan de
organisatieontwikkeling voortvarend worden doorgezet.
2e. Dan worden de adviseurs meer aangezet om samen te werken vanuit de vragen in de stad en
minder alleen te werken vanuit hun eigen vakgebied. Dan zorgen we ervoor dat mensen breder taken
kunnen oppakken omdat de personele capaciteit ontbreekt om voor elke terrein een eigen deskundige
te hebben.
Pagina 6 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>2h. De teams die in principe ongemoeid blijven (vgl. BenW 1705640), krijgen op deze manier een
logische plek in de organisatie.
3. De adviesaanvraag aan de OR is een wettelijke plicht op grond van artikel 25 lid 1 letter e van de
Wet op de ondernemingsraden. Bovendien zorgt een constructief overleg met de OR voor draagvlak
binnen de organisatie.
Kanttekeningen
Algemeen
Organisatie, college, raad en stad zijn in één samenhangend systeem onlosmakelijk met elkaar
verbonden. Het veranderen van de organisatie zal geen effect hebben als college en raad niet parallel
veranderen.
Observatie is dat de verschillende organen binnen het ‘democratisch systeem’ te vaak iets negatiefs
vinden van ‘de ander’. Een ieder vindt zich ofwel beter ofwel minder dan de ander.
Verantwoordelijkheid nemen voor eigen gedrag is nog niet sterk ontwikkeld. ‘Vluchten’ in
systeemoplossingen past bij dit beeld. Perspectief op groei van vertrouwen en daadkracht ligt in het
verschiet wanneer medewerkers in de organisatie, collegeleden en raadsleden op gelijkwaardige basis
maximaal de democratische rol gunnen aan ‘de ander’ en vol verantwoordelijkheid nemen. Waar het
hier eigenlijk om gaat is het wederkerig versterken van ieders rol in het proces.
Voorts vraagt invoering van programmamanagement dat college en raad vanaf maart 2018
programmatisch gaan werken en de klassieke portefeuilleverdeling verlaten.
De vorming van de adviespool bevat mede opdracht tot reductie van het aantal adviseurs als onderdeel
van de bestaande bezuinigingsopgave van 25 fte’s op de beleidskern en het terugbrengen van uw
bestaande kwantitatieve verwachtingen op advies en beleidsontwikkeling. De eerste jaaropdracht voor
2018 wordt opgebouwd vanuit een 0-situatie: welke adviestaken dragen bij aan de bestuurlijke opgave,
wijzigingen wet- en regelgeving en initiatieven uit de samenleving. Voor de organisatorische wijzigingen
binnen de adviespool wordt nog een collegevoorstel en een adviesaanvraag voor de OR uitgewerkt.
Per onderdeel van het voorgesteld besluit
2c. Door te krimpen op management en adviesfuncties kunnen aansturing en (beschikbaarheid van)
expertise onder druk komen te staan. Daarom wordt juist in onderdeel 2d van het voorgesteld besluit
de gemeentesecretaris gemandateerd om in concrete situaties een afweging te maken. Het reduceren
van formatie op functies zonder personele bezetting is daarmee geen automatisme, maar een
weloverwogen besluit.
2e. De in te stellen adviespool is samengesteld uit vier teams. Het gevaar bestaat dat de adviespool op
deze manier te groot en onbestuurbaar wordt. Omdat de managers in positie blijven blijft een goede
aansturing geborgd. Door een opdrachtnemer adviespool te benoemen voor maximaal 3 jaar (onderdeel
2f) wordt bovendien de integraliteit van advisering bevorderd.
Alternatieven
Programma- en stadsdeelmanagement kan (ook) worden ingevoerd door een bestuurlijke opdracht op te
halen voor één of meerdere programma’s en wijken en door vervolgens ervaring op te doen zonder de
organisatie bij voorbaat aan te passen. Hier is niet voor gekozen omdat in een organisatiewijziging meer
dwingend een nieuwe omgeving wordt aangeboden ten einde nieuw gedrag uit te lokken.
Pagina 7 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Kosten, opbrengsten, dekking en preventief toezicht
Uitgangspunt is dat het verandertraject structureel budgettair neutraal is met een eenmalig frictiebudget
teneinde alle randvoorwaarden en effecten van het gehele veranderproces (dus de drie fases) af te
dekken waarbij tevens rekening is gehouden met onvoorziene aspecten die zich gedurende de
realisatiefase aandienen en onmisbaar zijn voor een succesrijke afronding. Dit betekent:
      dat de organisatieontwikkeling in principe randvoorwaardelijk is voor het realiseren van de drie
         hoofdopgaven,
      dat in het meest verstrekkende scenario rekening moet worden gehouden met een eenmalig
         financieel effect van € 4,5 miljoen verdeeld over de jaren 2017, 2018, 2019 en
      dat dit financiële effect vraagt om verwerking in zowel perspectiefnota als begroting.
In deze tweede fase zullen de structurele financiële (personele) verplichtingen niet groeien omdat de 8
nieuwe functies (programma- en stadsdeelmanagers, opdrachtnemer adviespool) worden gerealiseerd
uit bestaande formatie zonder personele bezetting.
Indien de gemeenteraad niet besluit tot het beschikbaar stellen van het frictiebudget kan de
organisatieontwikkeling redelijkerwijs niet worden voortgezet. Instemming van de provincie Overijssel
met de frictiekosten (in het kader van preventief toezicht) vormt een gelijksoortig risico.
Uitvoering
Per zomer 2017 is de start voorzien van 1 of meerdere programma- en stadsdeelmanager en van de
adviespool. Keuzes voor programma’s en wijken zijn aan het college en/of de gemeenteraad. Deze
worden voorbereid door de ontwikkelgroep organisatie in de aanloop naar de Begroting 2018. Per
januari 2018 zal programma en stadsdeelmanagement operationeel zijn.
Naast de wijzigingen op inhoud, werkwijzen en structuur werkt de ontwikkelgroep organisatie aan een
organisatie breed programma om te inspireren, te waarderen en te leren (houding, gedrag en
vaardigheden). Dit vanuit het inzicht dat de organisatieontwikkeling 2013 niet meer heeft betekent dan
aanpassing van de structuur. De gemeentesecretaris is hierin het boegbeeld met o.a. individuele en
groepsgesprekken.
Vooraf aan werving van programma- en stadsdeelmanagers zal de gemeentesecretaris een besluit
nemen over het laten vervallen van vacante formatie van management en adviseurs van gelijke
financiële omvang.
In verband met de opheffing van de sectoren en het aanstellen van adjunct-directeuren zullen
mandaatregister en organisatieverordening moeten worden aangepast ten behoeve van de hulpstructuur
(periode 1 juli 2017 tot 1 januari 2018). Per 1 januari 2018 is in een meer substantiële aanpassing van
organisatieverordening en mandaatregister voorzien.
Bijlagen
bijlage a: Hallo Stad!
bijlage b: principes van programmasturing
bijlage c: principes van stadsdeelmanagement
bijlage d: opgave van opdrachtnemer adviespool
Pagina 8 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Procesinformatie
Intern overleg
Dit collegevoorstel is opgesteld door de ontwikkelgroep organisatie. De leden van deze werkgroep zijn
geen vertegenwoordigers van hun team of sector; tegelijkertijd komen zij wel uit meerdere sectoren en
teams zodat verschillende inzichten geborgd kunnen worden.
Afstemming met portefeuillehouder
via regulier overleg gemeentesecretaris met burgemeester
GMT-advies
Dit voorstel is voor collegebehandeling ter kennisname gebracht van het GMT.
Communicatie over het besluit
reguliere persconferentie
Pagina 9 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>BIJLAGE A                 Hallo Stad!
Hallo Stad! is een organisatie breed ontwikkelprogramma op het gebied van houding, gedrag en
vaardigheden. Het beoogd effect hiervan is dat medewerkers:
• altijd werken voor resultaten en effecten in de stad,
• intensiever de interactie aangaan met de stad,
• samenwerken en samen verantwoordelijk zijn voor de resultaten: onze taak gaat verder dan onze
functie en
• de verantwoordelijkheid en ruimte pakken die nodig is omdat ze weten wat de bedoeling is.
Dit kan niet worden gerealiseerd door visies en notities te ontwikkelen; het gaat hier om doen vanuit
het besef dat:
 het over Almelo gaat, dat we kunnen rekenen op meer vertrouwen van onze inwoners,
 de opgaven en de mensen – in stad en de organisatie – centraal staan,
 we onze inwoners zien en horen en dat
 onze politiek bestuurlijke organisatie zich gehoord voelt en mag rekenen dat de juiste opdrachten
   uitgevoerd worden.
Hallo Stad! kent vier pijlers:
Principes zijn:
1. De medewerker is het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Het harkje is ondergeschikt aan de
   ontwikkeling van onze medewerkers.
2. Ontwikkeling naar de ‘nieuwe manier van werken’ is voor medewerkers niet vrijblijvend. De
   ontwikkeling is niet optioneel. Medewerkers worden erin begeleid en erop beoordeeld. Fouten maken
   mag.
3. Bij alle acties in dit programma hebben we de inwoner voor ogen. We geven vorm aan het
   samenspel met de stad vanuit onze verschillende rollen: stimuleren, dienstverlenen, samenwerken,
   handhaven, etc.
4. We ontwikkelen het programma met de methode opgaven gestuurd werken
5. Uitstraling van het programma is professioneel, inspirerend en geloofwaardig. Het programma krijgt
   een eigen gezicht. De stijl en hoe we het doen mag anders.
6. Bestuur en raad maken we onderdeel van de ontwikkeling. Ambtenaren, bestuur en raad zijn
   allemaal de gemeente Almelo.
Let wel:
1. Het ontwikkelprogramma vraagt om een lange adem. Na de start zal continue aanjagen nodig zijn
   om de energie erin te houden. Gedragsverandering kost jaren.
2. Cultuur gaat voor structuur. Neiging is om snel in structuren te denken, maar in dit programma is
   harde kant ondergeschikt aan de zachte kant.
Pagina 10 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>3. Er zijn bezuinigingen op de organisatie die we nog moeten invullen. Als het niet lukt om dit met
   natuurlijk verloop te realiseren ontstaat er druk op de organisatieontwikkeling die we voor ogen
   hebben.
Pagina 11 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>BIJLAGE B                principes van programmasturing
Voelbare effecten in de stad
Programmasturing gaat over het behalen van concrete en voor inwoners voelbare resultaten en
gewenste effecten in de stad (en dus niet over beleidsnota’s schrijven). Het betreft in eerste instantie
grotere veranderingsvraagstukken, die over de hele stad gaan en niet binnen wijken, binnen de
gemeentelijke uitvoeringsteams of door ‘de stad zelf’ kunnen worden opgelost. De raad bepaalt welke
doelen en veranderopdrachten moeten worden gerealiseerd en, dus, wat de programma’s zijn. Idealiter
vindt dit plaats in de coalitievorming. In de praktijk zal het college (ook) aan zet zijn programma’s voor
te stellen aan de raad. Realisatie van het effect betekent overdacht en einde van het programma. In
nieuwe beraden zal strategische programmasturing worden aangejaagd: dit gaat niet vanzelf.
Essentieel voor een programma is verbeelding; op de grens van het haalbare en verleidend. Een verhaal
dat je verder brengt dan het bestaande. Iets als: Almelo op eigen kracht Vijfhonderd additionele
huishoudens die zelf in hun bestaan kunnen voorzien, Van vier naar twee wielen Op de fiets binnen
Almelo nooit meer dan 15 minuten onderweg, en Bruisend hart Een binnenstad met een omzet van €
100 miljoen per jaar en 100.000 bezoekers per week (aantallen zijn voorbeelden). Niet ‘alles is een
programma’: het gaat om grote stedelijke vragen, waar er indicatief 3 tot 6 tegelijk van zijn.
Programmamanagement wil voorts het politiek bestuur zo min mogelijk belasten met operationele
thema’s en uitvoeringsvraagstukken door de grotere thema’s van de stad in samenhang centraal te
stellen.
Programmamanagers
Programmamanagers zijn de belichaming van deze verandering. Hij of zij zet de opdracht dusdanig
scherp op middelen, kennis, expertise en tijd/planning dat het bestuurlijke doel succesvol gerealiseerd
wordt. Programmamanagers borgen ook zelf dat het ambtelijke en bestuurlijke proces van
programmatisch werken wordt aangejaagd.
Financiële en personele bevoegdheden
nu belegd bij de programmamanager
(de rode bol in het figuur rechts).
Wanneer programmamanagement meer
vanzelfsprekend is geworden kunnen
deze bevoegdheden worden beperkt
omdat deze een beperking kunnen zijn
voor het lijnmanagament.
Taken (doen)
      Programmamanagers nemen één of twee meerjarige programma’s aan van het college en
         dragen er zorg voor dat de doelen worden gerealiseerd.
      Programmamanagers ontwikkelen een netwerk met externe partners voor zijn/haar programma’s
         (stakeholders) en organiseren contact met raad, college en organisatie.
      Programmamanagers adviseren het college op strategisch niveau (in strategisch beraden).
      Programmamanagers dragen het resultaat over en hebben daarom een tijdelijke functie.
Verantwoordelijkheden (moeten)
      Programmamanagers zijn functioneel leidinggevend over de inhoudelijk adviseurs en
         medewerkers, die (tijdelijk) onder zijn/haar directe verantwoordelijkheid één of meer
         programma’s realiseren.
      Programmamanagers leggen rechtstreeks verantwoordelijkheid af aan de gemeentesecretaris of
         plaatsvervangend/adjunct-directeur over koers, tactiek, financiën, personeel, communicatie,
         (juridische) rechtmatigheid en risico’s van zijn programma’s.
Pagina 12 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>        Programmamanagers zijn verantwoordelijk voor de jaarlijkse planning- en controlcyclus van hun
         programma.
        Programmamanagers moeten gebruik maken van stafadviseurs (financiën, personeel, juridisch,
         informatie – zoals nu binnen sector BO) binnen de organisatie en hebben geen eigen staf.
         Verplicht verweven.
Bevoegdheden (mogen)
      Programmamanagers bepalen met de stadsdeel-/lijnmanagers de inzet van de volledige
         capaciteit en kwaliteit van adviseurs (sociaal, fysiek, veiligheid en bestuurlijk). De adviespool
         fungeert als uitzendbureau en draagt zo bij aan het eindresultaat.
      Programmamanagers beschikken over een (tijdelijk) programmabudget om het programma te
         realiseren. Bronnen kunnen zowel eenmalige middelen (inkomende subsidies, projectgelden in
         de begroting) zijn als (tijdelijk) afgezonderde structurele middelen uit de uitvoering.
Pagina 13 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>BIJLAGE C                principes van stadsdeelmanagement
Belevingswereld
Stadsdeelmanagement gaat over inwoners, die zelf bepalen in en bijdragen aan hun eigen wijk. Het
behalen van resultaten in wijken vanuit de vraag en de belevingswereld van de inwoner. Door
stadsdeelmanagement mogen daarom verschillen tussen wijken ontstaan zowel in beeld als in het
niveau van vraagstelling en –beantwoording tussen bestuur/organisatie en inwoners. Het plaatsen van
bloembakken voor een verzorgingshuis. Gericht toezicht na vandalisme. Een veilige inrichting van de
straat tegelijk met het vervangen van het riool.
Bovenal gaat stadsdeelmanagement over het aansluiten op initiatieven van bewoners en organisaties
zelf. Dit vraagt loslaten en vertrouwen geven aan de burgers. Hierin schuilt een wederkerig leerproces
tussen gemeente en bewoner.
Vanuit de gemeente leveren we verschillende vormen van producten en diensten. Hierbij is sprake van
een verschil tussen fysiek en sociaal. Binnen fysiek gaat het veelal om infrastructuur. Binnen sociaal ligt
het accent op interventies. Denk bijvoorbeeld aan interventies gericht op het bevorderen van een
sociaal netwerk of een gedragsverandering. Het gaat hierbij niet om het perspectief van de wijk maar
om het in beweging krijgen van inwoners. Soms is het slim om hierbij doelgroepgericht te werk te gaan
en soms gebiedsgericht. Zo merken we bijvoorbeeld vanuit de wijkteams dat aansluiting zoeken bij
huisartsen goed werkt. De decentralisaties binnen het sociaal domein zijn vers. De transformatie van
werk en zorg is op gang gebracht met inzet van programmasturing. We nemen deze onderwerpen nu
niet mee in stadsdeelmanagement; ze behoren toe aan de sociale wijkteams in de lijnorganisatie.
Het ondersteunen en ontwikkelen van buurt- en wijkgemeenschappen door gezamenlijke
verantwoordelijkheid te organiseren voor vraagstukken in buurten en wijken behoort wel tot het domein
van stadsdeelmanagement. Behoudens een signaleringsfuncties strekt zich dit echter niet uit tot
interventies op het individuele niveau van buurtbewoners (zoals bij sociale wijkteams).
In en niet naast de organisatie
Er heeft de afgelopen jaren een groei plaatsgevonden in de samenwerking tussen lijnorganisatie en de
(bestaande) stadsdeelcoördinatie in het gezamenlijk oppakken van wijkvraagstukken. Door
stadsdeelmanagement nu niet naast maar in de organisatie te positioneren vindt de logische
doorontwikkeling hiervan plaats. Zij krijgt nu ook bevoegdheden in de jaaropdrachten aan de
lijnorganisatie waarbij tegelijk voor zowel stadsdeelmanagement als lijnorganisatie geldt dat zij op elkaar
zijn aangewezen.
Vier stadsdelen en per stadsdeel meerdere wijken
Er zijn vier stadsdeelmanagers, die elk beschikken over enkele wijkregisseurs. Deze regisseurs zijn in
eerste instantie de bestaande stadsdeelcoördinatoren en stadsdeelbeheerders (verschil tussen deze
functies blijft) en kunnen worden uitgebreid binnen de huidige gemeentelijke formatie. De
stadsdeelmanagers besteden alle werkzaamheden uit aan de lijnorganisatie (verplicht verweven). De
stadsdeelmanagers zijn schakelfunctionaris met programmamanagement en ontwikkelt
stadsdeelmanagement stapsgewijs als ontwikkelmodel.
Verdeling van Almelo in vier stadsdelen betekent een gemiddelde span per stadsdeelmanager van
18.000 inwoners. Dit is een overzichtelijke schaal in vergelijking tot bijvoorbeeld Enschede (32.000
inwoners per stadsdeel). Overigens kan de inzet van regisseurs per stadsdeel variëren met het aantal
vraagstukken. Met de indeling in vier stadsdelen wordt ook zichtbaar dat stadsdeelmanagement een
doorontwikkeling is van stadsdeelscoördinatie.
Wijkopgave
Een jaarlijkse wijkopgave komt tot stand op basis van doorleefd inzicht in de wijk. Elke wijkopgave
bevat voorts een feitelijk analyse van de staat van de wijk. In de vraagstukken geldt onderscheid in
kleine vragen, wijkinitiatieven, gemeentelijke projecten en open vraagstukken. In de wijkopgave ligt
vast op welke wijze financiering plaatsvindt.
Pagina 14 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>Wanneer er sprake is van meervoudige problematiek in een wijk vindt escalatie plaats naar
programmasturing; zoals nu in het Nieuwstraatkwartier.
Jaaropdrachten
Jaaropdrachten (in de lijn) als onderhoudsplannen en veiligheidsplannen worden vastgesteld door de
stadsdeelmanagers zodat het perspectief van inwoners leidend is. Als principe geldt dat 80% van de
middelen vastligt en 20% niet zodat kan worden ingespeeld op actuele vragen, waarmee de gemeente
vertrouwen kan winnen. De stadsdeelmanager kan ook schuiven met financiële middelen tussen de
jaaropdrachten.
In stadsdeelmanagement kan worden afgeweken van gemeentelijke beleidsregels en uitgangspunten
doch binnen de grenzen van wat juridisch mag. Dus: andere onderhoudsniveaus mogen, niet voldoen
aan verkeerswetgeving niet.
Projecten in wijken, waarbij interactie met bewoners een belangrijk element is, worden onder de
verantwoordelijkheid van stadsdeelmanagers uitgevoerd. Denk hierbij in het bijzonder aan
inrichtingsvraagstukken.
Ontwikkelprogramma
De stadsdeelmanagers, stadsdeelcoördinatoren en stadsdeelbeheerders stellen een eigen
ontwikkelprogramma dat zich richt op
      wijkanalyse en –ontwikkeling,
      interactiemethodes,
      netwerkvorming en
      persoonlijk competenties.
Stadsdeelmanagers
Taken (doen)
        Stadsdeelmanagers leggen de wijkopgaven voor aan het college en heeft daarna het mandaat
         om deze opgave uit te voeren en de doelen te realiseren.
        Stadsdeelmanagers adresseren (lokaliseren, diagnosticeren, regisseren) wijkontwikkelingen en
         sluiten hierbij op management- en directieniveau aan bij bijvoorbeeld woningcorporaties en
         politie
        Stadsdeelmanagers zijn opdrachtgever voor projecten in de wijken.
        Stadsdeelmanagers ontwikkelen een netwerk met externe partners en burgers in zijn/haar
         wijken (stakeholders) en organiseren contact met raad, college en organisatie. Ze realiseren zich
         dat zelf oplossen binnen de wijk gaat boven een vraag aan de gemeente.
Verantwoordelijkheden (moeten)
        Stadsdeelmanagers bepalen als opdrachtgever de jaaropdrachten (in de lijn) zoals
         onderhoudsplannen, vth-programma’s en veiligheidsplannen. De activiteiten uit deze
         jaaropdrachten worden in de lijnorganisatie uitgevoerd. Door meerjarige
         onderhoudsprogramma’s en planning van investeringsprojecten uit de lijnorganisatie kan tijdig
         worden geanticipeerd.
        Stadsdeelmanagers zijn verantwoordelijk voor de financiële rapportage van hun projecten en
         stadsdeelbudget.
        Stadsdeelmanagers moeten gebruik maken van stafadviseurs (financiën, personeel, juridisch,
         informatie – zoals nu binnen sector BO) binnen de organisatie en hebben geen eigen staf.
         Verplicht verweven.
Bevoegdheden (mogen)
        Stadsdeelmanagers beschikken over projectgelden en een beperkt (afgezonderd)
         stadsdeelbudget. In hoofdzaak gebruiken ze de jaaropdrachten aan de lijnorganisatie voor de
         realisatie van doelen.
Pagina 15 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>        Stadsdeelmanagers bepalen met de programma-/lijnmanagers de inzet van de volledige
         capaciteit en kwaliteit van adviseurs (sociaal, fysiek, veiligheid en bestuurlijk). De adviespool
         fungeert als uitzendbureau en draagt zo bij aan het eindresultaat.
Pagina 16 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>BIJLAGE D                 opgave van opdrachtnemer adviespool
Doorontwikkeling van de organisatieontwikkeling 2013
Als (voorziene) doorontwikkeling van de organisatieontwikkeling in 2013 wordt nu een integrale pool
van adviseurs gevormd, die recht kan doen aan de verwevenheid van vraagstukken in de stad. De
adviespool fungeert als uitzendbureau voor de rest van de organisatie met adviseurs, die inzetbaar zijn
op meerdere vakgebieden.
De opdrachtnemer adviespool heeft de volgende opgave.
Vernieuwen en veranderen
      De professionaliteit van de adviseurs verhogen op het gebied van adviesvaardigheid, flexibiliteit,
         externe oriëntatie, bestuurlijke sensitiviteit, netwerkvorming en opdracht gestuurd werken.
      Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap professionaliseren
      Nieuwe werkmethodes introduceren, waaronder minimaal programmatisch werken en werken
         vanuit de opgave, het vraagstuk, de analyse en het resultaat . Hij of zij kan hierbij steunen op
         de Methodenstudio (zie http://prodintranet.gemalm.intern/praktische-
         zaken/werkwijzenafspraken/Paginas/Default.aspx )
Opdrachtsturing en taakreductie
      De bestaande kwantitatieve verwachtingen van het college op advies en beleidsontwikkeling
         terugbrengen waarbij de gemeentesecretaris zich meer pregnant als ambtelijk opdrachtgever
         positioneert.
      Stadsdeelmanagers, programma- en lijnmanagers vragen om een jaaropdracht en deze
         voorleggen aan het college. Deze jaaropdracht bestaat uit deelopdrachten en een urenprognose
         per medewerker De eerste jaaropdracht voor 2018 wordt opgebouwd vanuit een 0-situatie in
         afwachting van een nieuw coalitieakkoord en vanuit een oriëntatie op effecten in de stad
         (nagaan wat werkt).
      Als vorm van nieuwe zakelijkheid een urenprognose verbinden aan alle opdrachten om grip te
         krijgen op de benodigde inzet om resultaten te realiseren en om waar mogelijk de productiviteit
         te verhogen.
      Het inzicht uit de jaaropdracht inzetten om te komen tot een taakreductie over meerdere jaren.
      Als ondergrens in de taakreductie hanteren dat er continuïteit is op implementatie van nieuwe
         wetgeving
Formatieplanning
      Naar aandeel van het aantal adviseurs (profiel HR21) van de adviespool in de totale organisatie
         zelfstandig de formatie van de adviespool reduceren als deel van de totale bezuinigingsopgave
         van 25 fte’s op de beleidskern.
      Een meerjarige formatieplanning opstellen die
         - onderscheid maakt tussen de vraag naar generalistische adviseurs, brede adviseurs
              (bijv.‘sociaal‘) en experts (bijv. ‘re-integratie‘),
         - anticipeert op uitstroom door pensionering en
         - voorziet in het aantrekken van nieuw talent.
      Een mobiliteitsplan inzetten (intern naar andere functies, detachering, outplacement e.d.)
         wanneer er onvoldoende taken zijn voor bestaande adviseurs of wanneer adviseurs niet (meer)
         voldoen aan de gevraagde (HR21-) competenties
      Minder teams binnen de adviespool vormen (nu nog vier) die aansluiten op de vragen van
         programmamanagement, stadsdeelmanagement en lijnmanagement (oriëntatie van teams
         Kaders, Regie & Ondersteuning en Strategie op sectoren is niet logisch meer)
      Experts binnen de adviespool op smalle vakgebieden overdragen aan de lijnorganisatie zodat
         deze functionarissen dichtbij de werkprocessen hun werk kunnen uitvoeren.
Pagina 17 van 17
BenW - 1705758
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>