<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>MEMO
Voor:           Algemeen Bestuur GGD Noord- en Oost-Gelderland
Van:            Marcel Benard
                Jacco van Gastel
Betreft:        Inzichten uit benchmark en strategische opties voor vervolg
Datum:          21 april 2021
1. Inleiding
GGD Noord- en Oost-Gelderland bevindt zich in een fase van heroriëntatie, door een combinatie van
externe en interne factoren. De aanpak van Covid -19 heeft een grote invloed op het functioneren van
de GGD: enerzijds is de rol van de GGD zelden zo relevant gebleken en krijgt de GGD veel
waardering; anderzijds stelt de crisis de organisatie voor dusdanige uitdagingen dat het piept en
kraakt. De organisatie is bovendien bezig met een verandering van werken, gericht op het beter
presteren en beter inspelen op de verschillen in de lokale situatie waarin de GGD het werk moet
doen. Dit streven heeft geresulteerd in een door het AB omarmde Koersnotitie, waarin onder meer
het gewenste samenspel tussen GGD en gemeenten is beschreven. Vanuit de organisatie van de
GGD wordt daarnaast gezocht naar manieren om kwetsbaarheden en urgente knelpunten in de
organisatie aan te pakken.
Tegelijk hebben de gemeenten – ‘eigenaar’ van de GGD – ook hun eigen zorgen: de begrotingen van
gemeenten staan onder forse druk. Een deel van de gemeenten verwacht daarom ook van de GGD,
net als van andere gemeenschappelijke regelingen, een bijdrage in de gewenste ombuigingen. Het
AB heeft zich daarom de vraag gesteld welke besparingen mogelijk zijn .
Lysias is gevraagd om te ondersteunen bij de zoektocht naar besparingsmogelijkheden. In deze
notitie treft u onze bevindingen aan. De notitie is als volgt opgebouwd:
•    In paragraaf 2 beschrijven we de door ons gehanteerde werkwijze;
•    In paragraaf 3 beschrijven we de uitkomsten van de uitgevoerde benchmark, resulterend in
     enkele conclusies;
•    In paragraaf 4 komt aan de orde op welke manier GGD NOG vanuit het perspectief van
     gemeenten kostenbesparingen kan realiseren;
•    Paragraaf 5 bevat ons advies over te nemen vervolgstappen.
•    In de bijlage is een overzicht opgenomen van welke B-taken door welke gemeente worden
     afgenomen; ook bijgevoegd is een sheetpresentatie waarin alle bevindingen uit de benchmark
     uitgebreid zijn weergegeven.
Lysias Advies                           T: 033 464 70 70                  IBAN: NL18 ABNA 0574 2170 53
Soesterweg 310d                         E: info@lysiasadvies.nl           KvK:  30166304
3812 BH Amersfoort                      www.lysiasadvies.nl               BTW:  NL809282471B01
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>2. Opdracht en werkwijze
In de relatief korte tijd die voor de verkenning beschikbaar was (twee maanden), heeft Lysias de
volgende activiteiten uitgevoerd:
1.   We voerden een lichte benchmark uit van het kostenniveau van GGD NOG ten opzichte van
     andere GGD’en, als ondersteuning bij het zoeken naar besparingsmogelijkheden door
     efficiëntiewinst. De gedachte hierachter is dat de benchmark werkt als een soort scan die
     aangeeft wanneer GGD NOG bij een bepaalde taak of activiteit relatief hoge kosten maakt in
     vergelijking met andere regio’s: zo’n situatie zou dan nader geanalyseerd kunnen worden. Hierbij
     dient te worden aangetekend dat een exacte vergelijking van GGD’en wordt bemoeilijkt door
     verschillen in organisatievorm en takenpakket. Die verschillen beïnvloeden de ver gelijkbaarheid
     en maken dat uitkomsten niet verabsoluteerd kunnen worden. We hebben daarom voor onze
     analyse gebruik gemaakt van twee verschillende informatiebronnen:
     -    De landelijke benchmark GGD’en, uitgebracht door GGD GHOR Nederland, op basis van
          cijfers uit 2019;
     -    Een eigen analyse van de begroting 2021 van GGD NOG en drie referentieregio’s die qua
          inwoneraantal, aantal gemeenten en stedelijkheid/landelijkheid vergelijkbaar zijn: Hollands
          Noorden, Brabant-Zuidoost en Zuid-Limburg.
2.   We maakten een vergelijking van het takenpakket van GGD NOG met andere GGD’en als
     hulpmiddel bij takendiscussie.
Het doel van beide analyses was verkennend: in korte tijd wilden we relevante bouwstenen voor het
bestuurlijke gesprek aanreiken. Deze rapportage bevat daarmee geen gedetailleerde analyse van
alle werkprocessen van de GGD NOG.
3. Uitkomsten benchmark
In deze notitie vermelden we de voornaamste conclusies uit de benchmark. Voor een uitgebreide re
toelichting verwijzen we naar de sheetpresentatie in de bijlage, waarin alle verzamelde cijfers zijn
opgenomen.
Uit de benchmark komt het volgende naar voren:
•    GGD NOG is qua formatie de kleinste zelfstandig gepositioneerde GGD in Nederland . Gemiddeld
     hebben GGD’en 347 fte. GGD NOG heeft in de benchmark 182 fte en is daarmee # 23 van de 25
     GGD’en. De twee GGD’en die kleiner van formatie zijn (Rotterdam -Rijnmond en Gooi en
     Vechtstreek), hebben een zeer beperkt takenpakket en zijn onderdeel van een groter concern
     (gemeente Rotterdam, resp. Regio Gooi en Vechtstreek).
•    Op de taken uit het primaire proces die goed vergelijkbaar zijn tussen GGD’en is het
     kostenniveau van GGD NOG gemiddeld tot laag, zowel in vergelijking met de referentieregio’s
     als met de landelijke benchmark: bij epidemiologie, infectieziektenbestrijding en technisch e
     hygiënezorg ligt de inzet in NOG duidelijk onder het landelijk gemiddelde. Bij medische
                                                                                                      |2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>     milieukunde en gezondheidsbevordering zet NOG ongeveer even veel in als he t landelijk
     gemiddelde. Overigens wordt in het landelijk gemiddelde van infectieziektenbestrijding de zgn.
     VISI-normering (veldnormen) niet gehaald. Er lijkt op basis van deze scan van kosten weinig
     aanleiding om dieper in te gaan op besparingsmogelijkheden bij de ge noemde taken.
•    Ten opzichte van andere GGD’en zet NOG een relatief groot deel van zijn formatie in op
     overheadfuncties: 7,95% van de formatie betreft overheadfuncties, iets hoger dan het landelijk
     gemiddelde van 7,31%. Het aandeel Finance & Control en Personeel & Organisatie in de totale
     formatie van NOG behoort tot de hoogste in Nederland. Het totale percentage overheadkosten
     is met 32% relatief hoog. Bij de duiding hiervan is relevant dat GGD NOG een relatief kleine GGD
     is – de inzet van F&C en P&O betreft deels ‘vaste’ kosten waar schaalnadelen spelen. Bovendien
     maakt een aantal andere GGD’en deel uit van een ‘concern’ (gemeente, VR, regionaal
     samenwerkingsverband), waardoor kosten gedeeld worden.
Wij hebben de uitkomsten van de benchmark ook gedeeld met de ambtelijke leiding van GGD NOG
en hen bevraagd op het beeld van de organisatie.
    We herkennen de door Lysias beschreven resultaten. Zeker het afgelopen jaar, de bestrijding van
    COVID19, heeft duidelijk gemaakt waar onze kwetsbaarheden als organisatie zitten. Ons primaire
    proces is bijzonder slank ingericht. Onder stabiele / ideale omstandigheden zijn we in staat veel
    maatschappelijke waarde voor relatief weinig publieke middelen te leveren. Dat is absoluut een
    kwaliteit, maar het is ook een kwetsbaarheid als de omstandigheden veranderen. Het ontbreken
    van de capaciteit van de JGZ bij de opschaling van de infectieziekte bestrijding heeft met n ame
    in de eerste fase van de pandemie tot opschalingsproblemen geleid. Maar ook de uitval door
    ziekte heeft tot continuïteitsproblemen geleid, onder andere bij het team communicatie. Dankzij
    de inzet van verschillende partners binnen de veiligheidsregio z ijn we in staat geweest de cruciale
    functies tijdelijk in te vullen en continuïteit te borgen.
    Het werven van nieuwe artsen en verpleegkundigen verloopt moeizaam. Landelijk gezien is er
    een schaarste aan professionals binnen de publieke gezondheidszorg. De regio Noord en Oost
    Gelderland ervaart extra hindernissen. Er is geen opleidingscentrum in de regio, de reistijden naar
    en binnen de regio zijn relatief lang. Daarnaast zijn de salarissen voor de verpleegkundigen
    relatief laag in vergelijking met andere GGD’en. Om een aantrekkelijke werkgever te zijn is het
    belangrijk om een marktconform salaris te kunnen bieden naast de mogelijkheden om fulltime te
    werken, uitvoerende taken te combineren met bv. Onderzoekswerk en doorgroeimogelijkheden
    binnen of naar een andere functie.
    Deze zaken spelen ook een rol bij het behoud van (jong) talent, naast artsen en verpleegkundigen
    ook van andere disciplines. Relatief veel recent geworven medewerkers verlaten de GGD ook
    weer binnen 3 jaar. De redenen verschillen natu urlijk per persoon, maar de rode draad is dat er
    een gebrek aan perspectief wordt ervaren bij de GGD NOG: Perspectief op een vast contract, op
    uitbreiding van uren, op doorgroeimogelijkheden op vakinhoud of competenties, etc.
                                                                                                         |3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>    De slanke inrichting maakt ook dat er weinig ruimte is voor innovatie. We zouden onze
    dienstverlening (intern en extern) toegankelijker, eigentijdser en meebewegend met nieuwe
    vragen maken. Daarvoor zijn naast toegewijde artsen, verpleegkundigen en experts ook meer
    data-analisten, ICT- en communicatie-professionals nodig. Nu ontbreekt het vaak aan
    stuurinformatie uit processen of uit de omgeving, dat maakt tijdig en gericht bijsturen lastig. In de
    corona projectorganisatie komen deze professionals en expertise wel samen, onder leiding van
    goede generieke projectmanagers. De resultaten daarvan zijn gelijk zichtbaar en bemoedigend.
    De dashboards voor bestuurders die breed gewaardeerd worden, de klantreisbenadering voor
    inwoners waardoor het bereik van de website van 300 naar 10.000 bezoek ers per dag ging, etc.
    Die innovatiekracht willen we vasthouden, ook in minder hectische tijden.
    Bovenstaande analyse maakt dat we een grote urgentie ervaren om stappen te zetten die de GGD
    in staat stellen op huidige en toekomstige ontwikkelingen in te spelen. Dat vraagt om een
    strategische doordenking van opties om, rekening houdend met de financiële positie van
    gemeenten, echt verbeterslagen te maken. Als we er niet in slagen om strategisch verder te
    denken, komen de behoefte aan efficiency en de behoefte aan een toekomstvaste rolinvulling met
    elkaar op gespannen voet te staan.
4. Strategische opties
Ten opzichte van andere regio’s hebben gemeenten in NOG een relatief beperkt takenpakket bij de
GGD belegd en daarmee zijn de overheadkosten, die veelal een vast karakter kennen, naar
verhouding hoog. De ambtelijke leiding van de GGD maakt zich zorgen over de kwaliteit en
robuustheid    van  de    GGD.    Dat   is  geen   gemakkelijk    vertrekpunt  bij  de   zoektocht   naar
efficiencymaatregelen. Deze situatie maakt het bijzonder ingewikkeld om met een generieke
bezuinigingstaakstelling te werken. Het is tegen deze achtergrond nodig om enkele strategische
opties te verkennen om toch recht te doen aan de doelstelling van de bestuurlijke verkenning: een
efficiënte en robuuste GGD.
Een eerste strategische optie die in beeld komt door de Corona-pandemie is een beroep doen op de
Rijksoverheid.    Inmiddels   is    in  diverse   media     gepleit  voor  een     versterking  van    de
infectieziektenbestijding in Nederland. Daarbij wordt door sommige deskun digen bepleit dat daarvoor
een investering van het Rijk of zelfs Rijksfinanciering gewenst is. Vanuit de regio Noord- en Oost-
Gelderland kan dit signaal worden versterkt door het in te bre ngen in de Bestuurlijke Adviescommissie
Publieke Gezondheid, waarin de voorzitter van het bestuur participeert. Deze strategische optie levert
weliswaar geen besparing op, maar maakt de GGD mogelijk wel robuuster.
Ditzelfde geldt voor de tweede strategische optie: voor specialistische taken die niet vaak voorkomen
is er mogelijk (kwaliteits-/efficiëntie-)winst te boeken door opschalen van de samenwerking met
andere GGD’en. Dit zijn taken waarvoor de GGD meestal een ‘brandweerfunctie’ vervult, op relatief
grote afstand van de belevingswereld van gemeenten . Het is verstandig om op deze taken (bv.
forensische     geneeskunde,       infectieziektenbestrijding    en    technische     hygiënezorg)     de
samenwerkingsmogelijkheden met andere GGD ’en te benutten.
                                                                                                          |4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Naast deze twee opties waarvoor de gemeenten in NOG a fhankelijk zijn van anderen, is er ook een
strategische denkrichting waarover gemeenten in NOG zelf kunnen beslissen. Die denkrichting is als
volgt samen te vatten. De GGD is een voor gemeenten verplichte gemeenschappelijke regeling,
waarmee gemeenten een aantal functies in stand houden die in geval van crises paraat moeten zijn.
Om dat te garanderen is een robuuste basisorganisatie noodzakelijk. Om de instandhouding van de
GGD voor gemeenten efficiënter te maken, is vergroten van de basis onder de org anisatie nodig –
dan wordt de robuustheid van de GGD vergroot en dalen de overheadkosten in verhouding tot de
omzet.
In theorie zijn in deze denkrichting twee mogelijkheden:
1.   Beleggen van extra taken bij de GGD
2.   Het delen van organisatiekosten door samenwerking met andere organisaties
We werken deze opties hieronder uit.
   NB: Het spreekt voor zich dat er meer afwegingen aan de orde zijn dan alléén de vraag of
   toevoeging van een taak of delen van de back office de GGD zou versterken. We werken deze
   opties hier echter uit vanuit het perspectief van de GGD. Deze strategische opties zijn immers
   de voornaamste manier om én kostenbesparing te realiseren én de robuustheid van de GGD te
   versterken. Als deze opties niet benut worden k unnen naar ons oordeel beide ambities niet met
   elkaar worden verenigd: dan zal kostenbesparing tot verzwakking van de GGD leiden of
   versterking van de GGD tot kostenverhoging.
Beleggen van extra taken bij de GGD
Eén van de denkrichtingen is: welke taken kunnen gemeenten bij de GGD beleggen, zoda t de basis
onder de organisatie GGD wordt vergroot? Daarvan zijn twee varianten: a) NOG-gemeenten kunnen
besluiten taken bij de GGD af te nemen die zij nu nog niet afnemen en andere NOG-gemeenten wel;
b) NOG-gemeenten kunnen taken toevoegen aan het pakket van de GGD, die nu nog niet of elders
belegd zijn.
Voorwaarden: Om een relevante bijdrage aan het vraagstuk van kostenbesparingen te leveren, zijn
vooral taken interessant die een zeker omvang hebben é n die nu al door gemeenten worden
uitgevoerd, maar elders belegd zijn.
Om deze denkrichting in te vullen, hebben we opgevraagd welke taken gemeenten bij GGD NOG
hebben belegd. Ook hebben we geanalyseerd (via de begrotingen 2021 van alle GGD’en) welke taken
GGD’en in andere regio’s toebedeeld hebben gekregen. Het resultaat is opgenomen als bijlage bij
deze notitie.
Op basis van deze analyse adviseren wij om gericht de bereidheid bij gemeenten te verkennen om
één of meer van de onderstaande taken bij de GGD te beleggen :
                                                                                                   |5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>1.   Integrale JGZ voor 0-18 jarigen: Gemeenten zijn op basis van de Wet Publieke Gezondheid
     verantwoordelijk voor de uitvoering van de jeugdgezondheidszorg. De jeugdgezondheidszorg
     (JGZ) bestaat uit     een   landelijk  vastgesteld    preventief gezondheidszorgpakket        dat
     onder verantwoordelijkheid van de gemeenten actief wordt aangeboden aan alle jeugdigen
     tot 18 jaar. Gemeenten zijn daarbij vrij te bepalen door wie ze de JGZ laten uitvo eren; in
     NOG wordt de taak uitgevoerd door drie zorgorganisaties voor JGZ 0-4-jarigen en de GGD voor
     4-18-jarigen; in Apeldoorn wordt JGZ 0-18 uitgevoerd door het CJG. In 2016 verkende Lysias in
     opdracht van het AB van GGD NOG al eens wat de consequenties zouden zijn van verschillende
     manieren om een integrale JGZ voor 0-18 jaar in de regio te vormen. Beleggen bij de GGD kwam
     met een gecalculeerd voordeel van € 1,8 miljoen en een terugverdientijd van 1,2 jaar als
     gunstigste scenario uit de vergelijking. Destijds zagen de gemeenten (met uitzondering van
     Apeldoorn) af van het doorzetten van integrale JGZ, vooral vanwege de veranderdruk die al aan
     de orde was door de transitie van de Jeugdzorg. Vanwege de grote omvang van de taak (ca. €
     13 miljoen, oftewel 2/3 e van de huidige GGD-begroting) is deze voor de verkenning naar
     besparingsmogelijkheden en robuustheid met afstand het relevantst).
2.   Jeugd(preventie)teams: lokaal georganiseerde teams die jeugdzorgvragen bij kinderen en
     gezinnen signaleren, verhelderen en aanpakken of toeleiden naar zorg. In andere regio’s krijgt
     de GGD een rol toebedeeld in de organisatie van deze jeugdteams. Ook dit gaat om een
     substantiële taak waar veel formatie mee gemoeid is.
3.   Veilig Thuis: op hetzelfde schaalniveau als de GGD NOG werken gemeenten samen met de
     stichting Veilig Thuis NOG. De stichting voert voor de gemeenten taken uit op het terr ein van de
     Jeugdwet en de WMO. In diverse regio’s is Veilig Thuis als taak bij de GGD belegd, of werken
     de twee organisaties onder één bestuur samen. Het is vanwege de omvang (in 2020 € 6,7
     miljoen) en raakvlakken met andere GGD-taken interessant om te verkennen of onderbrengen
     bij de GGD of shared service-samenwerking tussen beide organisaties (zie hierna) aan de orde
     kan zijn.
4.   Maatschappelijke zorg: de gemeenten in de subregio Noordwest-Veluwe en enkele andere
     gemeenten hebben taken op het gebied van maatschappelijke zorg (bv. centrale toegang,
     bemoeizorg en de backoffice) belegd bij de GGD. Als alle gemeenten die deze taak nu niet bij
     de GGD maar elders hebben belegd, dan is daarmee ca. € 2,8 miljoen mee gemoeid aan extra
     omzet voor de GGD (+ 14,7%).
Ons advies is om nu gericht voor deze taken te inventariseren of gemeenten bereid zijn deze taak bij
de GGD te beleggen.
Delen van organisatiekosten door samenwerking met andere organisaties
Een andere manier om de GGD efficiënter te maken is het delen van het ondersteuningsappar aat met
andere (vergelijkbare) organisaties. Sommige GGD’en maken organisatorisch deel uit van een groter
geheel, zoals met Veilig Thuis (12 regio’s), de Regionale Ambulance Voorziening (7), de
Veiligheidsregio (6), een regio / gewest / centrumgemeente (5) en Regionale inkoop jeugdhulp (2).
                                                                                                       |6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>Van de genoemde varianten vallen de RAV, een centrumgemeente/gewest en regionale
inkooporganisatie voor jeugdhulp af als optie, aangezien gemeenten er niet over gaan of de regionale
indeling niet aansluit.
Veilig Thuis en de Veiligheidsregio zijn in NOG op dezelfde schaal georganiseerd. Een verkenning
van mogelijke synergievoordelen voor een shared service -oplossing of samenvoeging van de GGD
met genoemde organisaties moet uitwijzen welke kansen en bedreigingen en welke randvoorwaarden
aanwezig zijn. Uiteraard kan dit alleen plaatsvinden als de betrokken partijen en hun bestu ren voor
een dergelijke optie open staan. Ons advies is om eerst bij de gemeenten te sonderen of hiervoor
überhaupt draagvlak bestaat.
5. Advies vervolgstappen
Het beleggen van taken bij de GGD is niet primair een besluit van het AB, maar van de gemeenten.
Voor samenwerkingsvormen zijn andere partners no dig. Dat betekent dat voor het realiseren van een
of meer van de geschetste denkrichtingen een vervolgproces nodig is.
De eerste stap in dat proces is een verzoek v an het AB aan het DB om te onderzoeken op welke
manier de organisatorische basis van de GGD kan worden verbreed om een efficiënte en robuuste
GGD te bewerkstelligen?
Ons advies is dat u het DB vraagt:
•    bij de gemeenten te onderzoeken hoe de gemeenten aankijken tegen de concrete ideeën in dit
     advies over het op- of overdragen van taken aan de GGD en/of samenwerking met andere
     organisaties. En welke overwegingen en randvoorwaarden daarbij aan de orde zijn.
•    op basis van deze inventarisatie voorstellen doen voor verdere vervolgstappen. Die omvatten
     dan in ieder geval een overzicht van de kansrijke opties, een eerste weging van de opties vanuit
     het perspectief van de GGD en een helder beeld van rollen en verantwoordelijkhed en bij de
     verschillende scenario’s.
Het DB kan deze inventarisatie voor de zomer in gang zetten, zodat kort na de zomer vervolgstappen
geduid kunnen worden. Dit vraagt van colleges een bezinning op de urgentie van de vraagstelling die
aan de inventarisatie ten grondslag ligt, op de voor de gemeente relevante criteria bij een dergelijke
vraag en om een positiebepaling. Wij adviseren de colleges de inventarisatie tijdig met de betrokken
portefeuillehouders te bespreken en ook de raad bij deze gedachtevorming te b etrekken. Vanuit de
GGD      kunnen   de    AB-leden   daarbij   worden    ondersteund,   bv.   door   overzichten,   een
standaardpresentatie en leidraden voor bestuurders en beleidsmedewerkers.
                                                                                                       |7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Bijlage: analyse takenpakket GGD’en
A. Keuzes van gemeenten binnen bestaande takenpakket GGD NOG
In onderstaand overzicht is van de zogenaamde ‘B-taken’ opgenomen welke NOG-gemeenten welke taak hebben belegd bij de GGD.
                          Gemeente                                                                                   Ep                                                                                                                                 Vo
                                     Aa             orn   Be           Br            Br        Do           Elb        e   Erm      Ha           Ha       He       Lo        M             Nu         Olde        Oo            Ou             Pu          or     W              Zu
                                       lte    Ap            rk           on            um        et            urg            elo     rd           tte      erde      ch      on             ns                      st             de
                                                                                                                                                                                                                                IJs -            tte         st    in              tphe
                                          n
                                                eld           ell          ck            m         inc                                  er            m                 em      tfe            pe         broe          Ge         se               n                 tersw            n
                                                                 an          ho           en          he                                  wi                                       rla           et           k           lre        lstre
                                                   o               d           rst                      m                                   jk                                        nd                                                  ek                               ijk
Product
JG 4-18                              Ja       Nee         Ja           Ja            Ja        Ja           Ja       Ja    Ja       Ja           Ja       Ja       Ja        Ja            Ja         Ja          Ja            Ja             Ja       Ja        Ja             Ja
Lijkschouw                           Ja       Ja          Ja           Ja            Ja        Ja           Ja       Ja    Ja       Ja           Ja       Ja       Ja        Ja            Ja         Ja          Ja            Ja             Ja       Ja        Ja             Ja
Coördinatie MZ en ondersteuning      Nee      Nee         Nee          Nee           Nee       Nee          Ja       Nee Ja         Ja           Nee      Nee      Nee       Nee           Ja         Ja          Nee           Nee            Ja       Nee       Nee            Nee
Bemoeizorg                           Nee      Nee         Nee          Nee           Nee       Nee          Ja       Nee Ja         Ja           Nee      Nee      Nee       Nee           Ja         Ja          Nee           Nee            Ja       Nee       Nee            Nee
MZ Centrale toegang                  Nee      Nee         Nee          Nee           Nee       Nee          Ja       Nee Ja         Ja           Nee      Nee      Nee       Nee           Ja         Ja          Nee           Nee            Ja       Nee       Nee            Nee
MZ backoffice                        Nee      Nee         Nee          Nee           Nee       Nee          Nee      Nee Nee        Nee          Nee      Nee      Nee       Nee           Nee        Nee         Nee           Nee            Nee      Nee       Nee            Ja
Spreekuur dak en thuislozen          Nee      Nee         Nee          Nee           Nee       Ja           Ja       Nee Ja         Ja           Nee      Nee      Nee       Nee           Ja         Ja          Nee           Nee            Ja       Nee       Nee            Nee
WMO kwaliteitsonderzoeken            Ja       Ja          Ja           Ja            Ja        Ja           Nee      Ja    Nee      Nee          Ja       Ja       Ja        Ja            Nee        Nee         Ja            Ja             Nee      Ja        Ja             Ja
WMO calamiteiten                     Nee      Ja          Nee          Nee           Ja        Nee          Ja       Ja    Ja       Nee          Ja       Ja       Ja        Nee           Ja         Ja          Nee           Nee            Ja       Ja        Nee            Ja
WMO toezicht beschermd wonen en
maatschapelijke opvang          Nee           Nee         Nee          Nee           Nee       Ja           Nee      Nee Ja         Ja           Nee      Nee      Ja        Nee           Ja         Ja          Nee           Nee            Ja       Nee       Nee            Ja
Er is dus een aantal taken dat niet door alle gemeenten bij de GGD is belegd. Naast de vraag of een gemeente de taak heeft belegd is voor onze
verkenning de vraag relevant hoe omvangrijk de taak is. In onderstaande figuur is grafisch weergegeven hoe de omvang van taken zich bij
benadering tot elkaar verhoudt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>Uit deze uitwerking blijkt een heldere prioritering dat de volgende twee onderwerpen gericht bij gemeenten bevraagd kunnen worden: de impact
van maatschappelijke zorg is voor de GGD NOG in potentie het grootst : als alle gemeenten die deze taak nu niet bij de GGD maar elders hebben
belegd, dan is daarmee ca. € 2,8 miljoen mee gemoeid aan extra omzet voor de GGD (+ 14,7%). De impact van JGZ 4-18 in Apeldoorn is ca. €
1,4 miljoen. De WMO-taken hebben een zeer gering effect op de totale omzet van de GGD.
B. Keuzes van gemeenten voor nieuwe taken GGD NOG
Het gaat hier om extra taken die andere GGD’en wel uitvoeren en GGD NOG niet (tussen haakjes is steeds het aantal GGD-regio’s genoemd waar
de taak wordt uitgevoerd door de GGD) . In groen staan de taken genoemd die in NOG elders zijn belegd (dat zijn voor onze verkenning relevante
onderwerpen), in paars de taken die nog niet worden ingevuld.
•    Gezondheidsbescherming: Centrum seksueel geweld (6 regio’s), zorgcoördinatie mensenhandel (1)
•    Gezondheidsbevordering: aanpak laaggeletterdheid (1), gezondheidsregisseurs (2)
•    OGGZ/vangnet: Advies en meldpunt WVGGZ (20), wijk-GGD’er (6), drugshulp (2), nazorg ex-gedetineerden (2), ketenaanpak / toezicht
     sekswerk (6), housing first (2)
•    Jeugdgezondheidszorg 0-18 (19), leerplicht (6), jeugdpreventieteam (11)
•    Veilig Thuis (12, soms als aparte GR/organisatie wel gezamenlijk ingezet)
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Voor onze verkenning is ook de omvang van de genoemde taken relevant. In onderstaande grafiek zijn de taken opgenomen met hun omvang; de
omvang is naar verhouding met de onder A. getoonde graf iek.
Uit de confrontatie van beide aspecten (al een gemeentelijke taak / omvang) komen Jeugdgezondheidszorg (0 -4), jeugdpreventieteams en Veilig
Thuis als prioritaire thema’s naar voren.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>