<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Advies ondernemingsraad

Datum aanvraag                : november 2016
Onderwerp                     : organisatieontwikkeling
Juridische status             : adviesrecht

Advies Ondernemingsraad

De OR adviseert de bestuurder onderstaande:
    maak van de coördinator een volwaardige functie;
       investeer in taakvolwassenheid en geef medewerkers de ruimte en vertrouwen om
        taakvolwassen te werken;
       laat medewerkers niet onder twee afdelingen werken, maar maak een keuze voor
        de best passende afdeling;
       de nieuwe functie strategen openstellen voor sollicitatie;
       geen knip tussen uitvoering en beleid, bij HRM, financiën en burgerzaken;
       burgerzaken/receptie als één team behouden;
       gebouwenbeheer onder de afdeling Sociaal Domein laten vallen;
       in de organisatie informeren naar geschikte namen voor de afdelingen en teams;

Wij ontvangen graag een schriftelijke reactie van de bestuurder waarin per advies aangegeven
wordt of de bestuurder akkoord is of niet. Indien de bestuurder niet akkoord is met een advies
dit gemotiveerd terugkoppelen aan de OR.

Inleiding
Op 27 oktober 2016 is de organisatie door de bestuurder geïnformeerd over de voorgenomen
organisatieontwikkelingen. Er is een rapport organisatieontwikkeling (hierna: het rapport)
opgesteld en deze is ter beschikking gesteld aan de organisatie. In de bijeenkomst geeft de
bestuurder aan dat iedereen richting de OR kan en mag reageren op het rapport. Er zijn
ontzettend veel vragen en opmerkingen vanuit de organisatie gesteld aan de OR. De OR heeft dit
als positief en betrokken ervaren. Gezien de grote respons heeft de OR gevraagd om een gesprek
met de bestuurder om antwoorden te krijgen op de vragen vanuit de organisatie, zodat een
zorgvuldig advies gegeven kan worden aan de bestuurder.
Op 15 januari 2017 heeft er een gesprek plaatsgevonden tussen de bestuurder, het voltallige MT,
Personeelszaken en een afvaardiging van de OR. In dit gesprek zijn de vragen niet 1 op 1
beantwoord maar er is afgesproken dat de bestuurder een algemene reactie geeft en op
concrete vragen en zienswijzen een antwoord geeft. De OR staat voor het algemeen belang van
de organisatie en zal dan ook op dit niveau een advies geven aan de bestuurder. Wij zijn van
mening dat iedereen recht heeft op beantwoording van de gestelde vraag/vragen. Daarom is
afgesproken dat als er vragen / opmerkingen niet of onvoldoende duidelijk zijn of niet
beantwoord dat iedereen de mogelijkheid krijgt om deze met zijn/haar manager of directeur te
bespreken.
Vervolgens hebben wij op 24 januari 2017 met een externe adviseur gesproken om samen met
ons te kijken naar het rapport en het voorafgaande traject. Dit hebben wij gedaan om tot een
goede/zorgvuldige advisering te komen.

Aanleiding organisatieontwikkeling
In het rapport komt niet duidelijk naar voren welke problemen er zijn en hoe deze opgelost
zullen gaan worden. Er wordt wel verwezen naar het rapport rondetafelgesprekken 2014,
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>vervolgens heeft het MT op dit rapport een reactie gegeven. In beide rapporten staan conclusies
en verbeterpunten. Aan een groot aantal verbeterpunten is geen uitvoering gegeven. Wij zijn van
mening dat als je deze organisatieontwikkeling tot een succes wilt maken, er goed helder moet
zijn wat nu niet goed gaat en wat de reden is van deze organisatieontwikkeling. Volgens ons is
het niet duidelijk welk of welke problemen met de organisatieontwikkeling opgelost gaan
worden. Door het ontbreken van een duidelijke probleemdefinitie hebben wij zelf een overzicht
gemaakt, zodat er toch een goed advies uitgebracht kan worden. Dit overzicht is tot stand
gekomen door een inventarisatie te maken van de ontvangen reacties vanuit de organisatie.
Uit de inventarisatie komen de volgende problemen naar voren: de gekozen organisatiestructuur
(grote afdelingen), onduidelijke functie/rol coördinatoren, opgelegde taakvolwassenheid, functies
die onder meerdere afdelingen vallen, invulling/uitbreiding functie strategen, knip uitvoering en
beleid, team burgerzaken/receptie, gebouwenbeheer en naamgeving afdeling en teams.

Organisatiestructuur
De oorspronkelijke organisatiestructuur van de gemeente Staphorst voor de reorganisatie van
2012 kende één directeur (gemeentesecretaris) met daaronder drie sectoren (met ieder een
eigen sectorhoofd) en elf afdelingen (met ieder een eigen afdelingshoofd). De organisatie telde
destijds 15 leidinggevenden.


                                             Gem. secretaris




                   Sector Middelen                Sector Inwoners   Sector Grondgebied




                           Financiën          Burger zaken                Openbare werken




                        Personeelszaken       Sociale zaken               Bouwen & Milieu




                          Belastingen/
                                                                         Ruimte Economie &
                        Automatisering/         Welzijn
                                                                            Ontwikkeling
                         interne zaken




                     Bestuurs-onderseuning                                   Brandweer




Door natuurlijk verloop van sector- en afdelingshoofden en het verdwijnen van de brandweer
was de organisatiestructuur tijdelijk veranderd in twee sectoren (en later zelfs één sectorhoofd)
met acht afdelingen. Door de organisatorische verandering en de maatschappelijke en politieke
ontwikkelingen is in 2012 gekozen om de ambtelijke organisatie te reorganiseren. Zonder een
duidelijke probleemstelling zou de reorganisatie de oplossing zijn voor het:
- verminderen van het aantal (kleine) afdelingen (en leidinggevenden);
- verbeteren van de positionering en afhandeling van strategische vraagstukken;
- meer integraal werken;
- met meer creativiteit vinden van passende oplossingen;
- meer centraal stellen van onze klant;
- verbeteren van de externe communicatie.
Daarnaast kende de reorganisatie ook een taakstelling om € 400.000,00 te bezuinigen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Om deze doelen te realiseren is tijdens de reorganisatie de organisatiestructuur hierop
aangepast. Daarbij waren de drie gedefinieerde vraagstructuren (individuele klantvraag,
collectieve vraag en de bedrijfsvoering) leidend voor de herinrichting van de organisatie. De
gemeente Staphorst kende na de reorganisatie één directeur (gemeentesecretaris) met drie
afdelingen (met ieder een eigen manager) en daaronder negen teams (zonder leidinggevende
functies). Het aantal leidinggevenden in de organisatie kwam daarmee totaal op vier.


                                               Gem.
                                             secretaris


                             Bestuur &                     Ontwikkeling
                                            Samenleving
                            Management                      & Beheer



Hoewel de OR destijds met deze structuur heeft ingestemd (onder de voorwaarde dat de
reorganisatie na 2 jaar zou worden geëvalueerd) blijkt dat de opgerichte structuur met de daarbij
behorende vraagpatronen en de invulling van de coördinatoren niet goed uit de verf komt. Een
belangrijk punt voor een goed werkende organisatie is de span of control van de managers.
Binnen de huidige organisatiestructuur is deze te groot waardoor het managen (o.a. de HRM
cyclus, er zijn voor medewerkers) van de afdeling niet lukt. Tijdens de reorganisatie is in gesprek
met de OR al gesproken over de invulling van de coördinator om de managers te ondersteunen.
In de paragraaf/hoofdstuk over coördinatoren zullen we hier nader op ingaan. Hierbij neemt de
OR als uitgangspunt dat de hoofdstructuur, bestaande uit drie afdelingen, gehandhaafd blijft,
waar ook gekozen had kunnen worden voor de mogelijkheid om met kleinere afdelingen te gaan
werken (en dus een vierde afdeling creëren). Nu de huidige organisatiestructuur wordt
gehandhaafd, is het onvermijdelijk om gebruik te maken van hulpstructuren die beschikken over
de daarbij behorende bevoegdheden om de managers te kunnen ontzien/ondersteunen bij de
uitvoering van taken.

Coördinator / span of control
Destijds is gekozen voor de meest lichte vorm, namelijk een rol als coördinator en geen functie.
De huidige coördinator oefent zijn / haar werkzaamheden uit zonder duidelijke
functiebeschrijving en zonder (hiërarchische) middelen om medewerkers te sturen. Treffend voor
de onduidelijkheid is het verschil in wijze, waarop de coördinatoren hun rol invullen.

In het rapport wordt gesteld dat de span of control bij een organisatie als de gemeente
Staphorst, op maximaal 25 medewerkers ligt, tenzij er voldoende ondersteuning is, die een
grotere span of control mogelijk maakt. In de nieuwe situatie blijft de afdeling Sociaal Domein
binnen het als aanvaardbaar geziene aantal medewerkers. De afdelingen Bestuurs- /
Managementondersteuning en Fysieke Leefomgeving krijgen echter een omvang van ruim 40
medewerkers. Het rapport geeft aan dat dit aantal voor een manager alleen behapbaar is, als er
voldoende ondersteuning is. De coördinatoren nieuwe stijl moeten in deze ondersteuning gaan
voorzien. Hierbij wordt de coördinator niet als functie ingevuld. De betreffende medewerker
krijgt te maken met een oplegprofiel en 500 uur waarbinnen de werkzaamheden als coördinator
verricht moeten worden. De medewerker, die als coördinator wordt aangesteld, krijgt vanuit een
niet-hiërarchische positie de mogelijkheid te proeven aan het sturen van medewerkers en zijn
competenties op dit vlak te vergroten. Invloed op de functiewaardering heeft dit niet voor de
betrokken medewerker.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Wij menen dat een volwaardige functie als coördinator onmisbaar is binnen de gekozen
organisatiestructuur, bestaande uit 3 afdelingen, waarvan 2 met meer dan 40 medewerkers.
De zwaarte van de functie dient zich ook te vertalen in de ruimte (lees: uren) die aan de
coördinator wordt geboden en in de functiewaardering. Het is geen taak om er “even bij te doen”.

De rol (of wordt het nu functie) van de coördinator krijgt nu een steviger fundament, maar naar
onze mening blijft het een hinken op twee gedachten. Ter illustratie wordt hierna kort stilgestaan
bij het aantal uren dat beschikbaar is voor de coördinatietaken. In de nieuwe opzet komen er 7
coördinatoren x 500 uur. In totaal 3500 uur. Vanuit organisatieperspectief moet er 1,5
formatieplaats bij komen om dit mogelijk te maken. Doorrekenend zou dit betekenen dat de
huidige (10) coördinatoren ongeveer 3 á 4 uur per week besteden aan hun rol als coördinator.
Deze inschatting lijkt ons niet reëel, het werkelijke aantal uren ligt duidelijk hoger. De suggestie
wordt hierdoor gewekt dat de coördinatoren nieuwe stijl aanzienlijk meer uren voor hun werk
krijgen, terwijl dat in werkelijkheid een beperkt aantal uren is.

De huidige problemen rond de coördinatorrol kunnen slechts weggenomen worden door hiervan
een volwaardige functie te maken met alle rechtspositionele aspecten van dien. Met betrekking
tot het oplegprofiel merken wij nog op dat deze desgewenst uitgebreid kan worden met (een
deel van) de personele aspecten van de werkzaamheden van de afdelingsmanager, waarbij wij
bijvoorbeeld denken aan ziekteverzuimregistratie. Dit ontlast de afdelingsmanager en past goed
binnen de werkzaamheden van een volwaardige coördinator.

Overigens betekent het gegeven, dat we uitgaan van een volwaardige coördinator niet
automatisch dat er binnen deze functie geen ruimte meer is voor andere (inhoudelijk)
werkzaamheden. Deze ruimte zal er ongetwijfeld zijn, maar deze wordt afhankelijk gesteld van de
beschikbare uren die resteren naast de coördinatorfunctie en niet andersom.

Tot slot met betrekking tot de coördinator nog het volgende.
Aan de wijze waarop wordt voorgesteld de coördinatorrol in te vullen, kleeft ons inziens een
risico dat hier niet onvermeld mag blijven. De opzet vereist feitelijk een invulling vanuit de
huidige organisatie. Mocht er vanuit de organisatie hiervoor geen belangstelling bestaan, dan zal
extern geworven moeten worden. Het lijkt een illusie om te veronderstellen dat van buiten de
organisatie hieraan invulling gegeven kan worden. Het risico bestaat dat de functie vervolgens
niet op het gewenste kwalitatieve niveau ingevuld kan worden.

Taakvolwassenheid
Na de reorganisatie van 2012 is ingezet op de taakvolwassenheid van de medewerker. In het
rapport wordt weer ingezet op de taakvolwassen medewerker. De afgelopen vier jaar is het niet
voldoende gelukt om de medewerkers taakvolwassen te laten werken. Uit het rapport blijkt dat
bij de samenstelling van de afdeling dit zelfs een uitgangspunt is geweest. Om taakvolwassenheid
te creëren wordt vooral ingezet op structuurverandering en inzet van coördinatoren maar is dit
de manier? De OR is van mening dat je geen taakvolwassenheid creëert door
structuurverandering of door het opleggen van taakvolwassenheid maar er zal in de
medewerkers geïnvesteerd moeten worden. Taakvolwassenheid kan je trainen maar daarnaast
moeten medewerkers vooral de ruimte en vertrouwen krijgen om taakvolwassen te kunnen
werken.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Functies verdelen over verschillende afdelingen
Het rapport is functie/taakgericht opgesteld en er is niet gekeken welke medewerker bij de
functie/taak hoort. Dit heeft als gevolg dat bepaalde medewerkers onder twee afdelingen dreigen
te vallen. Dit is volgens ons onlogisch en het is niet wenselijk om medewerkers onder twee
afdelingen te laten vallen. Dit lijkt onder ander te gebeuren bij de functie van de strategen, de
taak nieuwkomers en wellicht nog bij meerdere functies/taken wat nu (nog) niet bekent is. Waar
dit dreigt te gebeuren moet volgens ons niet alleen naar de functie/taken gekeken worden maar
moet gekeken worden onder welke afdeling deze medewerker het beste past. Zodat de
medewerker met zijn of haar taken onder één afdeling en dus ook één manager valt.

Strategen
Vanaf de reorganisatie in 2012 hebben wij de functie strategen. In de organisatie bestaat veel
onduidelijkheid over deze functie. Met name over de invulling van deze functie. In de
beantwoording van de vragen door het MT is aangegeven dat deze functie wordt uitgebreid en
onder de staf valt er wordt dus gekozen voor optie 2 zoals ook door de werkgroep is voorgesteld.
Ook geeft het MT aan dat deze functie tot nu toe niet tot zijn recht komt. Op dit moment wordt
0,6 fte strategie ingevuld en dit is verdeeld over twee medewerkers. De medewerkers hebben
een dubbelfunctie en hierdoor is er niet voldoende en ruimte om het strategie gedeelte uit te
voeren. Op dit moment is aan 0,3 fte sociaal domein en 0,3 fte ruimtelijke ontwikkeling invulling
gegeven. De 0,3 fte economie is tot op heden nog steeds vacant. Zoals nu beschreven staat gaat
de 0,3 fte economie nu op in de huidige functies van de strategen en zijn dit nieuwe functies. Dan
dient voor de invulling hiervan de juiste sollicitatieprocedure voor gevolgd te worden.

Uitvoering en beleid
Het MT heeft in de beantwoording aangegeven dat er geen knip komt tussen uitvoering en beleid
bij HRM, financiën en burgerzaken. Wij zijn blij dat het MT ermee heeft ingestemd om dit aan te
passen ten opzichte van het rapport.

Burgerzaken/receptie
Wij lezen in de beantwoording niets terug over het verzoek om burgerzaken/receptie bij elkaar te
houden. Wij vragen het MT om dit als 1 team bij elkaar te houden en onder 1 afdeling te laten
vallen. Sinds de reorganisatie van 2012 is dit 1 team en zij voeren ook werkzaamheden uit voor
elkaar en zelfs de openingstijden zijn hierdoor aangepast. Voor de continuïteit van de uitvoering
van deze werkzaamheden is het wenselijk om dit zo te laten.

Gebouwenbeheer
Er zijn ook veel vragen gesteld over de positionering van gebouwenbeheer in de organisatie.
In de beantwoording heeft het MT hier zijn visie overgegeven waarom deze taak onder het
Sociaal Domein valt. Wij kunnen hiermee instemmen.

Naamgeving afdeling/ teams
Het MT staat open voor het aanpassen van de benaming van de in het rapport voorgestelde
namen van de afdeling en teams. Wij adviseren het MT advies in te winnen en te luisteren naar
de organisatie en ook externe communicatie hierbij te betrekken.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>