<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Businessmodel
Beheer - Realisatie & Uitvoering




Interne Verzelfstandiging




 Geef ons de ruimte!
                                   VDB versie 3.3 – sept. 2017
                                   R. Ellenbroek
                                   P. Leferink
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>VOORWOORD .................................................................................................................................................. 4
       INLEIDING ................................................................................................................................................. 5
       VERZELFSTANDIGEN? WAAROM? ............................................................................................................. 7
       HET KADER VAN HET VERZELFSTANDIGD DIENSTEN BEDRIJF (VDB) .......................................................... 8
       3.1       GEMEENTE ALMELO ONTWIKKELT ZICH TOT EEN COMPACTE FACILITERENDE ORGANISATIE ........................................ 8
       3.2       VDB SLUIT AAN OP DE ORGANISATIEONTWIKKELING VAN ALMELO ....................................................................... 8
       3.3       MAATSCHAPPELIJK RENDEMENT ................................................................................................................. 10
       3.4       PARTIJEN VERBINDEN EN INZETTEN KRACHT ................................................................................................... 10
       3.5       HET VDB ORGANISEERT SAMENHANG IN DE UITVOERENDE TAKEN ..................................................................... 10
       MISSIE, VISIE EN STRATEGIE ................................................................................................................... 11
       4.1       ONZE MISSIE: HET VDB ZORGT VOOR UW LEEFOMGEVING............................................................................... 11
       4.2       ONZE VISIE ............................................................................................................................................. 11
       4.3       ONZE KERNWAARDEN ............................................................................................................................... 11
       4.4       RISICOBEHEERSING................................................................................................................................... 12
       ORGANISATIE VDB .................................................................................................................................. 13
       5.1       STRUCTUUR ............................................................................................................................................ 13
       5.2       MEDEWERKERS ....................................................................................................................................... 16
       5.3       CULTUUR ............................................................................................................................................... 18
       5.4       MIDDELEN ............................................................................................................................................. 18
       5.5       WERKPROCESSEN .................................................................................................................................... 19
       WAT LEVERT VDB DE GEMEENTE OP? ..................................................................................................... 20
       6.1       BESPARINGEN EN INVESTERINGEN ............................................................................................................... 20
       6.2       VOORKEURSVORM INTERNE VERZELFSTANDIGING ........................................................................................... 21
       6.3       SAMENVATTING ...................................................................................................................................... 23
BIJLAGE .......................................................................................................................................................... 24
       FRAMEWORK VERZELFSTANDIGING (VDB) – SOWECO – TWENTHE PLEIN/UWV .......................................... 25
       6.4 SOWECO INHOUSE SERVICE BIJ VDB ........................................................................................................... 26




                                                                                                                                                                          3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Voorwoord
Voor u ligt het verzelfstandigingsmodel voor de uitvoerende diensten en taken van de gemeente Almelo,
de uitwerking van een nieuw (uitvoerings)bedrijf: het Verzelfstandigd Diensten Bedrijf (afgekort; VDB).

Wij zijn door deze oriëntatie ervan overtuigd dat het mogelijk is om een dienstverlenend én levensvatbaar
bedrijf op te richten dat past in het beeld van een moderne, compacte en faciliterende gemeente, én dat
toegankelijk blijft voor de burgers. Een bedrijf dat goed is voor zowel de gemeente als voor de
betreffende medewerkers. We noemen het een bedrijf, omdat het aangestuurd en ervaren moet worden
als een bedrijf; er moeten resultaten behaald worden binnen de gestelde (financiële) kaders!

Door de verzelfstandiging zou het voor de hand liggend zijn om visie en strategisch beleid te vertalen in
beheerplannen die passen bij de Almelose situatie. Met Almelose medewerkers die precies weten wat
goed voor Almelo is en zich daarbij betrokken voelen. Zo blijft de kennis in Almelo en ten dienste van onze
stad.
Het gaat om een goede mix van adviseren, beheren en uitvoeren van wat nodig is om het bezit in stand te
houden én daarbij wat geleverd moet worden in het kader van programmasturing en wijksturing.
De verantwoordelijkheid voor de openbare ruimte ligt hiermee op één plek, zodat de gemeente kan
toetsen en toezien of de gevraagde prestaties daadwerkelijk geleverd worden. Hiervoor worden
vastgestelde toetsingscriteria opgesteld die ook onafhankelijk beoordeeld worden.

De oprichting van het VDB is een logische ontwikkelstap naar een professionele faciliterende (regie)
gemeente én beheer –en uitvoeringsbedrijf. Een hoogwaardig intern verzelfstandigd bedrijf dat plaats en
ruimte biedt aan een goed geëquipeerd team van professionals op het gebied van (integraal)beheer,
bedrijfsbureau, realisatie, uitvoering én samenwerkingspartner van Soweco (Werk Plein/UWV).
Een bedrijf dat los komt te staan van de bestedingscultuur en als ‘onderneming’ binnen de huidige
organisatiestructuur voldoende verbijzondert kan worden zodat het ook als een bedrijf kan functioneren.
Hiermee komt er een einde aan kruisingen of doublures tussen verschillende beleidsvelden en
begrotingsposten, of overschrijdingen zonder signalering (reductie op faalkosten)!

Eén goed gedefinieerde opgave en samenwerkings c.q. dienstverleningsmodel (DVO) tussen gemeente en
het VDB levert naast synergievoordelen, continuïteit op voor alle belanghebbenden (medewerkers en
mensen met afstand tot de arbeidsmarkt), en een duidelijke en afgebakende positie richting inwoners.

Het VDB wil zich bedrijfsmatig sterk positioneren voor buurt, wijk en stad. Met focus op wat er écht moet
gebeuren, op basis van een goede opdrachtafbakening. Dat geeft ons ruimte en kansen om ons
vakmanschap te borgen, te verbeteren, exploreren en onze slagkracht te vergroten. Bovendien wordt
toegevoegde waarde beter zichtbaar, waardoor onze stad er, conform opdracht, beter bij komt te liggen.

Alle betrokken medewerkers realiseren zich dat dit het momentum is om het roer om te gooien. Wij gaan
voor een sterke, dienstverlenende organisatie, waar verbinding en betrokkenheid voorop staat. Dat
vraagt om een zakelijke bedrijfsvoering, waarbij de mensen en de stad centraal staan.
Wij willen trots zijn op ons ‘eigen’ bedrijf, onze geleverde prestaties en wij willen daarvoor
verantwoordelijk zijn.
Vanuit deze gedachte zijn wij erin geslaagd om in zeer korte tijd de contouren voor onze nieuwe
organisatie te schetsen. Wij zijn ervan overtuigd dat wij het college van B&W en de raad een ultiem plan
voor verzelfstandiging voorleggen dat voor alle partijen voordelen biedt.
Daar zetten wij ons méér dan 100% voor in!

Go for it.

Projectteam verzelfstandiging




                                                                                                          4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>    Inleiding
Aanleiding
Gemeente Almelo heeft enkele jaren geleden ingezet op een regisserende gemeente met uitvoerende
taken op afstand. Op basis van die ingeslagen weg heeft het college van B&W in een eerder stadium
besloten dat het de beste optie is om de uitvoering van onderhoud openbare ruimte onder te brengen bij
Twente Milieu. Echter, de gemeenteraad heeft het college op 1 maart 2017 opdracht gegeven om interne
verzelfstandiging te onderzoeken als alternatief voor outsourcing.

Doel van de opdracht
Werk een voorstel uit voor een intern verzelfstandigde eigen dienst, die de openbare ruimte beheert en
tegelijkertijd mensen met afstand tot de arbeidsmarkt perspectief biedt, waarbij de gemeente de regie
behoudt.

Beoogde resultaat
Het beoogde resultaat van dit onderzoek is een concept businessmodel. Dit businessmodel beschrijft het
kader van de verzelfstandigde organisatie, de taken en ambities en de daarvoor benodigde middelen
(personeel, materieel, financieel). Daarnaast geeft het inzicht in de kansen, risico’s en financiële gevolgen
(effecten op de taakstellingen).

Verzelfstandigen is een middel en geen doel
Almelo wil een faciliterende gemeente zijn. Verzelfstandiging moet daaraan bijdragen en effectiever en
efficiënter uitvoering geven aan de gemeentelijke ambities. Verzelfstandigen is een middel en geen doel
op zich.
In het verzelfstandigingsonderzoek is daarom onderzocht welke organisatievariant het beste past bij de
ambities en behoeften van de gemeente, de gemeenteraad, inwoners, de gemeentelijke organisatie en
het personeel.

Kaders voor verzelfstandiging opgerekt
                                                                                                            Leerwerk-
De kaders van het VDB zijn ruimer dan de kaders van de outsourcing bij Twente                                  bedrijf
Milieu. De outsourcing bij Twente Milieu is afgebakend op ‘onderhoud openbare                Onderhoud            Beheer
ruimte’.                                                                                      openbare
                                                                                               ruimte
                                                                                                                 openbare
                                                                                                                  ruimte
De kaders voor het VDB zijn opgerekt tot onderhoud openbare ruimte,
                                                                                                             Ingenieurs-
leerwerkbedrijf, beheer openbare ruimte én het ingenieursbureau. Deze                                        bureau
                                                                                                opstallen
organisatievariant is het best passend bij de gemeentelijke ambities, en heeft de
hoogste toegevoegde waarde (kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid en kansen voor
                                                                                       Kader sourcing         Kader verzelf-
personeel). Zie ook de oplegnotitie in de bijlage.                                     Twente Milieu          standiging VDB

Keuze uit twee sporen                                                              Figuur 1: de verzelfstandiging
Verzelfstandiging van uitvoerende taken en diensten is een duidelijk andere        van het VBD heeft een ruimer
spoor op de outsourcing richting Twente Milieu. De sporen zijn niet gelijkwaardig, kader dan de outsourcing bij
maar kunnen wel degelijk worden vergeleken. Op basis van dit businessmodel en Twente Milieu.
een aanbieding van Twente Milieu wordt de gemeenteraad van Almelo in de
gelegenheid gesteld om een afweging te maken: outsourcen richting Twente Milieu of de (interne)
verzelfstandiging verder uitwerken.

Proces
Hoewel er bij voorliggend businessmodel geen sprake is van outsourcing, wordt wel dezelfde gefaseerde
aanpak uit de handreiking outsourcing gevolgd. Dit heeft als voordeel dat het proces gestructureerd en
voor alle betrokkenen transparant kan verlopen. Bovendien kan op de juiste momenten de nodige
bestuurlijke besluitvorming en medezeggenschap worden georganiseerd.
De handreiking onderscheidt vier fasen. Dit businessmodel omvat fase 1 en 2: het onderzoeken van de
haalbaarheid.




                                                                                                                         5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Schema 1. Fasering op basis van de handreiking sourcing.

Als wordt ingestemd met dit businessmodel, vindt vervolgens de uitwerkingsfase en implementatie
plaats, opdat de verzelfstandiging op een zo kort mogelijke termijn gerealiseerd kan worden.

Opgave en resultaat gericht werken
Dit businessmodel gaat uit van een opgave –en resultaat gerichte aanpak. Dankzij een projectmatige
uitwerking met een gestructureerde aanpak zijn de samenhang en volledigheid geborgd.
Het onderstaande figuur visualiseert het proces.


  Almelo: de stad en haar inwoners




                             De opgave




                           Het kader
                           De afbakening
                                    Missie
                                    Bestaanrecht

                                             Visie
                                             De ambities

                                                      Strategie
                                                      De aanpak

                                                                  De organisatie
                                                                  •   Structuur
                                                                  •   Cultuur
                                                                  •   Medewerkers
                                                                  •   Processen
                                                                  •   Middelen




Onderbouwd waar het kan, gefundeerde aannames waar nodig
Dit businessmodel dient als haalbaarheidsrapport. Het rapport is gebaseerd op grondige uitwerkingen en
calculaties. Daar waar dat op dit moment niet mogelijk is, zijn aannames gedaan op basis van een
professionele inschatting en met voldoende veiligheidsmarge.




                                                                                                         6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>    Verzelfstandigen? Waarom?
Naast de door de raad geformuleerde uitgangspunten en criteria voor mogelijke verzelfstandiging is het
van belang om vast te stellen Waarom wij willen verzelfstandigen.

De vitale openbare ruimte
De kracht van een vitale samenleving zit in de samenwerking tussen gemeente, professionals en
bewoner(s). De openbare ruimte is bij uitstek de dagelijkse verbinding tussen de gemeente en de
gemeenschap. Weten wat er speelt in het sociale domein en de openbare ruimte is voor nu en de
toekomst van belang voor een veilige leefomgeving, welzijnsvoorzieningen, gezondheid en zorg op maat
naar gezinnen en individuen.
De openbare ruimte slaat een brug tussen het nu en de vitale samenleving van morgen waarin iedereen
meetelt, participeert en verantwoordelijkheid draagt. Dat willen wij blijven doen met eigen mensen,
mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt of mensen binnen deze domeinen weer perspectief te
bieden door leer-werk trajecten.

Zekerheid bieden voor eigen medewerkers én mensen met afstand tot de arbeidsmarkt
Door intern te verzelfstandigen behouden de huidige medewerkers hun standplaats en hun rechtspositie
(CAO, ABP, etc.).
Wijksturing en het opzetten van een nieuwe samenwerkingsvorm met Soweco biedt nieuw perspectief
voor de doelgroepen, mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, langdurig werkelozen én mensen in hun
eindfase van een UWV uitkering (ter voorkoming van een uitkering).
Het nieuwe samenwerkingsmodel tussen VDB – Soweco – Werk Plein en UWV maakt onderdeel uit van dit
businessmodel.

Regie houden op het publieke belang
De instandhouding van de openbare ruimte is een gemeentelijke taak vanuit het publieke belang. Mist
goed geformuleerd, afgebakend en overwogen kan de gemeente de opgave in het kader van het publieke
belang onderbrengen in een verzelfstandigde organisatie. Door te verzelfstandigen, en niet te sourcen,
behoudt de gemeente de regie.

Efficiënter en effectiever worden, in hoog tempo
Het beheer en onderhoud van de openbare ruimte kan en moet efficiënter en effectiever georganiseerd
worden om (mede) de beoogde taakstellingen in te kunnen vullen. Dit vraagt om een flexibele, ontschotte
organisatie met een duidelijke focus en slagkracht. Wij achten dit alleen haalbaar in een verzelfstandiging,
op gezonde afstand van de gemeentelijke organisatie.




                                                                                                          7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>    Het kader van het Verzelfstandigd Diensten Bedrijf (VDB)
Verzelfstandiging van het VDB moet meerwaarde opleveren, voor een vitale openbare ruimte,
continuïteit voor medewerkers, mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt én op financieel vlak
(efficiënter en effectiever).
We zijn ervan overtuigd dat we die meerwaarde alleen kunnen realiseren met een heldere scheiding van
verantwoordelijkheden als basis voor een professionele samenwerking.
In dit hoofdstuk werken we daarom de contouren uit van de gemeentelijke organisatie en het VDB.


3.1 Gemeente Almelo ontwikkelt zich tot een compacte faciliterende organisatie
De gemeente Almelo gaat zich meer richten op programma- en wijksturing. Daarmee beoogt zij, vanuit
een helder en gedragen visie, de doelen en perspectieven voor de stad inzichtelijk te maken. Dit betekent
voor de inwoners van Almelo dat zichtbaar wordt hoe de stad zich ontwikkelt, zodat inwoners en
ondernemers daarop kunnen anticiperen.
Programma- en wijksturing reiken de kaders aan, waarbinnen VDB moet gaan functioneren. Binnen die
kaders werkt VDB, haalt VDB samen met de stad de beoogde doelen binnen de beschikbare financiële
middelen.


3.2 VDB sluit aan op de organisatieontwikkeling van Almelo
Onderstaande figuur illustreert de organisatieontwikkeling van gemeente Almelo. Daarin is al een
voorschot genomen op het ‘losweken’ van de uitvoerende taken en diensten.

                                                                                Gemeente
                                                                                secretaris
                                                                                                          Adjunct-
                                                                                                       directeuren (2)
                                                    Bedrijfsvoering

                                                Teams:
                                                Bestuurszaken                                        CCA
                                                Financiën CSVI
                                                HRM FM
                                                Informatisering &
                                                automatisering
                                                Informatie & Monitoring




          Uitvoering                                          Uitvoering                  Stadsdeel-        Programma-
                                     KCC                                                                                     Adviespool
         Samenleving                                            Fysiek                   management         management


                                                          Teams:
                                                          Vastgoed &
     Teams:                  Teams:
                                                          Exploitatie
     Werk                    Burgerzaken en                                                                              Teams:
                                                          Beheer Openbare
     - Reïntegratie          ontvangst                                                                                   Strategisch Advies
     - Participatie          Bedrijfsbureau
                                                          Ruimte                       Stad –en            Programma-
                                                                                                                         Kaders & Regie
     Shared Service Center   inwoners & zorg
                                                          Ingenieursbureau
                                                                                       wijksturing         sturing
                                                                                                                         Ondersteuning
                                                          Technische services
     Handhaving              Centrale registratie                                                                        Advies & Ontwerp
                                                          Groen Uitvoering &
     Zorg                    leefomgeving
                                                          materieel
                                                          Grondbank




In het onderstaande figuur is de knip met de organisatie Almelo doorgevoerd.
Het VDB gaat in dit businessmodel vanuit dat door de organisatieontwikkeling, programmamanagement
en wijksturing strategische doelen worden vastgesteld. Vanuit deze doelen kan een goede doorvertaling
gemaakt worden in onze opgaven voor de korte –en middellange termijn. Hierdoor is het mogelijk om een
tactische scheiding aan te brengen tussen visie, beleid en programmeren enerzijds, en beheren,
voorbereiding, engineering, uitvoering en realisatie anderzijds.




                                                                                                                                              8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>De gemeentelijke organisatie werkt dan vanuit een faciliterende variant, waarbij zij als opdrachtgever
(adviespool) focust op ‘waarom en wat er bereikt moet worden’, en VDB op ‘hoe dat gerealiseerd kan en
moet worden’.

Hierbij is het uitgangspunt een opdrachtkader (DVO) met daarbinnen de relatie tot de SW-opgave en
Soweco. Het VDB werkt op basis van afgebakende opdrachten en overeenkomsten. Dit draagt bij aan de
wederzijdse verhoging van effectiviteit tegen zo laag mogelijke kosten in de keten.




Wij stellen voor om hiervoor een dienstverleningsopdracht (DVO) vorm te geven, die tenminste dient te
bevatten:
      Strategische beleidskaders (groen, grijs, blauw, rood);
      Opdrachtafbakening voor alle uitvoerende (beleids)onderdelen;
      Heldere resultaatsafspraken (realistisch);
      Wijze van bewaking en monitoring;
      Passend binnen de geldende budgettaire kaders (bedrijfsmatig vormgegeven in zwarte cijfers).

Per twee jaar wordt de opdracht, inclusief de prijs en condities, opnieuw vastgelegd en opgenomen,
conform de DVO voor vier jaar (projecten + bestek + prijzen + SROI + etc.).
Omwille van optimale afstemming is aan te bevelen om vooraf duidelijke beleidskaders vast te stellen
(formulering van de opgave c.q. opdracht). De uitwerking van het strategische beleid kan als onderdeel
van de opdracht worden uitgezet bij het VDB.

Het VDB biedt dan een proces c.q. projectmatige uitwerking aan, waarmee de opdrachtgever zijn
effecten, resultaten en prestaties zo optimaal mogelijk kan realiseren. Een voorbeeld hiervan is het
verbreed gemeentelijk rioleringsplan. De gemeente stelt hierin het kader vast, de te realiseren
doelstellingen en deelt bijbehorende overwegingen. Het VDB kan dan, op basis van de aanwezige
(integrale) kennis, een gewogen en volledige uitwerking aanbieden. Zo borg je de kennis optimaal, zorg je




                                                                                                         9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>voor integraliteit, heb je zicht op de risico’s, en ontstaat er synergievoordeel. Op een soortgelijke wijze
kunnen andere beleidskaders door het VDB worden uitgewerkt.


3.3 Maatschappelijk rendement
Voor het inrichten van een toekomstbestendige openbare ruimte wordt steeds vaker de meerwaarde
gevonden in de verbinding van fysieke, sociale en economische doelen. Het inzetten van mensen met een
afstand tot de arbeidsmarkt is hiervan een goed voorbeeld. Door belangen samen te brengen, kunnen we
de integrale afweging maken van activiteiten die het meeste meerwaarde hebben voor inwoners en de
gemeente.


3.4 Partijen verbinden en inzetten kracht
In VDB komt onderhoud en beheer van de openbare ruimte samen met arbeidsontwikkeling (van mensen
met een afstand tot de arbeidsmarkt). VDB kent haar kracht in het organiseren van het werk. Voor de
ontwikkeling van mensen werkt zij actief samen met haar partners Soweco, Werk Plein en UWV.


3.5 Het VDB organiseert samenhang in de uitvoerende taken
Het nieuwe (intern) verzelfstandigde VDB ontwikkelt zich als een professioneel bedrijf, gericht op beheer,
onderhoud, instandhouding en verbetering van de openbare ruimte en opstallen. Bovendien biedt het
bedrijf een opstap aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.




Het nieuwe bedrijf verricht alle werkzaamheden om het beheer (grijs voor wegen, straten en pleinen,
blauw voor rioleringen en water, groen voor bomen, plantsoenen en parken) en alle daarmee gepaard
gaande werkzaamheden, zo goed mogelijk voor te bereiden en te (laten) realiseren.




                                                                                                              10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>    Missie, visie en strategie
Een duidelijke missie en visie is de basis voor een effectieve en efficiënte organisatie. In dit hoofdstuk
werken we het bestaansrecht, de ambities en de aanpak van het VDB uit in een missie, een visie en een
strategie. We eindigen het hoofdstuk met een beschrijving van de risico’s en bijbehorende
beheersingsmaatregelen.


4.1 Onze missie: Het VDB zorgt voor uw leefomgeving
We werken aan een leefomgeving waarin mensen zich goed voelen; een leefomgeving die functioneel,
veilig en schoon is. Werken en leren gaan bij ons hand in hand. We bieden mensen werk en begeleiding
op maat, als opstap naar een baan. Dat doen we door samen te werken met inwoners, partners en onze
opdrachtgever. Zo realiseren we blijvende meerwaarde voor onze stad.

Het VDB is een klantgerichte organisatie die werkt aan een schone, duurzame en veilige openbare ruimte.
We werken proactief samen met onze opdrachtgever (gemeente) en inwoners. Wij adviseren de
gemeente met advies- en ingenieursdiensten én maken werk van toekomstgerichte beheerprogramma’s.
We zijn complementair aan de stad en onze opdrachtgever. Samen werken we aan maatschappelijk
rendement met zo laag mogelijke kosten in de keten. We zien het leveren van toegevoegde waarde als de
basis van ons bestaansrecht.


4.2 Onze visie
Vanuit onze visie willen wij tot uitdrukking brengen hoe wij invullingen willen geven aan onze missie.
     Het VDB beheert en onderhoudt onze openbare ruimte en alle daarbinnen gelegen assets, als ware
      het haar eigendom. Dat doet het VDB overeenkomstig het vastgesteld opdrachtkader (DVO) en met
      de ruimte en vrijheid die de inwoners aangereikt krijgen vanuit wijksturing;
     Het VDB verzorgt de advisering en engineering van initiatieven en projecten;
     Samen met onze ketenpartners én inwoner draagt het VDB zorg voor een prachtige buitenruimte
      van Almelo;
     Het VDB is een klantgerichte organisatie die op een verantwoorde, integrale en duurzame wijze de
      openbare ruimte beheert en onderhoudt, in nauwe samenwerking met de gemeente en haar
      inwoners;
     Het VDB is ervoor diegene die ondersteuning nodig hebben op weg naar passend werk op de
      reguliere of de gesubsidieerde arbeidsmarkt;
     Door dit op een integrale en effectgestuurde wijze uit te voeren, levert dit de gemeente, volgens
      gemaakte resultaatafspraken, een kwaliteit op die hierbij (financieel) past. Dat kan leiden tot een
      gewenste kostenbesparing. Het VDB wordt hiermee een bedrijf waar gemeente, inwoners én onze
      medewerkers trots op kunnen zijn.


4.3 Onze kernwaarden
Bij de uitvoering van de missie en het realiseren van doelstellingen gelden de volgende kernwaarden voor
onze mensen en ons bedrijf:
      Betrokken (bij het bedrijf, bij onze mensen in onze organisatie, bij de straat, buurt en wijk)
      Klantgericht
      Duurzaam
      Resultaatgerichtheid

Onze waarden dragen bij aan het invullen van onze missie. De medewerkers van het VDB onderschrijven
deze waarden.




                                                                                                             11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>4.4 Risicobeheersing
In deze paragraaf beschrijven we op hoofdlijnen de potentiële risico’s en de in te zetten
beheersingsmaatregelen.

Financiële risico’s
Dit zijn risico’s waarbij er sprake is van een overschrijding van de gemeentelijke (vastgestelde) budgetten,
zonder dat daar dekking voor is. Het risico is, of er al dan niet maatregelen getroffen kunnen worden om
binnen het vastgestelde budget te blijven. We treffen hiertoe de volgende beheersingsmaatregelen:
       We werken in dit bedrijfsplan met een concreet uitgewerkt en
        realistisch perspectief en blijven dat doen. In de uitwerkingsfase                         Plan
        worden de financiële effecten van personeel en overhead                                 De te bereiken
        verder geconcretiseerd.                                                                 resultaten en
                                                                                                 het plan van
       Het VDB werkt op basis van afgebakende opdrachten en                                       aanpak
        overeenkomsten. Hierdoor worden opdrachtgever en
        opdrachtnemer gedwongen weloverwogen hun inzet te                           Act                            Do
        plannen en te plegen.                                                 bijstellen aanpak                Uitvoeren van
                                                                                   en/of te                      de aanpak
       We vergroten de betrokkenheid van medewerkers door de                      bereiken
                                                                                  resultaten
        verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen en
        ‘oorzaken en gevolgen’ inzichtelijk te maken.
                                                                                                  Check
       We richten een nieuw bedrijfsbureau in, werken als organisatie                           controleren
        planmatig en resultaatgericht, op basis van de PDCA-cyclus                              van uitvoering
                                                                                                en resultaten
        (plannen, uitvoeren, controleren, bijsturen en bijstellen). Voor
        deze functionarissen zullen nieuwe en zwaardere criteria
        gelden, met bijbehorende verantwoordelijkheden.
       We zijn transparant over onze kosten en zullen op basis van benchmarks aantonen hoe we
        presteren.

Kwalitatieve risico’s
Dit zijn risico’s waarbij sprake is van onderpresteren. De resultaten blijven achter bij de vastgestelde
opdrachten en ambities, en kunnen in het ergste geval leiden tot veiligheidsrisico’s en aansprakelijkheid.
Het risico is, of de organisatie in staat is met de beschikbaar gestelde middelen de beoogde resultaten te
bereiken. Voor een belangrijk deel zijn de beheersingsmaatregelen die gelden voor de financiële risico’s
hier ook van kracht.

Aanvullend nemen we de volgende maatregelen:
     Ontwikkelen van een strategisch meerjareninvesteringsperspectief. Hiermee kunnen gemeente en
      het VDB realistische ambities formuleren, in combinatie met het beschikbaar stellen van de
      daarvoor benodigde middelen.
     We monitoren regelmatig de kwaliteit en sturen tijdig bij.
     We innoveren (samen met de markt) zodat we onze risico’s blijvend minimaliseren.

Personele risico’s
Het ‘nieuwe’ bedrijf zal écht als bedrijf moeten gaan functioneren. Ondanks dat de CAO niet verandert,
noch de rechtspositie, zal de (aan)sturing én verantwoordelijkheid voor alle betrokkenen moeten
veranderen. Het zal anders moeten en ons personeel zal zich dat ook moeten realiseren en daarin moeten
ontwikkelen. Er zal nadrukkelijk gestuurd gaan worden op de ingezette transformatie met bijbehorende
doelstellingen en resultaten. In principe gaan alle betrokken medewerkers over in het VDB concept, tenzij
sprake zal zijn van doublures op functies. Hierdoor ontstaat vrijval en frictiekosten.

Samenwerkingsrisico’s
Betreft risico’s tussen partners, zoals Soweco (GR regeling), UWV die van toepassing kunnen zijn.




                                                                                                               12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>    Organisatie VDB
In hoofdstuk 4 hebben we aan de hand van de missie, visie en kernwaarden van het VDB omschreven wat
het VDB wil bereiken. In dit hoofdstuk werken we aan de hand van vijf bouwstenen uit hoe het VDB dit
gaat organiseren (structuur, cultuur, medewerkers, middelen en processen)


5.1 Structuur
Inzetten op zelforganisatie
Het VDB wil een organisatie opzetten volgens het Buurtzorgprincipe. We streven er niet naar ‘zoveel
mogelijk te produceren’, maar willen zorg leveren voor de openbare ruimte die aansluit op de specifieke
wensen van onze klant én de inwoners van Almelo. Echter, het moet wel passen binnen de gestelde
criteria en randvoorwaarden!
Organisaties gaan steeds meer klantgericht werken, en daarop kunnen zelfsturende teams heel goed
aansluiten. Maar zelfsturing is iets anders dan loslaten.
In de VDB organisatievorm gaat uit van een compacte sturing, zonder managementlagen. Vanuit het
bedrijfsbureau en businesscontrol worden de kaders gesteld en de prestaties geformuleerd én
gemonitord. Deze worden doorvertaald in een opgave, waarbij de teams zelf verantwoordelijk zijn voor
het inrichten en het resultaat van het werk.
We werken met teams die naar eigen inzicht de zorg voor de openbare ruimte zo goed mogelijk
afstemmen op de wensen van inwoners. Zij doen dit in nauw overleg met het sociale netwerk en waar
mogelijk met hulp (participatie) van het sociale netwerk. Binnen elk team worden de taken op natuurlijke
wijze verdeeld.

Zelfsturende teams kunnen alleen succesvol zijn als de tijd wordt genomen voor de invoering.
Het principe moet niet worden opgelegd als bezuinigingsmaatregel, dat zal uiteindelijk de resultante
moeten zijn!

De samenhangende beheer- en adviesdiensten kunnen vooraf gerichte input leveren over de levenscycli,
de samenhang vanuit gebieden en programma’s, én anticiperen op de vervangingsstrategie. Hier ligt ook
een aanzienlijk besparingspotentieel.
Door het in elkaar schuiven van processen ontstaat een platte organisatiestructuur waarin alle
krachtenvelden goed in elkaar grijpen en op elkaar afgestemd kunnen worden.

Een platte organisatie
Een platte organisatiestructuur duidt op een organisatie met
weinig tot geen managementlagen tussen werknemers en
directie. Bij een platte organisatie gaat het om eigen
verantwoordelijkheid, samen de puzzelstukjes zoeken, en
zorgen dat er een effectieve samenhang is tussen de
verschillende functies, verantwoordelijkheden, taken en
bevoegdheden.
Een platte organisatie is sterk aangewezen op de individuele
bijdrage van onze doelstellingen. Bij het VDB zijn er namelijk
geen managers die ‘het’ voor je doen! Geen ingewikkelde
structuren en afgebakende taken. Samen verantwoordelijk zijn
en verantwoordelijkheid nemen voor de realisatie van onze
bedrijfsdoelstellingen, prestaties en resultaat!.

Figuur: Organisatiestructuur VDB




                                                                                                       13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>Deze ontwikkeling zien we op steeds grotere schaal doorzetten. Grote ondernemingen
creëren business-units met een hoge mate van zelfstandigheid binnen centrale kaders
Voor dit onderdeel is de verantwoordelijke tevens meewerkend voorman. Alle teamleden zijn mede
verantwoordelijk voor de gemaakte afspraken.
Vanuit het businessprincipe wordt een bedrijfsbureau ingericht.
Het bedrijfsbureau vormt i.s.m. businesscontrol, het kloppend hart voor de sturing en resultaten van het
bedrijf. Zij dragen zorg en geven invulling aan de voorwaarden om de doelen en doelstellingen te
realiseren binnen de gestelde criteria en te monitoren, binnen de gestelde financiële kaders.
Tegelijk, maar selectiever dan voorheen, zal er in de volle breedte een stevige sturing en coördinatie
plaats vinden op .

Het bedrijfsbureau is een cruciale schakel tussen opdracht van de gemeente,
(beheer)programmering, technisch beheer, wijksturing, gewenste effecten,
efficiency en uitvoering. Hier vindt de vertaling plaats van waarom (why) er
iets moet gebeuren, in wat het moet opleveren (how).
Hoe en wat er moet gebeuren, leggen wij zo dicht mogelijk bij de uitvoerende
teams neer. Zo worden die teams verantwoordelijk voor wat er afgeleverd
wordt.

Integraal beheer (openbare ruimte en vastgoed) en het ingenieursbureau zijn de logische beheer- en
adviesdiensten voor de opgave. Vanuit het VDB staan zij borg voor een integraal gewogen en
toekomstbestendige beheer van onze assets in de openbare ruimte (ruimte en vastgoed). Waarbij het
ingenieursbureau de haalbaarheid (calculatie), voorbereiding en contractstukken (aanbesteding)
vormgeeft.
Daarnaast kunnen opdrachten vanuit de gemeente, vanuit programma- en wijksturing, evenals
aanvullende opdrachten voor studie, haalbaarheid en realisatie, zo integraal mogelijk afgestemd worden
op een toekomstbestendige openbare ruimte.

Van belang is dat het bedrijfsbureau, beheer en het ingenieursbureau als drie-eenheid optrekt, en blijft
sturen op resultaten en gewenste effecten.

Op gezonde afstand, binnen de gemeentelijke organisatie
In de door de raad geformuleerde uitgangspunten staat vermeld dat mogelijkheden voor interne
verzelfstandiging onderzocht moeten worden, waarbij de gemeente de regie houdt. De term interne
verzelfstandiging en het bijbehorende rechtsvorm worden in de praktijk op verschillende manieren
geïnterpreteerd en ingevuld. In beginsel zijn hier 6 verschijningsvormen in te onderscheiden waaruit men
een keuze zou kunnen maken. Om een goede afweging te kunnen maken, zijn de toe te passen
rechtsvormen geanalyseerd en gewogen. Aangezien bestuurlijke is vastgesteld om voorlopig geen nieuwe
entiteiten (externe verzelfstandigingsvormen) op te richten, heeft het onderzoek zich beperkt tot een
uitwerking van de interne verzelfstandiging.

De verschijningsvorm van een verzelfstandiging dient slechts in geringe mate leidend te zijn voor het
inrichtingsmodel van de nieuwe organisatie.


Synergie voordeel benutten
Door ingenieursbureau, beheer openbare ruimte en uitvoering samen te voegen in een bedrijf ontstaat
synergievoordeel. De lijnen worden korter, het aantal contractdocumenten wordt verminderd en er zijn
combinatiemogelijkheden tussen beheer en werkvoorbereiding die er door opdrachtgever-
opdrachtnemerschap in de gemeentelijke organisatie niet waren. Er is geen standaardmethode voor het
inschatten of vaststellen van synergie. Echter, vanuit de opdracht wordt geacht de taakstellingen in te
lossen, waardoor het verleidelijk kan zijn om de synergie te overschatten.




                                                                                                           14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>In dit businessmodel trachten wij een reële inschatting te maken van de synergie (voordelen uit
samenvoeging primaire processen, samenwerking, ondernemen, marktgericht inkopen, reductie op
faalkosten etc.).
We benutten deze synergiemogelijkheden door de organisatie efficiënter en effectiever in te richten.




Bovenstaand figuur illustreert waar de synergievoordelen van het VDB raakvlakken vertonen.


SW-medewerkers integreren in de uitvoeringsploegen
SW-medewerkers die nu in de Almelose openbare ruimte werken, willen we integreren in het VDB. Zo
maken we optimaal gebruik van de aanwezige kennis en middelen in de keten.
De sw-medewerkers werken in de uitvoeringsploegen samen met andere medewerkers. Dat integreren is
geen doel op zich, maar een middel om mensen optimaal in te zetten en te ontwikkelen.

Opstapteams continueren als zelfstandige ploeg(en)
Het VDB continueert het opstapteam waarin leermeesters mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt
door werk naar werk begeleiden. Dit functioneert goed als zelfstandige ploeg en dat willen we zo houden.
Nieuw wordt hierin dat we de samenwerking met Soweco intensiveren, zodat we beschikbare kennis,
kunde en potentie maximaal benutten.
In de opstapteams werken met name mensen die anders tussen wal en schip terechtkomen, waaronder
drop-outs, schoolverlaters, en langdurig arbeidsongeschikten en/ of werklozen. Zij passen in veel
verschillende hokjes, worden geen wijs meer uit alle regelingen, en dreigen daardoor gedemotiveerd en
zonder passend werk thuis te komen zitten, of in de criminaliteit terecht te komen. Dit is geen
doemdenken, maar de dagelijkse realiteit.
Ongeacht regels, subsidies en uitkeringen zijn deze mensen welkom in het opstapteam. Daar leren ze
structuur aan te brengen in de dag, op tijd te komen, afspraken na te komen, samen te werken en naar
een doel toe te werken. Opvangen, opvoeden en opleiden staan centraal.
De leermeesters zien dagelijks de effecten van hun aanpak. Ze zien hoe diploma’s behaald worden en
sollicitaties succesvol verlopen, alleen dankzij hun motivering. Er is geen winstoogmerk, en zodoende kan
het opstapteam zich volledig richten op het werk dat gedaan moet worden in relatie tot de mogelijkheden
van de medewerkers. De praktijk leert dat de kosten van het team in balans zijn met het werk dat zij
buiten realiseren. De maatschappelijke meerwaarde is dus pure winst.
Het leermeestertraject zal in samenwerking van Soweco wordten gecontinueerd, verder verbeterd en
waar mogelijk en wenselijk uitgebouwd. We zetten in op maximaal maatschappelijk rendement en zo laag
mogelijke kosten in de keten.




                                                                                                       15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>5.2 Medewerkers
Goed werkgeverschap; duurzame inzetbaarheid
Voor de medewerkers moet het uitgangspunt zijn dat ze ongemoeid de oversteek naar de
verzelfstandigde organisatie kunnen maken.
We leggen de verantwoordelijkheid laag in de organisatie en benutten de capaciteiten van onze
medewerkers. Medewerkers genieten vertrouwen en krijgen gelegenheid om zich te ontwikkelen. We
streven naar duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Hierdoor kunnen medewerkers nu en in de
toekomst een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat vervullen. Dat stelt ze ook in staat een
succesvolle overstap te maken naar een andere functie.
We zetten in op korte lijn, verlaging van het ziekteverzuim door ander verzuimbeleid, door enerzijds de
betrokkenheid en motivatie van medewerkers te vergroten en anderzijds medewerkers gericht te
begeleiden bij (voorkomen van) verzuim. Het ziekteverzuim ligt nu gemiddeld op 5,3% met uitschieters
naar 8%. Het ziekteverzuim in vergelijkbare werkvelden in de markt ligt op 3-4 %.

Investeren in kwaliteit sleutelposities
Vanuit bedrijfsoptiek geldt als harde voorwaarde dat er een slagvaardig, efficiënt en effectief bedrijf
ingericht moet worden. De nieuwe in te richten organisatie moet de uitdaging waarmaken en daarvoor
beschikken over de juiste capaciteiten (kennis, kunde en competenties). De sleutel tot succes zal zijn dat
er een collectief besef ontwikkelt wordt over de opgave, prestatie en bijbehorend (financieel) resultaat.
Iedereen in VDB dient daaraan bij te dragen. Het nieuw in te richten bedrijfsbureau en businesscontrol
moet de motor zijn om zelfsturende teams te kunnen laten excelleren. Hierop zal strak gestuurd gaan
worden.

Plaatsing medewerkers
Bij de plaatsing van medewerkers geldt het principe mens-volgt-werk. Dat geldt in de volle breedte van de
nieuw in te richten organisatie. Voor nieuwe functie of taakvelden zal een profiel worden opgesteld,
voorgelegd en na instemming van de OR worden vastgesteld. Indien zich vacatures voordoen, worden
deze vacatures binnen de gemeente uitgezet en zonder succesvolle invulling vervolgens ook extern.

Sociaal werkgeverschap
VDB heeft in samenwerking met Soweco een framework
opgezet om een duurzame invulling te verzorgen om
mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het
werk te houden en waar mogelijk laten uitstromen. Het
framework voorziet in nieuwe mogelijkheden die de omvang van de gewenste inzet voor nu en in de
toekomst moet borgen. Verder biedt het nieuwe mogelijkheden om laatst gefaseerde WW-ers vroegtijdig
op te nemen met als doel het voorkomen van nieuwe bijstandsuitkeringen (Werk Plein/UWV).
Het framework werkt tegelijkertijd ook bedrijfsmatig. Dit betekent dat kosten en baten zorgvuldig worden
afgewogen en in balans moeten zijn. Een voorbeeld hiervan is het inlenen van SW-medewerkers naar
loonwaarde. Daar waar de kosten de baten overstijgen, zullen subsidiemogelijkheden worden benut. Het
uitgangspunt hierbij is dat tekorten in het fysieke domein niet ten koste mogen gaan van het sociale
domein en andersom.

SW-medewerkers inlenen op loonwaarde
SW-medewerkers die nu in de Almelose openbare ruimte werken worden geïntegreerd in het VDB. We
geven er de voorkeur aan medewerkers in te lenen van Soweco. VDB leent de medewerkers in op basis
loonwaarde1 en stuurt de SW-medewerkers aan. Soweco verzorgt de sociaal-maatschappelijke
begeleiding. Door in te lenen op loonwaarde sluiten we aan bij het uitgangspunt van het college dat
tekorten in het fysieke domein niet ten koste gaan van het sociale domein of andersom.




1
 De loonwaarde is de waarde die de arbeidsprestatie van een medewerker vertegenwoordigt in het werk
dat hij/zij uitvoert


                                                                                                         16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>Bestaande medewerkers behouden hun rechtspositie
Voor het huidige, ambtelijk personeel (130 fte) geldt als uitgangspunt dat de rechtspositie van de
medewerkers (cao, ABP, etc.) niet verandert.

Nieuwe medewerkers stromen in een andere CAO?
Om de (gewenste) nieuwe instroom van medewerkers beter te laten aansluiten op behoefte en
ontwikkeling (bv. SROI, SW, UWV etc.) of marktconformiteit, zal in samenwerking met Soweco onderzocht
moeten worden of er een instroommogelijkheid bestaat onder een andere CAO. Dat kan op termijn zeer
positieve effecten hebben op de dienstverlening en de personele ontwikkeling.

Productiviteit medewerkers verhogen
In het algemeen neemt de productiviteit toe door medewerkers uit te dagen op waar ze goed in zijn. Door
ze ruimte te geven, passend bij het doel van hun team en/of organisaties. Door te zorgen dat ze zich
‘eigenaar’ voelen van een project of probleem, maar ook met voorbeeldgedrag van leidinggevenden en
het geven van feedback.
Het VDB streeft naar het creëren van mogelijkheden en omstandigheden voor zijn mensen om het beste
uit zichzelf te halen.

Onze productiviteit van teams kan verbeteren door het in drie fasen aan te pakken:
Fase 1: Zorgen voor de juiste condities om productiever te kunnen worden;
      ambitie scherpstellen;
      doelen stellen;
      ruimte en vertrouwen geven;
      kaders stellen;
      weten, willen, kunnen (onderling inzicht in kwaliteiten personeel);
      betrokkenheid.

Fase 2: Acties om de productiviteit te verhogen zoals;
      processen optimaliseren (Lean);
      systemen verbeteren (ICT, in the cloud, projectplanning etc.);
      organisatiestructuur waar nodig bijstellen;
      mensen trainen en begeleiden;
      ideeën genereren en realiseren;
      innoveren, experimenten;
      leren, fouten maken mag;
      succes boeken en succes vieren, meten;
      resultaten inzichtelijk maken, bijstellen;
      coachen, begeleiden.

Fase 3: Kaders verruimen waardoor medewerkers meer vrijheden krijgen en nog meer loslaten, zodat het
vertrouwen en de betrokkenheid verder toenemen en daarmee een nieuwe impuls aan onderdeel twee
geven. Dit is een continu proces.

Door de productiviteit van medewerkers te verhogen, hoeft minder te worden ingehuurd en hoeven
vacatures niet te worden ingevuld. Dit zal leiden tot een besparing op kosten. Dit besparingspotentieel is
niet op alle onderdelen scherp te becijferen. Onderhoud van groen is hierop een uitzondering. Uit een
calculatie blijkt dat de verhoging van de productiviteit kan leiden tot een besparing van circa € 300.000.
Dit is een besparing van circa 10%. Voor BOR, IB en Opstallen houden we het besparingspotentieel voor
wat betreft verhoging productiviteit op 5%. De verlaging van het ziekteverzuim zal integraal bijdragen aan
de verhoging van de productiviteit.




                                                                                                        17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>5.3 Cultuur
Anders denken, anders doen!
Verzelfstandigen is geen doel, het is een middel. Met de verzelfstandiging
beogen we een verandering. Deze verandering kunnen we alleen
realiseren als we ons (organisatie en medewerkers) ook anders gaan
gedragen. We geloven niet in het veranderen van de cultuur op basis van
analyses, plannen maken en ingewikkeld doen. We weten dat het anders
moet, we weten dat het anders kan en gaan samen aan de slag om die
veranderingen te realiseren.

Aspecten waar we aan gaan werken zijn:
     Klant- en resultaatgericht werken (van buiten naar binnen);
     Samenwerken en samenhang;
     Zakelijk en bedrijfsmatig;
     Eigenaarschap en verantwoordelijkheid;
     Proactief en verantwoordelijk.


5.4 Middelen
Huisvesten op toegevoegde waarde
Bij de overwegingen over onze huisvesting focussen we op de toegevoegde waarde voor de organisatie of
voor Almelo. Het is op dit moment, in dit korte tijdsbestek, niet wenselijk de huisvesting van het VDB
concreet uit te werken. De eventuele keuzes moeten worden afgewogen in het bredere perspectief en
kan niet los worden gezien van achterblijvende organisatie. Wel is het van belang om bij een
verzelfstandiging afstand aan te brengen tussen concern en VBD.

Doelmatige inzet van materieel en gereedschap
We gaan doelmatig om met ons materieel en gereedschap. We vervangen materieel als dat technisch
noodzakelijk is, of als vervangen goedkoper is dan behouden. Medewerkers worden goed toegerust: ze
hebben de beschikking over goed en geschikt materieel en gereedschappen en bij mankementen worden
reparaties of vervangend materieel snel geregeld. In de nieuwe organisatie kan door doelmatiger beheer
van materieel naar verwachting een besparing worden gerealiseerd. Dit is gebaseerd op een vermindering
van materieel en gereedschappen en een verlenging (kan ook langer dan 8 jaar bedragen/functioneel) van
de afschrijving.

ICT, telefonie en overige technologische hulpmiddelen behouden en verbeteren
Wij gaan er vanuit dat het VDB na verzelfstandiging over dezelfde ICT, telefonie en overige technologische
hulpmiddelen zal beschikken als in de huidige situatie. Daarnaast zullen we investeren in de
bedrijfsvoering om efficiency en effectiviteit van het VDB te verhogen.

Ondersteunende taken sober inrichten; verminderen overhead
Binnen het VDB worden de ondersteunende taken sober ingericht. We streven ernaar de overhead in de
organisatie laag te houden. Dit betekent dat we op dit aspect afwijken van het mens-volgt-werkprincipe
en dat hierover specifieke afspraken gemaakt moeten worden. Dit levert eerst tijdelijk frictiekosten op,
maar zal uiteindelijk leiden tot besparingen. In de financiële gevolgen is een aanname gedaan voor zowel
de verlaging van de overhead als daaruit volgende frictiekosten.

Slim inkopen
Binnen het bedrijfsbureau zal ook een inkoper worden aangesteld, die zich specifiek zal richten op inkoop
en contractmanagement. Ervaringen in het bedrijfsleven tonen aan dat dergelijk investeringen zichzelf in
ruime mate terugverdienen (gemiddeld 5x de salariskosten). We ramen de besparingen op inkoop
defensief en gaan uit van een besparing van 0,5%




                                                                                                       18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>5.5 Werkprocessen
De werkprocessen binnen het VDB worden afgestemd en vormgegeven rondom de nader te definiëren
opdracht (DVO) van de gemeente Almelo. De werkprocessen worden bepaald op basis van de
ontwikkeling van de diverse rollen.

Eigenaar = Gemeente
     Stelt doelen en bepaalt beleid;
     Op meerdere thema’s: fysieke leefomgeving, sociaal domein, huisvesting, aanbestedingen, etc..

Adviseur en Beheerder = VDB
     Vertaalt beleidsdoelen naar gewenste programmering, resultaten en effecten én uitvoering;
     Is huisadviseur bij projectinitiatieven en (toekomst)studies;
     Begeleidt technische inkoop en aanbestedingen voor gemeente;
     Stelt in opdracht strategisch meerjareninvesteringsperspectief op (S-MIP), zodat gemeente inzage
      krijgt in vervangingsinvesteringen (beheren = vooruitzien);
     Heeft vakkennis in eigen beheer of aangevuld met extern;
     Stemt af met advies, programma en uitvoering af;
     Zet technologieën in: beheerinstrumentarium (nu vaak versnipperd).

Uitvoerder = VDB
     Ogen en oren, partner van gemeente;
     Resultaat -, kwaliteit- en effect gestuurd;
     Op bedrijfsmatige wijze.




                                                                                                      19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>    Wat levert VDB de gemeente op?
Het VDB heeft in dit businessplan een modulaire opbouw. Hiervoor is bewust gekozen vanwege de
ingezette organisatieontwikkeling én de logische scheiding tussen strategische beleidsontwikkeling en
realisatie. Alle modulaire eenheden liggen in elkaars verlengde, waardoor er sprake is van optimale
synergie, en dus zicht in realistisch perspectief op besparing.
In dit hoofdstuk starten we een weergave van de besparingsmogelijkheden en benodigde investeringen.
Vervolgens geven we inzicht in de besparingsmogelijkheden per variant. Het hoofdstuk eindigt met een
samenvatting.


6.1 Besparingen en investeringen
In de financiële onderbouwing is rekening gehouden met het bescheiden doorrekenen van
productiviteitswinst, hetgeen een besparing oplevert en reductie op de direct aanwijsbare overhead.
Door het adequate scheiding tussen het formuleren en definiëren van opgave met bijbehorende criteria
en middelen, versus het beheer, advies, uitvoering en realisatie daarvan kan ook een reductie op de VAT-
kosten worden ingeboekt. Deze reductie treedt pas op naar doorvoering en implementatie van zowel de
organisatieontwikkeling in het kader van programmasturing als ook de inrichting van de interne
verzelfstandiging van beheer -, advies –en uitvoerende taken.
Besparingen komen voort uit verbeteringen. Verbeteringen vragen investeringen (in tijd en geld). Die
verbetering kunnen al voor de start van VDB worden opgestart, maar zullen in de meeste gevallen
geleidelijk zijn beslag krijgen. Dit betekent dat de besparingen jaarlijks toenemen en naar verwachting in 4
jaar volledig gerealiseerd kunnen worden.

Eenmalige boekwinst overwaarde materieel (€ 800.000)
Ons huidige materieel is in het kader van de sourcing nader bekeken en getaxeerd. Het materieelpark
vertegenwoordigt een boekwaarde van € 1.3 miljoen terwijl de marktwaarde is getaxeerd op € 2.1
miljoen (taxatie prijspeil 2016). Daardoor is sprake van een éénmalige boekwinst van € 800.000. Deze
boekwinst staat los van de verzelfstandiging en kan hoe dan ook worden geeffectueerd.

Verhogen productiviteit medewerkers uitvoering (€ 300.000)
Onderhoud van gazons en plantsoenen omvat ongeveer 40% van het totale werk. Uit een berekening van
dit onderhoud op basis van landelijke normen blijkt dat er € 300.000 bespaard kan worden als de
beschikbare menskracht optimaal wordt benut. Verhoging van productiviteit kost tijd. De besparing wordt
gerealiseerd door vacatures (die ontstaan door uitstroom) niet in te vullen en minder derden in te huren.

Synergie BOR-IB-Opstallen-Uitvoering (€ 120.000)
Binnen de diverse teams zitten overlappende werkzaamheden welke door samenwerking efficiënter
ingevuld kunnen worden. Project- en besteksvoorbereiding en vertaling van beleid naar beheer naar
uitvoering kan slagvaardiger. Deze synergievoordelen zullen resulteren in een besparing van € 120.000 Dit
zal ingevuld worden door inleveren van bestaande vacatureruimte en vermindering inzet derden.

SW-medewerkers inlenen op loonwaarde (€ 50.000)
SW-medewerkers die nu in de Almelose openbare ruimte
werken worden geïntegreerd in het VDB. We geven er de
voorkeur aan medewerkers in te lenen van Soweco. VDB
leent de medewerkers in op basis loonwaarde en stuurt de SW-medewerkers aan. Soweco verzorgt de
arbeidsontwikkeling. Door in te lenen zou in theorie tot €155.000 euro bespaard kunnen worden. Zover
gaan we nu niet. Vooralsnog gaan we er vanuit dat de bestaande taakstelling van € 50.0002 wordt
ingevuld door in te lenen op loonwaarde. In samenwerking met Soweco zal worden onderzocht of hogere
besparingen mogelijk zijn. Uitgangspunt is echter dat dit niet ten koste mag gaan van inzet en
ontwikkeling van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt.

2Effect kan zijn dat een deel van deze taakstelling via de GR verdeling als nog door gemeente genomen moet gaan worden.
Zijn deels communicerende vaten.


                                                                                                                    20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>Tijdelijke functies vervallen (€ 110.000)
Bij de reorganisatie 2013 zijn tijdelijke functie(s) ingesteld en bedoeld om de sourcingsopgave vorm te
geven. Met de effectuering van de verzelfstandiging c.q. sourcing komen deze te vervallen.

Materieel en gereedschappen afstoten onbenut materieel (€ 90.000)
Door effectievere inzet van materieel kan er materieel afgestoten worden. Er is met een scherpe blik een
eerste analyse gemaakt van mogelijk af te stoten materieel. 10% van het materieel kan worden
afgestoten.

Materieel en gereedschappen verlengen afschrijvingstermijn (€ 60.000)
Materieel wordt in de huidige situatie vervangen voordat de technische levensduur bereikt is en er wordt
niet gerekend met een restwaarde. Door de financiële afschrijvingstermijn te koppelen aan de technische
levensduur van materieel en/of de restwaarde terug te laten vloeien, kan er vanaf 2019 een besparing
van € 60.000 per jaar gerealiseerd worden, los van de boekwinst en de financiële consequentie van het
ophogen van de boekwaarde.

Slim inkopen (€ 60.000)
De ervaring leert dat er kan worden bespaard door slimmer in te kopen. Enkele medewerkers hebben
hierin de laatste jaren al ervaring opgedaan. Door deze aanpak over de volle breedte in te zetten wordt
besparing van minimaal 0,5% op de totale inkoop te realiseren. Het totale inkoopvolume van de te
verzelfstandigen disciplines bedraagt € 9,3 mln. Dit levert vanaf 2021 een besparing op van € 60.000.

Reductie VAT Kosten (€ 250.000)
De VAT-kosten (Voorbereiding – Administratie en Toezicht kosten) van onze organisatie liggen ruim boven
de ‘normale’ bandbreedte van projecten. Door het inrichten van programmasturing, project –en
tijdsregistratie, verantwoording en monitoring kan hierop een besparing worden behaald van minimaal €
250.000. Deze besparing wordt geeffectueerd door minder externe inzet in te huren én
beleidsextensivering.

Investering bedrijfsvoering en bedrijfsapparaat
Om de verbeteringen in de bedrijfsvoering door te voeren zijn effectieve sturing en sturingsinstrumenten
zoals tijdregistratie en projectplanning noodzakelijk. Aanschaf en inrichting van systemen en andere
hulpmiddelen en het opleiden van mensen kost geld. We reserveren eenmalig € 150.000 voor jaar één, €
100.000 voor jaar twee en € 50.000 voor het derde jaar en structureel €100.000 per jaar.


6.2 Voorkeursvorm interne verzelfstandiging
Nadat is vastgesteld dat er een bestuurlijke afspraak ligt om niet (meer) extern te verzelfstandigen, zijn in
deze onderzoek –en oriëntatiefase 4 varianten interne verzelfstandiging onderzocht.

Variant Verzelfstandigen Uitvoering
De voordelen voor een verzelfstandiging van alleen de Uitvoerende eenheden zijn relatief beperkt. Zeker
vanuit het oogpunt interne verzelfstandiging. De verantwoordelijkheid voor de programmering en een
wijkgerichte aanpak dient als opdracht omschreven en getoetst te worden, alvorens er een goed
geformuleerde werkopdracht uitgezet kan worden.
Beheer openbare ruimte zal op basis van beleidsmatige toetsing, begroting en budgetten, vaststellen wat
het uitvoeringsprogramma moet gaan worden. Groen Uitvoering kan dat door vertalen in zelfsturende
wijkteams, maar dat zal slechts marginaal voordeel opleveren, zeker als het huidige sturingsprincipe niet
wordt aangepakt.
In de afgelopen jaren is gebleken dat er onvoldoende tot geen sturing heeft plaats gevonden op prestaties
en resultaat. Dat heeft in de afgelopen jaren geleid tot een forse overschrijding van de begrote posten.
Met het inrichten van (zelfsturende) wijkteams verandert er mogelijk wel wat in de onderlinge opgave,
maar zal er nauwelijks meer gestuurd worden op de gewenste prestatie en resultaat. Het zal in een vrijwel
ongewijzigde constellatie al lastige genoeg zijn om de ongewenste overschrijdingen te voorkomen.




                                                                                                           21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>Geconcludeerd kan worden dat deze variant de door de raad gestelde doelstellingen niet realistisch zijn.
Deze variant is het best vergelijkbaar met spoor sourcing Twente Milieu, met dien verstande dat ‘slechts’
het uitvoerende personeel overgaat naar een functionerend en ingericht bedrijf. Voordelen van synergie,
inkoop, efficiency kunnen niet meer benut worden door de achterblijvende organisatie. Het risico op
overschrijdingen blijft bij de gemeente liggen.

Variant Uitvoering + Beheer Openbare Ruimte)
Deze biedt een beter perspectief, maar is niet effectief en conflicterend in rol –en taakscheiding. Het lijkt
logisch om de uitvoering én beheer openbare ruimte samen verantwoordelijk te maken voor de
programmering, voorbereiding en uitvoering van beheertaken.
Hierdoor zou een logische scheiding ontstaan tussen strategisch beleidsformulering vanuit de gemeente
en de verzelfstandiging van deze taken. Echter, Beheer Openbare Ruimte is één van de grootste
opdrachtverstrekkers aan het ingenieursbureau (AD wordt KD). In coproductie wordt de programmering
doorgerekend, projecten voorbereid, aanbestedingen verzorgd en voert met direct en toezicht op
projecten. Verder zal deze variant last blijven houden van wisselende beleidsinvloeden, hetgeen leidt tot
hoge VAT kosten, welke momenteel al extreem hoog zijn. Hierdoor kan geconcludeerd worden dat deze
variant een onlogisch en mogelijk onwerkbaar construct oplevert en te weinig voordeel.


Voorkeursvariant: Uitvoering + Beheer Openbare Ruimte + Ingenieursbureau)
Deze variant heeft voldoende kritische massa om voordeel, synergie en kostenbesparing uit te behalen.
Hier is al een brede expertise aanwezig op gebied van advies, voorbereiding en realisatie. Door het
toevoegen van het nieuwe bedrijfsvoering principe kan er veel beter gestuurd worden op input en
outcome.
Verder geeft deze geclusterde variant een verantwoorde (strategisch) scheiding tussen strategisch
beleidsontwikkeling versus advies, beheer, realisatie en uitvoering (Uitvoeringsgerichte taken).
Deze variant sluit derhalve uitstekend aan op de ingezette organisatieontwikkeling. In deze geclusterde
variant neemt het aantal raakvlakken toe en daarmee ook de onderliggende formatie binnen de
gemeentelijke organisatie. Door de schaalgrootte ontstaat en grotere effectiviteit om een autonome
organisatie voor de advies-, beheer- en uitvoerende taken op te richten, die voldoende consistente
voordelen biedt.

Deze variant in cijfers
Effecten Variant 3                                        2018            2019          2020          2021
Personeel
Verhogen productiviteit medewerkers uitvoering        €         -     €   100.000   €   200.000   €   300.000
Synergie BOR-IB-Uitvoering                            €         -     €    20.000   €    40.000   €    60.000
SW-medewerkers inlenen op loonwaarde                  €         -     €    17.000   €    33.000   €    50.000
Opheffen tijd. Functie hoofd uitvoering               €     110.000   €   110.000   €   110.000   €   110.000
Materieel en gereedschappen
Afstoten onderbenut materieel                         €          -    €    30.000 €      60.000 €      90.000
Verlengen afschrijvingstermijn materieel              €          -    €    20.000 €      40.000 €      60.000
Inkoop
Slim inkopen                                          €          -    €    20.000 €      40.000 €      60.000
Reductie VAT Kosten
Van uren naar €)                                                      €   110.000 €     180.000 €     250.000
Investeringen
Investering bedrijfsvoering                           €    -100.000 €      -75.000 €     -50.000 €         -
Inrichten nieuw bedrijfsapparaat                      €    -100.000 €     -100.000 €    -100.000 €    -100.000
Totaal:                                               €     -90.000 €      252.000 €     553.000 €     880.000




                                                                                                             22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>6.3 Samenvatting
Samenvattend stellen wij dat de uitkomst van deze oriëntatiefase, om tot een verantwoord
afwegingskader te komen inzake verzelfstandiging, een positief voorzicht weergeeft.
Er zijn voldoende varianten denkbaar die tegemoet komen aan de gestelde behoefte van de raad, maar
slechts één variant geeft zicht op een levensvatbare verzelfstandigd organisatiemodel die recht doet aan
onze sociaal-maatschappelijke als ook financiële opgave.
Vanuit deze variant wordt er een wenkend perspectief geboden om nieuwe wegen te bewandelen om
ook een ontwikkeling in te zetten op het sociaal domein, daar waar het gaat om mensen met een afstand
tot de arbeidsmarkt duurzaam in te zetten.

De resultante van deze variant (€ 880.000) biedt voldoende perspectief om tegemoet te komen aan de
gestelde taakstellingen. Achter dit perspectief worden mogelijkheden geschetst die mogelijk kunnen
leiden tot nog meer kostenreductie. Door de toevoeging van ING ontstaat er een substantieel voordeel in
kennis en kritische massa die benodigd is om het gewenste effect te laten ontstaan in het
bedrijfssturingsprincipe. Bij de overige varianten zal eerst flink in geïnvesteerd moeten worden óf zelfs
extra capaciteit aangetrokken, maar blijft de resultante te laag om tegemoet te komen aan de gestelde
behoefte van de raad.

Het blijft zaak om de inbedding van deze verzelfstandigde organisatie zo bedrijfsmatig mogelijk in te
richten, zodat het businessprincipe (sturen op de gewenste prestatie en resultaat) zo goed mogelijk
toegepast kan worden.




                                                                                                        23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>BIJLAGE

  -   Constructie VDB – Soweco




                                 24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>FRAMEWORK VERZELFSTANDIGING (VDB) – SOWECO – TWENTHE PLEIN/UWV




Almelo onderzoekt hoe ze het onderhoud van de openbare ruimte in de toekomst wil vormgeven.
De gemeenteraad heeft het college opdracht gegeven om ook verzelfstandiging als alternatief te
onderzoeken. Doel van de opdracht is een voorstel uit te werken voor een verzelfstandigde eigen dienst,
die de openbare ruimte beheerd en tegelijkertijd mensen met afstand tot de arbeidsmarkt perspectief
biedt.

Onderhoud van de openbare ruimte is uitermate geschikt als leerwerkplek voor SW-medewerkers en
andere doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Naast onderhoud openbare ruimte biedt ook
de WMO kansen om het mes aan twee zijden te laten snijden. Activiteiten zoals huishoudelijke hulp en
een boodschappendienst zijn van grote waarde voor de samenleving en zijn erg kansrijk als leerwerkplek.

De gemeente onderzoekt in samenwerking met Soweco, Werk Plein en UWV hoe “werk” en “doelgroep”
optimaal kunnen worden verbonden. Doelstelling is:
 Een geïntegreerde samenwerkingsvorm met toegesneden leiderschap, passend bij het
    arbeidsvermogen van het betrokken medewerkers, waarin
     o mensen die niet zelfstandig het minimumloon kunnen verdienen (bijv. SW-medewerkers en
         doelgroepenregister) zich ontwikkelen;
     o mensen uit de participatie zich ontwikkelen en doorstromen naar een reguliere werkplek;
     o mensen die werkloos worden, geactiveerd en ontwikkelt worden, om te voorkomen dat ze in de
         participatiewet belanden;
     o en de vermogens en productiviteit van de mensen optimaal worden benut.

Wat verandert er?
SOWECO wordt nu ingezet op werkzaamheden die door de
gemeente worden uitbesteed. Er worden met name SW-
medewerkers ingezet. Daarnaast werken bij de buitendienst
twee leermeesters met succes leerwerkplekken aan mensen
met een afstand tot de arbeidsmarkt. In de nieuwe situatie
benutten we meer doelgroepen en werken gemeente en
SOWECO integraal samen aan de ontwikkeling van mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt.

SOWECO heeft nu niet of nauwelijks invloed op het werk
waarop de SW-medewerkers worden ingezet. In de nieuwe
situatie zoeken we het naar het best passende werk voor de “doelgroepen”, zodat zij zich optimaal
kunnen ontwikkelen en hun vermogens optimaal kunnen worden benut.


We doen dit niet eenmalig, maar blijven dit continue doen, omdat de doelgroepen continue (in omvang)
veranderen. De match tussen werk en mens is de basis voor het succes. Voor een succesvolle
ontwikkeling is het individu dan ook veel belangrijker, dan de doelgroep waartoe zij behoort. We zoeken
de synergie: we verbinden, benutten elkaars kracht en werken met korte lijnen.




                                                                                                      25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>Rolverdeling
Werk Plein en UWV zijn opdrachtgever (nader vorm te geven).Werk Plein is verantwoordelijk voor de
mensen in de participatiewet. UWV is co-partner om eind gefaseerde WW-ers en SD op te nemen in
arbeidspooling. Soweco en VDB voeren uit.

   SOWECO richt zich in hoofdzaak op de ontwikkeling en doorstroming. VDB richt zich in hoofdzaak op
    de organisatie van het werk. We zeggen met nadruk “in hoofdzaak”, omdat het essentieel is dat bij
    beide partijen continue aandacht is voor zowel de uitvoering van het “werk” als de ontwikkeling van
    de “mens”.
   SOWECO verzorgt de instroom van mensen, de plaatsing, de coaching en begeleiding en de eventuele
    doorstroom, terugstroom en uitstroom.
   VDB plant de werkzaamheden en stuurt het werk aan.
   VDB en SOWECO werken actief samen, daar waar het gaat over de koppeling van mens aan
    werkzaamheden, de indeling van teams, de dagelijkse sturing en begeleiding op het werk en het
    ziekteverzuim.
   Samen bekijken we wat het beste is voor Almelo en de medewerkers en we wegen individuele
    belangen af tegen de belangen van VDB.




6.4 Soweco Inhouse Service bij VDB

We streven naar een optimale samenwerking met Soweco met korte
lijnen. We denken daarom aan een “Soweco Inhouse Service”, waarbij
jobcoaches en werkbegeleiders van Soweco (deels) gehuisvest zijn bij
VDB. Met de inhouse service vergroten we de betrokkenheid,
effectiviteit, flexibiliteit en kwaliteit van de samenwerking. Andere
voordelen zijn de korte communicatielijnen,
laagdrempeligheid, maximale begeleiding en snellere
informatieoverdracht.




                                                                                                     26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>