<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Toekomst Presikhaaf Bedrijven en
regionale samenwerking
Participatiewet
Onderzoek uitgevoerd in opdracht van het Bresdo




Martin Heekelaar
Luddo Oh
Maarten Adelmeijer
Sander Wiersema

27 maart 2015




51764
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Toekomst Presikhaaf Bedrijven en regionale
samenwerking Participatiewet
Onderzoek uitgevoerd in opdracht van het Bresdo




Inhoud                                                         Pagina

Managementsamenvatting                                             1
   Participatiewet                                                  1
   Presikhaaf Bedrijven                                             1
   Mogelijke toekomstvarianten                                      1
   Weging                                                           2
   Modulair opbouwen                                                2
   Gefaseerde aanpak                                                3
   Voorwaarden voor succesvol resultaat                             3

1. Inleiding                                                       5
   1.1   Aanleiding                                                 5
   1.2   Achtergrond                                                5
   1.3   Vraagstelling                                              6
   1.4   Aanpak en verantwoording                                   6
   1.5   Leeswijzer                                                 8

2. Participatiewet                                                 9
   2.1   Doelstelling                                               9
   2.2   Aantallen                                                  9
   2.3   Garantiebanen                                             10
   2.4   Budgetten                                                 10
   2.5   Keuzes Midden Gelderland                                  12
   2.6   Beschut werk in Midden Gelderland                         13
   2.7   Uitvoering                                                14

3. Presikhaaf bedrijven                                           16
   3.1   Huidige situatie en financiële noodzaak                   16
   3.2   Benchmark                                                 18
   3.3   AMT en BW                                                 19
   3.4   Toegevoegde waarde en indicatieve verdiencapaciteit       20
   3.5   Conclusies                                                20




51764
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>4. Toekomstvarianten                                                                     21
   4.1   Inleiding                                                                       21
   4.2   Hoofdvarianten                                                                  21
   4.3   Afwegingskader en gekozen alternatief                                           23
   4.4   Modulair opbouwen                                                               24
   4.5   Taken behorend bij loonwaarde > 40%                                             25
   4.6   Taken behorend bij loonwaarde < 40%                                             28
   4.7   Verdeling WSW zittend bestand en reguliere formatie over de nieuwe onderdelen   29
   4.8   Overige taken                                                                   30
   4.9   Financiële effecten                                                             31

5. Aanpak vervolgstappen                                                                 34
   5.1   Inleiding                                                                       34
   5.2   Strategiefase: contouren van de regionale samenwerking Participatiewet          34
   5.3   Planfase: bedrijfsplan (mei 2015 – september 2015)                              35
   5.4   Ontwerpfase (Oktober 2015 – december 2015)                                      36
   5.5   Implementatiefase (januari 2016 – juni 2016)                                    36
   5.6   Privatisering dienstverleningsonderdelen                                        37
   5.7   Voorwaarden voor succesvol resultaat                                            37

Bijlage 1: Raming klantaantallen per gemeente                                            40

Bijlage 2: Raming re-integratiebudgetten per gemeente                                    43

Bijlage 3: Vastgoed                                                                      46

Bijlage 4: Uittreden                                                                     48

Bijlage 5. Juridische samenwerkingsvormen                                                50

Bijlage 6: Lijst van betrokkenen bij het onderzoek                                       54




51764
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Managementsamenvatting


Participatiewet

Op 1 januari 2015 is de Participatiewet ingevoerd, waarin de WWB, de WSW en de Wajong zijn
samengevoegd. Gemeenten krijgen een belangrijke taak om mensen met een arbeidsbeperking
zoveel mogelijk aan de slag te helpen. Deze groep wordt steeds groter. In de regio Midden
Gelderland gaat het uiteindelijk, naar verwachting, om ruim 7.000 personen.

De rol van het SW-bedrijf is mede door het verdwijnen van de WSW, de forse bezuinigingen en
wens om de betrokkenen zoveel mogelijk bij reguliere werknemers aan de slag te krijgen, niet meer
vanzelfsprekend. Tegelijkertijd staan de financiële resultaten van Presikhaaf Bedrijven (PHB) al
langere tijd onder druk. Het Bresdo heeft daarom aan Berenschot gevraagd om onderzoek te doen
naar de toekomst van PHB en de regionale samenwerking op de Participatiewet.

Presikhaaf Bedrijven

Wij hebben eerst onderzoek gedaan naar de huidige situatie van PHB. Uit deze analyse komen de
volgende bevindingen:

   De exploitatie is negatief. Deze loopt op tot € 12 mln in 2016. De financiële noodzaak is groot
    om maatregelen te nemen.

   PHB is er nog onvoldoende in geslaagd om SW medewerkers van binnen naar buiten te
    brengen.

   De toegevoegde waarde per medewerker is laag.

   Het lukt nog onvoldoende om het verbeterpotentieel te realiseren.

   De gemeenten lopen aan tegen een complexe governance en zijn op zoek naar efficiënte
    oplossingen voor de huidige aansturing.

Mogelijke toekomstvarianten

Voor de toekomst van PHB zijn drie routes onderzocht:

   Geleidelijk afbouwen, waarbij PHB verantwoordelijk blijft voor het zittend bestand WSW.

   Direct stoppen, waarbij het zittend bestand terug gaat naar de gemeenten die dan zelf
    verantwoordelijk worden om de mensen te plaatsen.

   Middenvariant: afbouwen in 2020.




51764                                                                                                 1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Weging

Geleidelijk afbouwen wordt als onwenselijk gezien vanwege de hoge kosten. Direct stoppen is
onaantrekkelijk, omdat een grote groep (2500 fte) WSW-ers niet meer terecht kan bij PHB en
gemeenten onvoldoende mogelijkheden hebben om hen zelf een plek te geven. Gemeenten
hebben de voorkeur voor de middenvariant. Deze biedt voordelen, omdat de bestaande
infrastructuur van PHB wordt verbonden met de nieuwe taken in het kader van de Participatiewet.
Bovendien is deze financieel het meest aantrekkelijk. Wij hebben deze variant verder uitgewerkt.

Modulair opbouwen

We maken onderscheid tussen de groep mensen met een arbeidsbeperking met een loonwaarde
van meer dan 40% en de groep met een loonwaarde van minder dan 40%. De gemeenten in
Midden Gelderland plaatsen de groep met een loonwaarde van meer dan 40% onder de doelgroep
van de Participatiewet. De groep met een loonwaarde van minder dan 40% behoort tot de
doelgroep zorg en welzijn.

De taken voor de nieuwe doelgroepen (de mensen die een beroep doen op de Participatiewet en
die voorheen in de Wajong of de WSW zouden zijn gestroomd) worden gebundeld met de taken van
PHB die met name zijn bedoeld voor de groepen met een hogere loonwaarde. De betrokken
reguliere medewerkers bij PHB gaan over naar het Werkgevers Service Punt (WSP) . Het gaat
concreet om individuele detacheringen en begeleid werken. De activiteiten in het groen en de
schoonmaak van PHB (dienstverlening) worden zoveel mogelijk geprivatiseerd. Deze taken worden
ook voor de doelgroep ingezet. Het regionaal WSP wordt verantwoordelijk voor deze groep en voor
de regie op de geprivatiseerde dienstverleningsonderdelen van PHB. Het WSP krijgt de opdracht
om 200 extra mensen met een WSW-indicatie die nu werkzaam zijn bij de interne PHB-organisatie,
te plaatsen bij reguliere werkgevers. Het is echter belangrijk om een degelijke juridische structuur
onder het WSP nieuwe stijl te leggen. Dit is een harde voorwaarde om deze taken ten aanzien van
de nieuwe doelgroep en het zittend bestand uit te kunnen voeren. De huidige structuur onder het
WSP is onvoldoende.

PHB wordt afgebouwd voor de groepen met een loonwaarde van minder dan 40%. Deze
organisatie PHB-oud richt zich op zo eenvoudig mogelijke werkzaamheden. Er worden op korte
termijn 300 mensen met een loonwaarde van minder dan 25% teruggeplaatst bij de gemeenten. De
gemeenten zoeken zelf naar een oplossing. De GR-gemeenten gaan na op welke wijze de
bestaande infrastructuur van PHB nuttig kan worden ingezet voor de doelgroep met een beperkte
loonwaarde en op welke wijze deze kan worden ingepast in de uitvoeringsstructuur van zorg en
welzijn.

De middenweg is zowel financieel als inhoudelijk het meest aantrekkelijk. Deze variant biedt het
waarborgen dat de bestaande infrastructuur van PHB voor zover nuttig en zinvol, behouden blijft
voor nieuwe doelgroepen en dat hoge frictie- en transitiekosten worden voorkomen. Daarnaast
kunnen bezuinigingen worden doorgevoerd: de overhead bij PHB, de vervoerskosten en de
huisvestingskosten kunnen omlaag. Deze maatregelen leiden op termijn tot een totale besparing
van € 7,5 mio per jaar.




51764                                                                                              2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Gefaseerde aanpak

Voor de uitwerking en implementatie van de variant modulair opbouwen adviseren wij een
gefaseerde aanpak (volgens het zogenoemde Ruitmodel). Na de strategische fase, waarin wij ons
nu bevinden, volgen de planfase (opstellen bedrijfsplan: mei – september 2015), de ontwerpfase
(uitwerkingsplannen: oktober – december 2015) en de implementatiefase (januari – juni 2016).

In de planfase worden de keuzes die in deze fase zijn gemaakt verder uitgewerkt en
geconcretiseerd. Het advies is om de planfase programmatisch aan te pakken, onder centrale
gemeentelijke regie. In het programma worden de volgende deelprogramma’s voorgesteld:

   Herstructureren van PHB-oud, waaronder de huidige governance

    ‫־‬   Reduceren van de overhead

    ‫־‬   Privatisering Dienstverleningsonderdelen

    ‫־‬   Isoleren van de vastgoed problematiek

    ‫־‬   Verbeteren governance en transparantie.

   Verder vormgeven van het WSP

    ‫־‬   Vormgegeven van taken die overgaan

    ‫־‬   Plaatsen van de medewerkers

    ‫־‬   Inregelen van de contracten

    ‫־‬   Onderzoek naar de juridische entiteit.

   Verder uitwerken gemeenten: perspectief beschut werken en nieuwe doelgroepen

    ‫־‬   Verplaatsen van 300 WSW-ers naar gemeenten met een relatief lage loonwaarde.
        Randvoorwaarde is dat een volwaardig alternatief is voor de huidige werkzaamheden.

    ‫־‬   Uitwerken nieuw perspectief beschut werken/ arbeidsmatige dagbesteding.

Voorwaarden voor succesvol resultaat

Voorwaarden om de plannen en de besparingen te realiseren:

1. Welslagen van het plan is volledig afhankelijk van het commitment en de daadkracht van de
   gemeenten.

2. Gemeenten moeten beter met elkaar samenwerking.

3. Commitment bij de directie van PHB, een strakke, no nonsense aansturing en draagvlak bij de
   medewerkers. Bij de start van de planfase moet worden nagegaan of PHB hiervoor voldoende
   is toegerust.

4. Breed draagvlak (politiek, bestuurlijk, doelgroep en reguliere medewerkers) voor de transitie is
   cruciaal.




51764                                                                                                 3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>5. Snel doorpakken en vasthouden aan het ingezette plan (koersvast). Voortgang monitoren
   volgens vaste mijlpalen.

6. Het WSP nieuwe stijl slaagt alleen als er een goede juridische organisatievorm en governance
   aan ten grondslag ligt. Gemeenten moeten met open vizier op zoek gaan naar de meest
   gewenste vorm.

7. WSP nieuwe stijl moet er in slagen om 200 extra WSW-ers te plaatsen bij reguliere werkgevers.

8. Gemeenten/sociale diensten moeten vanuit de nieuwe doelgroepen in de Participatiewet
   voldoende mensen (met een arbeidsbeperking) aanreiken bij het WSP-nieuwe-stijl en de
   daarmee samenhangende begeleidingskosten betalen (vanuit het re-integratiebudget).

9. De individuele gemeenten in de GR PHB moeten in staat en bereid zijn om op korte termijn 300
   WSW-ers met een beperkte loonwaarde op te nemen en een participatietraject aan te bieden in
   het kader van de zorg/WMO.

10. Bij de verdere afbouw van onderdelen van PHB-oud moeten gemeenten eveneens bereid en in
    staat zijn om WSW-ers op te nemen en zelf een plek te geven.

11. Er moet een extra inspanning gepleegd worden door PHB om met name de overheadkosten, de
    huisvestingskosten en de vervoerskosten omlaag te krijgen.

12. Het absorptievermogen van de arbeidsmarkt en werkgevers in de regio moet voldoende zijn om
    de gewenste aantallen mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te krijgen bij reguliere
    werkgevers.

13. Gemeenten moeten in voldoende mate mensen met een arbeidsbeperking een baan aanbieden
    cq werk gunnen aan bedrijven met mensen met een arbeidsbeperking in dienst.

14. Het risico bij het niet realiseren van de aansluiting ‘individueel detacheren’ en ‘begeleid werken’
    bij het WSP is verlies van plaatsingen bij werkgevers en daarmee tot verlies aan detacheer
    inkomsten.




51764                                                                                                 4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>1. Inleiding


1.1 Aanleiding

Op 1 januari jongstleden is de Participatiewet ingevoerd. De Wet werk en bijstand (WWB), Wet
sociale werkvoorziening (WSW) en Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wajong)
zijn in de Participatiewet samengevoegd. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en
moeten keuzes maken over de toekomstige uitvoeringsinfrastructuur. De huidige structuur waarbij
de sociale dienst verantwoordelijk is voor de uitvoering van de WWB en het SW-bedrijf voor de
uitvoering van WSW is geen vanzelfsprekendheid meer.

De invoering van de Participatiewet en de keuzes die de aan de Gemeenschappelijke Regeling
Werkvoorziening Midden Gelderland deelnemende gemeenten maken, hebben consequenties voor
de toekomst van het SW-bedrijf Presikhaaf Bedrijven (PHB). Vandaar het belang om mogelijke
toekomstscenario’s voor PHB te verkennen.

1.2 Achtergrond

In de rol van gemeenten als bestuurder van PHB zijn de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet
om het SW-bedrijf te moderniseren. Sinds 2011 is PHB veranderd van een bedrijf dat zelf een groot
scala aan bedrijfsactiviteiten exploiteert als middel om mensen uit de SW-doelgroep werk te bieden,
naar een dienstverlener die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt op zo regulier mogelijke
arbeidsplaatsen bij reguliere werkgevers plaatst. Deze beweging is versneld met het transitieplan
‘Stip op de Horizon’ (2012). De koersverandering was nodig om sociale redenen, waarbij werken in
een reguliere omgeving de voorkeur geniet boven werken binnen de bedrijfsonderdelen van PHB.
Daarnaast was de koersverandering nodig om financiële redenen. De exploitatie van PHB was
verslechterd door het economische klimaat en door de lagere rijksvergoeding. De beweging van
binnen naar buiten leidt via lagere kosten tot een verbeterde exploitatie.

De veranderde koers heeft niet geleid tot het gewenste resultaat. Met name de combinatie van (i)
grote veranderingen in de omgeving waarin de transitie plaatsvindt (een schraler economisch
klimaat, veranderende sociaal-maatschappelijke voorzieningen, oplopende werkloosheid en
bezuinigingen (in het sociale domein)) en (ii) kenmerken van PHB (de relatief kostbare eigen
bedrijfsactiviteiten en de relatief lage verdiencapaciteit van het medewerkersbestand) maken dat het
financiële perspectief zorgelijk blijft.

Het gegeven dat er verschillende beelden bij de betrokken gemeenten zijn over de toekomst van
PHB en dat dit regionale aansturing van het bedrijf bemoeilijkt versterkt dit.

In het licht daarvan heeft de Bestuurlijke Regiegroep Sociaal Domein/bestuurlijk kwartet participatie
(Bresdo/ BK Participatie) een inventarisatie laten uitvoeren over hoe de gemeenten uit de
arbeidsmarktregio Midden Gelderland (Arnhem, Doesburg, Duiven, Lingewaard, Overbetuwe,
Renkum, Rheden, Rijnwaarden, Rozendaal, Westervoort en Zevenaar) en daarnaast ook Neder-
Betuwe (die ook participeert in de gemeenschappelijke regeling) denken over (i) de kaders, wensen
en mogelijkheden ten aanzien van de uitvoering van de diverse functies en activiteiten binnen de




51764                                                                                               5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>Participatiewet (en relevante relaties met verwante domeinen), (ii) het voorgenomen schaalniveau
en de gewenste flexibiliteit van de inkoop en uitvoering, (iii) de mogelijke, toekomstige rol voor PHB
die men voorziet en (iv) de mogelijke juridische vorm hiervoor. De uitkomst van deze inventarisatie
was dat de grootste gemene deler van gemeenten in de Arbeidsmarktregio Midden Gelderland en
Neder-Betuwe de volgende is:

   Alle gemeenten staan voor de werknemers (de doelgroep WSW-oud) die per 1 januari 2015 bij
    PHB werkzaam zijn, in de wetenschap dat:

    ‫־‬   rechten en plichten van de doelgroep worden nagekomen.

    ‫־‬   veranderingen pas worden doorgevoerd als het volwaardige alternatieven zijn.

    ‫־‬   het altijd meer zal kosten dan het op kan brengen.

   Gemeenten willen andere taken en doelgroepen die vanuit de decentralisaties op hen afkomen
    niet op voorhand collectief bij PHB onderbrengen, vanuit de volgende motieven:

    ‫־‬   behoefte aan maatwerk en keuzevrijheid.

    ‫־‬   beleidsruimte in verband met lokale (on)mogelijkheden.

    ‫־‬   terugdringen van het ondernemersrisico van PHB.

Verder realiseren de gemeenten in de regio zich dat de collectieve keuze voor het uitsluitend
onderbrengen van de doelgroep WSW-oud bij PHB op termijn (lees 5 tot 10 jaar) onvoldoende
toekomst biedt voor het huidige PHB.

1.3 Vraagstelling

De gemeenten in de regio Midden Gelderland hebben via het Bresdo aan Berenschot de opdracht
gegeven om onderzoek te doen naar PHB. Gevraagd is om na te gaan wat de gevolgen op termijn
zijn van de krimpende doelgroep WSW-oud (met ca. 5% per jaar) voor PHB in zijn huidige omvang.
In het onderzoek dient specifiek aandacht te zijn voor de financiële, organisatorische, juridische en
beleidsmatige consequenties voor alle belanghebbenden.

Doel van het onderzoek is te bepalen welke regelknoppen er zijn te identificeren waarmee de
maatschappelijke, organisatorische en financiële effecten van het veranderproces kunnen worden
beïnvloed. Tevens willen de gemeenten inzicht hebben in de maatschappelijke, organisatorische en
financiële effecten van het variëren in verandertempo:

‫־‬   Huidig beleid voortzetten, geleidelijk afbouwen (natuurlijk verloop)

‫־‬   Op korte termijn afbouwen (snelle afbouw)

‫־‬   Een middenweg

1.4 Aanpak en verantwoording

Om te komen tot dit rapport is een aantal stappen doorlopen. De eerste stap was een kick-off
bijeenkomst met leden van het Bresdo en Berenschot om de uitgangspunten van het onderzoek




51764                                                                                                    6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>gezamenlijk vast te stellen. Vervolgens is een vragenlijst gestuurd naar de gemeenten om te
inventariseren welke alternatieven zij zagen en in hoeverre zij mogelijkheden zagen voor de taken
die bij PHB belegd zijn.

Tegelijkertijd is een foto gemaakt van de organisatorische en financiële situatie van PHB. Hiertoe
zijn uitvoerig financiële en kwantitatieve analyses gemaakt. Deze analyses zijn aangevuld met
uitkomsten uit interviewrondes met het management en directie van PHB. Deze analyses hebben
geleid tot de ‘foto’ van de huidige situatie van PHB.

Om mogelijke alternatieven op te halen en te toetsen is een interviewronde gehouden met experts
in het veld, zoals directeuren van andere SW-bedrijven, private partijen die werken met SW-ers,
sociale ondernemers en zorginstellingen. Hierin is besproken wat best practices zijn voor SW-
bedrijven in huidige marktomstandigheden, wat mogelijke alternatieven voor taken van PHB zijn en
hoe deze alternatieven gerealiseerd kunnen worden. Een lijst van deelnemers aan de interviews is
bijgevoegd.

Er zijn twee bestuurlijke rondes geweest waarin is gesproken met wethouders van de gemeenten.
De eerste ronde had een verkennend karakter. Hierin is, met behulp van de eerder uitgestuurde
vragenlijst, verkend hoe gemeenten tegen PHB aankijken en wat zij als mogelijke alternatieven zien
in de uitvoering van taken die bij PHB belegd zijn en de (nieuwe) taken in het kader van de
Participatiewet . De tweede bestuurlijke ronde had een meer verdiepend karakter. Voor deze ronde
was de analyse van PHB afgerond en was het doel om te bezien in hoeverre er sprake was van de
voorkeuren van bestuurders voor bepaalde varianten. Een lijst van deelnemers aan de gesprekken
in de bestuurlijke rondes is bijgevoegd.

Er zijn twee presentaties gegeven aan gemeenteraden om hen te informeren over het onderzoek.
Hierin zijn de analyse van PHB en de alternatieven aan bod gekomen.

Ook zijn er drie expertmeetings gehouden waar gezamenlijk met externe experts, gemeente
ambtenaren en PHB-medewerkers mogelijke oplossingsrichtingen getoetst en nader uitgewerkt
werden. De eerste workshop ging in op individueel detacheren en begeleid werken. De tweede had
beschut werken als onderwerp en de derde workshop ging nader in op groen en dienstverlening.
Een lijst van deelnemers aan de expertmeetings is bijgevoegd.

Gedurende de hele looptijd van het project is regelmatig afstemming geweest met de
begeleidingscommissie (voor leden zie bijlage). Daarnaast zijn er meerdere bijeenkomsten geweest
met het Bresdo en het bestuurlijk kwartet om hen op de hoogte te houden over de voortgang en
tussentijdse uitkomsten van het project. Ook is er regelmatig afstemming geweest met de directie
van PHB om hen te informeren over het onderzoek.

De informatie in dit document is samengesteld door Berenschot op basis van door PHB en
gemeenten verstrekte gegevens, waaronder jaarrekeningen en uitgebreide bedrijfsinformatie. PHB
en gemeenten zijn verantwoordelijk voor de juistheid en volledigheid van de ter beschikking
gestelde gegevens. Berenschot heeft de verstrekte informatie niet zelfstandig gecontroleerd en is
niet aansprakelijk voor eventueel onjuiste, onvolledige of voor nadien te verstrekken informatie. De
resultaatprognoses hebben als basis historische jaaroverzichten en actuele resultaat- en




51764                                                                                                  7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>omzetoverzichten in 2014, die door PHB zijn verstrekt. Realisatie blijft uiteraard afhankelijk van de
externe omstandigheden en het realiseren van de eigen doelstellingen door PHB. Berenschot heeft
hier geen invloed op.

1.5 Leeswijzer

Hierna gaan wij eerst dieper in op de Participatiewet. We onderzoeken wat de gevolgen van deze
wet zijn voor de regio Midden Gelderland, in termen van aantallen, budgetten en uitgaven. We gaan
na welke keuzes in Midden Gelderland gemaakt zijn.

Vervolgens onderzoeken wij Presikhaaf Bedrijven. We verkennen de financiële situatie en de
prestaties. Ook doen we onderzoek naar het zittend bestand en de wijze waarop de WSW-ers bij
PHB aan de slag zijn.

In hoofdstuk 4 onderzoeken we de mogelijke toekomstvarianten. We verkennen de hoofdvarianten:
geleidelijk afbouwen, direct stoppen en de middenvariant. We geven een weging van de
verschillende varianten. Vervolgens werken we de middenvariant verder uit.

In hoofdstuk 5 bespreken we het vervolgproces. Aan de hand van het Ruitmodel beschrijven we
een gefaseerde aanpak voor de wijze waarop kan worden toegewerkt naar een nieuwe
uitvoeringsstructuur. Op het eind van dit hoofdstuk bespreken we de voorwaarden om de gewenste
koers tot een succes te maken.




51764                                                                                                   8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>2. Participatiewet


Hierna gaan wij eerst dieper in op de Participatiewet. We onderzoeken wat de gevolgen van deze
wet zijn voor de regio Midden Gelderland, in termen van aantallen, budgetten en uitgaven. We gaan
na welke keuzes in Midden Gelderland gemaakt zijn.

2.1 Doelstelling

De doelstelling van de Participatiewet is om iedereen die daar niet toe in staat is te ondersteunen
met middelen van bestaan en/of te helpen om aan het werk te komen. Zo worden mensen in staat
gesteld hun eigen inkomen te verdienen. Werk biedt bovendien kansen op zelfontplooiing, geeft
mensen eigenwaarde en zorgt voor sociale contacten.

Met de Participatiewet komt er één regeling voor iedereen die volledig of gedeeltelijk in staat is om
te werken. Gemeenten voeren de wet uit. De toegang tot de WSW wordt geblokkeerd. De Wajong is
alleen nog toegankelijk voor mensen die volledig en duurzaam arbeidsongeschikt zijn. Mensen met
arbeidsvermogen die voorheen in de WSW of de Wajong zouden zijn gestroomd, vallen vanaf 2015
onder de Participatiewet. Mensen die op 1-1-2015 al in de WSW of Wajong zaten, kunnen
aanspraak blijven maken op deze regelingen.

2.2 Aantallen

In onderstaande figuur zien we de in de regio Midden Gelderland verwachte ontwikkeling van de
gemeentelijke doelgroep Participatiewet, verbijzonderd naar de verschillende (sub)doelgroepen.

Figuur: ontwikkeling van de doelgroep van de Participatiewet; 2015-2055




51764                                                                                                 9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>De samenstelling van de doelgroep ziet er als volgt uit:

     De Participatiewet bestaat in de eerste plaats uit de bestaande WWB-ers. We gaan er van uit
      dat het huidige aantal van 10.375 WWB-ers jaarlijks constant blijft (groene vlak; zie voor de
      aantallen ook de bijlage).

     Daar bovenop zijn gemeenten via de Participatiewet verantwoordelijk voor het zittend bestand
      WSW (gele vlak). Dat zijn nu 2.671 WSW-ers. Dat aantal gaat omlaag (er is geen nieuwe
      instroom meer) en daalt tot uiteindelijk nul

     Het verdwijnen van de WSW betekent niet dat er geen mensen meer zijn met een
      arbeidsbeperking. Het ministerie van SZW gaat er van uit dat de vrijvallende plekken worden
      opgevuld met mensen vanuit de nieuwe doelgroep, zodat jaarlijks 2.671 mensen aan de slag
      blijven.

     Daarnaast worden gemeenten verantwoordelijk voor de mensen die voorheen in aanmerking
      kwamen voor Wajong. Deze groep wordt steeds groter, tot uiteindelijk 4402 personen in de
      regio in 2055. SZW gaat ervan uit dat deze mensen, bovenop het aantal dat via de WSW is
      gerealiseerd, door gemeenten ondersteund bij reguliere werkgevers aan de slag gaan.

2.3 Garantiebanen

Landelijk hebben werkgevers 125.000 garantiebanen toegezegd voor mensen met een
arbeidshandicap. Vertaald naar de regio Midden Gelderland gaat het om 3384 garantiebanen1.
Gegeven het verwachte aantal mensen met een arbeidsbeperking in de regio, zal het voor Midden
Gelderland een forse opgave zijn om al deze mensen aan de slag te krijgen bij reguliere
werkgevers.

2.4 Budgetten

Voor het uitvoeren van de participatiewet ontvangen gemeenten verschillende budgetten. De
Participatiewet hanteert hetzelfde systeem als de WWB: een inkomensdeel voor het betalen van
uitkeringen en loonkostensubsidies en een re-integratiebudget voor re-integratie en ondersteuning.
De uitvoeringskosten voor het vaststellen en het beheer van uitkeringen zijn opgenomen in het
gemeentefonds.

Gemeenten ontvangen geld voor de re-integratie in het re-integratiebudget. Hiervan betalen
gemeenten zaken als begeleiding, plaatsing en werkgeversbenadering. De opbouw van het totaal
van de budgetten van de gemeenten in Midden Gelderland is weergegeven in de onderstaande
grafiek. We zien dat het budget is opgebouwd uit de voormalige re-integratiemiddelen in de WWB,
de voormalige WSW-budgetten en extra re-integratiegeld dat gemeenten ontvangen voor de nieuwe
doelgroepen (de mensen die voorheen in de WSW of de Wajong zouden zijn gestroomd).


1
    Landelijk zijn er 20.500 garantiebanen in 2016. Dat aantal loopt op tot 125.000 in 2025. In de landelijke
Werkkamer is afgesproken dat Midden-Gelderland in 2016 beschikt over 555 banen. Vertaalt naar 2025, moet
Midden Gelderland rekening houden met 3.384 garantiebanen.




51764                                                                                                           10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>Voor het betalen van uitkeringen en loonkostensubsidies ontvangen gemeenten het budget
inkomensdeel. Het budget gaat jaarlijks omhoog met geld voor loonkostensubsidies en uitkeringen
voor de nieuwe doelgroepen.




Grafiek: ontwikkeling re-integratiebudget (linker figuur) en ontwikkeling inkomensdeel (rechterfiguur)

In de onderstaande afbeelding staan de bedragen (indicatief) die jaarlijks landelijk door SZW per
persoon beschikbaar worden gesteld23.




Grafiek: re-integratiebudget per hoofd (linker figuur) en inkomensdeel per hoofd (rechterfiguur)

Bij het Participatiebudget zien we dat de bedragen aan begeleiding per doelgroep uiteenlopen van €
1.300 voor de huidige WWB-populatie tot een variatie van € 1.100, € 4.000 en € 8.500 voor de
nieuwe doelgroepen. Het bedrag van € 1.100 per vml Wajonger is laag. De vraag is of daarmee de
doelgroep aan het werk geholpen kan worden. Een bedrag van gemiddeld € 4.000 ligt meer voor de
hand.


2
    De gemiddelde bedragen kunnen jaarlijks verschillen. In de grafieken zijn de bedragen in de structurele
situatie opgenomen. De bedragen kunnen als vuistregel worden gehanteerd.
3
    Het bedrag in het inkomensdeel voor voormalig WWB is in de regio relatief laag. Landelijk gemiddeld is
14.500 euro (toevallig aan het gemiddelde bedrag voor de nieuwe doelgroep beschut). Het lage bedrag in de
regio wordt verklaard met name door het relatief lage inkomensdeel dat Arnhem in 2015 ontvang van de
rijksoverheid.




51764                                                                                                         11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>In het inkomensdeel zit voor de voormalige WWB-ers € 13.272 en voor de nieuwe doelgroep
beschut gemiddeld € 14.500. Voor de nieuwe doelgroepen en de voormalig Wajongers die bij de
gemeenten terecht komen wordt gemiddeld € 10.000 opgenomen. Deze bedragen corresponderen
met loonwaarden van gemiddeld 40% (tussen 30% en 50%) respectievelijk 60% (tussen de 50% en
     4
70%) . Met andere woorden, landelijk zullen gemeenten gemiddeld voor deze groepen loonwaarden
van deze orde van grote moeten realiseren en maximaal de daarbij behorende loonkostensubsidies
moeten betalen om financieel uit te komen met het inkomensdeel.




De bedragen per WSW-er zijn niet in de grafiek opgenomen, omdat deze per jaar verschillend zijn.
SZW gaat uit van een daling van het budget per WSW-er van € 500 per jaar. Dat leidt tot een
bedrag van € 26.000 per WSW-er in 2015 tot circa € 22.500 structureel vanaf 2022.

Box: beschikbare budget per WSW-er de komende jaren onzeker

Er is een bepaalde mate van onzekerheid over het gemiddelde bedrag dat per WSW-er beschikbaar
is. Het bedrag per WSW-er is afhankelijk van de ontwikkeling van het landelijk aantal WSW-ers.
Macro staat het budget vast. De daling tot € 22.500 doet zich voor bij een jaarlijkse afname van het
aantal WSW-ers met 5%. Als de afname sneller gaat, gaat het gemiddelde budget omhoog. Bij een
tragere daling gaat het gemiddelde budget omlaag. Ons inziens is een daling van 5% per jaar reëel.
PHB hanteert in de begroting ook een afnemende rijksvergoeding tot € 22.500 per jaar.

2.5 Keuzes Midden Gelderland

De gemeenten in Midden Gelderland hanteren als doel voor de Participatiewet om iedereen met
arbeidsvermogen naar werk toe te leiden, bij voorkeur regulier werk. De mensen en het naar
vermogen verantwoordelijkheid nemen voor de eigen ontwikkeling en perspectief, staan daarbij




4
    In de berekeningen van het ministerie van SZW realiseren de voormalig WWB-ers geen loonwaarde. Dat
neemt niet weg dat gemeenten worden aangemoedigd om voor zover sprake is van beperkte loonwaarde,
deze groep ook bij reguliere werkgevers aan de slag te krijgen.




51764                                                                                                    12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>centraal. De gemeenten in Midden Gelderland hanteren de volgende doelgroepindeling. Per
doelgroep worden specifieke beleidsmaatregelen genomen.
Loonwaarde Doelstelling                            Ondersteuning
80-100%      Mensen naar regulier, betaald werk    Mensen worden gestimuleerd om zoveel mogelijk op
             krijgen.                              eigen kracht aan het werk te komen. Eventueel kan
                                                   directe bemiddeling naar werk worden ingezet.
40-80%       Naar betaald werk met ondersteuning   Er vindt bemiddelings- en plaatsingsondersteuning
             of naar regulier betaald werk.        plaats. Daarbij kunnen begeleiding; jobcoaching en
                                                   loonkostensubsidies worden ingezet. De garantiebanen
                                                   zijn flankerend.
0-40%        Mensen naar het niveau van sociale    Gemeenten bieden dagbesteding aan en stimuleren
             contacten buitenshuis, deelname aan   deelname aan vrijwilligerswerk.
             georganiseerde activiteiten en/of
             onbetaald werk krijgen.
Doel is om de uitgaven ten laste van het inkomensdeel zo laag mogelijk te houden. Dat betekent zo
min mogelijk mensen in de uitkering en een zo laag mogelijke gemiddelde uitkering. Mensen gaan
alleen vanuit de uitkering met een loonkostensubsidie aan de slag, als de kosten van de
loonkostensubsidie lager zijn dan de kosten van de uitkering.

Deze beleidslijn vraagt om een strakke controle en handhaving. Gemeenten zijn streng aan de
poort. Uitgangspunt is dat mensen zelf op zoek gaan naar werk. Instroom wordt zoveel mogelijk
voorkomen. Zo min mogelijk mensen in de bijstand leidt ertoe dat er ruimte ontstaat voor mensen
die ondersteuning echt nodig hebben.

De nadruk van het nieuwe beleid onder de Participatiewet richt zich op de groep met een
loonwaarde van 40% tot 80%. Mogelijke instrumenten zijn loonkostensubsidie, jobcoaching, no-risk
polis en aanpassing van werkplek.

De doelgroep met een loonwaarde van minder dan 40% behoort feitelijk tot de doelgroep zorg en
welzijn.

2.6 Beschut werk in Midden Gelderland

Gemeenten hebben de mogelijkheid om onder de Participatiewet nieuwe beschutte banen te
introduceren. Mensen krijgen dan een dienstbetrekking van de gemeente. Het gaat om mensen met
een beperkte loonwaarde (vaak onder de 40%) die niet in staat zijn om te werken in een reguliere
omgeving. De gemeenten in de regio hebben vastgesteld dat het gaat om een relatief dure faciliteit,
waarbij zij risico’s lopen omdat ze voor langere tijd verplichtingen aangaan (mensen krijgen een
dienstbetrekking). Toepassing van het instrument beschut werk leidt ertoe, mede vanwege de forse
bezuinigingen op de re-integratiebudgetten, dat middelen voor andere doelgroepen worden
verdrongen. De gemeenten vinden dat ongewenst.

Voorts volstaan de bestaande en nieuwe instrumenten om de betreffende groep aan het
maatschappelijk verkeer te laten deelnemen. Het gaat om instrumenten die zich richten op
ondersteuning bij onbetaalde activiteiten, zoals vrijwilligerswerk, maatschappelijke activering en
arbeidsmatige dagbesteding (waarbij ook de wijkteams een belangrijke rol hebben).




51764                                                                                                  13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>2.7 Uitvoering

Het re-integratieproces voor de Participatiewet is opgenomen in het onderstaande schema.




Dit schema laat zien dat er eerst een intake- en diagnosefase plaatsvindt. Daarna vinden
verschillende vormen van dienstverlening plaats. Mensen met een korte afstand tot de arbeidsmarkt
worden vooral gestimuleerd om zelf een baan te zoeken en aan de slag te gaan. De groepen met
een beperkte loonwaarde ontvangen ondersteuning. De doelgroep beschut en de doelgroep
waarvoor werk niet aan de orde is (welzijn en zorg) worden op andere manieren gestimuleerd om
maatschappelijk te participeren. Aan de andere kant hebben de gemeenten een
werkgeversbenadering om ervoor te zorgen dat werk en vacatures beschikbaar zijn voor de
doelgroep.

Gemeenten organiseren de uitvoering op verschillende manieren: lokaal of regionaal, werk en
inkomen geïntegreerd of gesplitst, verschillende re-integratietaken geïntegreerd of gesplitst,
arbeidsmatige dagbesteding gecombineerd met andere re-integratietaken of gesplitst etc. Er is niet
één beste manier. Belangrijk is dat het systeem logisch in elkaar zit, de verantwoordelijkheden
helder zijn en dat de verschillende onderdelen goed op elkaar aansluiten. Midden Gelderland
hanteert de volgende uitgangspunten voor de uitvoeringsstructuur Participatiewet:

   Sociale dienst en WSP: gemeenten in Midden Gelderland houden de traditionele WWB-taken
    vooralsnog bij de sociale diensten. Zij kiezen voor een regionale werkgeversbenadering in het
    gezamenlijke Werkgevers Service Punt (WSP), naast de eigen lokale of subregionale
    werkgeversbenadering. Lingewaard doet vooralsnog niet mee aan het regionaal WSP.

   Werkbedrijf: gemeenten hebben conform de Participatiewet op het niveau van de
    arbeidsmarktregio een werkbedrijf opgezet, waarin gemeenten, UWV, werkgevers en
    werknemers afspraken maken over de banen die beschikbaar moeten worden gesteld voor
    mensen met een beperking. Ook worden afspraken gemaakt over een eenduidige regionale




51764                                                                                               14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>    aanpak voor bedrijven en mensen met een handicap. Voorts is de samenwerking in het
    Werkbedrijf gericht op het aan de slag helpen van mensen met een uitkering in het algemeen.
    De regionale samenwerking is belangrijk, zodat werkgevers niet met alle gemeenten afzonderlijk
    afspraken hoeven te maken.

   PHB: de grootste veranderingen treden op voor PHB. De bestaande doelgroep WSW wordt
    steeds kleiner, waardoor PHB steeds minder werk heeft. Gezien de financiële situatie en omdat
    PHB er onvoldoende in is geslaagd om de organisatie om te bouwen tot een
    arbeidsontwikkelbedrijf, hebben de gemeenten ervoor gekozen om geen nieuwe taken bij PHB
    onder te brengen. Dat betekent de facto dat de organisatie wordt afgebouwd. Dat leidt tot twee
    belangrijke vragen:

    1. Op welke wijze wordt PHB afgebouwd: snelle afbouw, langzame afbouw of middenweg?

    2. Op welke wijze gaat de regio Midden Gelderland de nieuwe Participatiewet-taken
       uitvoeren?

In het hoofdstuk hierna zoomen we nader in op PHB. In hoofdstuk 4 werken we de verschillende
mogelijke toekomstvarianten uit.




51764                                                                                           15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>3. Presikhaaf bedrijven


Hierna doen wij onderzoek naar Presikhaaf Bedrijven. We verkennen de financiële situatie en de
prestaties. Ook doen we onderzoek naar het zittend bestand en de wijze waarop de WSW-ers bij
PHB aan de slag zijn. Tot slot formuleren wij onze conclusies.

3.1 Huidige situatie en financiële noodzaak

Het resultaat van PHB staat al enige jaren onder druk. Daarnaast is per 1 januari 2015 de
Participatiewet ingevoerd, waardoor de positie van PHB verandert.

In totaal is er bij PHB 2.538 SW fte en 191 fte regulier personeel werkzaam (staf). PHB maakt al
enige jaren verlies, met name door slechte marktomstandigheden en verlagingen van de
rijkssubsidie. Het bedrijf heeft geen eigen vermogen meer om op terug te vallen. Het negatieve
eigen vermogen moet jaarlijks worden aangevuld. Negatieve resultaten worden direct omgeslagen
over de deelnemende gemeenten.

PHB heeft grote afboekingen moeten plegen vanwege vastgoed (investeringen begin van deze
eeuw). Er zijn circa € 17-20 mio aan afboekingen en frictiekosten in de afgelopen jaren genomen.




De huidige meerjarenbegroting laat geen verbeteringen zien. Het jaarlijks verlies loopt op van € 10
mio in 2014 naar € 12 mio in 2016. Zowel subsidieresultaat, operationeel resultaat als mede
exploitatieresultaat zijn negatief.

                                         werkelijk   werkelijk   werkelijk   werk     Begr     Begr      Begr           Begr
x € 1.000                                 2011        2012        2013       2014     2015     2016      2017           2018
                                          -8.129      -16.602     -7.225     -9.967   -8.427   -12.169   -11.002    -12.217
Exploitatieresultaat (budget 2015)
                                          -8.129      -16.602     -7.523     -8.176   -7.016   -5.104    -4.417
Exploitatieresultaat (budget 2014)
                                          -8.129      -17.098     -7.523     -6.329   -2.083   -2.008
Exploitatieresultaat (budget 2013)
                                                      -2.741      -4.092     -6.604   -8.343   -7.452    -6.480         -5.497
Exploitatieresultaat (stip op horizon)
                                          -6.597       -700       -2.750     -5.670   -6.772
Exploitatieresultaat (budget 2012)
                                                                             -1.791   -1.411   -7.065    -6.585
Verschil budget 2015 - budget 2014




51764                                                                                                              16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>Het exploitatieresultaat is in 2017 € 6,6 mio slechter dan de oorspronkelijke begroting 2014, met
name door andere keuzen van gemeenten (wegvallen € 3 mio re-integratie) en mede daardoor een
slechter operationeel resultaat. De investeringen uit eerdere jaren blijken onvoldoende in
resultaatsverbetering te hebben geresulteerd.




Knelpunt zijn de sterk terugvallende opbrengsten, door het afstoten van eigen activiteiten (in lijn met
de beweging van binnen naar buiten) en onvoldoende nieuwe activiteiten die daarvoor in de plaats
zijn gekomen. PHB maakt de afweging om werk met lage opbrengsten te accepteren om SW-ers
aan het werk te houden. Volgens PHB kunnen opbrengsten maar beperkt verhoogd worden omdat
klanten geen hogere prijzen accepteren.

In 2012 heeft PHB een herstructureringsplan ontwikkeld (Stip op de Horizon), maar dat heeft nog
niet tot het gewenste resultaat geleid. De beweging van "binnen" naar "buiten“ is in gang gezet
maar dit is nog onvoldoende gerealiseerd. De eerste stappen naar omslag van productiebedrijf naar
meer detachering en minder ondernemersrisico zijn doorgevoerd, maar het huidige kostenniveau is
nog onvoldoende daarop aangepast. Het kost de nodige tijd het huidige kostenniveau aan te
passen. De huidige vaste kosten zijn nog te hoog door onder andere vastgoed gebaseerd op de
oude situatie. PHB is bezig met het afstoten van panden.

De doelen van Stip op Horizon waren:

   Plaatsing van mensen bij reguliere werkgevers.

   Participatie verhogen door realiseren en verhogen van loonwaarde van mensen.

   Realiseren van schadelastbeperking voor deelnemende gemeenten.

   Ontwikkeling van de doelgroep is gericht op ontwikkeling door middel van werk.

   Verminderen eigen ondernemingsrisico. De gemeenten willen minder ondernemingsrisico, zodat
    de begrotingen voorspelbaarder zijn en waardoor de realisatie ten opzichte van de begroting
    minder verrassingen bevat.

De kwantitatieve doelstellingen in het aantal mensen naar buiten plaatsen en verbetering van het
operationeel resultaat zijn niet bereikt. De bedrijfsopbrengsten zijn sterk gedaald en worden jaarlijks
te hoog ingeschat.




51764                                                                                                17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>Uiteindelijk is er weinig toekomstperspectief voor de huidige activiteiten:

   Huidige PMC’s zijn op exploitatieresultaat allen verliesgevend (BW, AMT, bedrijven) in 2014.

   Exploitatieresultaat is structureel negatief, subsidieresultaat niet beïnvloedbaar.

   Circa de helft van de SW-ers heeft een lagere loonwaarde dan 50% (trede 2 participatieladder).

   Huidige activa omvangrijk, veel vastgoed. PHB is bezig dit af te stoten.

   Structureel blijvende reorganisatielasten door continue afbouw van de organisatie, mede
    afhankelijk van beleid en keuzes gemeenten en Rijk.

Tot slot is er bij de gemeenten onvrede over de complexe aansturing van PHB. PHB is een groot en
complex bedrijf. Het gaat om grote financiële belangen. Het blijkt in de praktijk lastig te zijn om het
bedrijf aan te sturen, zeker in een sterk veranderende omgeving. Elf gemeenten zijn eigenaar. Er
zijn twee bestuurslagen (Algemeen bestuur (AB) en Dagelijks bestuur (DB)). In het AB zijn zowel
colleges van B&W als gemeenteraden vertegenwoordigd. De in de GR deelnemende gemeenten
vragen zich af of er een efficiëntere en effectievere governance mogelijk is.

3.2 Benchmark

In de onderstaande tabel wordt PHB vergeleken met de benchmarkcijfers van Cedris.
€ mio                                Benchmark gemiddelde Cedris                   PHB 2013
Subsidieresultaat                                  -4,5                               -4,6
Toegevoegde waarde                                 25,1                               19,7
Kosten bedrijfsvoering                             24,6                               21,4
Operationeel resultaat                             +0,5                               -1,7
Intern werkzaam                                    40%                                57%
Begeleid werken                                    6%                                 3%
Omzet eigen gemeenten                              40%                                21%
per arbeidsjaar (€)                  Benchmark gemiddelde Cedris                   PHB 2013
Toegevoegde waarde                                9.500                              7.426
Kosten bedrijfsvoering                            9.300                              8.106
Saldo operationeel resultaat                       200                                -644
Diepgaande analyse en een benchmark met andere SW organisaties geeft aan dat PHB te weinig
toegevoegde waarde behaald voor de huidige SW bezetting. PHB is een groot SW-bedrijf waarbij
relatief veel mensen nog intern werkzaam zijn. Het huidige kostenniveau, vastgoed en de reguliere
formatie past niet bij een organisatie die zich volledig richt op detachering.

De bedrijfskosten zijn lager dan gemiddeld, maar daar staat een lagere toegevoegde waarde
tegenover. Dat leidt tot een laag operationeel resultaat. Er zitten bij PHB relatief veel WSW-ers
intern (hoewel het aantal in de afgelopen jaren omlaag is gebracht). Het subsidieresultaat is
vergelijkbaar met andere gemeenten. Dat betekent dat PHB geen overmatig hoge dan wel lage
salarissen betaalt aan SW-ers. Voorts lijkt de benchmark erop te wijzen dat gemeenten in Midden
Gelderland gezamenlijk in vergelijking met andere gemeenten relatief weinig inkopen bij PHB.




51764                                                                                                18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>De benchmark is gebaseerd op de eigen opgaven van SW-bedrijven. Daarin is niet meegenomen
werk verricht door SW-medewerkers van PHB die zijn ingehuurd door aannemers die voor de
gemeente werken. Dat kan tot een iets hoger bedrag leiden. Op basis van de huidige administratie
van PHB is niet eenduidig te verbijzonderen naar individuele gemeenten.

We hebben PHB ook vergeleken met andere gemeenten in de regio. Het beeld van de vergelijking
met de landelijke benchmark wordt bevestigd. PHB is een relatief groot bedrijf, waar veel WSW-ers
werkzaam zijn. PHB kent in verhouding een zware indirecte staf en veel professionals die zich met
mensontwikkeling bezig houden.

3.3 AMT en BW

PHB is opgedeeld in een onderdeel Arbeidsmarkttoeleiding (AMT) en Beschermd werken (BW).
AMT richt zich op de bovenkant van de SW. BW richt zich op de lagere loonwaarden. Het werk is
vaak vergelijkbaar met arbeidsmatige dagbesteding. De toedeling van de onderdelen van PHB aan
AMT en aan BW staan in de onderstaande tabel. Tevens is zichtbaar hoe de mensen met
verschillende loonwaarden over de bedrijfsonderdelen zijn verdeeld.

                                                    FTE Indicatieve verdiencapaciteit
 FTE per cluster Cluster                      0-25% 26-50% 51-75% 76-100%               totaal
AMT              AMT interne bedrijfsvoering       3         6        4          12          24
                  D&A , flexteam                   2        13        30          7          53
                  Industrie                       15       109       120         75          319
                  Groen en grijs                  23       152        61         26          262
                  Dienstverlening                 21       139       102         54          316
                  Totaal AMT                      64       420       318        173          974
BW                BW interne bedrijfsvoering       2         8        10          7          26
                  inzet management                28        29        5           3          64
                  verpakken                      114       342        65         35          556
                  montage                         26       138        52         52          268
                  groenproductie                  38       137        29         20          223
                  buitenprojecten                 14        36        10          5          64
                 Totaal BSW                      221       689       170        121         1.201
Bedrijven         Schoolmeubelen                  18        73        61         33          184
                 Tuincentrum                       6        38        31         15          91
Centraal         HR & interne bedrijfsvoering      1         5        8           5          19
Totaal                                           309      1.220      579        342         2.451
                                                   Exclusief begeleid werken (61 fte)

De verwachting zou zijn dat bij AMT relatief veel mensen met een hoge loonwaarde zitten en bij BW
veel mensen met een lage loonwaarde. Dat blijkt maar zeer ten dele het geval. Zowel bij AMT als bij
BW zitten veel mensen met een beperkte loonwaarde (<50%). Bij AMT zitten relatief iets meer
mensen met een loonwaarde tussen de 50% en 75%.

Voorts stellen we vast (niet zichtbaar in de tabel) dat het operationeel resultaat bij AMT per fte SW
laag is in vergelijking met normen voor de werkgebieden individueel detacheren en werken op
locatie.




51764                                                                                               19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>Bij BW ligt het operationeel resultaat per fte SW rond het gemiddelde van het operationeel resultaat
bij vergelijkbare werksoorten in andere SW-bedrijven. Gekozen is voor lagere opbrengsten en
relatief lage kosten en bezetting voor begeleiding.

3.4 Toegevoegde waarde en indicatieve verdiencapaciteit

Er is bij PHB eigenlijk te weinig werk voor de huidige bezetting. Er wordt minder geproduceerd
(toegevoegde waarde) dan gegeven de productiecapaciteit van mensen (de indicatieve
verdiencapaciteit) mogelijk zou zijn. De indicatieve verdiencapaciteit geeft het maximum aan als aan
alle voorwaarden wordt voldoen, namelijk dat mensen maximaal ontwikkeld zijn en dat zij werkzaam
zijn op een werkplek die passend is bij hun mogelijkheden waarvoor het tarief de economische
waarde die het voor de werkgever heeft representeert. Bij AMT is de toegevoegde waarde 68% van
de indicatieve verdiencapaciteit. Bij BW is dat percentage 36%. Oorzaak: er is onvoldoende
passend werk beschikbaar. Gevolg: veel mensen draaien geen productie (stille arbeidsreserve) dan
wel een lagere productie dan de indicatieve verdiencapaciteit. De doelstelling is om de
gerealiseerde indicatieve verdiencapaciteit te verhogen van 50% nu naar 80% in 2017. Deze
doelstelling is gekoppeld aan gerichte ontwikkeling per medewerker. Dit is in 2014 gestart.

3.5 Conclusies

   De financiële noodzaak om maatregelen te nemen is groot en duidelijk.

   Er werken veel mensen met een WSW-indicatie intern (hoewel het aantal in de afgelopen jaren
    omlaag is gebracht).

   De feitelijke toegevoegde waarde per medewerker is laag.

   Er is verbeterpotentieel aanwezig, maar dat is niet gerealiseerd.

   Gemeenten lopen aan tegen een complexe governance en onvoldoende transparantie bij PHB.
    Ze zijn op zoek naar efficiënte oplossingen voor de huidige aansturing. Een andere aanpak en
    werkwijze moet worden uitgewerkt.




51764                                                                                             20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>4. Toekomstvarianten


Hierna doen wij onderzoek naar de mogelijke toekomstvarianten voor de uitvoering van de
Participatiewet. We verkennen de hoofdvarianten: geleidelijk afbouwen, direct stoppen en de
middenvariant. We geven een weging van de verschillende varianten. Vervolgens werken we de
middenvariant verder uit.

4.1 Inleiding

De keuzes van toekomstvarianten PHB dienen bezien te worden in het bredere kader van de
ontwikkelingen in het sociaal domein. PHB voert de SW uit. Die taak bestaat in de toekomst niet
meer als zodanig. Tegelijkertijd blijven de groepen die tot op heden werken in de SW bestaan en
komen in andere velden terecht.

Globaal is het volgende beeld te schetsen.

De bovenkant van de groep mensen die nu in de SW werkt, is vaak individueel gedetacheerd of in
dienst bij werkgevers via de constructie van begeleid werken. De ‘bovenkant’ zal in de toekomst
bestaan uit mensen met een arbeidsbeperking, die met loonkostensubsidie en een
begeleidingsvergoeding in dienst komen van reguliere werkgevers. De Baanafspraak is een
instrument voor deze groep. Matchen en begeleiden van deze nieuwe groepen is een taak die vaak
bij sociale diensten ligt of bij het WSP. Verbinding tussen PHB deta en begeleid werken met sociale
diensten en WSP is belangrijk, om te zorgen dat instrumenten, expertise, relaties met en banen bij
werkgevers behouden blijven.

De groep beschut heeft een lage toegevoegde waarde. Begeleiding en huisvesting zijn duurder dan
de opbrengst uit werk, nog los van kosten voor salarissen vs rijkssubsidie. Zorginstellingen
concentreren zich steeds meer op het begeleiden van mensen. De transitie van AWBZ naar WMO
zorgt ervoor dat gemeenten verantwoordelijk zijn geworden voor activering en arbeidsmatige
dagbesteding. Tenslotte hebben welzijnsorganisaties een taak in activering en activiteit in de wijk.
Dat betekent dat historisch vanuit verschillende ontwikkelingen infrastructuur is ontstaan voor een
groep die grotendeels overlapt. Verbinding tussen de verschillende terreinen is nodig voor een
efficiënte uitvoering en om te waarborgen dat mensen de voorziening krijgen die ze nodig hebben.

Het middendeel, dienstverlening zoals groen, schoonmaak en post betreft onderdelen waarmee
geld wordt verdiend. Deze onderdelen zullen door de uitstroom van SW-ers moeten zoeken naar
een wijze om de continuïteit van de business te waarborgen. Aansluiting met een commerciële partij
die ook werkt met andere krachten kan hierin uitkomst bieden.

4.2 Hoofdvarianten

In hoofdstuk 2 gaven wij een onderbouwing van de keuze van Midden Gelderland om PHB in zijn
huidige vorm af te bouwen. Deze routes zijn getoetst aan de volgende randvoorwaarden:

   Gemeenten willen een passende oplossing voor WSW-oud.

   Gemeenten willen niet langdurig meer worden geconfronteerd met negatieve resultaten.




51764                                                                                             21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>   De nieuwe structuur leidt tot een efficiënte en effectieve uitvoering van taken.

   De nieuwe structuur moet aansluiten bij de Participatiewet.

   De nieuwe structuur moet passen binnen het strategische beleid van gemeenten (o.a.
    aansluiting op WMO, geen ondernemersrisico).

   De nieuwe structuur moet efficiënt en transparant worden aangestuurd (governance).

   Er is een gelijke verdeling over de gemeenten van lusten en lasten als gevolg van de
    veranderorganisatie. Eventueel Free-riders gedrag wordt voorkomen.

Wij hebben drie routes en daarmee feitelijk de toekomstige regionale uitvoeringsstructuur van de
Participatiewet onderzocht:

4.2.1 Geleidelijk afbouwen

   PHB houdt zich bezig met zittend bestand WSW. Deze groep wordt geleidelijk kleiner, omdat er
    alleen nog mensen uitstromen en niet meer instromen.

   De sociale diensten houden zich bezig met de voormalige WWB-taken.

   De Sociale diensten e/o het WSP voeren de nieuwe taken uit in het kader van de Particpatiewet.

4.2.2 Direct stoppen

   PHB wordt in 2015 geliquideerd.

   Gemeenten nemen de vrijkomende WSW-ers op. WSW-ers gaan aan de slag via sociale
    diensten of gaan participeren via de gemeentelijke zorg- en welzijnsvoorzieningen. Gemeenten
    zijn hiervoor zelf verantwoordelijk.

   Sociale diensten houden zich bezig met de voormalige WWB-taken.

   Sociale diensten e/o WSP houden zich bezig met de nieuwe doelgroepen.

4.2.3 Middenvariant: modulair opbouwen

   De bestaande infrastructuur van PHB die daarvoor geschikt is, wordt zoveel mogelijk ingezet
    voor de nieuwe taken in het kader van de Participatiewet. Het gaat om begeleid werken en
    detacheringen van mensen met een arbeidsbeperking en een loonwaarde van meer dan 40%.
    Deze taken worden gebundeld met de werkgeversbenadering in het regionaal WSP. Deze taken
    krijgen een tweedelijns functie in de uitvoeringsstructuur.

   De onderdelen van PHB die zich vooral richten op groepen met een loonwaarde van minder dan
    40% worden afgebouwd. Nader onderzocht wordt of deze infrastructuur ingezet kan (blijven)
    worden voor de toekomstige groepen in de sfeer van zorg en welzijn.

   De sociale diensten blijven zich bezig houden de traditionele WWB-taken. De sociale diensten
    hebben een eerstelijns functie. Mensen die via het WSP aan de slag gaan, worden aangereikt
    via de sociale dienst.




51764                                                                                              22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>4.3 Afwegingskader en gekozen alternatief

Er is onvoldoende bestuurlijk draagvlak voor doorgaan met het huidig beleid. Dit leidt tot langdurig
negatief resultaat en is financieel onaantrekkelijk. Dit is tevens niet in lijn met het gekozen
strategische beleid van de gemeenten.

Direct stoppen is sociaal niet wenselijk omdat dan alle SW-medewerkers terugvloeien naar de
gemeenten en de gemeenten zelf een oplossing dienen te creëren voor de SW-medewerkers.

Modulaire opbouwen / afbouwen in 2020 is het meest aantrekkelijk. De middenweg is financieel het
meest aantrekkelijk en sluit aan bij het strategisch beleid en wensen van de gemeenten. Belangrijk
is dat daarbij de randvoorwaarden worden ingevuld waardoor de activiteiten ook bij de ontvangende
partij kunnen worden ingevuld.

                                         Huidig /                 Modulair opbouwen /               Direct
                                      Afbouwen 2040                 Afbouwen 2020               Afbouwen 2016

acties                                 Going concern          Loonwaarde > 40% naar WSP,      Verkopen, sluiten, SW
                                                                gemeente, private partijen     naar gemeenten en
                                                                                              bouwen infrastructuur
                                                                                                      op

Strategisch Beleid gemeenten:
    Aansluiting nieuwe doelgroep          Geen                      In lijn met beleid         SW naar huis
                                          Beperkt                       >40% naar WGS         Mogelijk herplaatsen
   Aansluiting WMO                   Langdurige risico         < 40% afbouwen en waar               WMO
   Ondernemingsrisico                                        mogelijk lokaal verbinden WMO          Geen
                                                                        Minder risico

Financieel operationeel resul           NCW – 80 mio                  NCW – 6 mio                NCW – 50 mio
   Operationeel resultaat             - 3 mio tot 2020            + € 3,6 mio in 2017                  0
                                       - 9 mio tot 2020                  -€ 570 k               € -10 mio in 2015
   Exploitatieresultaat            € 2 mio p. j + € 16 mio             € 4,5 mio                   € 40 mio
   Frictiekosten

Toegevoegde waarde                       Beperkte                       + € 2 mio                   - 10 mio
                                       mogelijkheden

Personeel
   Werkgelegenheid SW                         +                            +                            --
                                    +/- (op lange termijn)                 +/-                  -- (direct ontslag)
   Werkgelegenheid regulier

Sociaal wenselijk
   Huidige populatie                         ++                           ++                          --
                                               -                            +                      Geen effect
   Nieuwe doelgroep

Haalbaarheid                            Niet complex              Plaatsingsprocedure           Geen draagvlak
   Complexiteit                     Juridisch haalbaar                 Complex                Juridisch complex
                                     Politiek verdient dit      + draagvlak bij gemeente      Onwenselijke sociaal
   Juridisch haalbaar                niet de voorkeur
   Politiek haalbaar




51764                                                                                                             23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>4.4 Modulair opbouwen

De gemeenten in de GR PHB hebben aangegeven dat modulair opbouwen het meeste perspectief
biedt. Deze variant wordt in dit hoofdstuk uitgewerkt.

Uitgangspunt van modulair opbouwen is dat de bestaande infrastructuur van PHB naast WSW-oud
gebundeld wordt met de nieuwe taken in het kader van de Participatiewet. Op deze wijze wordt een
optimale inzet van de beschikbare middelen gerealiseerd. Doel is dat de SW- medewerkers
geplaatst worden waar ze het best tot hun recht komen.
Taken        Huidige activiteiten   Toekomstige            Aantal WSW-oud      Structurele omvang
behorende    bij PHB                positionering van de                       doelgroep
bij de                              uitvoering
doelgroep:
Loonwaarde   Detacheren en          WSP                    350 WSW-ers         Blijft constant of neemt
> 40%        begeleid werken                                                   toe
             Dienstverlening        Privaat, onder regie   ± 300 fte WSW-oud   Blijft constant of neemt
             (groen, schoonmaak)    van WSP                                    toe


Loonwaarde   Intern werk en         Bij PHB laten en/of 1500 fte + 300 TC en   Neemt af
< 40%        groepsdetacheringen    Naar gemeenten en   SM.
                                    combineren met WMO
                                    (gefaseerd)
Uit de gesprekken tijdens de bestuurlijke rondes en in het Bresdo blijkt dat de gemeenten het er
over eens zijn dat er een gezamenlijke regionale werkgeversbenadering dient te zijn voor de regio
waarin de mensen met een arbeidsbeperking en die niet in staat zijn zelfstandig het wettelijk
minimumloon te verdienen (loonwaarde > 40%), aan het werk worden geholpen.

Het gaat om WSW-oud en om de nieuwe doelgroepen. Dat kan via detachering of begeleid werken.
Maar ook de onderdelen dienstverlening (o.a. groen en schoonmaak) zijn voor deze groep
beschikbaar. Deze onderdelen worden geprivatiseerd, maar de doelgroep wordt via het WSP naar
deze werksoorten toegeleid. Uit zowel de interviews als de expertmeeting individueel detacheren en
begeleid werken komt naar voren dat een voorwaarde voor deze nieuwe rol en taken van het WSP
is dat er een adequate juridische structuur en governance aan het WSP ten grondslag komen te
liggen. WSP is een tweedelijns voorziening. Werkzoekenden komen bij het WSP via de sociale
dienst. WSP en sociale dienst werken in de praktijk intensief samen en hebben deels vergelijkbare
taken zoals diagnose & advies. Gemeenten/sociale diensten hebben een lokale/subregionale
werkgeversbenadering. Op dat niveau kunnen mensen door hun sociale dienst ook aan het werk
geholpen worden. In de praktijk werken sociale diensten en WSP veelvuldig samen.

Taken die met name gericht zijn op mensen met een loonwaarde van minder dan 40%, het gaat dan
vooral om intern werk en groepsdetacheringen, blijven bij (of via) PHB (PHB-oud) aan de slag. Het
gaat alleen om WSW-oud. Deze groep wordt steeds kleiner. Het is denkbaar dat de infrastructuur
van PHB in de toekomst ingezet gaat worden voor arbeidsmatige dagbesteding in de sfeer van de
zorg en de WMO.




51764                                                                                               24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>De uitvoeringsstructuur van de Participatiewet in de regio Midden Gelderland ziet er als volgt uit:




In de paragrafen hierna werken we deze uitvoeringsstructuur verder uit.

4.5 Taken behorend bij loonwaarde > 40%

4.5.1 (Individueel) detacheren en begeleid werken

Het WSP wordt in de regio verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken individuele
dienstverlening, begeleid werken en groepsdetacheringen die dicht tegen de reguliere arbeidsmarkt
aanzitten (bv PostNL), zowel voor WSW-oud als voor de nieuwe doelgroepen. De omvang van het
WSP blijft beperkt. Taken worden onder regie van het WSP zoveel mogelijk uitbesteed. De
dienstverlening aan de doelgroep en aan werkgevers, waarover afspraken worden gemaakt in het
Werkbedrijf, wordt op deze manier zoveel mogelijk geconcentreerd en eenduidig aangeboden. Dat
is in lijn met de Participatiewet en de afspraken die hierover op landelijk niveau tussen sociale
partners en de VNG zijn gemaakt.

De voornaamste taken van het WSP zijn:

   Plaatsen van mensen op de arbeidsmarkt, waaronder mensen met beperkte loonwaarde. Dit is
    een tweedelijns voorziening. Werkzoekenden komen bij het WSP via de sociale dienst.

   Werkgeversbenadering/acquisitie/accountmanagement/contractbeheer.

   Begeleiden van mensen met een arbeidshandicap en beperkte loonwaarde.

   Diagnose en advies voor de doelgroep >40% loonwaarde.

De PHB-onderdelen Individueel & begeleid werk worden bij het WSP geplaatst (Detacheren
industrie & logistiek, Detacheren Dienstverlening, Post , Post & logistiek). De huidige reguliere
medewerkers en middelen van PHB die thans voor individueel detacheren en begeleid werken
worden ingezet, gaan over naar het WSP. Door het verbinden van de nieuwe taken en de taken
voor WSW-oud, wordt de beschikbare infrastructuur van PHB ingezet en wordt de werklast constant
gehouden. Dat voorkomt frictiekosten. Het overhevelen van de infrastructuur wordt genoemd als
belangrijk aandachtspunt in de expertmeeting terzake. Immers, het is efficiënt om bestaande
infrastructuur van PHB (in de vorm van bijv. ervaren consulenten, plaatsen bij werkgevers en
werkgeverscontacten) te benutten in plaats van deze volledig opnieuw op te bouwen.




51764                                                                                                 25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>De overheveling van taken die horen bij de doelgroepen met loonwaarde >40% naar het WSP heeft
een aantal voordelen:

   De werklast blijft constant of neemt toe. Immers, via het WSP zullen ook nieuwe doelgroepen
    geplaatst worden. Een krimpende werklast zou frictiekosten met zich mee nemen.

   PHB wordt kleiner, waardoor de centrale overhead bij PHB omlaag kan.

   De nieuwe doelgroepen en WSW-oud worden via deze aanpak op dezelfde wijze behandeld
    (geconcentreerde werkgeversbenadering).

WSP wordt verantwoordelijk voor 350 WSW-ers. Daarnaast zal het WSP de opdracht krijgen nog
200 fte extra die nu intern werken met een relatief hoge loonwaarde te plaatsen via groeps- en
individuele detachering. De WSW medewerkers blijven in de GR en behouden hun SW indicatie. In
totaal wordt het WSP dan verantwoordelijk voor 550 fte WSW-oud. Daarnaast krijgt WSP de
verantwoordelijkheid voor de nieuwe doelgroepen. Gemeenten gaan met elkaar de verplichting aan
om nieuwe doelgroepen aan te reiken bij het WSP, om het aantal jaarlijks op tenminste 550 fte te
houden. De groepen worden geselecteerd door de sociale dienst en bij het WSP aangereikt. Het
WSP heeft een tweedelijns functie. Het is nu niet goed in te schatten hoe de doelgroep zich
ontwikkelt en hoeveel banen en garantiebanen er effectief beschikbaar komen. Het is derhalve
raadzaam om het plaatsen en begeleiden van de (nieuwe) doelgroep in pilots vorm te geven. Dit
werd onderschreven in de expertmeeting omdat het werken met pilots de mogelijkheid geeft om
werkenderwijs de meest gepaste methode te selecteren. Later kan definitief richting worden
gegeven aan dit beleidsterrein. Ook de relatie tussen de taken van de sociale dienst en het WSP
moet worden onderzocht. Er zijn meerdere voorbeelden waar taken met betrekking tot individueel
detacheren en begeleid werken tot tevredenheid van betrokkenen nauw verbonden zijn met de
sociale dienst (bijv. Amsterdam, Drechtsteden, Rotterdam en Groningen).

Een belangrijke voorwaarde is dat de juridische vorm en de governance van het WSP goed
geregeld zijn en dat het WSP rechtspersoonlijkheid heeft. Dat is bij het huidige WSP nog niet het
geval. Dat is onder andere van belang omdat mensen in dienst genomen moeten kunnen worden
en omdat er opdrachten verstrekt moeten worden aan externe partijen, zoals voor de jobcoaches.
De volgende juridische vormen zijn aan de orde: de gemeenschappelijke regeling Openbaar
Lichaam (GROL) en de GR centrumconstructie. De mogelijkheid van een
bedrijfsvoeringsorganisatie (nieuwe vorm sinds 1-1-2015) ligt niet in de rede, omdat die vooral
bedoeld is voor beleidsarme taken. Andere vormen liggen volgens ons ook niet voor de hand (voor
een uitleg van de verschillende juridische vormen, verwijzen wij naar de bijlage).

Vertrekpunt is dat de regio dit gezamenlijk oppakt. In het laatste hoofdstuk zijn de voorwaarden voor
succes genoemd. Voor zover de regio hier niet in slaagt geeft een aantal gemeenten aan de
betreffende taken voor het zittend bestand WSW en de nieuwe doelgroepen zelf (Lingewaard) of op
subregionaal niveau te gaan uitvoeren (RSD De Liemers). Aandachtspunt is wel dat de lusten en
lasten gelijk verdeeld blijven worden. Dat betekent bijvoorbeeld dat de betrokken reguliere
medewerkers niet volledig naar WSP gaan, maar deels naar de betreffende sociale diensten.




51764                                                                                              26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>Doelstelling is om de nieuwe taken in het WSP op 1 januari 2017 operationeel te laten zijn. Na een
aanloopperiode waarin de processen geïntegreerd worden in het WSP zijn de resultaten in 2017
volledig geëffectueerd.

4.5.2 Groen en dienstverlening

In de sfeer van de dienstverlening (groen, schoonmaak) zit een aantal taken die geschikt zijn voor
mensen met een beperkte loonwaarde. Gemeenten hebben in vragenlijsten en interviewrondes
aangegeven deze onderdelen van PHB te willen privatiseren om doelmatigheidsredenen en om
uitvoeringstaken op afstand te zetten (past bij de regierol van gemeenten). Privatisering leidt tot
verplaatsing van het ondernemersrisico. Gemeenten blijven verantwoordelijk voor het
subsidieresultaat.

De onderdelen die naar private partijen gaan betreffen groen en schoonmaak/facility. De
contractvoorwaarden dienen marktconform te zijn. In totaliteit worden er op deze manier ongeveer
350 fte naar private partijen overgedragen. Wanneer deze onderdelen overgedragen zijn aan een
private partij komt de regie te liggen bij WSP. De meest voorkomende vormen zijn een joint venture
(JV) of een volledige overdracht. Ons blijkt uit interviews dat in het verleden veelal voor een joint
venture gekozen werd om de gemeente een grotere mate van controle te geven en om risico’s te
delen. Inmiddels is de overnamemarkt voor groen en schoonmaak verder ontwikkeld (m.b.t.
tarieven, overgaan van regulier personeel etc.) zodat volledige overname door private partijen
steeds meer voorkomt. Voorwaarde van overdracht aan een private partij is dat deze meer werk uit
de markt haalt of tegen aantrekkelijke tarieven de begeleiding kan uitvoeren. Interne
werkzaamheden zoals horeca, catering, portiers en receptie blijven binnen PHB werkzaam, maar
worden verder afgebouwd.

Het is van belang dat de overnemende partij op een duurzame wijze SW-ers aan het werk houdt en
een baangarantie biedt. Om dit te borgen is het van belang dat de overnemende partij ervaring
heeft in de groen-sector en met schoonmaak/facility. Bovendien worden hierover afspraken
gemaakt met de overnemende partij.

Tegelijkertijd is te verwachten dat de overnemende partijen ook voorwaarden stellen aan de
gemeenten voor zij de SW-ers overneemt. Zo willen private partijen meestal een garantie op werk
van gemeenten voor zij de SW-ers daadwerkelijk overnemen. Dat bleek ook uit de expertmeeting
groen en dienstverlening. Het werk moet voldoen aan de aanbestedingsregels en de bestek eisen.
Gemeenten kunnen dat bijvoorbeeld realiseren door in het bestek een splitsing aan te brengen
tussen eenvoudig werk (geschikt voor SW-personeel) en complex werk (minder geschikt voor SW
personeel), waardoor er meer kans is dat SW-medewerkers daadwerkelijk geplaatst worden.

De SW-medewerkers bij de geprivatiseerde onderdelen blijven formeel in dienst van de GR en
worden gedetacheerd bij de private ondernemers (zie hierna over payrolling). Wanneer SW-ers
overgaan naar een private partij betaalt deze de loonwaarde van de SW-er en ontvangt zij van/via
het WSP een begeleidingsvergoeding. Voor de begeleidingsvergoeding kan gedacht worden aan
bedragen rond de € 3.500 - € 4.500.




51764                                                                                                 27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>Regulier personeel van PHB en ondersteunende systemen volgen het SW-personeel en gaan mee
naar de overnemende partij. Naar schatting gaan er ongeveer 25 fte naar de private partij voor
aansturing van groen en dienstverlening.

Gemeenten of groepen van gemeenten (op subregionaal niveau) kunnen ook optreden als
overnemende partij. Met name De Liemers heeft aangegeven mogelijk interesse te hebben om een
eigen groenbedrijf op te zetten. Voorwaarde is dat het over gaat tegen minimaal dezelfde
voorwaarden als bij privatisering.

4.6 Taken behorend bij loonwaarde < 40%

4.6.1 Beschut werk

Mensen met een beperkte loonwaarde (< 40% loonwaarde) zijn veelal intern werkzaam bij het
onderdeel Beschermd Werken (BW) van PHB. BW blijft bij PHB. Het gaat om de volgende
onderdelen van PHB:

   Beschut werk met de clusters verpakken, montage en buitenprojecten.

   Groepsdetacheringen met mensen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben.

   Interne werkzaamheden die niet snel naar buiten geplaatst kunnen worden zoals horeca,
    catering, interne receptie/portiers, repro en overhead.

Een groep mensen (circa 200 fte) met de hoogste loonwaarden wordt uitgelicht uit BW en
overgeheveld naar het WSP, die deze groep via detacheringen of begeleid werken naar buiten
plaatst.

De WSW medewerkers met de laagste loonwaarden (< 25%, circa 300 fte) gaan in 2017 terug naar
de gemeenten, die voor deze groepen een plek via zorg en welzijn kunnen realiseren. Er zijn vaak
kosteneffectievere opties dan werken in de SW. Er zijn bijvoorbeeld verschillende plekken in het
land waar welzijnsorganisaties er in slagen een groot deel van de begeleiding van activiteiten uit te
laten voeren door vrijwilligers. Bijvoorbeeld Portes in Utrecht, waar professionals vrijwilligers
begeleiden en vrijwilligers begeleiden mensen die activiteiten komen doen. De WSW medewerkers
houden hun SW-indicatie. Ook kan overwogen worden om een herindicatie aan te vragen. De
financiële gevolgen hiervan zijn niet berekend.

Schoolmeubelen en Intratuin staan al in de verkoop en worden zo mogelijk afgestoten. De kwekerij
wordt zo mogelijk ook verkocht. De kwekerij heeft in 2014 een negatieve dekkingsbijdrage van
€ 755 k. PHB is bezig met het onderzoeken van de verkoop, de exacte gevolgen zijn nog
onduidelijk.

De rest van BW wordt zo veel als mogelijk tot 2020 in jaarlijks min of meer gelijke stappen slim
afgebouwd (= in een beheersbaar proces en met demping frictiekosten). De WSW-medewerkers die
vrijkomen gaan terug naar de gemeenten. De individuele gemeenten zijn zelf verantwoordelijk om
voor de betrokken WSW-ers een plek te zoeken in de sfeer van zorg en welzijn.




51764                                                                                              28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>De onderdelen die overblijven bij PHB worden vereenvoudigd en strak aangestuurd. Doordat
onderdelen afgestoten worden kan er bespaard worden op ondersteunend personeel en de
overhead.

De bestaande infrastructuur Beschut Werk van PHB is mogelijk nuttig en doelmatig in het kader van
zorg en welzijn (arbeidsmatige dagbesteding). Er zit grote overlap tussen de groep beschut werk en
mensen die gebruik maken van arbeidsmatige dagbesteding via de WMO of activering via een
welzijns- of zorginstelling. In individuele gevallen is het mogelijk dat een zorginstelling mensen van
het SW-bedrijf overneemt, bijv. wanneer een individu een groot beslag legt op capaciteit bij het SW-
bedrijf.

Met name zorginstellingen Siza en RIBW Arnhem zijn geïnteresseerd in samenwerking met PHB,
omdat dat mooie werkmogelijkheden geeft voor mensen, waarbij Siza en RIBW zich willen
concentreren op begeleiding en waarbij PHB zich zou moeten richten op het organiseren van werk.
Daarbij willen ze dat doen met gesloten beurzen.

Samenwerking tussen SW-bedrijven en zorg- of welzijnsinstellingen gebeurt door de verschillende
budgettaire kaders vaak met gesloten beurzen. Twee voorbeelden van samenwerking tussen SW-
bedrijven en zorg- of welzijnsinstellingen zijn:

   Intos (Zuid-Limburg): doelgroepen in beschut werk en arbeidsmatige dagbesteding voeren
    hetzelfde werk uit maar mensen in arbeidsmatige dagbesteding hanteren een lager tempo en
    worden begeleid door mensen met een zorgachtergrond.

   SWA (Alphen aan de Rijn): een specifieke groep zorg-jongeren die niet genoeg in arbeidsmatige
    dagbesteding past wordt uitgedaagd met werk in het SW-bedrijf, begeleid door mensen met een
    zorgachtergrond.

De gemeenten in de GR PHB zullen met elkaar nagaan of en zo ja op welke wijze de infrastructuur
van PHB nuttig kan worden ingezet voor het zittend bestand en nieuwe doelgroepen zorg en welzijn
(<40% LW).

PHB blijft in de bestaande GR. Gemeenten hebben evenwel aangegeven de huidige governance en
werkwijze tegen het licht te willen houden en waar mogelijk efficiencyverbeteringen te willen
doorvoeren.

4.7 Verdeling WSW zittend bestand en reguliere formatie over de nieuwe onderdelen

Direct na de transitie in 2017 ziet de nieuwe verdeling van de SW fte ziet er als volgt uit:
FTE SW nieuw naar IVC               0 - 25%    26 -50%    51 -75%      76 -100%       totaal
PHB-oud                                   0        647         126            64        837
WSP                                       0        126         251           180        557
Groen / grijs / dienstverlening           0        204          90            36        329
Naar gemeenten                          310           0          0             0        310
Op afstand (SM, IT, Kw)                   0        247         121            69        437
Totaal                                  310      1.225         587           348       2.470




51764                                                                                               29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>Voor de reguliere medewerkers is de verdeling als volgt in de business case doorgerekend:

PHB/intern                                                              61 fte
Privaat/dienstverlening/schoolmeubelen/tuincentrum                      61 fte
WSP                                                                     24 fte
Boventallig                                                             45 fte
Totaal                                                                 191 fte
De exacte verdeling van de reguliere formatie is afhankelijk van de uiteindelijke keuzes en dient te
voldoen aan de reguliere HR plaatsingsprocedures van PHB.

4.8 Overige taken

4.8.1 Payroll organisatie

Het voltallige huidige SW-personeel blijft tijdens en na de transitie in dienst van de GR. Zij
ontvangen hun salaris van de GR, ook als de betrokken onderdelen elders (WSP of geprivatiseerde
dienstverleningsonderdelen) zijn geplaatst. De arbeidscontracten van SW-ers blijven een
verantwoordelijkheid (en daarmee risico) voor de gemeenten. De GR ontvangt daarvoor de
vergoedingen van de gemeenten. Hiertoe wordt de huidige pay-roll faciliteit bij PHB gecontinueerd.
Voorts kan de pay-roll faciliteit worden ingezet voor de nieuwe doelgroepen die via een detachering
bij reguliere werkgevers aan de slag gaan. Afhankelijk van marktconformiteit kan deze dienst ook
verder worden uitbesteed aan een externe commerciële partij.

4.8.2 Onroerend goed beheer

Overwogen kan worden om het vastgoed te separeren van de exploitatie van PHB. Nu lopen de
belangen en de risico’s door het SW-bedrijf wat uiteindelijk de besluitvorming vertroebelt en
waardoor mogelijk niet de juiste keuzes worden gemaakt. Door het vastgoed te isoleren kunnen
zowel ten aanzien van het sociaal beleid als ten aanzien van het onroerend goed beheer een
zuivere afweging worden gemaakt. De directeur van PHB kan zich dan bezig houden met het verder
afbouwen van de organisatie zonder te worden belemmerd door het vastgoed. Ten aanzien van het
vastgoed wordt telkens op het meest geschikte moment de meest economische keuze gemaakt.

De schulden en het vastgoed zouden kunnen worden geïsoleerd in een aparte entiteit zodat PHB
vrij is van schulden uit het verleden. Vrijspelen van vastgoed leidt tot mogelijke daling van de
huisvestingskosten met € 1,3 mio. Voordeel hiervan voor de gemeenten is dat de resultatenrekening
van PHB niet ‘vervuild’ is met kosten van beslissingen uit het verleden, waardoor zuiverder
besluitvorming kan plaatsvinden.

Dit kan door het vastgoed af te splitsen in een vastgoed BV. Aandachtspunten zijn de waarde die
gehanteerd moet worden voor de panden die overgedragen worden naar de vastgoed BV, in
hoeverre een marktconforme huur gerekend kan worden van de vastgoed BV aan PHB en hoe
wordt omgegaan met leegstand (gaan Kwekerij / Driepoortenweg mee naar vastgoed BV).

Daarnaast zal de schuldenlast moeten worden afgebouwd die aan dit vastgoed gekoppeld is.
Vervolgens kan overwogen worden het vastgoed te verkopen aan een projectontwikkelaar of
vastgoed bedrijf. De consequenties dienen nader te worden uitgewerkt.




51764                                                                                                  30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>In ieder geval moet duidelijk zijn dat de deelnemende gemeenten gezamenlijk de lasten dragen. Dit
kan door een Vastgoed BV apart onder de GR te positioneren. Belangrijk is dat hierbij de juiste
vastgoed expertise wordt aangehaakt om het vastgoed zonder grote financiële consequenties slim
af te bouwen.

4.9 Financiële effecten

De totale kosten van de variant modulair opbouwen (Netto Contante Waarde) bedraagt - € 6 mio (
€ 2.400 per SW). Dit is aanmerkelijk beter dan de frictiekosten bij volledig stoppen of de variant
waarbij de organisatie langzaam wordt afgebouwd. De financiële effecten voor de
gemeentebegrotingen zijn weergegeven in de volgende tabel ten opzichte van de
meerjarenbegroting 2015.

Tabel: Geconsolideerd effect voor de gemeentebegrotingen 5
€k                                                            2015    2016     2017     2018     2019     2020
1. Minder personeelskosten bij PHB                                   -1.085   -1.085   -1.085   -1.085   -1.085
2. Overhead PHB op normniveau                                        -1.491   -2.040   -2.040   -2.040   -2.040
3. Reductie begeleiding BW (agv 300 fte nr gemeente)                   -242    -921     -921     -921     -921
4. 200 WSW-ers extra aan de slag                                     -2.000   -2.000   -2.000   -2.000   -2.000
5. Huisvestingskosten                                                  -300   -1.000   -1.000   -1.000   -1.000
6. Vervoerskosten                                                      -427    -427     -427     -427     -427
7. Frictiekosten                                                      2.400   1.800        0        0        0
8. Verschuiving WSW-ers naar gemeenten                                  pm       pm       pm       pm       pm
9. Totale besparing                                                  -3.145   -5.673   -7.473   -7.473   -7.473



Toelichting:

1. Per saldo leidt de overheveling van taken van PHB naar WSP tot besparingen van in totaal € 1
   mio. Dat bedrag is het saldo van de netto kostenverlaging bij PHB en de extra kosten bij WSP:

      ‫־‬   De kosten bij PHB gaan omlaag met € 2,4 mio. De belangrijkste redenen zijn
          personeelskosten € 1,8 mio en overige bedrijfskosten € 600 k.

      ‫־‬   De WSP-organisatie wordt uitgebreid met mensen, systemen en middelen. De middelen
          worden overgeheveld van PHB. Per saldo gaat het om € 1,4 mio euro. De posten zijn:
          personeelskosten € 800 k, overige bedrijfskosten € 600 k.

2. De overhead bij PHB kan omlaag. We hanteren een algemeen gehanteerde norm voor
   bedrijven zoals PHB. Deze norm is 15% van de totale formatie in 2017. Door toepassing van
   deze norm gaat de overhead in twee jaar structureel met 22 fte omlaag.




5
    Een min wijst op een afdrachtsverlaging (van gemeenten aan GR). Een plus wijst op een afdrachtsverhoging.




51764                                                                                                       31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>3. Door het terugplaatsen van 300 fte WSW-ers naar de gemeenten gaat de benodigde
   begeleiding bij beschermd werken met circa 11 fte omlaag. We hanteren de norm 1 op 25. Voor
   de boventallige fte’s zijn in de berekeningen frictiekosten opgenomen. De exacte hoogte van de
   frictiekosten is afhankelijk van het mogelijk herplaatsen van de begeleiders bij de gemeenten.
   Er is in de berekeningen geen rekening gehouden met de eigen lokale kosten voor de
   begeleiding door de gemeenten zelf.

4. Het WSP krijgt als opdracht om 200 fte WSW-ers met een hoge loonwaarde die intern zitten, te
   plaatsen bij reguliere werkgevers. Uitgaand van een netto opbrengst van 10.000 euro per
   persoon, leidt dat tot een extra opbrengst van € 2 mio per jaar.

5. De huisvestingskosten gaan taakstellend met € 1 mio omlaag. Er zijn verschillende
   mogelijkheden om de huisvestingskosten te verlagen: door verlaging huidige
   huisvestingskosten AMT door uitplaatsing, 300 fte verschuiving naar gemeenten, wegvallen
   schoolmeubelen, op afstand zetten volledige huisvesting in vastgoed BV, verminderen
   huisvestingskosten/verkopen vastgoed bij de kwekerij, mogelijk gedeeltelijk afstoten van
   Driepoortenweg.

6. De vervoerskosten gaan omlaag omdat meer mensen met een WSW-indicatie dan nu aan de
   slag gaan cq een voorziening krijgen dicht bij huis. Vervoerskosten dalen omdat de uitvoering
   dichter op de woonplaats gaat plaatsvinden (o.a. ten aanzien van de doelgroep met IVC <25%)
   en als gevolg van het vervallen van maatvervoer.

7. Wij verwachten in totaal frictiekosten van € 4,2 mio, als gevolg van personeelsreductie,
   huisvesting en boekwaarde verlies. Wij gaan ervan uit dat gemeenten 45 fte regulier personeel
   herplaatsen bij WSP en private partijen. Wij hanteren een bedrag aan afvloeiingskosten van
   € 65 k tot € 135 k per fte. Dat is lager dan het bedrag waar PHB van uitgaat (€ 200 k per fte),
   omdat de ervaring leert dat deze kosten beperkt gehouden kunnen worden door slim
   herplaatsen, outsourcen e.d.

8. De transitie impliceert dat WSW-ers verschuiven van PHB naar gemeenten. In 2015/2016 gaan
   volgens het plan 300 WSW-ers met een beperkte loonwaarde terug naar de gemeenten. De
   gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor het ondersteunen van deze mensen. Bij de verdere
   afbouw van PHB gaan de vrijkomende WSW-ers eveneens naar de gemeenten. Ook voor deze
   groepen worden de gemeenten zelf verantwoordelijk. Gemeenten zullen hiervoor kosten
   maken. Deze kosten zijn niet ingeschat, omdat ze volledig afhankelijk zijn van de individuele
   gemeentelijke keuzen. De kosten staan daarom op pm.

9. Totaal: het modulair opbouwen leidt voor gemeenten per saldo tot een besparing die oploopt tot
   € 7,5 mio/jr vanaf 2018.

Tevens vinden verschuivingen plaats tussen PHB en het WSP, die geen effect hebben voor de
gemeentebegrotingen:

   Diagnose & Advies, WWB vallen bij PHB weg zowel in omzet als in kosten. Deze taken worden
    voor de nieuwe doelgroep uitgevoerd door het WSP, waardoor het personeel zonder
    frictiekosten over kan gaan.




51764                                                                                            32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>   De formatie van groen en dienstverlening gaat over naar de overnemende partijen. De
    boventallige functies kunnen mogelijk wel herplaatst worden bij het WSP. Dit is afhankelijk van
    de vormgeving van het WSP.

   Het WSP krijgt de dekkingsbijdrage (positief resultaat voor aftrek vaste kosten: € 3,4 mio) mee
    van begeleid werken, dienstverlening en groen

Het een en ander leidt voor de gehele combinatie (WSP en PHB) tot de volgende
meerjarenbegroting. De exacte verdeling tussen PHB, WSP en onderdelen op afstand dient tijdens
de vervolgfase nader te worden uitgewerkt. Het exploitatieresultaat verslechtert in 2019 en 2020 en
het subsidieresultaat loopt op door de afbouw van de SW bijdrage. Dit kan niet worden beïnvloed.
x € 1.000                                 2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020
Subsidieresultaat                       -4.572    -6.069   -6.917   -7.743   -8.671   -8.935   -9.588
Som der bedrijfsopbrengsten             20.009   16.507    13.743   13.743   13.046   12.158   11.689
Salariskosten regulier personeel        12.347    9.302     6.528    5.435    5.303    5.172    5.040
Overige personeelskosten                   939      745      538      402       392     382      373
Afschrijvingen                           1.275      994     1.029     959       901     852      809
Financiële baten en lasten                 852      802      636      636       604     563      541
Overige bedrijfskosten                   8.067    5.551     3.428    2.728    2.590    2.414    2.320
Totaal lasten                           23.480   17.394    12.159   10.160    9.790    9.382    9.083
Operationeel resultaat                  -3.471     -887     1.584    3.583    3.256    2.776    2.605
Overig resultaat                        -1.924    -1.471   -1.800   -1.800        0        0          0
Exploitatieresultaat                    -9.967    -8.427   -7.133   -5.960   -5.415   -6.159   -6.983
Aantal SW werknemers in fte incl BW      2.550    2.503     2.370    2.255    2.141    1.995    1.918
Aantal reguliere werknemers in fte         206      145       99        83       81       79      77
Mutatie regulier fte                         6      -61       -46      -16       -2       -2          -2




51764                                                                                             33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>5. Aanpak vervolgstappen


In dit hoofdstuk bespreken we het vervolgproces. Aan de hand van het Ruitmodel beschrijven we
een gefaseerde aanpak voor de wijze waarop kan worden toegewerkt naar een nieuwe
uitvoeringsstructuur. Op het eind van dit hoofdstuk bespreken we de voorwaarden om de gewenste
koers tot een succes te maken.

5.1 Inleiding

Onze ervaring leert dat het samenwerkingsproces opgeknipt moet worden in een aantal fases. Dat
om er voor te zorgen dat de juiste dingen op het juiste moment worden gedaan en om steeds
bestuurlijk commitment te hebben. De verleiding is soms groot om bij de start van het proces al
gedetailleerd in te gaan op de vormgeving, terwijl er bijvoorbeeld nog geen keuze is gemaakt welke
taken er precies worden samengevoegd. Tegelijkertijd moet de informatie die in een bepaalde fase
naar boven komt, voldoende zijn om besluitvorming op te laten plaatsvinden. Wij maken daarom
een onderscheid tussen de strategiefase, de planfase, de ontwerpfase en de implementatiefase. De
eerste drie fasen worden steeds afgerond met een document waarmee de gemeenten moeten
instemmen alvorens met de volgende fase wordt begonnen. Wij onderscheiden de verschillende
fases vooral om er voor te zorgen dat zaken in de juiste volgorde gebeuren en bestuurlijk kunnen
worden ‘afgetikt’, om te voorkomen dat steeds opnieuw discussies ontstaan en er ‘loops’ in het
proces ontstaan.




5.2 Strategiefase: contouren van de regionale samenwerking Participatiewet

De regio Midden Gelderland bevindt zich voor wat betreft de uitvoeringsorganisatie
Participatiebudget thans in de strategiefase. Op basis van voorliggend document wordt aan u
gevraagd zich uit te spreken over de vorm, de richting en de kaders van de toekomstige
samenwerkingsverband. Met het uitbrengen van voorliggend rapport start het traject van bestuurlijke
besluitvorming om te komen tot een nieuw samenwerkingsarrangement door de colleges van B&W
van de gemeenten.




51764                                                                                           34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>Breed draagvlak (politiek, bestuurlijk, doelgroep en reguliere medewerkers) voor de transitie is
cruciaal. Het is van belang voor het vervolgproces de ondernemingsraad van PHB volledig te
informeren en goed met hen te overleggen. De te nemen beslissing is een bestuurlijke kwestie
waarover de medezeggenschap bij PHB wordt geïnformeerd door de directie van PHB. Ook andere
belangrijke stakeholders zoals vakbonden en de cliëntenraad WSW moeten in het proces worden
meegenomen, evenals de werkgevers die arbeidsplekken en werk beschikbaar moeten stellen voor
de doelgroep. Zorgvuldige communicatie met de organisatie en afstemming met de
ondernemingsraad is van essentieel belang. Tegelijkertijd is breed draagvlak een succesfactor voor
verdere implementatie.

Om te bewaken dat er eenduidige besluiten worden genomen zal voorliggend rapport kunnen
dienen als een gezamenlijk en eensluidend voorstel (besluitvormingsdocument) aan de colleges
van B&W.

Als de bevoegde organen (het college, waar nodig bevestigd door gemeenteraden) positief
besluiten over de inhoud van de business case, gaat de volgende fase in.

5.3 Planfase: bedrijfsplan (mei 2015 – september 2015)

In de volgende planfase wordt het besluit verder geconcretiseerd in een bedrijfsplan. Het gaat om
de verdere uitwerking van de bestuurlijk juridische vorm en de organisatorische, personele en
financiële consequenties voor de latende (PHB) en de ontvangende organisatie (WSP nieuwe stijl,
uitvoering door gemeenten zelf). Gemeenten gaan aan de slag met een stevige transformatie. Dat is
een forse opgave voor de PHB-organisatie. Beoordeeld zal moeten worden of de organisatie
voldoende is toegerust en of de sleutelfuncties voldoende sterk zijn bezet.

Wij adviseren om direct met de planfase te beginnen als de colleges met de businesscase hebben
ingestemd. De planfase zou programmatisch moeten worden aangepakt, onder centrale
gemeentelijke regie. Het programma bevat verschillende projecten:

   Herstructureren van PHB-oud

    ‫־‬   Overhead

    ‫־‬   Vastgoed

    ‫־‬   Privatisering Dienstverleningsonderdelen (groen, schoonmaak e.d.)

    ‫־‬   Governance

   Verder vormgeven van het WSP

    ‫־‬   Vormgegeven van taken die overgaan

    ‫־‬   Plaatsing van de medewerkers

    ‫־‬   Inregelen van de contracten

    ‫־‬   Juridische vormgeving




51764                                                                                           35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>   Opdracht richting gemeenten

    ‫־‬   300 WSW-ers naar gemeenten

    ‫־‬   Nieuw perspectief beschut werken/ arbeidsmatige dagbesteding

Het bedrijfsplan bestaat uit: een programmaplan en drie projectplannen. Het opstellen van deze
plannen vindt plaats in de periode mei t/m augustus. De volgende aspecten komen in elk geval aan
de orde: de verdere uitwerking van de juridische structuren, de organisatie(hoofd)structuur, ICT, een
dienstverleningsconcept, de verhouding tussen de verschillende organisaties (WSP, Werkbedrijf,
PHB-oud, sociale diensten), de kostenverdeelsleutels, de nader uitgewerkte begroting van
transitiekosten, eigendomsvraagstukken, personele invulling, arbeidsrechtelijke consequenties,
sociaal plan en huisvesting.

5.4 Ontwerpfase (Oktober 2015 – december 2015)

In de ontwerpfase worden de plannen uitgewerkt tot op het detailniveau dat nodig is om te kunnen
gaan implementeren. Belangrijke aspecten daarbij zijn: de concrete inrichting van de organisatie-
onderdelen (organisatie- en formatierapport, functieboek), concrete invulling en herdefiniëring van
de ondersteunende functies, het formuleren van prestatie-indicatoren, een uitgewerkte
ontwerpbegroting en een openingsbalans, de inrichting van de huisvesting et cetera.

Het resultaat van de ontwerpfase is een implementatieplan met uitgewerkte deelplannen.

5.5 Implementatiefase (januari 2016 – juni 2016)

Na instemming met het Plan van aanpak van het bedrijfsplan volgt de implementatiefase. In de
implementatiefase staat de werving –en selectieprocedure van het eerstelijns management
respectievelijk de (her)plaatsingsprocedure van de medewerkers centraal. Verder zal veel aandacht
nodig zijn voor het inregelen van de ICT-infrastructuur, het (eventuele) converteren van bestanden
en het tot stand brengen van de interfaces met de ‘moederorganisaties’. De inrichting van de
huisvesting wordt voorbereid. Verder moet worden gedacht aan het opstellen van de
rechtspositionele uitvoeringsregels, de werkprocessen, de AO/ IC en de P&C-cyclus van de
verschillende organisaties. De eventuele verhuizingen moeten worden voorbereid en uitgevoerd.
Ten slotte worden de werkprocessen ingeregeld en de betreffende taken van de huidige
organisaties daadwerkelijk samengevoegd.

De uitkomst is dat de organisaties (WSP nieuwe stijl en PHB-oud) op 1 juli 2016 en waar mogelijk
eerder, de facto zijn ingericht. Dat is nodig om de ingeboekte besparingen tijdig te realiseren.
Hiermee bedoelen we dat de voorbereidingen dan zodanig ver gevorderd zijn, dat op dat moment
daadwerkelijk gestart zou kunnen worden onder aansturing van het verantwoordelijk management
en bestuur. De praktijk zal zijn dat de nieuwe organisaties per 1 januari 2017 daadwerkelijk
operationeel zijn.




51764                                                                                                 36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>5.6 Privatisering dienstverleningsonderdelen

De privatisering van de dienstverleningsonderdelen volgt een wat afwijkend proces. Wij adviseren
om een privatiseringsteam op te zetten met vertegenwoordigers van gemeenten en PHB, dat zich
bezighoudt met alle (mogelijke) vervreemdingen (dienstverleningsonderdelen, kwekerij etc). Om de
onderdelen groen en dienstverlening over te kunnen dragen aan private partijen zullen de volgende
stappen doorlopen worden:

   Bepalen welke onderdelen naar private partijen overgedragen worden en wat hiervan de
    business case is. Onderdeel daarvan zijn de kaders die de gemeenten stellen, op basis
    waarvan een deal kan worden gemaakt. Voorwaarden zouden kunnen liggen in de hoogte van
    de incidentele kosten, het effect op het exploitatieresultaat, de financiële risico’s en de gevolgen
    voor de doelgroep. Dit is een onderdeel van de planfase (bedrijfsplan) zoals hiervoor
    beschreven.

   Voor het zoeken van overnamepartners, kunnen de volgende stappen worden gezet. Deze fase
    start parallel aan de ontwerpfase (september 2015).

    ‫־‬   Opzetten informatie memorandum.

    ‫־‬   Een marktconsultatie om de interesse van de markt in de beschikbare onderdelen te peilen.

    ‫־‬   Gesprekken met potentiële geïnteresseerden.

    ‫־‬   Uitwerken van pakket van voorwaarden voor vervreemding/aanbesteding.

    ‫־‬   Onderhandeling en waardebepaling.

    ‫־‬   Tekenen intentieovereenkomst.

    ‫־‬   Boeken onderzoek/due diligence.

    ‫־‬   Tekenen overeenkomst en overdracht.

   Ontvlechting uit de organisatie PHB en start implementatie. Deze momenten laten zich lastig
    sturen. Streven is dat de privatisering uiterlijk in 2016 volledig is gerealiseerd.

5.7 Voorwaarden voor succesvol resultaat

Het is een stevige opgave voor de gemeenten in Midden Gelderland en voor PHB om de nieuwe
uitvoeringsstructuur en de organisatieveranderingen te realiseren. Realisatie van de plannen is
nodig om de besparingen te realiseren. Er zijn verschillende risico’s. Om deze te voorkomen, moet
aan verschillende voorwaarden worden voldaan:

1. De gemeenten zijn nu aan zet. Welslagen van het plan is volledig afhankelijk van het
   commitment en de daadkracht van de gemeenten. Gemeenten moeten hierin gezamenlijk
   optrekken en aangehaakt blijven.




51764                                                                                                 37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>2. Samenwerking is geven en nemen. Het gaat vooral om de wil om samen wat te bereiken.
   Onderling vertrouwen (tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten en de
   uitvoeringsorganisatie) is noodzakelijk. Wij vinden dat thans een zorgpunt in de regio. Hier moet
   aan worden gewerkt. Individuele gemeenten moeten hun commitment laten zien in woord en
   daad en zij moeten elkaar hierop aanspreken.

3. Commitment bij de directie van PHB, een strakke, no nonsense aansturing en draagvlak bij de
   medewerkers. Bij de start van de planfase moet worden nagegaan of PHB hiervoor voldoende
   is toegerust.

4. Breed draagvlak (politiek, bestuurlijk, doelgroep en reguliere medewerkers) voor de transitie is
   cruciaal.

5. Snel doorpakken en vasthouden aan het ingezette plan (koersvast). Voortgang monitoren
   volgens vaste mijlpalen.

6. Het WSP nieuwe stijl slaagt alleen als er een goede juridische organisatievorm en governance
   aan ten grondslag ligt. Een GROL of een gemeenschappelijke regeling Centrumconstructie
   liggen het meest voor de hand. Gemeenten moeten met een open vizier op zoek gaan naar de
   meest aantrekkelijke en gewenste vorm: dus geen blokkades vooraf.

7. WSP nieuwe stijl moet er in slagen om 200 extra WSW-ers te plaatsen bij reguliere werkgevers,
   naast eventuele extra taakstellingen die het WSP krijgt opgedragen in het kader van de nieuwe
   taken en doelgroepen.

8. Gemeenten/sociale diensten moeten vanuit de nieuwe doelgroepen in de Participatiewet
   voldoende mensen (met een arbeidsbeperking) aanreiken bij het WSP-nieuwe-stijl en de
   daarmee samenhangende begeleidingskosten betalen (vanuit het re-integratiebudget). Dat om
   de werklast van WSP nieuwe stijl op peil te houden. Tegelijkertijd moet dit bij mensen met een
   uitkering leiden tot besparingen (besparingen op het inkomensdeel).

9. De individuele gemeenten in de GR PHB moeten in staat en bereid zijn om op korte termijn 300
   WSW-ers met een beperkte loonwaarde op te nemen en een participatietraject aan te bieden in
   het kader van de zorg/WMO.

10. Bij de verdere afbouw van onderdelen van PHB-oud moeten gemeenten eveneens bereid en in
    staat zijn om WSW-ers op te nemen en zelf een plek te geven.

11. Er moet een extra inspanning gepleegd worden door PHB om met name de overheadkosten, de
    huisvestingskosten en de vervoerskosten omlaag te krijgen.

12. Het absorptievermogen van de arbeidsmarkt en werkgevers in de regio moet voldoende zijn om
    de gewenste aantallen mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te krijgen bij reguliere
    werkgevers. Of dit zo is zal blijken in de uitvoering. Het aantal beschikbare garantiebanen ten
    opzichte van het aantal mensen met een arbeidsbeperking is lager dan in andere regio’s,
    waardoor het naar verwachting gemiddeld lastiger zal zijn om alle mensen met een
    arbeidsbeperking aan de slag te krijgen.




51764                                                                                             38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>13. Gemeenten moeten in voldoende mate mensen met een arbeidsbeperking aan het werk helpen
    cq werk gunnen aan bedrijven met mensen met een arbeidsbeperking in dienst.

14. Het risico bij het niet realiseren van de aansluiting ‘individueel detacheren’ en ‘begeleid werken’
    bij het WSP is verlies van plaatsingen bij werkgevers en leidt daarmee tot verlies aan detacheer
    inkomsten.




51764                                                                                                39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>Bijlage 1: Raming klantaantallen per gemeente67


ARNHEM                     2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022       struct
Aantal WWB                6.550    6.550    6.550    6.550    6.550    6.550    6.550    6.550    6.550       6.550
WSW zitt bestand          1.337    1.248    1.153    1.069      990      917      847      796      748           0
nwe doelgr regulier                   59      122      178      231      280      327      361      392        891
nwe doelgr beschut                    30       61       89      115      140      163      180      196        446
nwe doelgr vml Waj                    92      184      276      368      460      552      644      736       2.258
Totaal                    7.887    7.979    8.071    8.163    8.255    8.347    8.439    8.531    8.623   10.145


DOESBURG                   2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022       struct
Aantal WWB                  310      310      310      310      310      310      310      310      310        310
WSW zitt bestand             96       90       83       77       71       66       61       57       54           0
nwe doelgr regulier                    4        9       13       17       20       23       26       28          64
nwe doelgr beschut                     2        4        6        8       10       12       13       14          32
nwe doelgr vml Waj                     5       10       15       20       26       31       36       41        125
Totaal                      406      411      416      421      426      432      437      442      447        531


DUIVEN                     2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022       struct
Aantal WWB                  380      380      380      380      380      380      380      380      380        380
WSW zitt bestand             87       81       75       70       64       60       55       52       49           0
nwe doelgr regulier                    4        8       12       15       18       21       23       26          58
nwe doelgr beschut                     2        4        6        8        9       11       12       13          29
nwe doelgr vml Waj                     8       16       23       31       39       47       54       62        191
Totaal                      467      475      483      490      498      506      514      521      529        658


LINGEWAARD                 2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022       struct
Aantal WWB                  400      400      400      400      400      400      400      400      400        400
WSW zitt bestand            221      206      191      177      164      152      140      132      124           0
nwe doelgr regulier                   10       20       29       38       46       54       60       65        147
nwe doelgr beschut                     5       10       15       19       23       27       30       32          74
nwe doelgr vml Waj                    13       26       39       52       66       79       92      105        322
Totaal                      621      634      647      660      673      687      700      713      726        943




6
    Op basis van cijfers CBS. Afwijkingen kunnen optreden als gevolg van het feit dat het CBS afrondt op 5-
tallen.
7
    Aantallen ‘zittend bestand WSW’ hebben betrekking op het aantal WSW-ers dat in de betreffende gemeente
woont. Dus niet (alleen) op het aantal WSW-ers dat bij PHB werkt.




51764                                                                                                           40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>NEDER-BETUWE          2014    2015    2016    2017    2018    2019    2020    2021    2022    struct
Aantal WWB             210     210     210     210     210     210     210     210     210     210
WSW zitt bestand        74      69      64      59      55      51      47      44      41        0
nwe doelgr regulier              3       7      10      13      15      18      20      22       49
nwe doelgr beschut               2       3       5       6       8       9      10      11       25
nwe doelgr vml Waj               6      12      17      23      29      35      40      46     142
Totaal                 284     290     296     301     307     313     319     324     330     426


OVERBETUWE            2014    2015    2016    2017    2018    2019    2020    2021    2022    struct
Aantal WWB             500     500     500     500     500     500     500     500     500     500
WSW zitt bestand       195     182     168     156     144     134     124     116     109        0
nwe doelgr regulier              9      18      26      34      41      48      53      57     130
nwe doelgr beschut               4       9      13      17      20      24      26      29       65
nwe doelgr vml Waj              12      24      36      48      60      72      84      96     295
Totaal                 695     707     719     731     743     755     767     779     791     990


RHEDEN                2014    2015    2016    2017    2018    2019    2020    2021    2022    struct
Aantal WWB             870     870     870     870     870     870     870     870     870     870
WSW zitt bestand       300     280     259     240     222     206     190     179     168        0
nwe doelgr regulier             13      27      40      52      63      73      81      88     200
nwe doelgr beschut               7      14      20      26      31      37      40      44     100
nwe doelgr vml Waj              23      46      69      92     116     139     162     185     567
Totaal                1.170   1.193   1.216   1.239   1.262   1.286   1.309   1.332   1.355   1.737


RIJNWAARDEN           2014    2015    2016    2017    2018    2019    2020    2021    2022    struct
Aantal WWB             200     200     200     200     200     200     200     200     200     200
WSW zitt bestand        70      65      60      56      52      48      44      42      39        0
nwe doelgr regulier              3       6       9      12      15      17      19      21       47
nwe doelgr beschut               2       3       5       6       7       9       9      10       23
nwe doelgr vml Waj               4       8      12      16      20      24      28      32       98
Totaal                 270     274     278     282     286     290     294     298     302     368


ROZENDAAL             2014    2015    2016    2017    2018    2019    2020    2021    2022    struct
Aantal WWB               5       5       5       5       5       5       5       5       5        5
WSW zitt bestand         2       2       2       2       1       1       1       1       1        0
nwe doelgr regulier              0       0       0       0       0       0       1       1        1
nwe doelgr beschut               0       0       0       0       0       0       0       0        1
nwe doelgr vml Waj               0       0       0       0       0       0       0       0        0
Totaal                   7       7       7       7       7       7       7       7       7        7




51764                                                                                           41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>WESTERVOORT            2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022     struct
Aantal WWB              370      370      370      370      370      370      370      370      370      370
WSW zitt bestand        112      105       97       90       83       77       71       67       63         0
nwe doelgr regulier                5       10       15       19       23       27       30       33        75
nwe doelgr beschut                 2        5        7       10       12       14       15       16        37
nwe doelgr vml Waj                 6       11       17       22       28       33       39       44      136
Totaal                  482      488      493      499      504      510      515      521      526      618


ZEVENAAR               2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022     struct
Aantal WWB              580      580      580      580      580      580      580      580      580      580
WSW zitt bestand        177      165      153      142      131      121      112      105       99         0
nwe doelgr regulier                8       16       24       31       37       43       48       52      118
nwe doelgr beschut                 4        8       12       15       19       22       24       26        59
nwe doelgr vml Waj                11       22       33       44       54       65       76       87      267
Totaal                  757      768      779      790      801      811      822      833      844     1.024


REGIOTOTAAL            2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022     struct
Aantal WWB            10.375   10.375   10.375   10.375   10.375   10.375   10.375   10.375   10.375   10.375
WSW zitt bestand       2.671    2.493    2.304    2.136    1.979    1.833    1.692    1.590    1.495        0
nwe doelgr regulier              119      244      356      461      559      653      720      784     1.780
nwe doelgr beschut                59      122      178      231      279      326      360      392      890
nwe doelgr vml Waj               179      359      538      717      897     1.076    1.255    1.435    4.402
Totaal                13.046   13.225   13.404   13.584   13.763   13.942   14.122   14.301   14.480   17.448




51764                                                                                                     42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>Bijlage 2: Raming re-integratiebudgetten per gemeente8


Bedragen x €1.000,-)

Arnhem                2014     2015     2016    2017     2018     2019     2020    2021     2022      struct
WWB                  11445    11051    10631   10185    10220    10220    10220   10220    10220      10220
WSW                  34759    33318    30681   28367    25899    23901    22800   21160    19274          0
Begeleiding                     287      842    1397     1856     1990     2430    2813     3151      9683
Wajong                          242      504     745      987     1229     1491    1592     1733      3042
Totaal               46204    44898    42657   40694    38962    37340    36941   35784    34379      22945


Doesburg              2014     2015     2016    2017     2018     2019     2020    2021     2022      struct
WWB                    457      449      440     428      436      436      436     436      436       436
WSW                   2490     2482     2396    2204     2022     1823     1725    1601     1459          0
Begeleiding                      12       35      58       77       82      101     117      131       401
Wajong                            9       18      26       35       44       53      56       61       108
Totaal                2947     2951     2888    2716     2570     2386     2315    2210     2087       945


Duiven                2014     2015     2016    2017     2018     2019     2020    2021     2022      struct
WWB                    509      460      414     371      348      348      348     348      348       348
WSW                   2252     2241     2141    1968     1808     1667     1600    1485     1353          0
Begeleiding                      17       49      81      108      115      141     163      183       562
Wajong                           16       34      50       66       82       99     106      116       203
Totaal                2761     2734     2638    2470     2329     2212     2188    2102     1999      1112


Lingewaard            2014     2015     2016    2017     2018     2019     2020    2021     2022      struct
WWB                    630      531      442     361      303      303      303     303      303       303
WSW                   5734     5493     5004    4510     4224     3738     3496    3245     2956          0
Begeleiding                      30       87     145      192      206      252     292      327      1003
Wajong                           29       60      89      117      146      177     189      206       361
Totaal                6364     6083     5593    5104     4837     4393     4228    4028     3791      1667




8
    Ramingen zijn gemaakt door Berenschot, op basis van budget-informatie2015 en onderzoek SEO naar
afbouw WSW (september 2014).




51764                                                                                                   43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>Neder-Betuwe   2014   2015   2016   2017   2018   2019   2020   2021   2022   Struct
WWB            245    232    219    206    203    203    203    203    203      203
WSW            1926   1906   1783   1580   1505   1298   1202   1115   1016       0
Begeleiding            19     56     93    123    132    161    187    209      642
Wajong                 15     30     45     60     74     90     96    105      184
Totaal         2171   2172   2088   1923   1891   1707   1656   1601   1532   1029


Overbetuwe     2014   2015   2016   2017   2018   2019   2020   2021   2022   struct
WWB            618    538    465    397    354    354    354    354    354      354
WSW            5058   4858   4465   4128   3769   3478   3318   3079   2805       0
Begeleiding            38    113    187    248    266    325    376    421    1294
Wajong                 40     84    124    165    205    248    265    289      507
Totaal         5676   5474   5126   4836   4535   4302   4245   4074   3868   2155


Rheden         2014   2015   2016   2017   2018   2019   2020   2021   2022   struct
WWB            1339   1258   1179   1101   1078   1078   1078   1078   1078   1078
WSW            7801   7485   6963   6443   5878   5434   5189   4816   4387       0
Begeleiding            55    161    266    354    379    463    536    601    1846
Wajong                 36     76    112    148    184    224    239    260      456
Totaal         9140   8835   8378   7922   7458   7076   6954   6669   6326   3381


Rijnwaarden    2014   2015   2016   2017   2018   2019   2020   2021   2022   struct
WWB            255    241    227    213    209    209    209    209    209      209
WSW            1819   1813   1732   1574   1462   1316   1244   1154   1051       0
Begeleiding            11     32     54     71     76     93    108    121      371
Wajong                 10     20     30     39     49     59     63     69      120
Totaal         2074   2074   2011   1870   1781   1650   1605   1534   1450     701


Rozendaal      2014   2015   2016   2017   2018   2019   2020   2021   2022   struct
WWB              8      6      3      2      0      0      0      0      0        0
WSW             45      0      0      0      0      0      0      0      0        0
Begeleiding             0      0      0      0      0      0      0      0        0
Wajong                  0      0      0      0      0      0      0      0        0
Totaal          53      6      3      2      0      0      0      0      0        0




51764                                                                            44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>Westervoort    2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022     struct
WWB             500      485      469      451      454      454      454      454      454      454
WSW            2912     2802     2599     2434     2194     2080     1991     1848     1683         0
Begeleiding               17       51       84      112      120      146      169      189      582
Wajong                    17       35       51       68       84      102      109      119      209
Totaal         3412     3321     3153     3020     2828     2739     2694     2581     2446     1246


Zevenaar       2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022     struct
WWB             730      695      659      624      618      618      618      618      618      618
WSW            4601     4409     4061     3709     3428     3164     3060     2840     2587         0
Begeleiding               29       84      139      185      198      242      280      314      963
Wajong                    27       56       82      109      136      165      176      191      336
Totaal         5331     5160     4860     4554     4340     4115     4085     3914     3710     1917


Regiototaal    2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021     2022     struct
WWB           16.737   15.947   15.147   14.338   14.222   14.222   14.222   14.222   14.222   14.222
WSW           69.397   66.807   61.825   56.917   52.189   47.899   45.625   42.343   38.570        0
Begeleiding              514     1.509    2.503    3.326    3.566    4.354    5.040    5.646   17.349
Wajong                   439      915     1.354    1.793    2.233    2.708    2.891    3.148    5.527
Totaal        86.133   83.708   79.396   75.112   71.530   67.920   66.910   64.496   61.586   37.098




51764                                                                                             45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>Bijlage 3: Vastgoed


Het Bresdo wil nader inzicht hebben in de mogelijkheden om het vastgoed te separeren van de
exploitatie van PHB. Nu lopen de belangen en de risico’s door het SW-bedrijf wat uiteindelijk de
besluitvorming vertroebelt en waardoor mogelijk niet de juiste keuzes worden gemaakt. Door het
vastgoed te isoleren kunnen de beslissingen worden genomen met de juiste expertise en
betrokkenen. De directeur van PHB bedrijf kan zich dan bezig houden met het verder afbouwen van
de organisatie zonder te worden belemmerd door beslissingen rondom het vastgoed.

De huidige vastgoedkosten drukken zwaar op de exploitatie van PHB. De taxatie en waarde van het
vastgoed is een onzekere factor. Er zijn gedurende periode 2012-2014 reeds voorzieningen
getroffen voor € 13 miljoen voor de kwekerij en schoolmeubelen, maar mogelijk zijn deze nog niet
voldoende. De Driepoorterweg en Intratuin staan gewaardeerd tegen boekwaarde, de overige
panden tegen marktwaarde (taxatiewaarde). Waardedaling bij deze panden leidt op dit moment
direct tot afwaardering boekwaarde en dus tot verrassingen. Op een gedeelte van het vastgoed
wordt niet meer op afgeschreven.

De huidige huisvestingskosten zijn circa € 4 miljoen per jaar. De boekwaarde is circa € 16 miljoen
(begroting 2015). De afschrijvingen en rente zijn maar een beperkt deel van de huisvestingskosten
(€ 1,3 miljoen).

Wij zien de volgende risico’s en kosten:

   Risico’s Bruningweg zijn afhankelijk van de deal bij Schoolmeubelen (risico is dat bestaande
    boekwaarde van circa € 6,4 mio niet mee wordt verkocht). Daling van taxatiewaarde leidt direct
    tot verlies.

   Mogelijk afboeking Schoolmeubelen overige materiële vaste activa (circa € 3,5 mio, afhankelijk
    van prijsonderhandelingen bij mogelijke verkoop).

   Hoge kosten van Kwekerij die niet rendabel is (opbrengst mogelijk lager dan de huidige
    boekwaarde van circa € 3 mio). Daling van taxatiewaarde leidt direct tot verlies.

   Activa Driepoortenweg (boekwaarde: € 4 mio), afhankelijk van prijs bij mogelijke verkoop dient
    hier een afboeking op genomen te worden. De huidige bieding leidt tot een boekwinst.

   Intratuin (boekwaarde: € 2 mio), afhankelijk van prijs bij mogelijke verkoop dient hier een
    afboeking op genomen te worden.

De schulden en het vastgoed zouden kunnen worden geïsoleerd in een aparte entiteit zodat PHB
vrij is van schulden uit het verleden. Vrijspelen van vastgoed leidt tot mogelijk daling van de
huisvestingskosten met € 1,3 mio. Voordeel hiervan voor de gemeenten is dat de resultatenrekening
van PHB niet ‘vervuild’ is met kosten van beslissingen uit het verleden.

Dit kan door het vastgoed af te splitsen in een vastgoed BV. Aandachtspunten zijn de waarde die
gehanteerd moet worden voor de panden die overgedragen worden naar de vastgoed BV, in




51764                                                                                                46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>hoeverre een marktconforme huur gerekend kan worden van de vastgoed BV aan PHB en hoe
wordt omgegaan met leegstand (gaan Kwekerij / Driepoortenweg mee naar vastgoed BV).

Daarnaast zal de schuldenlast moeten worden afgebouwd die aan dit vastgoed gekoppeld is.
Vervolgens kan overwogen worden het vastgoed te verkopen aan een projectontwikkelaar of
vastgoed bedrijf. De consequenties dienen nader te worden uitgewerkt.

In ieder geval moet duidelijk zijn dat de deelnemende gemeenten gezamenlijk de lasten dragen. Dit
kan door een Vastgoed BV apart onder de GR te positioneren. Belangrijk is dat hierbij de juiste
vastgoed expertise wordt aangehaakt om het vastgoed zonder grote financiële consequenties slim
af te bouwen.




51764                                                                                          47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>Bijlage 4: Uittreden


Gemeenten kunnen overwegen om uit te treden uit de GR. In de GR voorwaarden is bepaald dat de
uittredende gemeente een afkoopsom betaalt. De hoogte van de som is niet gedefinieerd en is een
onderhandelingsproces.

Het aantal stemmen wordt bepaald naar het aantal inwoners van de betrokken gemeente Het
jaarlijks exploitatietekort/overschot wordt per omgeslagen naar rato van het aantal mandagen,
gedurende welke inwoners van de gemeente werkzaam zijn geweest. Bij uittreding stelt het
Algemeen Bestuur de verplichting van de uittredende gemeente vast. Als uitgangspunt geldt dat de
kosten die rechtstreeks het gevolg zijn van uittreding in rekening worden gebracht.

Partieel uitstappen is volgens de GR niet geregeld en dient te worden voorkomen.

Ontmantelen en uittreden kan de kosten voor PHB als totaal verlagen, met name als dit interne
medewerkers zijn met een lage loonwaarde. Aandachtspunt is dat individuele medewerkers een
arbeidsovereenkomst hebben met PHB. Deze kan niet zonder meer worden opgezegd. Als de
uittredende gemeente de betreffende WSW-ers herplaatst, helpt dat de overall afbouw van PHB. De
achterblijvende gemeenten dienen in voldoende mate te worden gecompenseerd om de
frictiekosten te betalen. De frictiekosten worden verlaagd als de uittredende gemeente regulier
personeel meeneemt. Free-riders gedrag moet worden voorkomen.

Wanneer een gemeente uit de GR treedt zijn er twee opties:

   De SW-ers gaan terug naar de gemeente.

   De SW-ers blijven zitten in het SW-bedrijf.

Hieronder worden beide situaties beknopt beschreven. Daarna wordt de relevante jurisprudentie
aangestipt.

De SW-ers gaan terug naar de gemeente

In het eerst geval betalen gemeenten hun aandeel van de frictiekosten die het gevolg zijn van hun
beslissing om uit te treden. Dit voorkomt dat de blijvende gemeenten benadeeld worden door de
beslissing van de uittredende gemeente. Het Algemeen Bestuur stelt de verplichting van de
uittredende gemeente vast. Deze frictiekosten bevat o.a. kosten voor o.a. afbouwen van vaste
kosten en sociaal plan kosten voor regulier personeel. Van deze kosten dienen de NCW bepaald te
worden. Het subsidieresultaat valt terug bij de gemeente.

Een indicatie van de genoemde frictiekosten zijn de sluitingskosten voor PHB. De frictie kosten
kunnen worden verlaagd als regulier personeel mee gaat met uittredende partij. Daarnaast zullen
mogelijk opbrengsten wegvallen van de desbetreffende gemeente bij PHB. De huidige frictiekosten
bij stoppen van PHB in 2016 bedragen circa € 20 k per fte SW.




51764                                                                                           48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>De SW-ers blijven zitten in het SW-bedrijf

In het tweede geval betaalt de gemeente een som aan de GR om het toekomstige negatieve
operationeel resultaat voor hun SW-populatie af te dekken. Ook dient de gemeente het
subsidieresultaat voor haar SW-medewerkers te betalen aan de GR. Een indicatie voor het te
betalen bedrag is het bedrag dat gemeenten betalen per SW-er bij going concern voor PHB. Uit het
nul scenario blijkt een NCW van € 27 k per fte SW operationeel + € 6 k voor de mogelijke
afwaardering van boekwaarde.

Jurisprudentie

Op basis jurisprudentie is ook een bedrag af te leiden. Bij Montferland is na diverse rechtszaken
€ 24.642 per fte SW betaald. Hier zijn 22 SW-ers uit de GR naar WEDEO gegaan. Bij Barendrecht
en Ridderkerk is € 22.102 per fte SW betaald. Hierbij bleven de medewerkers zitten in de GR. Ook
is hier afgesproken dat de gemeenten het omzetniveau richting het SW-bedrijf twee jaar
vasthielden, daarna bleef 50% van het niveau gehandhaafd.




51764                                                                                           49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>Bijlage 5. Juridische samenwerkingsvormen9


Zonder samenwerking: gemeentelijke dienst

Wanneer niet gekozen wordt voor een intergemeentelijk samenwerkingsverband, kan gekozen
worden uit een van de volgende besturingsmodellen voor WSW-uitvoering:

     Uitvoering opdragen aan tak van dienst. Hier bestaat het voordeel van korte lijnen tussen beleid
      en uitvoering. Ook kan de uitvoeringsstructuur eenvoudig en snel worden veranderd wanneer
      dat nodig mocht zijn.

     Uitvoering opdragen aan verzelfstandigd eigen werkbedrijf (bijvoorbeeld een bv of stichting). Het
      voordeel van deze uitvoering is dat een eigen bv of stichting de exploitatierisico’s beter kan
      beheersen. Ook kan de uitvoering van activiteiten beter op marktconforme condities
      plaatsvinden en zijn afspraken met (vooral kleinere) werkgevers in een voor hen herkenbare
      vorm vast te leggen.

     Uitvoering opdragen aan jointventurebedrijf. Een jointventure biedt de mogelijkheid om de
      uitvoering van de WSW-taken samen met een private onderneming of maatschappelijke
      instelling in te richten en de risico’s onderling te verdelen. Zo kunnen netwerken van zowel
      gemeente als samenwerkingspartners geactiveerd worden in de uitrol van interventies richting
      arbeidsmarkt en andere werkgevers. Op de keuze van een samenwerkingspartner in de
      jointventure is vaak het aanbestedingsrecht van toepassing.

     Uitvoering opdragen aan particulier bedrijf (met of zonder winstoogmerk). Een betere
      beheersing van de kosten en kwaliteit kan worden bereikt wanneer wordt uitbesteed. Dit kan
      wanneer WSW-taken of resultaten goed zijn te definiëren en middelen of instrumenten via een
      contract aan de uitvoerder beschikbaar kunnen worden gesteld. Op de opdrachtverlening is het
      aanbestedingsrecht van toepassing.

Gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam (GROL)
(WSW-opdrachtgever en WSW-uitvoerder)

De Wgr biedt de mogelijkheid aan samenwerkende gemeenten om een zelfstandig rechtspersoon
op te richten met dezelfde juridische instrument als een gemeente. Voor een gemeente is het van
belang dat de samenwerking beschikt over een eigen rechtspersoonlijkheid, zodat eigen personeel
kan worden aangenomen, overeenkomsten gesloten kunnen worden met private partijen en zodat
de hieruit voortvloeiende risico’s beheersbaar verdeeld kunnen worden. Bijzonder aan deze regeling
is dat de rechtspersoon naast privaatrechtelijke ook over publieke bevoegdheden kan beschikken.
De verhouding tussen bestuur (algemeen bestuur (AB) en dagelijks bestuur (DB)) van de GR en



9
    We spreken in deze bijlage telkens over een SW-bedrijf. Maar in de plaats van het SW-bedrijf kan ook het
WSP gelezen worden of elke andere organisatie die gezamenlijk wordt opgezet.




51764                                                                                                          50
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>directie van het SW-bedrijf lijkt op de relatie tussen college en een directeur van dienst binnen een
gemeente.




Gemeenschappelijke regeling met openbaar lichaam en vennootschap

In deze regeling is een vennootschap opgericht om de sociale werkvoorzieningstaken uit te voeren.
Belangrijkste motieven hierbij zijn dat:

   een scheiding tussen beleid (AB/DB) en uitvoering (directie/raad van commissarissen) ontstaat.

   voor gemeenten de exploitatierisico’s van WSW-bedrijven wordt beperkt.

   er doelmatiger gewerkt kan worden.

In dit samenwerkingsverband kunnen de verantwoordelijkheden vanuit de rol van opdrachtgever en
financier van het WSW-bedrijf goed gescheiden worden en specifiek bij behaalde partijen worden
neergelegd.




Publieke vennootschap

In deze samenwerkingsvorm zijn gemeenten opdrachtgever en aandeelhouder. Er zal minder
behoefte zijn aan een GR als bestuurlijk samenwerkingsplatform wanneer er:

   geen (gebundelde) publieke bevoegdheden nodig zijn voor de uitvoering van de sociale
    werkvoorziening door een gemeenschappelijke uitvoeringsorganisatie.

   vanuit de gemeenten gewerkt kan worden met een gemeenschappelijke opdrachtverstrekking
    aan de vennootschap.




51764                                                                                               51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>Het kan ook dat gemeenten liever zelfstandig het beleid, de opdracht en de subsidievoorwaarden
willen bepalen in relatie tot het WSW-bedrijf. In dit geval kan de samenwerking tussen gemeenten
ook beperkt worden tot het gezamenlijk in stand houden van een uitvoeringsorganisatie in
vennootschapsvorm. Het vennootschapsbestuur zal dan gedwongen worden meer op eigen kracht
samenwerkingsafspraken met reguliere werkgevers en samenwerkingspartners te maken.




Samenwerking via niet-gemeentelijke vennootschap

In deze samenwerking zijn gemeenten gezamenlijk opdrachtgever. Wanneer voldoende draagvlak
aanwezig is bij maatschappelijke organisaties en/of private werkgevers, kan de uitvoering van de
WSW worden opgedragen aan een (private) vennootschap zonder dat gemeenten aandeelhouder
zijn. Op deze manier kunnen de (private) eigenaren van de vennootschap het maatschappelijke
imago van de onderneming of instelling versterken. Besturing vanuit de gemeenten vindt volledig
plaats vanuit de rol als opdrachtgever voor WSW-taakstellingen en het gunnen van werkopdrachten.
Vaak zal bij deze vorm op de opdrachten het aanbestedingsrecht van toepassing zijn.




Centrumconstructie Gemeenschappelijke Regeling

Deze regeling wordt ook wel de ‘lichtere’ vorm van de Wgr genoemd. In deze
centrumgemeenteregeling worden de relevante bevoegdheden door de deelnemende gemeenten
overgedragen aan de centrumgemeente. Wanneer een gemeente al beschikt over een doelmatige
uitvoeringsstructuur biedt de regeling voordelen. Het belangrijkste voordeel is dat een
gemeenschappelijke tak van dienst vaak eenvoudig en goedkoop zijn diensten en activiteiten kan
uitbreiden naar een groter werkgebied. De centrumgemeente richt een tak van dienst in die onder
leiding van het bestuur van de centrumgemeente uitvoering geeft aan de samenwerkingstaken.




51764                                                                                          52
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>Centrumconstructie dienstverleningsovereenkomst

Naast een centrumgemeente als gemeentelijke regeling (vorenstaande) kan er ook gekozen worden
voor een afspraak op basis van een onderlinge (privaatrechtelijke) dienstverleningsovereenkomst.
Deze vorm is geschikt wanneer voor de activiteiten van de WSW-uitvoering geen publieke
bevoegdheden nodig zijn van het bestuursorgaan vanuit de gemeente waar de
samenwerkingstaken zullen worden uitgevoerd. Wel moeten er afspraken worden gemaakt over het
uit te voeren beleid en de te verdelen kosten. Op opdrachten die door middel van een
dienstverleningsovereenkomst worden gegund is vaak wel het aanbestedingsrecht van toepassing.




Gemeenschappelijke regeling bedrijfsvoeringsorganisatie

Deze bedrijfsvoeringsorganisatie is een nieuwe vorm van de GR. De regeling heeft net als een
GROL eigen rechtpersoonlijkheid en, om de bestuurlijk drukte te beperken, alleen een dagelijks
bestuur. Deze rechtsvorm is speciaal opgericht voor de Shared Service Centra (SSC). Een SSC is
met name een uitvoeringsorganisatie waardoor deze beleidsneutraal is. Om deze reden is een
gelaagd bestuur niet per se nodig.10




10
     Memorie van Toelichting bij wijziging van Wet gemeenschappelijke regeling, dossiernummer 33597, nr. 3,
hoofdstuk 4




51764                                                                                                         53
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>Bijlage 6: Lijst van betrokkenen bij het onderzoek


Leden begeleidingscommissie:

   Marcel Moes, gemeenten Rheden en Doesburg

   Roland Kluskens, gemeente Arnhem

   Francine Thijssen, gemeente Overbetuwe

   Lex de Hilster, gemeente Duiven

   Ruud Vos, gemeente Lingewaard



Bestuurlijke ronde

   Johan Sluiter, gemeente Lingewaard

   Ben Ross, gemeente Overbetuwe

   Hans Sluiter, gemeente Westervoort

   Henk Kok, Arnhem

   Ine van Burgsteden, Arnhem

   Peter Bollen, Doesburg

   Ineke Knuiman, Duiven

   Vincent Neerbos, Neder-Betuwe

   Tjebbe Vugts, Rheden

   Belinda Elfrink, Rijnwaarden

   Anton Logemann, Rozendaal

   Arthur Boone, Westervoort

   Stef Bijl, Zevenaar

   Martijn Leisink, Arnhem

   Lex de Hilster, gemeente Duiven

   Bart Koolse, RSD de Liemers (ambtelijke ondersteuning)




51764                                                        54
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Deelnemers workshops

Individueel detacheren en begeleid werken

   Gerrie van Sunder, Felua groep

   Dennis Janssen, gemeente Arnhem

   Wilfred Hekkers, RSD De Liemers

   Monique Bruin, gemeente Lingewaard

   Maryse Toonen, gemeente Lingewaard

   Martin Plant, PHB

   Peter Offringa, PHB

   Liselot Roeling, Overbetuwe

Beschut werken

   Ron van der Linden, gemeente Arnhem

   Lex de Hilster, gemeente Duiven

   Theo Duijker, Enspiratie

   Rob Huntink, Driestroom

   Mariken van Woerkum, Driestroom

   Philip Backx, Siza

   Bas Bodzinga, Philadelphia

   Martin Mul, Delta

   Loes Cevaal, Agens

   Renate Steins, Werkmeester

   Martin Plant, PHB

Groen en dienstverlening

   Jacco van der Kaa, gemeente Arnhem

   Rogier Manenschijn, gemeente Duiven

   Koen Beenen, PHB

   Annemarie Guldie-Goulmy, PHB

   Peter Offringa, PHB




51764                                       55
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>Interviews experts

   Niel Cortenraad, Vebego (telefonisch)

   Peter Hobbelen, De Meewerkers

   Frank Verheul, Goed Werkt (telefonisch)

   Corrie van Randwijk en Bas Bodzinga, Philadelphia

   Richard de Winter, WOZL

   Stef Schuijt, gemeente Arnhem

   Rob Wieten, Siza

   Henk van Eijk, Magis 010

   Barbara Vasko, WSP Midden-Gelderland

   Rogier Schweitzer, Randstad Drechtsteden

   Erwin Jansen, Dolmans

   Gerrie van Sunder, Felua Groep

   Wietse Kooistra, Plein Zutphen




51764                                                   56
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>