<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>                                                                                                                         584?2,
                                                            ?íffy           mmm/V za/4/'                          4/f^    ÖJWFÃV
 MEMO                                                      MT is blij met het verslag en pakken de actiepunten
                                                           op.
                                                           In plenaire sessie voor het personeel komen we
                          _                                hierop terug.
 Van      3            Allen l-Uten                        In deze sessie wordt ook de stand van zaken mbt
                                                           samenwerking    meegedeeld.

 Aan:                   Managementteam


 Datum:                 10 maart      2Ol4


 Betreft:              Verslag rondetafelgesprekken              reorganisatie



 Tussen 30januari             en 14 februari 2014 heb ik vijf gesprekken          gevoerd om de reorganisatie        te
 evalueren, waarvan één met leden van de OR, één met een aantal coördinatoren en de rest
 met de overige medewerkers. Voor de eerste twee gesprekken zijn de collega's (niet-
 coördinatoren)         uitgenodigd     die voorafgaand     aan de reorganisatie        deel uitmaakten van de
werkgroepen.           Vervolgens is de rest van de organisatie          uitgenodigd.     De OR is afzonderlijk
 uitgenodigd.


Van het gesprek           met de OR heb ik een afzonderlijk          verslag gemaakt, omdat de OR tijdens de
reorganisatie         een eigen rol heeft gehad. Grotendeels           is de uitkomst hetzelfde als die van de
andere gesprekken,               maar vanwege de accentverschillen         heb ik dit apart gedaan.


Vanuit het MT is niet gecommuniceerd                 dat de reorganisatie      geëvalueerd zou worden door
middel van een aantal gesprekken.                Een aantal mensen heeft hier zijn verbazing          over
uitgesproken.         Was dit wel gebeurd, dan was de respons wellicht hoger geweest.                   Met name
van Bestuur-         en managementondersteuning            was de respons aan de lage kant.


Opzet van de gesprekken
De gesprekken           zijn gevoerd aan de hand van drie onderwerpen,              te weten   de drie doelen van
de reorganisatie:
     l.       klantgericht(er)     werken
    2.        integraal werken
    3.        plattere organisatie


De vraag aan de deelnemers aan de gesprekken                     was in eerste   instantie of en in hoeverre
deze doelen gerealiseerd             zijn en, in tweede instantie,      of de reorganisatie    tot een verandering
heeft geleid in de manier van werken.


De doelen van de reorganisatie               heb ik uit verschillende    documenten gehaald: in het
'procesplan vervolg reorganisatie'              wordt verwezen naar de verdieping          van de
bestuursfilosofie        en de visie op de dienstverlening.         Hetgeen daarin staat is als leidraad voor
de reorganisatie         gebruikt.    De reactie van de collega's hierop was dat zij dat niet (meer) voor
ogen hadden. Vrijwel iedereen was van mening                  dat de belangrijkste       reden van de
reorganisatie        was dat er moest        worden bezuinigd,     en dat de andere doelen pas na de start
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre> van de voorbrereidingen           van de reorganisatie    zijn gesteld. Ook is de vraag gesteld voor welk
 probleem       de reorganisatie     een oplossing was.


 Tijdens de gesprekken  viel op dat de collega's heel erg betrokken zijn bij de organisatie. Het
 waren dan ook constructieve gesprekken, wat niet wegneemt       dat hetgeen is opgemerkt ten
 aanzien van de doelen van de reorganisatie   tamelijk kritisch was.


 ln de bijlage heb ik alle opmerkingen          opgenomen        die ten aanzien van deze doelen zijn
 gemaakt.   Hieronder heb ik een samenvatting             gemaakt van hetgeen bij de meeste      collega's
 leeft, wat zij het meest ervaren.


 Ad 1 en 2.
 Deze onderwerpen         liepen tijdens de gesprekken       zodanig door elkaar dat het lastig is om ze
 afzonderlijk     weer te geven.


 Uit de gesprekken       met de collega's     blijkt dat de afdelingsmanagers     op verschillende
 manieren leidinggeven.        De afdeling Bestuur-       en managementondersteuning       ervaart   een
hiërarchische manier van leidinggeven, binnen Ontwikkeling en Beheer is daarvan nauwelijks
sprake. Bij de Buitendienst is behoefte aan een teamleider.
Binnen de afdeling Samenleving geven de voormalige afdelingen Burgerzaken en SoZa aan
dat er ten opzichte van de situatie vóór de reorganisatie niets is veranderd. Bij Bouwen en
Milieu is de beleving dat de afdeling het drukker heeft gekregen doordat de taken van het
voormalige afdelingshoofd zijn verdeeld over een aantal medewerkers. Degenen die te
maken hebben met werkzaamheden die zij verrichten voor de RUD, geven aan dat zij minder
kunnen doen voor hun collega's die met vragen komen. Dit heeft te maken met de ureninzet
die de RUD vraagt.


Er is (uiteraard)    ook gesproken       over wat klantgericht
                                                         werken inhoudt. Als belangrijkste is
hieruit gekomen dat de informatie naar burgers en bedrijven duidelijk moet zijn, en niet dat
de klant altijd krijgt wat hij wil. Dat burgers van bestuurders andere antwoorden krijgen dan
van vakafdelingen       werkt hierin belemmerend.


Cor/c/us/e
Om klantgericht       en integraal    te kunnen werken is
                                                  het van belang dat er binnen de afdelingen
op dezelfde manier gewerkt wordt, cq kan worden. Doordat er nu sprake is van verschillende
manieren van leidinggeven, loopt dat niet zoals het zou moeten. Klantgerichter en integraler
werken vraagt om actieve regie daarop van de manager. Tijdens de gesprekken is gebleken
dat de managers van O&B en van Samenleving niet of nauwelijks aanwezig waren/zijn   bij
werkoverleggen, terwijl de manager van BMO via de coördinatoren veel invloed heeft op de
werkoverleggen.


Ad 3.
Op papier is de organisatie          platter geworden, er zijn minder leidinggevenden.     Dit wordt door
de medewerkers echter niet zo ervaren/gevoeld.      Zij geven in meerderheid aan dat de
organisatie in de praktijk niet platter is geworden. Als redenen hiervoor worden gegeven:
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>     -
         alle voormalig     afdelingshoofden        zijn coördinator     geworden.    zij doen (in meer of
         mindere mate) hetzelfde als vóór de reorganisatie.               Hierdoor blijft de hiërarchie
         gehandhaafd
     -
         er zijn meer coördinatoren  dan er in het verleden afdelingshoofden waren
     -
         het MT stuurt de coördinatoren aan, en in mindere mate de afdelingen. Dit wordt
         gezien als vervanging van de secretaris en de sectordirecteuren enerzijds en de
         afdelingshoofden anderzijds.


 Communicatie
 Hoe meer de mensen op de hoogte zijn van het hoe en waarom van beslissingen,                       werkwijzen
 e.d., hoe positiever     zij staan tegenover      de reorganisatie     en hoe positiever
                                                                              zij ook zijn over de
effecten. Punt is alleen dat de meerderheid hier geen of onvoldoende weet van heeft. Al
tijdens het voortraject van de reorganisatie is de informatiestroom gedurende het proces
opgedroogd, en dat is het eerste jaar na de officiële start van de reorganisatie nog niet
verbeterd.
Gevolg is dat het voor veel collega's niet duidelijk           is waar de managers       mee bezig zijn, en zij
ervaren dat als een gemis. ln het algemeen werd de bereikbaarheid                    van de managers als
onvoldoende ervaren.


Wat verder ter tafel kwam
De verhoudingen     tussen     organisatie,     college en gemeenteraad        zijn ook aan de orde geweest.
ln het algemeen wordt opgemerkt               dat het kleinere MT een positief       effect heeft op de
organisatie   en op de samenwerking            met het college.   Doordat er minder managers zijn is het
eenvoudiger    om een besluit te nemen of een richting te bepalen. Ook de komst van een
nieuwe secretaris       wordt gewaardeerd.        De medewerkers voelen zich meer gesteund door MT.
De nieuwe invulling    van het pfo, de behandelend ambtenaar zit bij de bespreking van de
collegeadviezen,    wordt ook als positief ervaren.


ln de gesprekken    is de vraag gesteld wat de rol (en positionering)
                                                                 van de strategisch
beleidsmedewerkers is. Deze rol heeft in de ogen van de deelnemers aan de gesprekken niet
opgeleverd wat er van werd verwacht of had mogen worden verwacht. Als oorzaak hiervoor
is genoemd dat er geen behoefte was aan een dergelijke functie, maar dat deze door het
college min of meer als eis is gesteld. Een tweede reden is dat de stategisch medewerkers
zelf ervaren dat opdrachten niet altijd helder zijn geformuleerd of worden bijgesteld.


Tijdens de reorganisatie      is een HRM-adviseur gemist.             Door het gebrek aan een HRM-
adviseur is de indruk ontstaan       dat een aantal beslissingen          is genomen waar vraagtekens        bij
kunnen worden gezet.        Tevens had een HRM-adviseur een rol kunnen spelen bij
medewerkers die een verandering van functie ondergaan hebben. Overigens zou dit nog
steeds kunnen.


Er is niet voldoende gekeken naar de (zwaarte             van de) taken van de individuele
medewerkers, bijvoorbeeld        bij de verdeling van de taken van de voormalige
afdelingshoofden.       Dit speelt met name op wat voorheen Bouwen en Milieu was.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre> Taakvolwassenheid van de medewerkers is ook een onderwerp dat ter sprake is gekomen, zij
 het slechts een enkele keer en niet tijdens alle gesprekken. Taakvolwassenheid is iets dat
 lastig is te definiëren, waardoor hier ook onduidelijkheid               over is. Het is aan de managers om
individuele medewerkers hier op te sturen                  dan wel in te coachen. Taakvolwassen wordje niet
vanzelf.
Wat hierbij ook door enkelen wordt ervaren is dat het vertrouwen   dat de managers stellen in
het geleverde werk groot is, waarbij het gevoel leeft dat de managers inhoudelijk niet
voldoende op de hoogte zijn vanwege de complexiteit van de materie. Met name als dit gaat
over grote zaken of veel geld, is er behoefte aan meer inhoudelijke sparring en rugdekking.


In één gesprek is het gebrek van een missie en visie van de gemeente                    aan de orde geweest.
Het vaststellen van een visie gebeurt             nu te veel per onderwerp,      en is daardoor
gefragmenteerd          en niet consistent.


De evaluatie wordt gewaardeerd,               het zou mooi zijn als er structureel     (jaarlijks)
rondetafelgesprekken          worden gehouden.


Tot slot is gevraagd naar het aspect             cultuur van de organisatie.     Hier is in het verleden wel
aandacht voor geweest,           maar dit is tijdens en na de reorganisatie        gemist.




Samenvattend:


Behaalde winsten:
    l.       kleiner MT
    2.       betrokken medewerkers
         _   nieuwe secretaris
             betere steun van het MT richting organisatie
         .   nieuwe werkwijze       portefeuilleoverleg


Nog te realiseren
   i.        zorg voor structuur,     uniformiteit   van werkwijze      binnen de organisatie
   2.        zorg voor duidelijke     communicatie        richting organisatie
   3.        beschrijf cq verduidelijk de rol van de coördinatoren en de functie van de strategisch
             beleidsmedewerkers en maak deze bekend binnen de organisatie
   4.        maak af waarje aan begint, neem besluiten en borg de uitvoering daarvan
   5.        afspraak=afspraak
   6.        betere bereikbaarheid managers
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre> Verslag evaluatie reorganisatie                     -
                                                         OR


 Net als bij de eerdere gesprekken                       is het uitgangspunt   van de evaluatie om te kijken naar de
 gestelde doelen van de reorganisatie                         en in hoeverre deze zijn behaald.


                l.    Klantgericht werken
                Eerste opmerking:  deden we dat dan niet? We waren al klantgericht,                 soms zelfs té.
               Staphorst is heel laagdrempelig.
               De OR was (en is) voorstander van een goede rolverdeling               waar het gaat om de interne
               klant, bijv. vragen van het college via de afdelingsmanagers              naar de afdelingen.       Dit is
               grotendeels       gelukt.
                                   Portefeuillehouders komen minder op de afdelingen. Opgemerkt
               wordt dat het voor de secretaris ook makkelijker is om hierop te sturen nu er minder
               afdelingsmanagers zijn dan er in het verleden afdelingshoofden waren.


               2.     Integraal werken
               De integraliteit     is bevorderd door het kleine(re)       MT.


               De afdelingen       zijn zodanig vormgegevendat ze ongeveer even groot zijn. Dit heeft tot
               gevolg gehad dat er teams zijn die veel raakvlakken hebben met elkaar maar niet binnen
               dezelfde afdeling zijn geplaatst. Dit speelt met name bij (voorheen) REO en Bouwen en
               Milieu.


               Het is onduidelijk        wat de strategisch     beleidsmedewerkers doen, zij werken te weinig
               samen met de rest van de organisatie.


               3.    Platte organisatie
               De OR is van mening dat er inderdaad een plattere organisatie                 is ontstaan   na de
               reorganisatie.     Er zijn wel enkele kanttekeningen:
           -
                     de coördinatorrol      wordt te verschillend ingevuld
           -
                     de samenstelling       van de afdelingen     is gebaseerd op grootte,     minder op taken

Andere opmerkingen                      die zijn gemaakt:
           -
                     er zijn te weinig     mensen voor de taken die er liggen: taken schrappen of mensen
                     erbU
       -
                     binnen de P&C-cyclus        krijgen de ontwikkelaars nog te weinig ruimte, de oude
                     werkwijze    blijft nog te veel in stand.
       -
                     de reorganisatie      was ook bedoeld om nieuwe taken makkelijker weg te zetten.               Dit
                     lukt nog niet voldoende
       -
                     financiën en interne zaken zouden meer taken uit handen kunnen nemen van andere
                     afdelingen (als voorbeeld wordt genoemd het klaarmaken voor accordering van
                     facturen)
   -
                     communicatie   schiet tekort, het zoeken naar dejuiste informatie kost veel tijd
   -
                     het invoeren van projectmatig werken mag niet leiden tot verschraling van de
                     werkzaamheden van de medewerkers
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Een aantal onderwerpen        is blijven liggen:
       -
           Persoonlijke   ontwikkelingsplannen
       -
           HRM
       -
           Cultuur


Aanbevelingen voor het MT:
   -
           Verbeter de communicatie
   -
           beschrijf de rol van de coördinatoren
   -
           hanteer binnen het MT een eenduidige werkwijze
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>Bijlage:


Gemaakte opmerkingen           ten aanzien van de doelen van de reorganisatie


1 . K|antgericht(er)      werken
           klantgerichtwerken als doel te stellen voor de reorganisatie,        impliceert   dat we dat
           voorheen niet deden
           er is niets veranderd/structuur van de organisatie        heeft niet bijgedragen aan
           klantgericht werken
           er zijn geen normen voor de dienstverlening
           de interne klant kan minder goed worden bediend doordat er gebruik gemaakt wordt
           van verschillende applicaties (bv Decos en Squit naast elkaar)
           door de RUD moeten        interne vragen soms worden doorgespeeld:       De uren die moeten
           worden besteed aan de RUD belemmeren de beantwoording              van vragen van col|ega's
           die voorheen tussendoor werden beantwoord
           communicatie:     intern is niet altijd duidelijk wie wat doet. als voorbeeld werden de
       juristen     genoemd:      soms wordt verwezen naar dejurist op de eigen afdeling. Dit wekt
           bevreemding: door de wijziging van de samenstelling van de afdelingen kan het
           voorkomen dat een jurist op de afdeling geen vakinhoudelijke kennis heeft die
           betrekking heeft op de vraag
           gebrek aan uniformiteit
                                van werken binnen IZ, geen eenduidige antwoorden op
       vragen. De vraag is gesteld of dit komt door onduidelijke procedures of instructies of
       door gebrek aan sturing
        PZ heeft lange tijd een manager        gemist     en kan de interne klant beter bedienen nu er
       weer een manager is
       Zaken die voor het personeel van belang zijn blijven liggen bij PZ (bv communicatie
       over afschaffen meeruren tot 22.00 uur)
       Het Meldpunt Openbare Ruimte en Topdesk worden gezien als
       managementinstrument,           niet als klantgericht
       Buitendienst ervaart        SIM als goed hulpmiddel
                                                    om klantgericht te kunnen werken.
       Meldingen worden snel afgedaan. Als er telefonische meldingen komen, worden deze
       ook in SIM gezet.
       Bij de buitendienst worden de aanbestedingsregels   als lastig ervaren. Werken
       belemmerend, vertragend. Er moeten offertes opgevraagd worden voor werk dat al
      jaren naar tevredenheid wordt uigevoerd door vaste opdrachtnemers
       Burger krijg van portefeuillehouder andere info dan van ambtenaren
       Wethouders zijn wel minder op de afdelingen, maar is nog niet helemaal zoals het
       moet
       Wat doet de projectgroep         Dienstverlening
       De reorganisatieheeft mensen kansen geboden
      De secretaris heeft te veel inhoudelijke dossiers, dit zou meer bij de managers
      moeten liggen; geef eenduidigheid in verantwoordelijkheid    en communiceer over
      veranderingen
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>2. lntegraal werken
         doordat het MT kleiner is dan voorheen, is er wel meer lntegraliteit;                      er is wel een
         verbetering
         zou wel moeten  kunnen met de huidige organisatie,                     MT kan hier meer op sturen
         het MT weet beter wat er speelt in de organisatie,
         maar weet het MT ook wat er op de 'werkvloer' speelt
         MT-verslagen           verschijnen     te onregelmatig      op intranet/ graag op pag. Actueel
         Het MT heeft veel voornemens,                 neemt    weinig   besluiten
         Het MT neemt           wel besluiten, maar de uitvoering           is niet geborgd/er     is geen zicht op
         de uitvoering
         Integraal werken is belangrijk voor de uitstraling                 naar “buiten”, de ambtenaren zijn
         “de gemeente",           daarom is het van belang dat iedereen dezelfde informatie                heeft en
         geeft
         Integraal werken gaat niet vanzelf, managers moeten                     hier in het werkoverleg op
         sturen
         bewustwordingsproces
         lntegraliteit        is persoonsafhankelijk
         ln individuele gevallen wordt wel integraal gewerkt, is afhankelijk                     van de situatie
        Degenen die al integraal werkten doen het nog steeds, degenen die het nog niet
        deden doen het nu ook niet.
        Er is nog steeds sprake van verschillende                  'bloedgroepen'     binnen de afdelingen
        Grotere rol voor managers bij bijvoorbeeld                  collegeadviezen
        Gebrek aan projectmatig werken
        Als gekeken wordt naar werkzaamheden zou het logischer zijn om de medewerkers
        met WMO-taken van O&B (voorheen Welzijn) onder te brengen bij Samenleving
        (SoZa), en de voormalige afdelingen Bouwen en Milieu, OW en REO bij elkaar te
        voegen


3. Plattere organisatie
        Verschilt per afdeling
        Geen plattere organisatie,             wel op papier, niet in de praktijk
        Afstand MT        ~
                               organisatie    is (te) groot
        Het MT heeft het eerstejaar              te weinig     tijd genomen om te werken aan de interne
        organisatie
        De rol van de coördinatoren              is niet beschreven, dit leidt tot heel verschillende
        manieren van invulling van deze rol. Dit wordt overigens                     bij BMO niet herkend
        Rol van coördinatoren is wel beschreven, maar is heel summer.
        er is geen beschrijving, invulling is per afdeling verschillend. Er is geen uniformiteit
        het MT is weinig zichtbaar. Als voorbeelden zijn genoemd: weinig aanwezig bij
        werkoverleggen, gebrek aan communicatie
        terugkoppeling           uit diverse overleggen is niet transparant,          per afdeling verschillend
       voormalig         afdelingshoofden      als coördinator houdt “oude” hiërarchie in stand
       Terugkoppeling            verschilt sterk per coördinator, maar in het algemeen wordt er weinig
       teruggekoppeld
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>Managers     zijn slecht bereikbaar, het korte lijntje met de manager                is weg. Secretaris
neemt     soms rol van manager over
Managers weten        niet wat er speelt
Span of control van de managers            is te groot;   inhoudelijk     sparren is lastig
Verantwoordelijkheid       laag in de organisatie:        staat   niets over op papier
Het overleg van de managers met de coördinatoren                   creëert een bijzondere     positie
voor de coördinatoren
Aantal coördinatoren       (afd Samenleving) heeft leidinggevende              rol, dit is een te zware
belasting
Coördinatorrol     zou moeten    rouleren
Bij onduidelijkheid     in de taakverdeling       is er niemand die een beslissing neemt          (afd.
Samenleving,     bouwen en milieu)
Samenleving      (bouwen   en milieu)   mist een inhoudelijke           sparringpartner
Positieve ontwikkeling      bij Team Beheer, hier wordt minder sturing en meer vrijheid
ervaren
Positief; college laat zich iets vaker zien
Er wordt een teamleider      buitendienst      gemist
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>