<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Beantwoording vragen uit bijeenkomst 13-12-21 betreffende
de Productie


Waarom is er gekozen voor een besloten bijeenkomst?
Er is gekozen voor een besloten bijeenkomst omdat het college het
belangrijk vindt om informatie over personen niet in het openbaar
te willen delen. Veel mensen voelen zich enorm betrokken bij de
Productie en iedereen heeft vanuit zijn of haar perspectief het
allerbeste voor met de SW-doelgroep. Ondanks alle pogingen de
afgelopen 1,5 jaar om vanuit een éénduidig perspectief de
Productie aan te sturen bleek dat uiteindelijk niet te lukken. De
directeur (en daarmee ook teamleiders en OR) bleef diep in zijn hart
geloven in het totale leerwerkbedrijf dat hij langzaamaan vanaf
2015 had opgezet. In de zomer van 2020 bleek op basis van het
Nautus-rapport dat het voor de gemeente Raalte beter zou zijn om
de regie op de integrale begeleiding van inwoners weer bij
consulenten van de gemeente te leggen. Het college besloot om
het advies van Nautus te volgen, te kiezen voor het Roalter model
en een ambtelijk bestuur aan te stellen met de opdracht om het
Roalter model te implementeren. Vanaf dat moment liepen de
emoties op verschillende momenten hoog op, maar leek het ook
telkens wel weer te lukken met elkaar verder te gaan en de rust te
bewaren. Dat is de laatste weken helaas niet meer gelukt. Onze
bedoeling was om aan de hand van een tijdlijn, in een
vertrouwelijke setting, ook een nadere toelichting te kunnen geven
op al deze emoties.

Vertrouwen in het bestuur is opgezegd, dus hoe gaat dit nu
verder?
Zoals ook in de tijdlijn benoemd, wordt samen met teamleiders en
de OR nu gekeken hoe invulling te geven aan het vervolg. We
denken daarbij in elk geval aan het gezamenlijk opstellen van een
profiel voor een nieuwe directeur en ook aan bemensing van het
bestuur. De manager sociaal domein heeft al in augustus haar rol in
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>het bestuur opgezegd. Het is voor het college belangrijk om te
bouwen aan wederzijds vertrouwen. Daarbij wordt ook gekeken
naar de samenstelling van het ambtelijk bestuur.

Vertrouwen voorzichtig herstellen, hoe dan?
Zie ook tijdlijn december 2021. Dit gebeurt door het voeren van
gesprekken door meerdere leden van het college en mensen van
De Productie waaronder teamleiders en de OR. In de gesprekken is
ook afgesproken met elkaar in gesprek te blijven en niet meer via
de media. Dit om de rust te bewaren voor deze kwetsbare
doelgroep.

Verschil tussen besloten en geheim/vertrouwelijk?
Formele geheimhouding van stukken en formele besloten
raadsvergaderingen zijn een zwaar middel en passen we nauwelijks
toe. Wel komt het voor dat stukken (tijdelijk) niet openbaar zijn en
kan het college buiten de formele raadsvergaderingen in
beslotenheid met de raad overleggen. Dit gebeurt bijvoorbeeld ook
in het kader van werkgroepen N35 en Sociaal Domein. Ook de
bijeenkomst van 13 december was een besloten bijeenkomst om
hierboven genoemde redenen.

Emoties uit brieven staan haaks op wat de wethouder nu zegt
Het college staat de afgelopen dagen in nauw contact met
medewerkers van De Productie. En verzekert daarin dat hun werk
niet verandert, ook al komt er wel een andere directeur. Dat brengt
rust. Samen zijn afspraken gemaakt over contacten met de media.
Rust voor deze kwetsbare doelgroep is erg belangrijk. We kijken
samen met teamleiders hoe invulling te geven aan het vervolg. De
teamleiders hebben zich voorzichtig positief uitgelaten over het
vervolg. We blijven ook in gesprek. Natuurlijk is het zo dat niet alle
emoties weg zijn, maar we constateren wel dat dat er voorzichtig
stappen de goede richting op worden gezet.

Gaat niet om interim-directeur maar om het bestuur
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Zoals u in de tijdlijn ziet zijn er meerdere betrokkenen. Gezien de
situatie vindt het college dat het vervroegde vertrek van de interim-
directeur noodzakelijk was. Met betrekking tot het bestuur wordt
samen met de OR en teamleiders gekeken hoe invulling te geven
aan het vervolg. Hier komt ook de bemensing van het bestuur aan
de orde.

Wat heeft bestuur gedaan om vertrouwen te herstellen
Omdat teamleiders en OR het vertrouwen in het ambtelijk bestuur
hebben opgezegd nemen verschillende collegeleden
verantwoordelijkheid en werken zij aan herstel van vertrouwen door
rechtstreeks de gesprekken met teamleiders en OR aan te gaan.


Hoeveel dagen, opdracht en salaris interim-directeur
De officiële opdracht van de interim-directeur is dat ‘hij zich
verplicht de werkzaamheden van kwartiermaker Stichting Werk
Raalte te verrichten”

De interim-directeur is ingehuurd op basis van een tarief van € 95
per uur. Bij de start werkte hij 32 uur per week aan deze opdracht.
Per 1 januari 2020 zijn de contracturen teruggebracht tot 24 uur per
week. Deels op initiatief van de interim-directeur, omdat hij naast
de opdracht bij de SWR ook werkte aan het opzetten van een eigen
bedrijf en deels omdat de werkzaamheden voor de SWR in die fase
minder tijd kostten.

Hoezo niet optreden tegen alles wat over wethouders en
organisatie is gezegd
Het is daarom begrijpelijk dat zij niet blij waren met zijn vertrek. Nu
zijn contract is beëindigd is opnieuw getoetst of teamleiders zich
willen conformeren aan de lijn van het college. Wij zijn daar positief
over.
Naar aanleiding van de brieven hebben gesprekken
plaatsgevonden met de interim-directeur, OR en teamleiders. Dit
heeft geresulteerd in het vervroegde vertrek. Uit de gesprekken is
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>verder gebleken dat OR en teamleiders gezamenlijk met de
gemeente invulling willen geven aan het vervolg.

Communicatie op de werkvloer ook naar begeleiders
Op 10 december is gelijk een brief gestuurd naar alle medewerkers
om de situatie uit te leggen en te benadrukken dat er voor hun
werk en positie niets veranderd door het vertrek van een directeur.
Ook hebben wij met de teamleiders afspraken gemaakt. Zij
verzorgen ook de contacten met de begeleiders.

Inhoudelijke argumenten waarom regie bij de gemeente nav
Nautusrapport
Het onderzoek van Nautus volgde op een onderzoek van
Berenschot naar de governance van de SWR. De conclusie van dit
onderzoek was dat er meerdere opties mogelijk zijn, maar dat de
gemeente eerst moest bepalen hoe en wat het wil sturen.
In de tussentijd stonden ook de ontwikkelingen binnen het sociaal
domein niet stil. Zo werd er onder andere gewerkt aan de
transformatie in het sociaal domein en in het kader daarvan stelde
de raad in 2019 een aantal uitgangspunten vast die de basis
vormen voor de manier waarop we invulling geven aan onze taken
binnen het sociaal domein.

Deze ontwikkelingen maakten dat het college de conclusie van
Berenschot aangreep om te beginnen bij de basis en te
onderzoeken hoe de gemeente invulling kan geven aan haar taken
op het gebied van de Participatiewet en de Wsw, op een manier die
aansluit bij de ontwikkelingen en brede visie op het sociaal domein,
inclusief de rol van de SWR daar binnen. Nautus kreeg de opdracht
om dit onderzoek uit te voeren.

In haar onderzoek heeft Nautus 3 alternatieven onderzocht voor de
governance van de uitvoering van de Wsw en de Participatiewet.
Onderstaande afbeeldingen geven deze drie modellen weer

  1. Het regiemodel
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>  2. Het werkbedrijf




  3. Het Tussenmodel / Roalter model




Deze drie alternatieven zijn getoetst aan de volgende
beoordelingscriteria die voortkomen uit wettelijke kaders, besluiten
over de herijking van de Wsw, vastgestelde plannen voor de
transformatie van het sociaal domein en de interviews met
betrokkenen:
   - Inclusieve arbeidsmarkt
   - Maatwerk bieden
   - Stabiliteit in beschut werk
   - Integraal werken
   - Financieel toekomstbestendig

De drie alternatieven zijn langs deze vijf beoordelingscriteria
gelegd en het Roalter model kwam daarbij als beste uit de bus, met
name omdat:
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>  - Het Roalter model de meeste rust geeft voor de Wsw-
    werknemers en mensen met een indicatie voor beschut
    werk. In dit model krijgen ze namelijk alleen te maken met
    nieuwe instroom van inwoners met een indictie beschut
    werken en niet met instroom (zoals bijvoorbeeld bij het
    Werkbedrijf wel het geval is) van andere doelgroepen die van
    dezelfde locatie gebruik maken.
  - Het Roalter model biedt de meeste kansen voor integraal
    werken, doordat de consulenten Wsw en Partipatiewet
    onderdeel uitmaken van de integrale clusters binnen de
    gemeente. Wanneer ze als een apart team op afstand van de
    gemeente worden gepositioneerd is dat veel lastiger.
  - Er kan beter maatwerk worden geboden aan inwoners. Bij
    het werkbedrijf bestaat er een financiële prikkel om
    ondersteuning vanuit de SWR aan te bieden aan een inwoner.
    Er is immers sprake van een exploitatiesubsidie. Dit kan het
    bieden van maatwerk in de weg staan. In het Roalter model is
    die prikkel er niet (met uitzondering van beschut werk)
    waardoor de consulent niet belemmerd wordt om te kiezen
    voor de ondersteuning die het best passend is voor de
    betreffende inwoner.
  - Het Roalter model is financieel toekomstbestendiger.
    Hoewel de genoemde verdienmodellen bij het werkbedrijf
    financieel gunstig uitpakken voor de SWR, pakken ze
    ongunstig uit voor de gemeente.

Begeleidersgroep waren ambtenaren, wie en was dat handig,
te veel sturen
Nautus werd tijdens het onderzoek bijgestaan door een ambtelijk
team met de volgende samenstelling:
   - Een HR-adviseur
   - Een financieel adviseur
   - Een juridisch adviseur
   - Twee beleidsmedewerkers sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>Het team had de rol om feitelijke input aan te leveren (denk aan
vastgestelde plannen, juridische documenten, wettelijke kaders en
eerder gemaakte afspraken) en om gedurende het proces te
checken of de onderdelen van het advies hierbij aansloten.

Het team had daarmee niet de rol om inhoudelijke input te geven
vanuit eigen ervaringen. Hiervoor werden gesprekken gepland met
betrokken medewerkers, zowel aan de kant van de gemeente als
aan de kant van de SWR.


Waarom geen interim op korte termijn
Zoals gezegd zijn we goed in gesprek met teamleiders en OR
hierover. In overleg met hen is dan ook afgesproken dat de
teamleiders voorlopig de dagelijkse, operationele leiding op zich
nemen. Zij hebben zich daaraan geconformeerd. Samen met hen
wordt gekeken naar het vervolg. Hierbij wordt zeker gekeken naar
bv een kwartiermaker/tijdelijke manager/ interim directeur die als
belangrijkste opdracht zal hebben zorgen voor verder herstel van
vertrouwen en voorbereiden van de werving en selectie van een
directeur in dienst van de Stichting.


Hoe gaat het met de mensen op de werkvloer?
Door de positieve opstelling van de teamleiders, de verzending van
de brief, de regelmatige aanwezigheid van bestuurders op de
werkvloer, de afspraken over geen communicatie via de media, de
afspraak dat ze betrokken worden bij de werving van een
kwartiermaker/ tijdelijk manager/ interim directeur is de rust, zowel
op de werkvloer als bij de teamleiders en de OR aardig
teruggekeerd.

Persoonlijke vraag aan de wethouder/portefeuillehouder
Waarom was Jacques niet aanwezig bij gesprekken bij de
Productie?
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Na ontvangst van de brieven waarin het vertrouwen in het bestuur
werd opgezegd, heb ik gesprekken gevoerd met de interim directeur
en de OR. Omdat een deel van de teamleiders verlof had, konden
deze gesprekken helaas niet direct plaatsvinden. In het gesprek met
de OR en ook later met de teamleiders bleek dat zij er moeite mee
hadden om de situatie te bespreken met de portefeuillehouder aan
tafel, aangezien ik ook oud-bestuurslid ben. In het kader van
herstellen van de rust, vond ik het daarom belangrijk niet aanwezig
te zijn bij de vervolggesprekken. Besloten is daarom dat collega
Toeter fungeert als tijdelijk eerste aanspreekpunt.

Omdat het nodig is om in de komende periode vervolgstappen te
zetten en verder te werken aan herstel van vertrouwen, heb ik
voorgesteld, in het belang van de medewerkers, het
portefeuilleonderdeel SW voor de nog resterende collegeperiode
over te dragen aan collega Toeter. Zij voert momenteel samen met
de OR en teamleiding het gesprek over de inzet van een
kwartiermaker. Ook wordt in samenspraak gekeken naar bemensing
van het bestuur en een nieuwe directeur.

In de laatste dagen heb ik veelvuldig teruggekeken naar en
gereflecteerd op mijn eigen rol in relatie tot alle stappen die in het
proces de laatste jaren zijn gezet.
Naast het feit dat ik de ontstane situatie zeer betreur, wil ik
benadrukken dat ik altijd vanuit eer en geweten heb gehandeld. Ik
voel mij zeer betrokken bij de medewerkers van De Productie.

Vanuit mijn reflectie kom ik tot de volgende punten.
Er is verschil van inzicht over de te varen koers blijven bestaan.
Afgaande op de meerdere gesprekken die hierover zijn gevoerd en
met de toezeggingen dat er op termijn onderzocht zou worden in
welke mate re-integratieactiviteiten en ook nieuwe doelgroepen
taken van De Productie konden worden, had ik de overtuiging dat dit
verschil van inzicht overbrugd kon worden. Dit is in de praktijk
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>anders gebleken. Terugkijkend, had ik als verantwoordelijk
portefeuillehouder meer kunnen doorvragen en monitoren.

Daarnaast heb ik teveel vertrouwd op de woorden van de directeur.
Want ondanks het feit dat hij een andere koers voorstond, gaf hij aan
dat hij bereid was de nieuwe koers te ondersteunen. In de praktijk
bleek dit echter anders uit te werken aangezien er signalen kwamen
dat hij zich blijvend moeilijk kon verenigen met de nieuwe koers.
Hierbij was nog steeds het gevoel aanwezig dat het goed zou komen.
Aangezien ik als bestuurder ook moet uitgaan van gemaakte
afspraken. Ook hier had ik achteraf meer kunnen doorvragen en
monitoren.

Het laatste punt betreft de re-integratieactiviteiten. Hierover is
afgesproken dat de gemeente hier een uitvraag voor zou doen. Re-
integratiebeleid is naar verwachting begin 2022 gereed. Gezien het
belang dat De Productie hecht aan dit punt, had ik meer moeten
doen om het in beweging te krijgen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>