<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Een verbindend perspectief op de toekomst




              Evaluatieonderzoek
                 De Connectie



                  Rapportage



                62474 – Openbaar
                   22 april 2020
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre> 62474 – Openbaar                                                             2




Een verbindend perspectief op de toekomst

                                     Evaluatieonderzoek




                    Daniël Huisman | Vanja van Sprakelaar | Vincent Janssen
                                          22 april 2020
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                3




Inhoudsopgave


1.     Inleiding                                                                                               16
       1.1    Aanleiding                                                                                       16
       1.2    Onderzoeksvragen en gewenste resultaten                                                          16
       1.3    Evaluatiekader                                                                                   17
       1.4    Aanpak onderzoek                                                                                 18
       1.5    Leeswijzer                                                                                       19

2.     Analyse en conclusies                                                                                   20
       2.1    Inleiding                                                                                        20
       2.2    Chronologie De Connectie                                                                         20
       2.3    Analyse context                                                                                  21
       2.4    Conclusie Kosten                                                                                 24
       2.5    Conclusie Kwaliteit                                                                              28
       2.6    Conclusie Kwetsbaarheid                                                                          32
       2.7    Conclusie Kansen voor medewerkers                                                                32

3.     Aanbevelingen                                                                                           34
       3.1    Inleiding                                                                                        34
       3.2    Aanbeveling 1. Prioriteer deze aanbevelingen                                                     34
       3.3    Aanbeveling 2. Zet een streep onder het verleden en pak door op de ingeslagen weg                36
       3.4    Aanbeveling 3. Focus (op de korte termijn) op verbetering van de kwaliteit van dienstverlening   36
       3.5    Aanbeveling 4. Ontwikkel een (herijkte) meerjarenvisie                                           37
       3.6    Aanbeveling 5. Zorg qua KPI’s voor meer evenwicht tussen de vier K’s                             39
       3.7    Aanbeveling 6. Ontwikkel en implementeer een gezamenlijke visie op dienstverlening               39
       3.8    Aanbeveling 7. Ontwikkel een harmonisatie- en standaardisatieagenda                              40
       3.9    Aanbeveling 8. Herijk de governance                                                              42
       3.10 Aanbeveling 9. Ontwikkel een Strategisch Personeelsplan (SPP)                                      42
       3.11 Aanbeveling 10. Houd de raden goed betrokken bij De Connectie                                      43

4.     Ontwikkeling van De Connectie vóór en na de start                                                       44
       4.1    Inleiding                                                                                        44
       4.2    Periode vóór de start                                                                            44
       4.3    Periode ná de start                                                                              45

5.     Bevindingen rondom mate van realisatie van de vier K’s                                                  47
       5.1    Inleiding                                                                                        47
       5.2    Kosten                                                                                           47
       5.3    Kwaliteit                                                                                        56
       5.4    Kwetsbaarheid                                                                                    66
       5.5    Kansen voor medewerkers                                                                          68
       5.6    Door De Connectie geboekte resultaten                                                            71

6.     Bijlagen                                                                                                74
       6.1    Gesprekspartners                                                                                 74
       6.2    Bestudeerde documenten                                                                           75
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                 4




       6.3    Onderzoeksvragen evaluatie De Connectie                          86
       6.4    Samenvatting EY businesscase                                     87
       6.5    Producten en diensten De Connectie bij de start                  90
       6.6    Producten- en diensten: KPI’s en normen (2019)                   96
       6.7    De ontwikkeling van een intergemeentelijk samenwerkingsverband   102
       6.8    Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema                 103
       6.9    ‘Click, call, face’-dienstverleningsconcept                      105
       6.10 Resultaten Mentimeter-sessies                                      106
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                     5




Bestuurlijke samenvatting


Aanleiding en vraag
De Connectie is per 1 juli 2017 gestart als de bedrijfsvoeringsorganisatie van de gemeenten Arnhem, Renkum en
Rheden. De Connectie komt voort uit een gezamenlijk gevoelde noodzaak én behoefte van de gemeenten om de
krachten te bundelen op verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering.

De hoofdvragen van de evaluatie zijn de volgende:

•      Wat is de stand van zaken met betrekking tot de in het bedrijfsplan 2017 – 2020 opgenomen doelstellingen?
       Oftewel: in welke mate zijn de doelstellingen tot op heden gerealiseerd?
•      Indien blijkt dat de doelstellingen waarvoor De Connectie is opgericht niet behaald zijn/worden: wat is daar
       de reden (dieperliggende oorzaak) van en welke verbeterpunten zien wij?

De vier doelen (de zogenaamde 4 K’s) van De Connectie zijn door de gemeente Arnhem, Renkum en Rheden in
het bedrijfsplan 2017 – 2020 als volgt geformuleerd:

•      De Connectie vermindert de Kwetsbaarheid van de gemeenten op bedrijfsvoeringsgebied.
•      De Connectie levert minimaal dezelfde Kwaliteit tegen minimaal 4% lagere Kosten.
•      De Connectie biedt kansen aan medewerkers.

De lat waarlangs geëvalueerd wordt, is het door de drie colleges vastgestelde bedrijfsplan
‘Bedrijfsvoeringsorganisatie De Connectie – Bedrijfsplan 2017-2020’ (inclusief bijbehorende begroting).

Analyse en conclusies
Naar de mate waarin De Connectie de doelen op de vier K’s heeft gerealiseerd kan vanuit verschillende
perspectieven gekeken worden. Vandaar dat er bij elke conclusie sprake is van nuanceringen. In het vervolg zullen
wij dit per ‘K’ aangegeven.

Kosten

Er was in het bedrijfsplan sprake van verschillende (doelen qua) taakstellingen. De volgende tabel laat deze
doelstellingen zien en ook of deze doelen gerealiseerd zijn.

    Categorie      Doelstellingen qua Kosten                                             Realisatie
    Structureel    Het expliciete doel In het bedrijfsplan was in 2020 een kosten-
                                1
                                                                                         Dit doel is (ruim) gerealiseerd, maar wel
                   niveau (= taakstelling) realiseren dat tenminste 4% lager ligt.       een jaar later (2021 in plaats van 2020).

                   In de begroting waarmee De Connectie van start is gegaan was          De doelstelling van 11,3% taakstelling
                   (impliciet) een taakstelling verwerkt van 8,5% in 2020 en 11,3% in    realiseren in 2021 wordt niet
                   2021.2                                                                gerealiseerd3.

    Incidenteel    Het terugbetalen van het transitiebudget van € 4,4 miljoen.           Dit doel is gerealiseerd.




1
  Zie pagina 21 van het bedrijfsplan.
2
  Bij dit percentage is rekening gehouden met het feit dat De Connectie de aanloopkosten van € 4 miljoen moest
terugverdienen; in feite kan dit gezien worden als een lening.
3
  Dit is het gevolg van het bijstellen van de taakstellingen op ICT (€ 2,2 miljoen) en Belastingen (€ 0,5 miljoen). Achteraf stellen
wij vast dat deze doelen niet realistisch waren, mede gezien de snelle start van De Connectie en de stand van zaken van ICT bij
overdracht (namelijk achterstallig onderhoud). De taakstellingen zijn gebaseerd op de businesscase die door EY is opgesteld.
Deze ging uit van een bandbreedte tussen 4% en 9% besparing. Bij de start is deze tweede doelstelling van 11,3% dus zelfs over
de maximale bandbreedte heen geformuleerd en daarmee zeer risicovol.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                               6




Bij de conclusie dat de 4% doelstelling op de begroting van De Connectie (ruim) gerealiseerd is, hebben we een
aantal nuanceringen, namelijk:

•     De beeldvorming is dat ‘er steeds geld bij moest bij De Connectie’. Beeldbepalend zijn de extra noodzakelijke
      investeringen die in ICT gedaan moesten worden. Bij overdracht was echter sprake van achterstallig
      onderhoud. Hierdoor is een groot deel van de taakstelling op ICT niet realistisch gebleken. Om vanaf 2019
      toch binnen het gestelde financiële kader te blijven, heeft het bestuur van De Connectie een aantal
      bijsturingsmaatregelen getroffen. Het gaan dan met name om bezuinigingen op ICT,
      Managementondersteuning, Inkoop en Aanbesteding, Facilitaire Zaken en Belastingen. Vanuit financieel
      oogpunt zijn dit succesvolle bijsturingsmaatregelen. Wel plaatsen wij hierbij de kanttekening dat enkele
      maatregelen direct effect hebben op andere ‘K’s’ uit de doelstellingen, met name Kwaliteit 4.
•     Een tweede nuancering op de realisatie van de 4% doelstelling heeft betrekking op door de gemeenten
      gemaakte kosten voor coördinatie en aansturing. Deze zijn (door gemaakte keuzes) in de drie gemeenten
      aanzienlijk. Het gaat dan onder meer om de demandmanagers en het deels, in afwijking van het bedrijfsplan,
      in stand houden van bezetting bij de gemeenten op functies als CIO en CISO.

De ‘K’ van Kosten is de enige K die concreet gedefinieerd was. Wij concluderen dat er vooral gestuurd is op
realisatie van deze K. Maatregelen om binnen het financiële kader te blijven, hadden een negatieve impact op de
realisatie van de andere drie ‘K’s, zo blijkt uit het onderzoek5. Bij de andere K’s lichten wij dit nader toe.

Kwaliteit

Doordat er geen (brede) nulmeting naar het kwaliteitsniveau van de drie gemeenten vóór de start is gedaan, kan
ook geen antwoord gegeven worden op de vraag of het kwaliteitsniveau voor elke gemeente minimaal gelijk
gebleven is.6 Wel geeft het onderzoek indicaties van de kwaliteitsontwikkeling.

Bij de analyse van de kwaliteit(sontwikkeling) van De Connectie maken we onderscheid tussen:

•     De kwaliteit van dienstverlening (zoals die door medewerkers van de gemeenten wordt ervaren).
      Uit het onderzoek komen sterke indicaties dat de kwaliteit van de (ervaren) dienstverlening gedaald is. Dit
      kwam bijvoorbeeld naar voren in de zogenaamde Mentimeter-bijeenkomsten met de medewerkers van de
      drie gemeenten7.
•     De inhoudelijke kwaliteit van het geleverde product of dienst8.
      Op basis van het onderzoek kunnen wij concluderen dat er -na een dieptepunt begin 2019- flink wordt
      geïnvesteerd in verbetering van de inhoudelijke kwaliteit (met name ten aanzien van ICT).




4
  Het gaat dan om het niet invullen van de vacature kwaliteitsmedewerker belastingen en inkoop en aanbesteding. Daarnaast
wordt de besparing op managementsupport (7 fte in totaal) door de gemeenten ook ervaren als kwaliteitsverlies. Door op deze
taak te bezuinigen wordt in feite werk verschoven van De Connectie naar de gemeenten.
5
  We merken hierbij op dat veel gemeenten de afgelopen jaren te maken hebben gehad met een dominantie van de financiële
rationaliteit, die ingegeven wordt door de lastige financiële positie waarin veel gemeenten zich de afgelopen jaren bevonden. De
gemeenschappelijke regelingen waarin gemeenten deelnemen, hebben als gevolg daarvan ook te maken met strakke financiële
kaders.
6
  We merken hierbij op dat de gemeente Rheden wel een belevingsonderzoek over de kwaliteit van de dienstverlening heeft
uitgevoerd. Er is hierbij sprake van twee metingen: juni 2017 en medio 2018. Beide onderzoeken zijn uitgevoerd door
Moventem.
7
  Vier van de negen afdelingen scoorden in de ogen van de medewerkers een onvoldoende. Daarnaast werden in de drie
bijeenkomsten veel voorbeelden (casuïstiek) aangedragen van achterblijvende kwaliteit van dienstverlening door De Connectie.
8
  Het gaat dan bijvoorbeeld om de stabiliteit van de ICT-infrastructuur, de correcte berekening van salarissen en het oordeel van
de Waarderingskamer over de taxaties.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                7




We zien dat sinds het (bijna) tegelijkertijd aantreden van een nieuw bestuur en een nieuwe directeur (medio 2018)
de focus met name heeft gelegen op verbetering van de inhoudelijke kwaliteit, en in mindere mate op verbetering
van de kwaliteit van dienstverlening. Daarbij merken we op dat verbetering van de inhoudelijke kwaliteit ervoor
zorgt dat de ‘basis op orde’ komt; het is daarmee randvoorwaardelijk voor een goede kwaliteit van
dienstverlening. Anders gezegd is het zo dat als de inhoudelijke kwaliteit van dienstverlening achterblijft, ook de
ervaren kwaliteit van dienstverlening achter zal blijven.

Acht verbeterpaden (begin 2019)

Om de prestaties van De Connectie te verbeteren zijn in januari 2019 acht verbeterpaden gedefinieerd. Deze
verbeterpaden zijn zowel gericht op verbetering van de inhoudelijke kwaliteit als de kwaliteit van dienstverlening.
Deze verbeterpaden vloeien voort uit de nulmeting ICT van Arlande en het onderzoek van PwC in de tweede helft
van 2018 naar de Informatievoorzieningsketen9. Deze verbeterpaden staan opgesomd in de nu volgende tabel.

    Categorie                           Verbeterpad
    Organisatie, gemeenten, OGO en      1.   Herijking doelstelling De Connectie
    De Connectie-breed                  2.   Governance
                                        3.   ICT-dienstverlening

    Medewerkers, gemeenten, OGO         4.   Mensen/medewerkers; Cultuur, samenwerking, klantgerichtheid en professionaliteit
    en De Connectie-breed

    Voornamelijk De Connectie           5.   ICT-processen (de procesbasis op orde)
    intern gericht, hoewel elk proces   6.   ICT-achterstallig onderhoud (de infrastructurele basis op orde)
    meer of minder sterke               7.   ICT-consolidatie
    raakvlakken heeft met de            8.   8.1 Harmonisatie applicaties binnen De Connectie (verantwoordelijkheid De
    gebruikersorganisatie(s)                 Connectie)

    Gemeenten                           8.   8.2 Harmonisatie applicaties bij gemeenten (verantwoordelijkheid afzonderlijke
                                             gemeenten) en in gezamenlijkheid (verantwoordelijkheid OGO)


Naast de hiervoor genoemde acht programmatische verbeterpaden zijn een tweetal thema’s benoemd die in alle
acht verbeterpaden een plek krijgen:

•      Informatie- en ICT-beveiligingsaspecten.
•      ICT-continuïteit.

Als gevolg van de verbeterpaden wordt er veel geld in de verbetering van de inhoudelijke kwaliteit van de ICT
geïnvesteerd. Daarbij is het belangrijk om rekening te houden met een vertragingsfactor bij verbeteringen: het
duurt enige tijd voordat deze effect hebben (bijvoorbeeld omdat apparatuur en systemen aanbesteed moet
worden en vervolgens geïmplementeerd).

Kwaliteitsontwikkeling

Om een indicatie te geven van de kwaliteitsontwikkeling zoals die uit het onderzoek naar voren komt, hebben we
de nu volgende figuur opgenomen. We gebruiken hierbij de analogie van de zogenaamde ‘put’ (ook wel ‘badkuip’
genoemd). We maken in de figuur onderscheid tussen ‘Kwaliteit van de inhoud’ (aangegeven met een rode ‘I’) en
‘Kwaliteit van dienstverlening’ (aangegeven met een groene D).




9
 Dit maakt dat de verbeterpaden een focus hebben op het versterken van de informatievoorzieningsketen (waaronder de ICT-
dienstverlening).
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            8




     Kwaliteitsniveau
       bij de start

                   D


                                                        I
                   I


                                                       D
                                  D        I
              Juli              Januari           Januari
              2017               2019              2020


De figuur laat in de eerste plaats zien dat de inhoudelijke kwaliteit van dienstverlening die de gemeenten zelf
leverden vóór de start van De Connectie achterbleef ten opzichte van de door medewerkers ervaren (beleefde)
kwaliteit van dienstverlening. Zoals elders in dit rapport uitgebreider wordt toegelicht, wordt dit veroorzaakt door
achterblijvende investeringen in apparatuur, software en de organisatie (medewerkers en processen). 10 Verder
geeft de figuur aan dat het dieptepunt van de put werd bereikt in januari 2019, met de grote ICT-storing als
duidelijk symptoom.

Vervolgens is te zien dat De Connectie uit de put begint te komen, mede dankzij de vanaf januari 2019 ingezette
verbeterpaden (die voortvloeiden uit onderzoeken van PwC en Arlande die in de tweede helft van 2018 zijn
uitgevoerd). Dit betreft met name de inhoudelijke kwaliteit. Op onderdelen, bijvoorbeeld ten aanzien van ICT-
beveiliging, Inkoop of Belastingen, is het inhoudelijke kwaliteitsniveau (waarschijnlijk) zelfs hoger dan vóór de start
van De Connectie. Tegelijkertijd laat de grafiek ook zien dat zowel qua inhoudelijke kwaliteit als (met name)
kwaliteit van dienstverlening nog (grote) stappen omhoog gezet moeten worden. Dit alles verklaart waarom -in de
beleving van veel van de gemeentelijke medewerkers die wij hebben gesproken- de door De Connectie geleverde
kwaliteit achterblijft ten opzichte van de situatie vóór de samenwerking.

We merken hierbij op dat deze figuur een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid bevat.
Nuanceringen zijn onder meer de volgende:

•     De figuur houdt geen rekening met verschillen tussen de gemeenten qua kwaliteitsniveau (wat betreft inhoud
      en dienstverlening) vóór de start.
•     Ook houdt de figuur geen rekening met verschillen tussen de diverse onderdelen van De Connectie.
•     De figuur suggereert een statisch beeld. In werkelijkheid lopen de verbeterpaden nog door en is de
      verwachting reëel dat -gezien de reeds ingezette ontwikkelingen - over een jaar het kwaliteitsniveau verder
      verbeterd zal zijn. Daarbij is bij de ingezette verbeteringen sprake van een vertragingsfactor, bijvoorbeeld als
      gevolg van de benodigde doorlooptijd voor noodzakelijke aanbestedingen of prioritering van inzet van
      (schaarse) ambtelijke capaciteit voor het doorvoeren van verbeteringen.




10
  De gemeenten hebben in de jaren voorafgaand aan de start van De Connectie de investeringen in en budgetten voor de
bedrijfsvoeringstaken teruggeschroefd. Daarmee is ingeboet op de inhoudelijke kwaliteit van dienstverlening. Dit had -bij
zelfstandig blijven uitvoeren van de bedrijfsvoeringstaken- naar verwachting op een gegeven moment ook effect gehad op de
door de medewerkers van de gemeenten ervaren kwaliteit van dienstverlening. Het groene ‘D’ bolletje was dan -bij zelfstandige
taakuitvoering- uiteindelijk op dezelfde (lagere) positie gekomen als het rode ‘I’ bolletje.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              9




Dieperliggende oorzaken

We gaan nu in op de belangrijkste dieperliggende oorzaken van de achterblijvende kwaliteit die uit het onderzoek
naar voren kwamen; deze factoren beïnvloeden elkaar bovendien. Deze dieperliggende oorzaken hebben we
geclusterd in de volgende thema’s:

•     Oorzaken die te maken hebben met de context waarin De Connectie startte:
      -     Vooruitlopend op de start van De Connectie werd er niet (of beperkt) nog geïnvesteerd in ICT-
            apparatuur, software en organisatie (mensen en processen). 11
      -     Met name in de beginjaren was er onduidelijkheid bij de gemeentelijke medewerkers (klanten van De
            Connectie) over welke dienstverlening nu precies van De Connectie verwacht mag worden. Het gaat dan
            met name om de vraag: wanneer hoort een taak tot het basistakenpakket, en wanneer is sprake van
            maatwerk of meerwerk?
      -     Het proces om de bedrijfsvoeringssystemen te harmoniseren met de onderliggende werkprocessen is
            nog in volle gang. Dit heeft (en had) tot gevolg dat de overgekomen medewerkers de eigen werkwijze
            vanuit de gemeente (waar ze vandaan kwamen) grotendeels (nog) voortzetten. Dit terwijl de taakstelling
            om het kostendoel c.q. de taakstelling te realiseren wel gelijk vanaf de start ging lopen. 12

•     Conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit. De Connectie
      startte met vier conflicterende doelen: taakstellingen (efficiencydoel) aan de ene kant en verbetering van
      kwaliteit (van dienstverlening), vermindering van kwetsbaarheid en verhoging van kansen voor medewerkers
      anderzijds. In de context waarin De Connectie is opgestart zien wij dit als een onmogelijke opgave. Zoals
      eerder opgemerkt is er vooral gestuurd op kosten(beheersing) en niet op de andere K’s.

•     Verzakelijking ten behoeve van kostenbeheersing. Ten behoeve van kostenbeheersing was het voor De
      Connectie belangrijk om scherp in de gaten te houden wanneer een bepaalde dienst tot het basispakket
      hoort, of dat het maatwerk of meerwerk is. Sinds enige tijd start De Connectie een opdracht pas als er eerst
      een formeel akkoord ligt (voor maatwerk of meerwerk). In het beginjaar werd namelijk gestart zonder formeel
      akkoord, waarbij naderhand ‘gedoe’ ontstond met de klant over facturen. 13

      Een andere exponent van verzakelijking is het toepassen van het zogenaamde ‘click, call, face’ principe in de
      dienstverlening. Dit is een zakelijke, meer formele manier om diensten te verlenen; het heeft als voordeel dat
      kosten beheerst worden. De klanten van De Connectie, met name de klanten van Renkum en Rheden, waren
      echter maatwerk, nabijheid en flexibiliteit gewend.

•     Competenties medewerkers. Uit gesprekken kwam naar voren dat medewerkers niet altijd beschikten over de
      benodigde competenties voor de functie. Voor de meeste medewerkers gold dat het werk complexer van
      aard was dan ze gewend waren in de oude gemeente, onder meer omdat er diensten verleend moesten
      worden aan drie gemeenten (in plaats van één). Door de grote span of control van managers in de
      beginperiode hadden deze beperkt tijd om medewerkers te begeleiden bij de benodigde aanpassingen. 14
      Daarnaast was er door de werkdruk in de beginjaren weinig ruimte voor scholing.




11
   Arnhem heeft bijvoorbeeld grootschalige ICT-investeringen in de laatste anderhalf jaar voor de start uitgesteld. De gedachte
hierachter was het voorkomen van desinvesteringen. Een begrijpelijke keuze, maar het had wel tot gevolg dat De Connectie
startte met deels verouderde apparatuur, die bovendien nog niet geharmoniseerd was tussen de drie gemeenten.
12
   Hierbij moet opgemerkt worden dat circa € 500.000 van het (incidentele) transitiebudget beschikbaar was voor de
harmonisatie-opgave. Bron: bedrijfsplan, pagina 27.
13
   Maatwerk is bijvoorbeeld dienstverlening op locaties anders dan de stadskantoren. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit
niet bij alle klanten (=medewerkers van de gemeenten) bekend is, wat kan leiden tot irritaties over en weer.
14
   Inmiddels is de interne sturing van De Connectie aangepast.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                         10




•     Ingebrachte takenpakket. Wat de ervaring van kwaliteit van de geleverde diensten verder beïnvloedt, is dat er
      -zo hebben vele respondenten aangegeven- een paar specifieke discussies bestaan rondom het ingebrachte
      takenpakket. Het gaat dan met name om het bestuurssecretariaat en management support. Voor diverse
      respondenten (ambtelijk en bestuurlijk) is niet duidelijk wat de meerwaarde is van het inbrengen van deze
      taken in De Connectie.

•     Governance. Het is nu bij verschillende van de door ons geïnterviewde personen diffuus welke rol het OGO
      precies heeft, welke rol de demandmanagers en hoe OGO en demandmanagement zich tot elkaar verhouden
      in relatie tot De Connectie (op strategisch, tactisch en operationeel niveau). Verder komt uit het onderzoek
      naar voren dat het OGO en de demandmanagers vooral tactisch/operationeel bezig zijn met ‘het blussen van
      brandjes’ (die vaak te maken hebben met achterblijvende kwaliteit van dienstverlening). Hierdoor blijft het
      meer strategisch sturen op wat van De Connectie qua dienstverlening verwacht mag worden achter.

Kwetsbaarheid

Het derde doel van De Connectie is het verlagen van de kwetsbaarheid van de drie afzonderlijke gemeenten. De
in het onderzoek waargenomen positieve effecten wat betreft kwetsbaarheid hebben te maken met de
schaalvergroting en zijn:

•     toenemende uitwisselbaarheid
•     meer robuustheid (zie ook de vorige paragraaf)
•     meer volume
•     meer denkkracht.

Door het overbrengen van een aantal taken naar De Connectie zijn er ook negatieve effecten met betrekking tot
de kwetsbaarheid, namelijk:

•     minder gemeentespecifieke kennis aanwezig bij De Connectie
•     taakstellingen
•     achterblijvende harmonisatie en standaardisatie
•     kwetsbaarheid op een aantal functies/taken aan de kant van de gemeenten 15
•     kwetsbaarheid op ketenprocessen16
•     als een gemeente voor een bepaalde taak de adviesfunctie heeft overgedragen, is voor die taak minder
      inhoudelijke kennis aanwezig om de opdrachtgeverfunctie richting De Connectie goed te kunnen invullen.

In hoofdstuk 5 hebben wij -per onderdeel van De Connectie- aangegeven welk van deze factoren van invloed is.

De dieperliggende oorzaken dat de kwetsbaarheid op onderdelen vergroot is, liggen in lijn met de analyse van de
dieperliggende oorzaken die wij bij Kwaliteit hebben beschreven. Daarvoor verwijzen wij naar de vorige paragraaf.

Kansen voor medewerkers
De conclusie op basis van de gesprekken met medewerkers is dat de kansen voor medewerkers -als gevolg van
oprichting van De Connectie- grosso modo zijn toegenomen.




15
  Het gaat dan bijvoorbeeld om de demandmanagementfunctie.
16
  De vorm van samenwerking maakt dat gewerkt wordt met ketenprocessen. Een deel van het proces is belegd bij De Connectie
en een ander deel bij gemeenten. Daarbij komt dat er geen proceseigenaar is over deze ketenprocessen, wat de keten kwetsbaar
maakt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                11




Aandachtspunt voor ontwikkeling van medewerkers (bijvoorbeeld het volgen van opleidingen) is wel de werkdruk.
Deze belemmert het tijd kunnen nemen voor de eigen ontwikkeling. In het bedrijfsplan is aangegeven dat in het
eerste jaar 2,0% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de totale loonsom beschikbaar werd gesteld voor
persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. Uit het onderzoek komt naar voren dat deze doelen niet zijn
gerealiseerd, met name omdat het beschikbare budget niet gebruikt is door werkdruk in de opstartperiode.

Aanbevelingen
Vanuit onze analyse en conclusies komen wij tot de volgende tien (geclusterde) aanbevelingen:

1.    Prioriteer deze aanbevelingen.
2.    Zet een streep onder het verleden en pak door op de ingeslagen weg.
3.    Focus (op de korte termijn) op verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening.
4.    Ontwikkel een (herijkte) meerjarenvisie.
5.    Zorg voor meer evenwicht tussen de vier K’s qua KPI’s.
6.    Ontwikkel en implementeer een gezamenlijke visie op dienstverlening.
7.    Ontwikkel een harmonisatie- en standaardisatieagenda en voer deze programmatisch uit.
8.    Herijk de governance en specifiek het ambtelijke opdrachtgeverschap bij de deelnemers.
9.    Ontwikkel een Strategisch Personeelsplan (SPP).
10. Houd de raden goed betrokken bij De Connectie.

Aanbeveling 1 is om de aanbevelingen 2 tot en met 10 te prioriteren. In de nu volgende tabel staan de
aanbevelingen 2 tot en met 10 weergegeven. Voor elke aanbeveling geven we aan wat de achtergrond is. 17

     Aanbevelingen                                   Komt voort uit… (conclusies/ context)
 Aanbevelingen gericht op het verbeteren van de      De Connectie heeft bij de start conflicterende doelen meegekregen:
 kwaliteit van de dienstverlening:                   verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit. In
                                                     de praktijk is vooral gestuurd op de K van kosten. Mede als gevolg
 •      Aanbeveling 3. Focus (op de korte termijn)   hiervan moeten er nog stappen gezet worden om de kwaliteit te
        op verbetering van de kwaliteit van          verhogen (zodat de basis meer op orde komt). Het gaat dan met name
        dienstverlening.                             om de kwaliteit van dienstverlening.
 •      Aanbeveling 5. Zorg voor meer evenwicht
        tussen de vier K’s qua KPI’s.
 •      Aanbeveling 6. Ontwikkel en implementeer
        een gezamenlijke visie op dienstverlening.

 Aanbevelingen gericht op het ontwikkelingen         •    Het bedrijfsplan had een focus tot 2020.
 van een gezamenlijke visie op de toekomst van       •    Er is sprake van langlopende discussies tussen de gemeenten en De
 De Connectie:                                            Connectie, bijvoorbeeld over het ingebrachte takenpakket en de
                                                          ‘knip’ tussen de taken van de gemeenten en van De Connectie
 •      Aanbeveling 2. Zet een streep onder het
        verleden en pak door op de ingeslagen
        weg.
 •      Aanbeveling 4. Ontwikkel een (herijkte)
        meerjarenvisie.
 •      Aanbeveling 5. Zorg voor meer evenwicht
        tussen de vier K’s qua KPI’s.
 Aanbeveling 7. Ontwikkel een harmonisatie- en       Harmonisatie van systemen voor het primair proces van de gemeenten
 standaardisatieagenda en voer deze                  blijkt complex; dit is echter een belangrijke manier om de kosten van De
 programmatisch uit                                  Connectie (en daarmee van de drie gemeenten) te reduceren




17
  De aanbeveling kan voortkomen uit één van de conclusies en/of de context van De Connectie. In het hoofdstuk
Aanbevelingen geven we -aanvullend- voor elke aanbeveling aan of deze zich primair richt op De Connectie of op de
gemeenten (of op beiden). Tevens geven we een voorzet voor de termijn waarop de aanbevelingen doorgevoerd zouden
moeten worden, namelijk de korte termijn (dit jaar) of middellange termijn (volgend jaar)17.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                          12




     Aanbevelingen                                  Komt voort uit… (conclusies/ context)
 Aanbeveling 8. Herijk de governance en specifiek   De governance van De Connectie op ambtelijk niveau moet verbeterd
 het ambtelijke opdrachtgeverschap bij de           worden.
 deelnemers

 Aanbeveling 9. Ontwikkel een Strategisch           •    Medewerkers beschikten niet altijd over de benodigde
 Personeelsplan (SPP)                                    competenties
                                                    •    Ontwikkelingen in de ICT vragen (deels) om medewerkers met
                                                         andere competenties

 Aanbeveling 10. Houd de raden goed betrokken       Onduidelijkheid bij raadsleden in welke mate De Connectie de doelen uit
 bij De Connectie.                                  het bedrijfsplan heeft gehaald; diverse raadsleden hebben het beeld dat
                                                    De Connectie heeft geleid tot extra kosten


Wij werken in het vervolg deze tien aanbevelingen nader uit.

Aanbeveling 1. Prioriteer deze aanbevelingen

Een evaluatierapport als dit kan de indruk wekken dat al onze aanbevelingen ineens moeten worden
geïmplementeerd. Dat is -gezien de schaarse ambtelijke capaciteit en het belang van focus- echter niet wenselijk.
Onze eerste aanbeveling is daarom om onze aanbevelingen te prioriteren en deze prioritering af te stemmen op
andere lopende trajecten (zoals de reeds lopende verbeterpaden).

Aanbeveling 2. Zet een streep onder het verleden en pak door op de ingeslagen weg

De tweede aanbeveling is om een streep onder het verleden te zetten (zowel raden, colleges als ambtelijke
organisaties) en door te pakken op de ingeslagen weg. Zie deze evaluatie als een nieuw nulpunt en kijk vanaf nu
naar voren.

Anders gezegd zien wij geen aanleiding om De Connectie op te heffen, oftewel een ‘doorknippen’-scenario. Naar
ons oordeel is de taakuitvoering weer terug bij de gemeenten leggen een vorm van kapitaalvernietiging op de
vier K’s. Daarbij zouden de gemeenten deels dezelfde uitdagingen ondervonden hebben -bijvoorbeeld inzake ICT-
als ze zelf de taken waren blijven uitvoeren. 18 Er is daarbij al veel in gang gezet en bereikt; de basis begint
daardoor steeds meer op orde te komen.

Daarvoor is wel, zoals verwoord in de titel van deze rapportage, ‘een verbindend perspectief op de toekomst’ van
de drie gemeenten en van De Connectie nodig. In de derde en zesde aanbeveling gaan wij daar dieper op in.

Aanbeveling 3. Focus (op de korte termijn) op verbetering van de kwaliteit van dienstverlening

Een belangrijke aanbeveling om op de korte termijn te implementeren is het verbeteren van de kwaliteit van
dienstverlening19 van De Connectie. Nadat de ‘basis op orde’ is gebracht qua kwaliteit van dienstverlening is het
van belang om -als vervolg hierop- op de middellange termijn een gezamenlijke visie te ontwikkelen op de
dienstverlening die van De Connectie verwacht mag worden (zie aanbeveling 6).

Het is van belang periodiek te toetsen in hoeverre de doorgevoerde verbeteringen van de kwaliteit van
dienstverlening aansluiten op de wensen c.q. de beleving van de klanten (oftewel de medewerkers van de
gemeenten). Hiervoor adviseren wij om periodiek klantenquêtes uit te zetten en om klantenpanels in te richten.




18
  Dat geldt uiteraard niet voor een aantal aanloopproblemen.
19
  Het gaat dan om dienstverlening in de brede zin des woords. Dus niet alleen de frontoffice, maar bijvoorbeeld ook om
projecten die De Connectie uitvoert voor de gemeenten.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                  13




Aanbeveling 4. Ontwikkel een (herijkte) meerjarenvisie

Het bedrijfsplan liep van 2017 tot en met dit jaar (2020). Er is op dit moment een ontwikkelagenda 2020-2024
voor De Connectie in voorbereiding. Grijp dit momentum aan voor het -in nauwe afstemming met de betrokken
colleges en gemeenteraden- neerzetten van een nieuwe meerjarig plan op (de toekomst van) De Connectie én de
onderlinge samenwerking van de drie gemeenten. Het is van belang dat dit plan een gezamenlijk plan wordt van
De Connectie met het ambtelijke opdrachtgeverschap.

Wat volgens ons (onder meer) een plek zou moeten krijgen in dit meerjarenplan is: welk beleid wordt gevoerd
inzake nieuwe deelnemers (zoals nieuwe gemeenten die diensten af willen nemen van De Connectie), een lange
termijn visie op de ICT-ondersteuning die van De Connectie verwacht mag worden en een communicatiestrategie.
20



Aanbeveling 5. Zorg qua KPI’s voor meer evenwicht tussen de vier K’s

Onze vijfde aanbeveling is om -vanuit de geherijkte meerjarenvisie- doelen met eenduidige definities te
ontwikkelen. Deze doelen zouden opnieuw de 4 K’s kunnen zijn, maar dan scherper gedefinieerd wat hiermee
wordt bedoeld.

Het is vervolgens van belang een set van KPI’s met normen (‘targets) te formuleren die aansluiten bij deze nieuwe
meerjarenvisie en doelstellingen. Dit vraagt wellicht heroverweging van de huidige verzameling van indicatoren.

Aanbeveling 6. Ontwikkel en implementeer een gezamenlijke visie op dienstverlening

Het is vervolgens van belang om deze (herijkte) visie met doelstellingen en bijbehorende set van KPI’s uit te
werken in een (door de deelnemers ambtelijk en bestuurlijk gedragen) visie op dienstverlening. Het gaat dan om
vragen als: wat is de definitie van ‘kwaliteit’, wat mag hierbij van De Connectie verwacht worden, wat mag dat
kosten en hoe wordt erop gestuurd dat de gewenste kwaliteit van dienstverlening wordt gerealiseerd?

Heroverweeg specifieke ingebrachte taken

Wat betreft de visie dienstverlening van De Connectie is daarnaast ons advies om de inbreng van specifieke
ingebrachte taken te heroverwegen. Het gaat dan met name om het bestuurssecretariaat en management
support.

Aanbeveling 7. Ontwikkel een harmonisatie- en standaardisatieagenda en voer deze
programmatisch uit

Er zit duidelijk een spanningsveld tussen enerzijds de wens om meer te harmoniseren en standaardiseren en
anderzijds couleur locale te behouden. Het is hierbij van belang onderscheid te maken tussen enerzijds
harmonisatie van de systemen en processen binnen De Connectie en anderzijds harmonisatie van systemen en
processen binnen de drie gemeenten. We werken beide categorieën nu nader uit.

Harmonisatie systemen en processen binnen De Connectie

Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat er qua harmonisatie in de afgelopen jaren zeker al een slag is
gemaakt op de bedrijfsvoeringsgerelateerde systemen binnen De Connectie. Verder is het een nog lopende
ontwikkeling om systemen en processen verder te harmoniseren.




20
     In het hoofdstuk Aanbevelingen werken wij deze drie punten nader uit.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            14




Harmonisatie van systemen en processen binnen de drie gemeenten

Tegelijkertijd zit er mogelijk nog potentiële winst op harmonisatie van systemen (applicaties) in het primair proces
van de gemeenten. Deze (verschillende) applicaties vereisen namelijk individueel ondersteuning vanuit De
Connectie; door te harmoniseren kan de ondersteuning vanuit De Connectie efficiënter georganiseerd worden.

Om ‘door te pakken’ qua harmonisatie en standaardisatie adviseren wij het volgende te doen. De eerste stap is
het organiseren van een bijeenkomst om heel scherp te krijgen hoe ver de sleutelfiguren bij de drie gemeenten
bereid zijn te gaan bij harmonisatie. Indien er voldoende draagvlak bestaat voor harmonisatie van (voldoende)
primair proces-applicaties, is ons advies om van het harmonisatie- en standaardisatieproces een meerjarig
programma21 te maken, onder leiding van één programmamanager. Door er een programma van te maken wordt
geborgd dat de harmonisatie-initiatieven zoveel als mogelijk geïntegreerd worden. 22

Een van de eerste stappen in het programma is het organiseren van besluitvorming over de harmonisatie- en
standaardisatieagenda: welke initiatieven worden in welke volgorde opgestart? Bij de besluitvorming is het van
belang om te redeneren vanuit de businesscase-gedachte: wat kost harmonisatie en wat levert het op? 23

Nadat besluitvorming heeft plaatsgevonden over deze agenda, wordt deze vertaald in projecten. De samenhang
tussen de verschillende projecten én de lijnorganisatie wordt geborgd door het geheel aan te laten sturen vanuit
één programmamanager.

Aanbeveling 8. Herijk de governance24 en specifiek het ambtelijke opdrachtgeverschap bij de
deelnemers

Onze achtste aanbeveling is om -vanuit de gezamenlijke visie op de samenwerking in De Connectie-verband-
opnieuw te kijken naar de gewenste taken en rolinvulling van het bestuur van De Connectie, OGO, directeur van
De Connectie, demandmanagement, RCO, RCIOO en het overleg van de CISO’s.

Wij merken hierbij op dat bij de ambtelijke invulling van het opdrachtgeverschap een verschuiving van aandacht
zal (moeten) plaatsvinden van een focus op operatie en incidenten naar meer proactief strategisch25 en tactisch
sturen. Het OGO speelt hierbij een cruciale rol. Om het OGO te ondersteunen adviseren wij om hiervoor
‘voldoende’ (strategische) ambtelijke capaciteit vrij te maken. Wat betreft de tactisch-operationele aansturing van
De Connectie is de inrichting van het demandmanagement als linking-pin belangrijk: hoe kan elke gemeente voor
de overgedragen taken een goed (tactisch en operationeel) opdrachtgever zijn? En wat is hierbij de rolverdeling
tussen OGO, demandmanagers en eventuele andere functionarissen?

Aanbeveling 9. Ontwikkel een strategisch personeelsplan (SPP)

Met de meerjarenvisie op De Connectie en de visie op dienstverlening als kaders is het vervolgens in onze visie
belangrijk om een Strategisch Personeelsplan26 te ontwikkelen.


21
   Een belangrijk verschil tussen een project en een programma is dat een project zich richt op het opleveren van concrete
resultaten, terwijl een programma gericht is op het realiseren van doelen. Om in een programma de gewenste doelen te
realiseren, zijn zowel projecten als inzet van de lijnorganisatie nodig.
22
   Waarbij er ook rekening wordt gehouden met de momenten waarop systemen moeten worden aanbesteed.
23
   Het gaat dan niet alleen om financiële kosten en baten, maar ook om mogelijke voor- en nadelen op de andere K’s. Door
integraal de voor- en nadelen tegen elkaar af te wegen, kan een finaal GO/NO GO-besluit over harmonisatie van de betreffende
applicatie gemaakt worden.
24
   De wijze waarop de governance functioneert was overigens geen zelfstandig onderzoeksthema. We benoemen dit thema wel,
omdat het impact heeft op de mate van realisatie van de 4 K’s (wat het centrale onderzoeksthema is van dit evaluatieonderzoek).
25
   Wat betreft de strategische sturing gaat het bijvoorbeeld om het sturen op de KPI’s, verbetering van de kwaliteit van
dienstverlening en realisatie van de harmonisatie- en standaardisatieagenda.
26
   Strategische Personeelsplanning (SPP) is een instrument om in beeld te brengen hoe het personeelsbestand er over een aantal
jaar uit zou moeten zien om -in combinatie met de externe ontwikkelingen, bijvoorbeeld ten aanzien van ICT - de doelstellingen
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                         15




Aanbeveling 10. Houd de raden goed betrokken bij De Connectie

Vanuit De Connectie wordt al inzet gepleegd op communicatie richting de raden. Echter, het feit dat de
gemeenteraden niet weten of de beloofde taakstellingen zijn gehaald, ondergraaft in potentie het draagvlak voor
de samenwerking. Het beeld bij sommige raadsleden is namelijk dat ‘er alleen maar geld bij moet’ bij De
Connectie. Het is van belang dit soort beelden (bijvoorbeeld met behulp dit rapport) te corrigeren. Sluit daarom
ook met de gemeenteraden, met behulp van deze evaluatie, het verleden af en kijk naar voren. Houd vervolgens
de raden goed betrokken bij De Connectie.




van de drie gemeenten met De Connectie te realiseren. SPP maakt vervolgens het verschil inzichtelijk tussen de huidige
personeelsbezetting en de toekomstige behoefte, en welke instrumenten ervoor nodig zijn om de toekomstige behoefte te
bereiken. SPP laat tijdig zien waar de knelpunten zitten, zodat daar nu al op geanticipeerd kan worden.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            16




1. Inleiding


1.1 Aanleiding
De Connectie is per 1 juli 2017 gestart als de bedrijfsvoeringsorganisatie van de gemeenten Arnhem, Renkum en
Rheden. De Connectie komt voort uit een gezamenlijk gevoelde noodzaak én behoefte van de gemeenten om de
krachten te bundelen op verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. Dé manier om - in tijden van financiële
schaarste - het hoofd te bieden aan een groeiend takenpakket, de toenemende complexiteit daarvan en de steeds
hogere eisen die de samenleving stelt aan de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Arnhem, Renkum en
Rheden27 zijn ervan overtuigd dat een gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie de individuele kwetsbaarheid
vermindert en antwoord biedt op de gemeentelijke uitdagingen op bedrijfsvoeringsgebied van vandaag en
morgen28.

De grondslag om De Connectie te evalueren, is te vinden in de dienstverleningsovereenkomst (DVO) van 15 juni
2017. In artikel 11 van de DVO is de bepaling opgenomen dat de DVO eindigt op 1 maart 2021, maar tot
opzegging stilzwijgend voor een jaar wordt verlengd. Een gemeente kan de DVO één jaar voor een
verlengingsperiode opzeggen. Het is daarom op dit moment, voor ieder van de drie gemeenten, belangrijk om te
weten wat de mate van realisatie is van de doelen van De Connectie.

De drie gemeenten hebben daarom op 28 juni 2019 opdracht gegeven voor een evaluatie van De Connectie.
Afgesproken is dat een externe partij de evaluatie uitvoert. De evaluatieopdracht is gegund aan Berenschot.

1.2 Onderzoeksvragen en gewenste resultaten
De hoofdvragen van de evaluatie zijn de volgende:

•     Wat is de stand van zaken met betrekking tot de in het bedrijfsplan 2017 – 2020 opgenomen doelstellingen?
      Oftewel: in welke mate zijn de doelstellingen tot op heden gerealiseerd?
•     Indien blijkt dat de doelstellingen waarvoor De Connectie is opgericht niet behaald zijn/worden: wat is daar
      de reden (dieperliggende oorzaak) van en welke verbeterpunten zien wij?

De vier doelen (de zogenaamde 4 K’s) van De Connectie zijn door de gemeente Arnhem, Renkum en Rheden in
het bedrijfsplan 2017 – 2020 als volgt geformuleerd:

•     De Connectie vermindert de Kwetsbaarheid van de gemeenten op bedrijfsvoering gebied.
•     De Connectie levert minimaal dezelfde Kwaliteit tegen minimaal 4% lagere Kosten.
•     De Connectie biedt Kansen aan medewerkers.

De lat waarlangs geëvalueerd wordt, is het door de drie colleges vastgestelde bedrijfsplan
‘Bedrijfsvoeringsorganisatie De Connectie – Bedrijfsplan 2017-2020’ en de verschillende zienswijzen op dit
bedrijfsplan (inclusief bijbehorende begroting).

De evaluatie richt zich op deze twee hoofdvragen en levert inzicht op in zowel feitelijke/objectiveerbare resultaten
als ook verwachtingen en belevingen van verschillende belanghouders. Bijlage 6.3 bevat de gedetailleerde
onderzoeksvragen per ‘K’.




27
   De Connectie verzorgt ook werkzaamheden voor enkele andere partijen (onder meer ODRA, de sociale wijkteams Arnhem,
Veiligheidshuis West Veluwe Vallei en Regio Arnhem, Werkplein Overbetuwe en de gemeente Rozendaal). Wij gaan er
vooralsnog vanuit dat de vier doelen gelden voor de uitvoering van alle formele taken van De Connectie en dus ook voor de
werkzaamheden die voor deze andere partijen worden uitgevoerd.
28
   Citaat uit het bedrijfsplan 2017-2020.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                17




We onderscheiden twee perspectieven op het evaluatieonderzoek:

•      Evalueren is terugkijken: het ‘klassieke’ doel van (ex-post) evalueren, is het bepalen van de mate waarin de
       samenwerkingsorganisatie heeft bijgedragen aan het realiseren van de doelstellingen van de drie
       deelnemende gemeenten. Hierbij zullen wij tevens onderzoeken wat dieperliggende oorzaken zijn dat doelen
       -mogelijk- deels niet worden gehaald.
•      Evalueren is vooruitkijken: met de gevraagde evaluatie wordt niet alleen teruggekeken op wat bereikt is. We
       zullen de evaluatie ook gebruiken om aan te geven of er noodzaak is tot bijsturing en welke mogelijkheden
       er zijn om dieperliggende oorzaken, die realisatie van doelen in de weg staan, te adresseren.

1.3 Evaluatiekader
In de visie van Berenschot gaat evaluerend onderzoeken uit van de mate waarin doelen tot op heden zijn
gerealiseerd, de mate waarin aan gestelde randvoorwaarden is voldaan én de mate waarin een organisatie in staat
is om gestelde doelen te blijven realiseren.

De doelen die politiek-bestuurlijk aan De Connectie zijn gesteld, zijn opgenomen in de hierna volgende tabel.
Deze doelen vormen het evaluatiekader: een toetssteen waarlangs de bevindingen uit de evaluatie worden
getoetst. Eerst gaan we in op de aanleiding die heeft geleid tot de start van De Connectie.

Vier doelstellingen

De Connectie is opgericht met vier doelen die in de volgende tabel te zien zijn. De ambitie is deze vier doelen in
2020 te realiseren. We merken hierbij op dat op het moment van evalueren -eind 2019/begin 2020- er nog een
(klein) jaar de tijd is om te werken aan realisatie van deze doelen.

    Doelen                         Toelichting op het doel (bron: bedrijfsplan 2017-2020)
    De Connectie vermindert de     •    Door mensen en werkzaamheden samen te brengen, wordt de dienstverlening minder
    kwetsbaarheid van de                kwetsbaar. De Connectie gaat dat meten aan de hand van discontinuïteit en streeft
    gemeenten op                        daarbij naar een percentage lager dan 129.
    bedrijfsvoeringsgebied

    De Connectie levert            •    Met de gemeenten is afgesproken dat zij vlak voor de start van De Connectie op 1 juli
    minimaal dezelfde kwaliteit…        2017, een nulmeting doen om de kwaliteit te bepalen van de dienstverlening die overgaat
                                        naar De Connectie. De Connectie doet een vervolgmeting na één jaar.
                                   •    Bij de start harmoniseren waar mogelijk en anders daar naar toewerken. In dat laatste
                                        geval gelden tot die tijd de bestaande kwaliteitsniveaus per gemeente.
                                   •    Het streven is om op termijn op elk terrein de kwaliteit van de beste gemeente als norm
                                        te hanteren.

    …tegen minimaal 4% lagere      •    De inbreng van de drie gemeenten is voor het startjaar 2017 in totaal bijna € 35,9 miljoen.
    kosten.                        •    De Connectie staat ervoor om zo snel mogelijk de processen en systemen te
                                        standaardiseren en te harmoniseren om in 2020 op een kostenniveau uit te komen dat
                                        tenminste 4% lager ligt.
                                   •    De belangrijkste voorwaarde voor het financiële succes van De Connectie is het
                                        harmoniseren van processen, het standaardiseren van werkwijzen en verregaande
                                        digitalisering.




29
     Verderop in deze rapportage gaan wij nader in op de betekenis van deze zin.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            18




 Doelen                         Toelichting op het doel (bron: bedrijfsplan 2017-2020)
 De Connectie biedt kansen      •     Persoonlijke ontwikkeling en professionele groei zijn randvoorwaarden voor de kwaliteit
 aan medewerkers.                     van De Connectie. Als werkgever stelt De Connectie hier in het eerste jaar 2% en de
                                      daaropvolgende jaren 1,8% van de totale loonsom voor beschikbaar.
                                •     De Connectiemedewerker vraagt zich continu af waar en hoe hij of zij van toegevoegde
                                      waarde kan zijn.
                                •     Medewerkers voelen zich gesteund door het management bij hun ontwikkeling en
                                      gewaardeerd voor het werk dat zij verrichten. Er wordt gestuurd op duurzame
                                      inzetbaarheid van mensen. Onder andere door opleidingen, ruimte en
                                      verantwoordelijkheid en vitale medewerkers.
                                •     Medewerkers kunnen balans aanbrengen tussen werk en privé door zelf hun werktijden
                                      te regelen. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat afspraken worden nagekomen, resultaten
                                      worden behaald en dat men goed bereikbaar is.
                                •     De Connectie zorgt voor minder kwetsbare functies, kennisdeling en gezamenlijke
                                      verantwoordelijkheid. Dat geeft rust en ruimte voor de individuele medewerker.
                                •     Extra kansen voor medewerkers liggen er ook door inzet voor de beoogde
                                      veranderingen, het meebouwen aan de organisatie, job rotation (andere werkpakketten)
                                      en uitwisselingsprogramma's. Naast het werken op basis van vertrouwen en
                                      resultaatafspraken.


1.4 Aanpak onderzoek
De uitvoering van de evaluatie verloopt langs drie fasen; zie de volgende figuur.


                         Wat was beoogd bij de oprichting
       Fase 1.               (doelen/ verwachtingen)
    Voorbereiden
     onderzoek                       Evaluatiekader en
                                     interviewleidraad


                             Analyse bestaande documenten
                                   (feitenonderzoek)

         Fase 2.
                              Hoe wordt het in de praktijk
        Uitvoeren               ervaren? (belevingen)
        onderzoek
                                    Nota van bevindingen


                                Analyse en conclusies:
      Fase 3.                 doelen/verwachtingen versus
     Analyse,                      feiten/ belevingen
   conclusies en
  aanbevelingen                     Aanbevelingen voor
                                     doorontwikkeling



We lichten elke fase nu op hoofdlijnen nader toe.

Fase 1. Voorbereiden onderzoek

De opzet en het gewenste resultaat van de evaluatie zijn in een startgesprek besproken met de opdrachtgever
voor dit onderzoek, namelijk de vertegenwoordigers van de drie gemeenten die in het OGO zitten. Ook is door
ons een concept evaluatiekader opgesteld en door het OGO vastgesteld. Verder zijn voorbereidende activiteiten
verricht voor fase 2.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                              19




Fase 2. Uitvoeren onderzoek

In fase 2 is ontvangen documentatie geanalyseerd, zijn belanghouders geïnterviewd en zijn vier interactieve
sessies gehouden, namelijk met een groep van medewerkers van elk van de drie gemeenten en daarnaast met
medewerkers van De Connectie. Een overzicht van de documenten, gesprekspartners en de enquête is
opgenomen in de bijlagen.

Aan het einde van fase 2 maakten we een tussenstap. Alle feiten en belevingen die zijn opgehaald, hebben we
verwerkt in een zogeheten ‘Nota van bevindingen’. Deze nota is besproken met de opdrachtgever. Door deze
tussenstap is zeker gesteld dat alle relevante bevindingen juist en volledig zijn bevonden vóórdat door ons
analyses, conclusies en aanbevelingen worden geformuleerd.

Fase 3. Analyse, conclusies en aanbevelingen

In fase 3 hebben wij de bevindingen geanalyseerd, conclusies getrokken en de onderzoeksvragen beantwoord. Op
basis hiervan hebben wij onze aanbevelingen voor de doorontwikkeling van De Connectie geformuleerd.

1.5 Leeswijzer
Deze rapportage bestaat uit twee delen. Deel 1 bevat de analyse, conclusies en aanbevelingen. De analyse en
conclusies zijn gebaseerd op de bevindingen, die in deel 2 zijn opgenomen.

Deel 1 is verdeeld over de volgende twee hoofdstukken:

•     Hoofdstuk 2 bevat de (samenvattende) analyse en de conclusies.
•     In hoofdstuk 3 hebben we op basis van de analyse en conclusies aanbevelingen geformuleerd.

Deel 2 bevat de Nota van Bevindingen. Deze bestaat uit de volgende hoofdstukken:

•     Hoofdstuk 4 beschrijft de context waarin De Connectie zich heeft ontwikkeld.
•     In hoofdstuk 5 zijn onze bevindingen rond ‘de vier K’s’ beschreven. In dit hoofdstuk worden tevens de
      gedetailleerde onderzoeksvragen per ‘K’ beantwoord.

Daarnaast bevat deze rapportage een aantal bijlagen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            20




2. Analyse en conclusies


2.1 Inleiding
De hoofdvraag van dit onderzoek bestaat in feite uit twee onderdelen. Deel 1 van de vraag ‘kijkt terug’ naar het
verleden, vanaf het moment dat de doelen van De Connectie werden opgesteld en de organisatie van start ging.
Deel 2 van de vraag is meer gericht op de toekomst en is gericht op wat De Connectie kan leren om in de
toekomst verder te ontwikkelen. Dit hoofdstuk bevat onze analyses en conclusies aan de hand van de
onderzoeksbevindingen. In dit hoofdstuk kijken we met name terug. In het volgende hoofdstuk sluiten we hierop
aan met onze aanbevelingen. Deze adviezen zijn gericht op de verdere ontwikkeling van De Connectie; we kijken
dan dus vooruit.

Voordat we ingaan op onze analyse en conclusies geven wij eerst een chronologisch overzicht van De Connectie.

2.2 Chronologie De Connectie
De volgende tabel bevat een chronologisch overzicht van De Connectie, met belangrijke gebeurtenissen en
mijlpalen.

 Datum/periode               Gebeurtenis
 24 juni 2013                Breed bestuurlijk overleg tussen vertegenwoordigers van de vijf colleges van Arnhem,
                             Lingewaard, Overbetuwe, Renkum en Rheden (de zogeheten G5). In dit overleg hebben zij de
                             gezamenlijke ambitie vastgesteld om met elkaar een duurzame en robuuste samenwerking vorm
                             te geven op het gebied van bedrijfsvoering en uitvoering.

 Eind 2014                   Oplevering haalbaarheidsstudie. Op basis van deze haalbaarheidsstudie hebben de gemeenten
                             Lingewaard en Overbetuwe besloten om niet verder te participeren.

 Zomer 2015                  Businesscase EY

 1 maart 2016                Start IGUO, samenwerking tussen de drie gemeenten op het gebied van ICT

 15 december 2016            Bedrijfsplan 2017-2020. Op basis van dit bedrijfsplan hebben Arnhem, Renkum en Rheden
                             besloten de samenwerking aan te gaan.

 1 juli 2017                 Start De Connectie, onder leiding van een interim directeur.

 16 mei 2018                 Brief van de Rekenkamer Arnhem aan de gemeenteraad inzake de resultaten van een onderzoek
                             van een zogenaamde ‘ethische hacker’ 30

 Maandag 2 juli 2018         Start nieuwe (vaste) directeur.

 Eind 2018                   Nulmeting ICT Arlande en onderzoek PwC naar de Informatievoorzieningsketen.

 Januari 2019                Acht verbeterpaden opgesteld, op basis van de rapportages van Arlande en PwC.

 2 januari 2019              ICT-storing.

 Februari 2019               Besluit van bestuur De Connectie dat er extra geld naar De Connectie moet om de ICT-
                             problemen op te lossen 31




30
   Deze ethische hacker heeft getoetst wat de (toenmalige) stand van de beveiliging was en onderzocht of de
informatieveiligheid en privacy in technische zin geborgd was. De onderzoekers hebben (destijds) ernstige onvolkomenheden
geconstateerd in de beveiliging van de processen en systemen. Inmiddels zijn door De Connectie op dit thema diverse
verbeteringsmaatregelen doorgevoerd.
31
   Bron: eerste bestuursrapportage 2019 (pagina 13 en 14).
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                             21




2.3 Analyse context
Deze paragraaf bevat onze analyse van de (lastige) context waarin De Connectie de doelstellingen op de vier K’s
moest realiseren. De analyse bespreken wij aan de hand van de volgende thema’s:

•     De gehaaste start van de organisatie, zonder nulmetingen op kwaliteit en ingebrachte budgetten.
•     Onduidelijkheid rondom het ingebrachte takenpakket en de wijze waarop de ‘knip’ is aangebracht.
•     Achterblijvende investeringen in ICT en mensen vóór de start.
•     Harmonisatie en standaardisatie.

Om de prestaties van De Connectie te verbeteren zijn januari 2019 acht verbeterpaden gedefinieerd; aan het einde
van deze paragraaf gaan we daarop in.

Gehaaste start

Er was -ondanks- de lange aanloopperiode, volgens vele respondenten sprake van een gehaaste start van De
Connectie per medio 2017. 32 Uit de gesprekken komt namelijk naar voren dat er druk is gezet op het starten van
de samenwerking per medio 2017; dit betekende al een vertraging van een half jaar.

Mede vanwege deze gehaaste start en het idee om vanuit de samenwerking verder te gaan ontwikkelen (bouwen)
werden taken, formatie, budgetten en ICT-apparatuur ‘as is’ overgedragen, vanuit het idee om vanuit de
samenwerking verder te bouwen/ontwikkelen. Dit had een aantal gevolgen:

•     Er is geen (brede) nulmeting33 gedaan naar het kwaliteitsniveau. Hierdoor bestond er geen gedeeld beeld bij
      de gemeenten over de definitie van kwaliteit, welk kwaliteitsniveau de drie gemeenten hadden én welk
      kwaliteitsniveau geambieerd werd door de verschillende partijen. Dat zorgde ervoor dat er geen gedeeld
      beeld was over de (definitie van de) K van kwaliteit.
•     Er is -in aanvulling op de vorige bullet- geen nulmeting gedaan naar de kwaliteit van de ingebrachte ICT-
      systemen/apparatuur.
•     Er was onvoldoende duidelijkheid over de exacte knip in het takenpakket. Dit had onder meer betrekking op
      inkoop & aanbesteding, personeels-/ salarisadministratie, basisregistraties en facilitaire zaken. Daarnaast was
      er onduidelijkheid over de over te dragen budgetten; aanpassingen hebben geleid tot zogenaamde
      kadercorrecties. Ten slotte was er ook onduidelijkheid over de adviesuren van DIV, ICT en facilitair. 34
•     Er is geen analyse uitgevoerd in hoeverre de begrote, door de gemeenten in te brengen budgetten (waar de
      begroting van De Connectie op was gebaseerd) overeenkwamen met de feitelijke uitgaven op
      jaarrekeningbasis. Met name bij de investeringsbudgetten ten aanzien van ICT gold dit; hier zaten (grote)
      verschillen wat gemeenten in de begroting hadden en wat feitelijk werd uitgegeven. De omvang van deze
      verschillen is nooit becijferd (voor zover ons bekend).



32
   Op ICT, HRM en Belastingen werd overigens al enige tijd vóór de feitelijke start medio 2017 samengewerkt, echter zonder
juridische grondslag.
33
   Met ‘breed’ bedoelen we bijvoorbeeld het inhoudelijke kwaliteitsniveau van ICT qua apparatuur, software en organisatie
(medewerkers en processen), de kwaliteit van de ingebrachte gegevensbestanden van (onder meer) belastingen,
basisregistraties en de personeels- en salarisadministratie, de ervaren kwaliteit van dienstverlening, de ingebrachte budgetten
(begroting versus realisatie/jaarrekening) etc. Verder gaat het dan ook om mogelijke achterstanden (werkvoorraden) bij
bijvoorbeeld Belastingen en, Basisregistraties en achterstanden bij digitalisering van archieven (conform de eisen vanuit -
bijvoorbeeld- de Omgevingswet).
We merken hierbij op dat de gemeente Rheden wel een belevingsonderzoek over de kwaliteit van de dienstverlening heeft
uitgevoerd. Er is hierbij sprake van twee metingen: juni 2017 en medio 2018. Beide onderzoeken zijn uitgevoerd door
Moventem. Verder is in de eerste helft van 2016 een nulmeting voor GemICT uitgevoerd door team Onderzoek & Statistiek. Zie
verder paragraaf 5.3.1.
34
   Dit is voor de gemeente Rheden in de afgelopen jaren een van de belangrijke knelpunten geweest in de dienstverlening van
De Connectie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            22




Onduidelijkheid rondom ingebrachte takenpakket en de ‘knip’

Mede als gevolg van de gehaaste start en het ‘as is’ overdragen van taken beschikte De Connectie bij de start
medio 2017 niet over een producten-en dienstencatalogus (PDC) met kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) en
daarvan afgeleide dienstverleningsovereenkomst (DVO). Met name in de beginjaren was er daardoor
onduidelijkheid bij de gemeentelijke medewerkers (klanten van De Connectie) over welke dienstverlening nu
precies van De Connectie verwacht mag worden. Het gaat dan om de vraag: wanneer hoort een taak tot het
basistakenpakket, en wanneer is sprake van maatwerk of meerwerk?

Er zijn daarbij verschillen tussen de gemeenten waar precies de ‘knip’ is gelegd. En er zijn ook verschillen in de
ingebrachte taken. Bij Renkum en Rheden is bijvoorbeeld soms wel de beleidstaak overgedragen, terwijl dit bij
Arnhem niet is gebeurd; het gaat dan bijvoorbeeld om de taakgebieden Facilitair, ICT en DIV.

Daarnaast geven diverse gesprekspartners (zowel ambtelijk als bestuurlijk) aan niet de toegevoegde waarde te
zien van bepaalde taken die zijn ingebracht. Het gaat dan met name om de taak c.q. de toegevoegde waarde van
het onderbrengen van het bestuurssecretariaat en management support bij De Connectie.

Achterblijvende investeringen in ICT en mensen

Vooruitlopend op de start van IGUO (per 1 maart 2016 op het gebied van ICT) en de start van De Connectie (per
1 juli 2017) werd er niet (of beperkt) nog geïnvesteerd in ICT-apparatuur35, software en organisatie (mensen en
processen). Arnhem heeft bijvoorbeeld grootschalige ICT-investeringen in de laatste anderhalf jaar voor de start
uitgesteld. De gedachte hierachter was het voorkomen van desinvesteringen, door vanuit de samenwerking verder
te bouwen/ontwikkelen. Een begrijpelijke keuze, maar het had wel tot gevolg dat De Connectie in 2017 startte
met verouderde apparatuur, die bovendien nog niet geharmoniseerd was tussen de drie gemeenten.

Harmonisatie en standaardisatie

Harmonisatie van beleid en standaardisatie van werkprocessen is cruciaal voor het realiseren van doelstellingen
op de vier K’s. Hoe gedifferentieerder de producten en diensten, oftewel hoe meer maatwerk De Connectie moet
leveren, des te gecompliceerder en tijdrovender zijn de werkzaamheden. De winst op het gebied van kosten,
kwaliteit en kwetsbaarheid als gevolg van de samenwerking blijft dan achter. Vandaar dat harmonisatie en
standaardisatie als randvoorwaarde is genoemd in het bedrijfsplan.

De nu volgende tabel geeft inzicht in de stand van zaken qua harmonisatie en standaardisatie.

 Team/ taak               Status harmonisatie systeem/inrichting/processen
 Financiële               Per 1 januari 2020 is er één financieel systeem. De werkprocessen zijn echter nog niet volledig
 administratie            geharmoniseerd en gestandaardiseerd.

 Belastingen              Het taxatiesysteem is begin 2019 aanbesteed. Daarna is het ingericht en heeft in 2019 ook de
                          herwaardering in het geharmoniseerde systeem plaatsgevonden36.
                          De aanbesteding van de belastingapplicatie was vertraagd. De geplande implementatie vindt
                          medio 2020 plaats.37

 Inkoop en                Renkum en Rheden liften mee met de systematiek van de gemeente Arnhem (zo blijkt uit de
 aanbesteden              gesprekken). Bovendien is het een adviesdienst, met beperkte afhankelijkheid van systemen. Er zijn
                          gezamenlijke aanbestedingen gedaan, dat levert ook besparingen op.




35
   Rheden had een lease constructie en heeft dus in beperktere mate verouderde apparatuur geleverd.
36
   Belastingen is daardoor in staat om in 2020 aan de taakstelling op personele vlak te voldoen.
37
   Bron: 1e bestuursrapportage 2019.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                 23




 Team/ taak                Status harmonisatie systeem/inrichting/processen
 DIV                       Alle drie de gemeenten hebben hetzelfde zaaksysteem, maar met een andere inrichting waardoor
                           het werkt als drie afzonderlijke zaaksystemen. De huidige leverancier van het zaaksysteem heeft
                           besloten om het systeem uit te faseren. Dit biedt de mogelijkheid om op termijn gezamenlijk te
                           gaan aanbesteden en de processen meer op elkaar af te gaan stemmen. Voor de manier waarop
                           dit zal gebeuren, zijn nog veel variaties mogelijk. Er is een project gestart voor aanbesteding van
                           een gezamenlijke scanstraat.

 Facilitaire zaken/        Er is één facilitair managementinformatiesysteem (Topdesk) per 1 maart 2018. De werkprocessen
 Servicedesk/ Bodes        en invulling van deze taken zijn echter nog verschillend per gemeente.

 Personeels-/              Er is één E-HRM-systeem per 1 januari 2017.
 salarisadministratie      Daarnaast bleek uit de gesprekken dat er verschillende beelden zijn over de mate en consequenties
                           van harmonisatie en de mate van efficiëntie in de processen. Een voorbeeld wat werd genoemd is
                           de WNRA: er zijn verschillende brieven per gemeente, wat leidt tot extra werk bij De Connectie.

 Secretariaat              N.v.t.

 Basisregistraties         Er zijn nu nog drie verschillende (ingerichte) applicaties. Alleen de BAG-applicatie is recent
                           geharmoniseerd vanwege de vereisten voor BAG 2.0. Er is wel een plan van aanpak voor de verdere
                           harmonisatie van de software en de doorontwikkeling van het stelselbeheer (bron: 2e
                           bestuursrapportage 2019). In 2020 wordt besloten over dit plan van aanpak.
                           Basisregistraties is overigens pas in 2018 overgekomen.

 Informatie- en            Opslag van data en verwerking van e-mail zijn gecentraliseerd en geconsolideerd. Alle
 communicatie-             medewerkers van De Connectie werken in één nieuw digitale werkplek omgeving. Deze werkplek is
 technologie (ICT)         de nieuwe doelomgeving (genaamd ‘GEMICT’) voor de drie gemeenten. Het samenvoegen van de
                           verschillende omgevingen tot één gezamenlijke omgeving is onderdeel van het programma
                           2!Connect.
                           Centralisatie en consolidatie van applicaties die binnen het domein van De Connectie vallen is
                           gestart. Enkele systemen zijn inmiddels gecentraliseerd (bijvoorbeeld het hierboven reeds
                           genoemde financieel systeem) en voor de andere systemen is een traject opgestart.
                           Centralisatie en consolidatie voor de businessapplicaties van de gemeenten heeft nog niet
                           plaatsgevonden. Het RCIOO komt hiervoor met een richtlijn.


Harmonisatie van bedrijfsvoeringssystemen wordt in 2021 gerealiseerd

Uit de voorgaande tabel kunnen we de conclusie trekken dat -op het zaaksysteem na- de huidige planning is dat
in 2021 veel van de (bedrijfsvoerings)systemen geharmoniseerd zijn. Daarmee zijn overigens nog niet alle
onderliggende processen en werkwijzen geharmoniseerd.

Het traject om de bedrijfsvoeringssystemen te harmoniseren38 met de onderliggende werkprocessen is dus nog in
volle gang. Dit had (en heeft) tot gevolg dat de overgekomen medewerkers de eigen werkwijze vanuit de
gemeente (waar ze vandaan kwamen) grotendeels (nog) voortzetten. Dit terwijl de taakstelling om het kosten-
doel c.q. de taakstelling te realiseren wel gelijk vanaf de start ging lopen. 39 Dit zette druk op de medewerkers van
De Connectie.

In de gesprekken met medewerkers (via zogenaamde ‘Mentimetersessies’) en interviews met functionarissen van
zowel De Connectie als gemeenten blijkt dat er op veel plaatsen nog veel ‘couleur locale’ aanwezig is die zorgt
voor minder efficiëntie bij De Connectie.

Vertraging in harmonisatie zaaksysteem

Een belangrijk systeem wat nog niet geharmoniseerd is, is het zaaksysteem. De licenties van deze systemen zijn in
eigendom bij de gemeenten. De gemeenten maken wel gebruik van hetzelfde zaaksysteem, maar hebben deze


38
  Een belangrijke vertragende factor hierbij waren de aanbestedingsprocedures.
39
  Hierbij moet opgemerkt worden dat circa € 500.000 van het (incidentele) transitiebudget beschikbaar was voor de
harmonisatie-opgave. Bron: bedrijfsplan, pagina 27.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                               24




verschillend ingericht. Dit betekent voor de DIV-medewerkers extra werk. Het komen tot één zaaksysteem is
echter een grote opgave die waarschijnlijk niet in één jaar af te ronden valt (zo blijkt uit de gesprekken).

Harmonisatie van systemen voor het primair proces blijkt complex

Een belangrijke kans qua harmonisatie en standaardisatie is het harmoniseren van de applicaties in het primair
proces van de gemeenten. Naarmate deze systemen meer geharmoniseerd worden, wordt het
informatiemanagement en het IT-beheer eenvoudiger. Er zijn echter diverse uitdagingen om dit te realiseren, zo
komt uit het onderzoek naar voren. We noemen:

•      Eén van de gemeenten is primair een Pink-gebruiker (Rheden), terwijl de andere twee Centric hebben.
•      Er is geen gezamenlijke ICT-strategie bij de drie opdrachtgevende gemeenten, met een gelijke afweging van
       de belangen van innovatie, kostenefficiëntie en maatwerk.
•      De keuzes die de gemeenten gemaakt hebben om taken zelf uit te voeren versus uit te besteden zijn
       verschillend40.

Acht verbeterpaden

Om de prestaties van De Connectie te verbeteren zijn begin 2019 acht verbeterpaden gedefinieerd. Deze staan
weergegeven in de nu volgende tabel. Deze verbeterpaden vloeien voort uit de nulmeting ICT van Arlande en het
onderzoek van PwC naar de Informatievoorzieningsketen. Dit maakt dat de verbeterpaden een focus hebben op
het versterken van de informatievoorzieningsketen (waaronder de ICT-dienstverlening).

    Categorie                           Verbeterpad
    Organisatie, gemeenten, OGO en      9. Herijking doelstelling De Connectie
    De Connectie breed                  10. Governance
                                        11. ICT-dienstverlening

    Medewerkers, gemeenten, OGO         12. Mensen/medewerkers; Cultuur, samenwerking, klantgerichtheid en professionaliteit
    en De Connectie breed

    Voornamelijk De Connectie           13.   ICT-processen (de procesbasis op orde)
    intern gericht, hoewel elk proces   14.   ICT-achterstallig onderhoud (de infrastructurele basis op orde)
    meer of minder sterke               15.   ICT-consolidatie
    raakvlakken heeft met de            16.   8.1 Harmonisatie applicaties binnen De Connectie (verantwoordelijkheid De
    gebruikersorganisatie(s)                  Connectie)

    Gemeenten                           9.    8.2 Harmonisatie applicaties bij gemeenten (verantwoordelijkheid afzonderlijke
                                              gemeenten) en in gezamenlijkheid (verantwoordelijkheid OGO)


Naast voorgenoemde acht programmatische verbeterpaden zijn een tweetal thema’s benoemd die in alle acht
verbeterpaden een plek krijgen:

•      Informatie- en ICT-beveiligingsaspecten.
•      ICT-continuïteit.

Na deze analyse van de context presenteren wij in de volgende paragrafen onze hoofdconclusies per ‘K’.

2.4 Conclusie Kosten
Deze paragraaf bevat onze conclusie ten aanzien van de stand van zaken wat betreft de ten doel gestelde
besparingen (bezuinigingen/taakstellingen).

In het bedrijfsplan staat het doel inzake Kosten als volgt beschreven.



40
     Renkum en Arnhem hebben bijvoorbeeld taken belegd bij de ODRA.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                        25




De inbreng van de drie gemeenten is voor het startjaar 2017 in totaal bijna € 35,9 miljoen De Connectie
staat ervoor om zo snel mogelijk de processen en systemen te standaardiseren en te harmoniseren om in
2020 op een kostenniveau uit te komen dat tenminste 4% lager ligt. De belangrijkste voorwaarde voor het
financiële succes van De Connectie is het harmoniseren van processen, het standaardiseren van
werkwijzen en verregaande digitalisering.

In tabel 7.5 is in beeld gebracht dat de begroting van De Connectie in 2019, 4,45% lager en in 2020, 8,54%
is. Daarmee is de doelstelling om een besparing van tenminste 4% te realiseren in beeld. In aanvulling op
deze doelstelling moet De Connectie in 2020 ook het transitiebudget van € 4,4 miljoen hebben
terugverdiend.

De Connectie kreeg daarmee in het bedrijfsplan drie financiële (sub-)doelstellingen mee:

•     In 2020 een kostenniveau (= taakstelling) realiseren dat tenminste 4% lager ligt.
•     In 2020 8,54% lagere kosten ten opzichte van de startbegroting. In de begroting is echter gerekend met een
      besparingsbedrag van € 4,067 miljoen in 2020. Ten opzichte van de inbreng van gemeenten (€ 5,9 miljoen) is
      dit feitelijk een percentage van 11,3 %.
•     Het terugbetalen van het transitiebudget van € 4,4 miljoen.

Bij het analyseren van de mate waarin de financiële taakstellingen zijn gerealiseerd, hebben we rekening
gehouden met het feit dat na de start van De Connectie er circa dertig mutaties zijn geweest op het
oorspronkelijke budget. Deze mutaties waren het gevolg van:

•     Zogenaamde kadercorrecties. De snelle, gehaaste start per 1 juli 2017 had onder meer tot gevolg dat er geen
      nulmetingen hebben plaatsgevonden qua ingebrachte budgetten versus feitelijk uitgegeven bedragen (‘due
      diligence’), qua kwaliteit van dienstverlening en dergelijke. Bij de start was er daardoor onvoldoende
      duidelijkheid over de stand van zaken met betrekking tot ICT, over de gewenste inhoud en kwaliteit van
      dienstverlening, over de exacte knip in het takenpakket en over de feitelijk benodigde budgetten. Het gevolg
      hiervan is dat er in de eerste jaren op diverse onderdelen bijstellingen hebben plaatsgevonden.
•     Autonome ontwikkelingen, bijvoorbeeld loon- en prijsontwikkelingen.
•     Aanvullende taken en maat- en meerwerk.

Onze conclusie is dat de doelstelling uit het bedrijfsplan van 4% in de begroting van De Connectie (ruim) is
gehaald, maar later dan oorspronkelijk voorzien, namelijk in 2021 in plaats van 2020. Dit betreft een taakstelling
op de begroting van De Connectie ten opzichte van de kosten van de gemeenten vóór De Connectie. Tevens is
het doel om het transitiebudget van € 4,4 miljoen terug te betalen gerealiseerd.

De doelstelling van 11,3% taakstelling verwerken in 2021 wordt niet gerealiseerd. Dit is het gevolg van het
bijstellen van de taakstellingen op ICT (€ 2,2 miljoen) en Belastingen (€ 0,5 miljoen). Achteraf stellen wij vast dat
deze doelen niet realistisch waren, mede gezien de snelle start van De Connectie en de stand van zaken van ICT
bij overdracht (namelijk achterstallig onderhoud). De taakstellingen zijn gebaseerd op de businesscase die door EY
is opgesteld. Deze ging uit van een bandbreedte tussen 4% en 9% besparing. Bij de start is deze tweede
doelstelling van 11,3% dus zelfs over de maximale bandbreedte heen geformuleerd en daarmee zeer risicovol.

Bij deze conclusie dat de 4% doelstelling op de begroting van De Connectie (ruim) gerealiseerd is, hebben we een
aantal nuanceringen. De beeldvorming is dat ‘er steeds geld bij moest bij De Connectie’.

Beeldbepalend zijn de extra noodzakelijke investeringen die in ICT gedaan moesten worden. Bij overdracht was
echter sprake van gebreken in de ICT-organisatie (medewerkers en processen), -software, informatiemanagement,
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                             26




netwerk en apparatuur. 41 Dat beeld verschilde per gemeente, omdat gemeenten het deels verschillend hadden
georganiseerd. Hierdoor is een groot deel van de taakstelling op ICT niet realistisch gebleken. Om vanaf 2019 toch
binnen het gestelde financiële kader te blijven, heeft het bestuur van De Connectie een aantal
bijsturingsmaatregelen getroffen. Het gaan dan met name om bezuinigingen op ICT, Managementondersteuning,
Inkoop en Aanbesteding, Facilitaire Zaken en Belastingen. Vanuit financieel oogpunt zijn dit succesvolle
bijsturingsmaatregelen. Wel plaatsen wij hierbij de kanttekening dat enkele maatregelen direct effect hebben op
andere ‘K’s’ uit de doelstellingen, met name Kwaliteit. 42

Een tweede nuancering op de realisatie van de 4% doelstelling heeft betrekking op door de gemeenten gemaakte
kosten voor coördinatie en aansturing; deze zijn (door gemaakte keuzes) in de drie gemeenten aanzienlijk. Het
gaat dan onder meer om de demandmanagers en het deels, in afwijking van het bedrijfsplan, in stand houden van
bezetting bij de gemeenten op functies als CIO en CISO. Daarnaast wordt er door diverse gemeentelijke
medewerkers tijd gestoken in de aansturing van en overleggen met De Connectie. Het gaat dan bijvoorbeeld om
OGO, RCIOO en het controllersoverleg.

De ‘K’ van Kosten is de enige K die concreet gedefinieerd was. Wij concluderen dat er vooral gestuurd is op
realisatie van deze K. Maatregelen om binnen het financiële kader te blijven, hadden een negatieve impact op
realisatie van de andere drie ‘K’s, zo blijkt uit het onderzoek. 43 Bij de andere K’s lichten wij dit nader toe.

Beschouwing inzake Kosten: drie perspectieven
Bij de beoordeling van het gerealiseerde financiële resultaat zijn volgens ons drie perspectieven van belang.

Eerste perspectief: realiseren taakstelling

Het eerste is het perspectief van het kostenniveau van De Connectie. Door het vergelijkbaar maken van de
ingebrachte kosten van 2017 met het huidige kostenniveau (2020/2021) kunnen we concluderen dat De Connectie
een kostenbesparing heeft gerealiseerd van ruim 4%, maar niet de ambitieuze besparing van 11,3% (die in 2017
voor 2021 was beoogd).

Onze beoordeling is dat de cijfers in de startbegroting te ambitieus waren. Het glas is daarmee wat ons betreft
meer dan halfvol. Schematisch ziet het er als volgt uit:




41
   We merken hierbij op dat bij Rheden de ICT-hardware was gefinancierd via een leaseconstructie. Daarom was de IT-hardware
grotendeels up-to-date.
42
   Het gaat dan om het niet invullen van de vacature kwaliteitsmedewerker belastingen en inkoop en aanbesteding. Daarnaast
wordt de besparing op managementsupport (7 fte in totaal) door de gemeenten ook ervaren als kwaliteitsverlies. Door op deze
taak te bezuinigen wordt in feite werk verschoven van De Connectie naar de gemeenten.
43
   We merken hierbij op dat veel gemeenten de afgelopen jaren te maken hebben gehad met een dominantie van de financiële
rationaliteit, die ingegeven wordt door de lastige financiële positie waarin veel gemeenten zich de afgelopen jaren bevonden. De
gemeenschappelijke regelingen waarin gemeenten deelnemen hebben als gevolg daarvan ook te maken met strakke financiële
kaders..
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              27




Tweede perspectief: vergelijking met kostenniveau van de drie gemeenten (zonder
samenwerking)

Het tweede perspectief is het perspectief van het totale kostenniveau van de drie gemeenten samen. Het gaat dan
om de beantwoording van de vraag hoe de integrale kosten (kosten De Connectie, aansturingskosten in eigen
organisatie en ‘verborgen kosten’) zich verhouden tot de kosten indien de drie gemeenten de taken nog zelf
zouden uitvoeren. Er is geen zekerheid over de ontwikkeling van de kosten indien de gemeenten zelf de taken
nog zouden uitvoeren, maar het is aannemelijk dat in dat geval de kosten zouden zijn toegenomen. 44 Dat is in de
hiernavolgende grafiek in de stippellijn weergegeven. Dit kan uiteraard per gemeente verschillen.

Deze kostenontwikkeling zonder samenwerking zou -voor een zuivere vergelijking- afgezet moeten worden tegen
de huidige, integrale kosten45 bij uitvoering van de taken door De Connectie. Het is dan van belang om rekening
te houden met het volgende:

•     De kosten voor coördinatie en aansturing zijn (door gemaakte keuzes) in de drie gemeenten aanzienlijk. Onze
      inschatting is dat deze circa 50% van de besparing op directe kosten beslaan. Dit wordt verklaard
      (veroorzaakt) door het aantal demandmanagers, de aansturing van de GR en deels, in afwijking van het
      bedrijfsplan, het in stand houden van bezetting bij de gemeenten op functies als CIO en CISO. Ook dit kan
      per gemeente verschillen.
•     Voor de vergelijking zijn ook de investeringen in kwaliteit van ICT meegenomen.

Alles bij elkaar leidt dat er toe dat de totale kosten voor gemeenten (kosten De Connectie, extra investeringen en
kosten aansturing en coördinatie) als collectief licht zijn gestegen ten opzichte van de kosten in 2017. Dat is de
gele lijn in de hiernavolgende grafiek.




44
  Bijvoorbeeld vanwege investeringen in betere kwaliteit van ICT-systemen en organisatie, en loon- en prijsontwikkelingen.
45
  Daaronder verstaan wij de directe kosten, de kosten van aansturing en de kosten voor extra investeringen in ICT om op het
gewenste kwaliteitsniveau te komen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    28




Vanuit het bredere, integrale kostenperspectief is niet exact vast te stellen wat het financiële resultaat van de
overgang van taken van gemeenten naar De Connectie is. Wel kunnen we stellen dat als de taken nog in eigen
beheer waren uitgevoerd het kostenniveau in 2021 voor de gemeenten als collectief hoger had gelegen (met
name omdat de investeringen in ICT-apparatuur, software en de ICT-organisatie (medewerkers en processen)
nodig waren geweest).




Derde perspectief: politiek-bestuurlijke beeldvorming

Het derde perspectief is dat van de politiek-bestuurlijke beeldvorming. In het kader van het onderzoek hebben wij
gesproken met wethouders en gemeenteraadsleden van de drie deelnemende gemeenten. De rode draad uit
deze interviews is dat zij het beeld hebben dat De Connectie heeft geleid tot extra kosten. En ook dat zij zich keer
op keer verrast voel(d)en door noodzakelijke extra investeringen en uitgaven. De bijstellingen van taakstellingen
voelen als ‘verlies’. Terwijl het feitelijk geen nadeel betrof, maar een minder groot voordeel. Deze beeldvorming
wordt versterkt door mediaberichtgeving en incidenten.

Het laatst genomen besluit bepaalt het bestuurlijke en politieke oordeel het meest, daar heeft De Connectie in de
beeldvorming last van. Het benadrukt het grote belang voor alle betrokkenen om regelmatig over de inhoudelijke
en financiële ontwikkelingen binnen De Connectie te communiceren naar gemeenteraden en colleges.

2.5 Conclusie Kwaliteit
Omdat -wat betreft de K van kwaliteit- bij de start van De Connectie geen kwaliteitseisen zijn vastgelegd of een
nulmeting is uitgevoerd, kan een beoordeling van de kwaliteit(sontwikkeling) van De Connectie alleen indirect
aangegeven worden, met name via inschattingen van respondenten. Ten behoeve van deze opdracht hebben wij
het begrip Kwaliteit onderverdeeld in de volgende twee aspecten:

•     De kwaliteit van de door medewerkers van de gemeenten ervaren dienstverlening.
•     De inhoudelijke kwaliteit van het geleverde product of dienst. Het gaat dan bijvoorbeeld om de stabiliteit van
      de ICT-infrastructuur, de correcte berekening van salarissen en het oordeel van de Waarderingskamer over de
      taxaties.

Wij werken beide aspecten van kwaliteit nu nader uit.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                29




Kwaliteit van dienstverlening

Doordat er geen brede nulmeting is gedaan, kan ook geen antwoord gegeven worden op de vraag of het
kwaliteitsniveau voor elke gemeente gelijk gebleven is. Wel komen uit het onderzoek sterke indicaties dat de
kwaliteit van de (feitelijke) dienstverlening gedaald is. Dit komt bijvoorbeeld naar voren in de Mentimeter-
bijeenkomsten met de medewerkers van de gemeenten. 46 In de eerste plaats scoren vier van de negen afdelingen
in de ogen van de medewerkers een onvoldoende voor de kwaliteit van dienstverlening. Daarnaast werden in de
drie bijeenkomsten veel voorbeelden (casuïstiek) aangedragen waar de achterblijvende kwaliteit van
dienstverlening uit bleek. 47 Het ging dan bijvoorbeeld om ervaringen met de frontoffice en ervaringen met
projecten. Dit verschilt overigens per taakgebied en per gemeente. 48

Dieperliggende oorzaken

We gaan nu in op de verschillende dieperliggende oorzaken die hiervoor uit het onderzoek naar voren komen.
Deze factoren beïnvloeden elkaar bovendien.

We hebben deze dieperliggende oorzaken geclusterd in de volgende thema’s:

•     Conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit.
•     Verzakelijking ten behoeve van kostenbeheersing.
•     Competenties medewerkers.
•     Ingebrachte takenpakket.
•     Governance.

Oorzaak 1. Conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit

De Connectie startte met vier conflicterende doelen: taakstellingen (efficiencydoel) aan de ene kant en verbetering
van kwaliteit (van dienstverlening), vermindering van kwetsbaarheid en verhoging van kansen voor medewerkers
anderzijds. In de context waarin De Connectie is opgestart, zien wij dit als een onmogelijke opgave. Zoals eerder
opgemerkt is er vooral gestuurd op kosten(beheersing) en niet op de andere K’s.

Dit had onder meer zijn uitwerking bij de frontoffice (servicedesk), zo komt uit het onderzoek naar voren. Bij de
start van De Connectie is beoogd om bij de frontoffice-medewerkers in te zetten met een generiek profiel, tegen
een relatief lage schaal. De frontoffice-medewerkers konden daardoor geen inhoudelijk antwoord geven op de
vragen van klanten, en zijn voor antwoorden afhankelijk van medewerkers in de backoffice, die wel over de
benodigde kennis beschikken. Deze hebben echter te maken met schaarste aan tijd (vanwege de taakstellingen),
waardoor het lang kan duren voordat er een antwoord komt. Klanten gaan daardoor opnieuw bellen, met de
vraag waar het antwoord blijft. De wachttijden die al lang waren bij de frontoffice (soms meer dan een half uur,
vanwege beperkte formatieve capaciteit) namen daardoor verder toe.




46
   In Rheden is er wel een nulmeting en een 1-meting gedaan naar de kwaliteit van dienstverlening door Moventem. In de
onderzoeken van Moventem zijn echter andere vragen gesteld over de kwaliteit van dienstverlening dan in de
Mentimetersessies (2019). Indien we kijken naar de algemene rapportcijfers voor de kwaliteit van dienstverlening per afdeling,
dan zien we dat deze dalen van 2017 naar 2019 voor alle afdelingen (behalve voor Belastingen).
47
   Dit zorgt weer -zoals aangegeven in de paragraaf over de K van Kosten- voor extra kosten bij de gemeenten voor coördinatie
en aansturing.
48
   We merken hierbij op dat -zoals ook in de inleiding van de paragraaf aangegeven- er sprake is van een verschil tussen de
ervaren kwaliteit van dienstverlening en de inhoudelijke kwaliteit van dienstverlening. Dit onderdeel betreft de ervaren kwaliteit
van dienstverlening; verderop in deze paragraaf gaan we in op de inhoudelijke kwaliteit van dienstverlening.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            30




Oorzaak 2. Verzakelijking ten behoeve van kostenbeheersing

Ten behoeve van kostenbeheersing was het voor De Connectie belangrijk om scherp in de gaten te houden
wanneer een bepaalde dienst tot het basispakket hoort, of dat het maatwerk of meerwerk is. Sinds enige tijd start
De Connectie een opdracht pas als er eerst een formeel akkoord ligt (voor maatwerk of meerwerk). In het
beginjaar werd namelijk gestart zonder formeel akkoord, waarbij naderhand ‘gedoe’ ontstond met de klant over
facturen. 49

Een andere exponent van verzakelijking is het toepassen van het zogenaamde ‘click, call, face’-principe in de
dienstverlening. De ‘click’, oftewel het als klant van De Connectie zoveel als mogelijk via de website afnemen van
diensten of beantwoorden van vragen (via de zogenaamde FAQ lijst) is -zo blijkt uit de gesprekken- met name in
de beginperiode nog niet goed van de grond gekomen, mede als gevolg van tijdgebrek 50 bij de
verantwoordelijken voor dienstverlening. Om van de ‘face’ gebruik te kunnen maken zullen klanten voor sommige
diensten (met name ICT) naar de locatie in Arnhem moeten gaan, wat klanten -met name uit Renkum en Rheden-
tijd kost. Gevolg is dat klanten gaan bellen, oftewel de ‘call’. Hiervoor is -zoals eerder aangegeven- beperkt
formatie beschikbaar bij de frontoffice, waardoor er lange wachttijden ontstaan. Dit wijkt af van wat de klanten
van De Connectie, met name de klanten van Renkum en Rheden, gewend waren (namelijk maatwerk, nabijheid en
flexibiliteit). Om de taakstelling c.q. het doel van ‘K’ van kosten te realiseren te halen is hierop veel minder ingezet
door De Connectie. Dat leidt tot ontevreden klanten, met name in Renkum en Rheden. Daarbij waren de klanten
c.q. de medewerkers van de drie gemeenten niet voorbereid (opgeleid) om om te gaan met de meer zakelijke
dienstverlening vanuit De Connectie.

Oorzaak 3. Competenties medewerkers

Uit gesprekken kwam naar voren dat medewerkers niet altijd beschikten over de benodigde competenties voor de
functie. Voor de meeste medewerkers gold dat het werk complexer van aard was dan ze gewend waren in de
oude gemeente, onder meer omdat er diensten verleend moesten worden aan drie gemeenten (in plaats van één).
Dat maakte dat van medewerkers -ook voor medewerkers die geplaatst werden volgens het principe ‘mens volgt
werk’- meer gevraagd werd (en wordt) dan voorheen in de gemeente. Zij moesten zich eerst inwerken in de
nieuwe functie in een nieuwe context met een deels gewijzigd takenpakket. 51

Door de grote span of control van managers in de beginperiode hadden deze zeer beperkt tijd om medewerkers
te begeleiden bij de benodigde aanpassingen en bij het inwerken. Daarnaast was er door de werkdruk in de
beginjaren weinig ruimte voor scholing. Dit zorgde voor een verlaging van de kwaliteit van dienstverlening. Een
hieraan gerelateerde oorzaak is dat verloop onder medewerkers leidde tot verlies aan kennis en daarmee tot
verlaging van kwaliteit en continuïteit.

Oorzaak 4. Ingebrachte takenpakket

Wat de ervaring van kwaliteit van de geleverde diensten verder beïnvloedt is dat er -zo hebben vele respondenten
aangegeven- een paar specifieke discussies bestaan rondom het ingebrachte takenpakket. Het gaat dan met
name om het bestuurssecretariaat en management support. Voor diverse respondenten (ambtelijk en bestuurlijk)
is niet duidelijk wat de meerwaarde is van het inbrengen van deze taken in De Connectie.




49
   Maatwerk is bijvoorbeeld dienstverlening op locaties anders dan de stadskantoren. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit
niet bij alle klanten (=medewerkers van de gemeenten) bekend is, wat kan leiden tot irritaties over en weer.
50
   Opnieuw komt dit door de beperkte formatieve capaciteit, als gevolg van de taakstellingen.
51
   Daarnaast was een neveneffect dat oude taken soms niet volledig konden worden overgenomen, waardoor er gaten in de
dienstverlening ontstonden. En dat leidde weer tot discussies tussen gemeenten en De Connectie over de dienstverlening.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                             31




Wat als vervelend ervaren wordt is dat primair een manager bij De Connectie bepaalt wat een secretaresse wel of
niet mag doen voor een bestuurder of manager van een gemeente. Deze wil dat juist zelf kunnen bepalen (zonder
hierover te hoeven schakelen met het management van De Connectie).

Oorzaak 5. Governance

Een laatste aandachtspunt betreft de inrichting van de governance. Aan de kant van de gemeenten gaat het dan
op ambtelijk niveau om het OGO en de demandmanagers.

Het is nu bij verschillende van de door ons geïnterviewde personen diffuus welke rol het OGO precies heeft, welke
rol de demandmanagers en hoe OGO en demandmanagement zich tot elkaar verhouden in relatie tot De
Connectie (op strategisch, tactisch en operationeel niveau).

Verder komt uit het onderzoek naar voren dat het OGO en de demandmanagers vooral tactisch/operationeel
bezig zijn met het ‘het blussen van brandjes’ (die vaak te maken hebben met achterblijvende kwaliteit van
dienstverlening). Hierdoor blijft het meer strategisch sturen op wat van De Connectie qua dienstverlening
verwacht mag worden achter.

Inhoudelijke kwaliteit

Zoals hiervoor reeds opgemerkt constateren wij dat er -ook voor inhoudelijke kwaliteit- geen nulmeting52 is
gedaan en geen monitoring plaatsvindt. De inhoudelijke kwaliteit is nog niet op het gewenste niveau. Wat betreft
de inhoudelijke kwaliteit hebben wij de volgende indicaties dat deze wél beter wordt sinds de start van De
Connectie. 53

•     De robuustheid van het ICT-systeem is vergroot, mede als gevolg van verbetermaatregelen die zijn ingezet na
      het onderzoek van een ethische hacker in 2018 en het ICT-probleem van begin 2019. Deze robuustheid wordt
      echter nog verder vergroot. 54 Naast deze twee incidenten zijn er geen grote inhoudelijke problemen naar
      voren gekomen in de gesprekken. 55
•     Voor Belastingen krijgen de gemeenten vanuit de Waarderingskamer in 2019 het oordeel ‘voldoende’
      (Arnhem en Renkum) en ‘goed’ (Rheden). In 2016, het jaar vóór de start van De Connectie, was dit ‘moet op
      onderdelen verbeterd worden’ (Arnhem), ‘voldoende’ (Renkum) en ‘goed’ (Rheden).




52
   Zoals eerder opgemerkt is er in Rheden wél een nulmeting gedaan naar de ervaren kwaliteit van deze dienstverlening; deze
nulmeting ging echter niet over de inhoudelijke kwaliteit (bijvoorbeeld van ICT).
53
   Hiermee doen wij overigens geen uitspraken over de vraag of de inhoudelijke kwaliteit verbeterd is als gevolg van de vorming
van De Connectie. Hierover kunnen wij namelijk geen uitspraken doen, door het ontbreken van nulmetingen bij de gemeenten
vóór de start van De Connectie.
54
   Eind oktober 2019 is het programmaplan 2!Connect 2020 opgeleverd. 2!Connect is de voortzetting van 1!Connect, maar dan
met de projecten voor 2020 die gericht zijn op de verdere consolidatie van de afzonderlijke gemeentelijke ICT-infrastructuren
naar één uniforme en gemeenschappelijke infrastructuur (GemICT genaamd). Deze GemICT is dan hét platform om de
harmonisatie (inzet van dezelfde applicaties, met behoud van eigen identiteit en rechten en datascheiding, voor de afzonderlijke
gemeenten/doelgroepen) van (business)applicaties te ondersteunen.
55
   Het Citrix-probleem van rond de jaarwisseling 2019/2020 speelde bij veel gemeenten en andere overheidsinstanties. De
individuele gemeenten hadden dit probleem niet zo snel en adequaat kunnen oppakken.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                         32




Anders gezegd zijn er geen ‘grote brokken’ gemaakt door De Connectie (in samenwerking met de drie
gemeenten56). Dat is op zich een compliment waard, gezien de lastige context waarin De Connectie moe(s)t
opereren. Naast de hiervoor beschreven ongemakken in de dienstverlening hebben we dan ook diverse malen
waardering gehoord voor de wijze waarop De Connectie werkt aan (verbetering van) de kwaliteit van
dienstverlening. Wel is het zaak om dit nu gezamenlijk met de afnemers (de drie gemeenten) verder door te
zetten zodat de kwaliteit van dienstverlening en de onderlinge communicatie (substantieel) verhoogd kan worden.

2.6 Conclusie Kwetsbaarheid
Het derde doel van De Connectie is het verlagen van de kwetsbaarheid van de drie afzonderlijke gemeenten. De
in het onderzoek waargenomen positieve effecten wat betreft kwetsbaarheid hebben te maken met de
schaalvergroting en zijn:

•     toenemende uitwisselbaarheid
•     meer robuustheid (zie ook de vorige paragraaf)
•     meer volume
•     meer denkkracht.

Door het overbrengen van een aantal taken naar De Connectie zijn er ook negatieve effecten met betrekking tot
de kwetsbaarheid, namelijk:

•     minder gemeente specifieke kennis aanwezig bij De Connectie
•     taakstellingen
•     achterblijvende harmonisatie en standaardisatie
•     kwetsbaarheid op een aantal functies/taken aan de kant van de gemeenten 57
•     kwetsbaarheid op ketenprocessen58
•     als een gemeente voor een bepaalde taak de adviesfunctie heeft overgedragen, is voor die taak minder
      inhoudelijke kennis aanwezig om de opdrachtgeverfunctie richting De Connectie goed te kunnen invullen.

In hoofdstuk 5 hebben wij -per onderdeel van De Connectie- aangegeven welk van deze factoren van invloed is.

De dieperliggende oorzaken dat de kwetsbaarheid op onderdelen vergroot is, liggen in lijn met de analyse van de
dieperliggende oorzaken die wij bij Kwaliteit hebben beschreven. Daarvoor verwijzen wij naar de vorige paragraaf.

2.7 Conclusie Kansen voor medewerkers
De conclusie op basis van de gesprekken met medewerkers is dat de kansen voor medewerkers -als gevolg van
oprichting van De Connectie- grosso modo zijn toegenomen.

Aandachtspunt voor ontwikkeling van medewerkers (bijvoorbeeld het volgen van opleidingen) is wel de werkdruk.
Deze belemmert het tijd kunnen nemen voor de eigen ontwikkeling. In het bedrijfsplan is aangegeven dat in het
eerste jaar 2,0% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de totale loonsom beschikbaar werd gesteld voor
persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. Uit het onderzoek komt naar voren dat deze doelen niet zijn
gerealiseerd, met name omdat het beschikbare budget niet gebruikt is door werkdruk in de opstartperiode.




56
   Zoals aangegeven in paragraaf 5.2.2 (het onderdeel ‘Ontwikkelingen bij de gemeenten met impact op Kosten’) steken de
opdrachtgevende gemeente veel tijd en energie in het op niveau krijgen van de geleverde kwaliteit. Dus de gemeenten leveren
hier ook een bijdrage aan.
57
   Het gaat dan bijvoorbeeld om de demandmanagementfunctie.
58
   De vorm van samenwerking maakt dat gewerkt wordt met ketenprocessen. Een deel van het proces is belegd bij De Connectie
en een ander deel bij gemeenten. Daarbij komt dat er geen proceseigenaar is over deze ketenprocessen, wat de keten kwetsbaar
maakt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                33




Uit het opleidingsbudget wordt overigens ook het programma Leren en ontwikkelen gefinancierd. In het kader
van het beleid Leren en Ontwikkelen is in 2018 veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van de talenten
van de individuele medewerkers. Daarnaast is er een resultaat- en ontwikkelprofiel ontwikkeld, waarin de te
behalen resultaten van de medewerker worden beschreven en op welke wijze de medewerker zich gaat
ontwikkelen om deze doelen te halen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 34




3. Aanbevelingen


3.1 Inleiding
Vanuit de analyse van de context en de conclusies over de vier K’s presenteren wij in dit hoofdstuk onze
aanbevelingen. Deze hebben wij als volgt geclusterd:

1.     Prioriteer deze aanbevelingen.
2.     Zet een streep onder het verleden en pak door op de ingeslagen weg.
3.     Focus (op de korte termijn) op verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening.
4.     Ontwikkel een (herijkte) meerjarenvisie.
5.     Zorg voor meer evenwicht tussen de vier K’s qua KPI’s.
6.     Ontwikkel en implementeer een gezamenlijke visie op dienstverlening.
7.     Ontwikkel een harmonisatie- en standaardisatieagenda en voer deze programmatisch uit.
8.     Herijk de governance en specifiek het ambtelijke opdrachtgeverschap bij de deelnemers.
9.     Ontwikkel een Strategisch Personeelsplan (SPP).
10. Houd de raden goed betrokken bij De Connectie.

Wij werken deze tien aanbevelingen nu nader uit.

3.2 Aanbeveling 1. Prioriteer deze aanbevelingen
Een evaluatierapport als dit kan de indruk wekken dat al onze aanbevelingen ineens moeten worden
geïmplementeerd. Dat is -gezien de schaarse ambtelijke capaciteit en het belang van focus- echter niet wenselijk.
Onze eerste aanbeveling is daarom om de aanbevelingen in dit hoofdstuk te prioriteren. Daarbij is het van belang
deze prioritering af te stemmen op de aanbevelingen die voortkomen uit andere lopende trajecten, zoals de reeds
lopende verbeterpaden. Het doel hiervan is dat de verschillende aanbevelingen elkaar versterken (in plaats van
elkaar negatief beïnvloeden en/of capaciteit vragen van dezelfde sleutelfiguren).

In de nu volgende tabel staan de aanbevelingen 2 tot en met 10 weergegeven. We geven voor elke aanbeveling
aan of deze zich primair richt op De Connectie of op de gemeenten (of op beiden). In de tabel hebben we tevens
een voorzet gegeven voor de termijn waarop de aanbevelingen doorgevoerd zouden moeten worden, namelijk de
korte termijn (dit jaar) of middellange termijn (volgend jaar). 59 Tot slot geven we voor de aanbevelingen aan wat
de achtergrond is; de aanbeveling kan voortkomen uit één van de conclusies uit het voortgaande hoofdstuk en/of
de context van De Connectie.




59
     Uiteraard kan het bestuur besluiten om een aanbeveling in het geheel niet uit te voeren.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                       35




     Aanbevelingen                  Aanbeveling        Wanneer door te voeren            Komt voort uit…
                                    voor…                                                (conclusies/ context)
 Aanbevelingen gericht op het                                                            De Connectie heeft bij de
 verbeteren van de kwaliteit van                                                         start conflicterende doelen
 de dienstverlening:                                                                     meegekregen: verlaging van
                                                                                         kosten (taakstellingen) versus
 •      Aanbeveling 3. Focus (op    Beiden.60          Korte termijn (2020).             verhoging van kwaliteit. In de
        de korte termijn) op                                                             praktijk is vooral gestuurd op
        verbetering van de                                                               de K van kosten. Mede als
        kwaliteit van                                                                    gevolg hiervan moeten er nog
        dienstverlening.                                                                 stappen gezet worden om de
 •      Aanbeveling 5. Zorg voor    De Connectie (in   Middellange termijn (2021).       kwaliteit te verhogen (zodat
        meer evenwicht tussen de    nauw overleg met                                     de basis meer op orde komt).
        vier K’s qua KPI’s.         de gemeenten).                                       Het gaat dan met name om
 •      Aanbeveling 6. Ontwikkel                                                         de kwaliteit van
        en implementeer een         Beiden.            Middellange termijn (2021).
                                                                                         dienstverlening.
        gezamenlijke visie op
        dienstverlening.
 Aanbevelingen gericht op het                                                            •    Het bedrijfsplan had een
 ontwikkelingen van een                                                                       focus tot 2020.
 gezamenlijke visie op de                                                                •    Er is sprake van
 toekomst van De Connectie:                                                                   langlopende discussies
                                                                                              tussen de gemeenten en
 •      Aanbeveling 2. Zet een      Beiden.            Korte/ middellange termijn             De Connectie,
        streep onder het verleden                      (2020/2021).                           bijvoorbeeld over het
        en pak door op de                                                                     ingebrachte takenpakket
        ingeslagen weg.                                                                       en de ‘knip’ tussen de
 •      Aanbeveling 4. Ontwikkel    Beiden.            Middellange termijn (2021).            taken van de gemeenten
        een (herijkte)                                                                        en van De Connectie.
        meerjarenvisie
 •      Aanbeveling 5. Zorg voor    De Connectie (in   Middellange termijn (2021).
        meer evenwicht tussen de    nauw overleg met
        vier K’s qua KPI’s          de gemeenten).

 Aanbeveling 7. Ontwikkel een       De gemeenten (in   Korte/ middellange termijn        Harmonisatie van systemen
 harmonisatie en                    nauw overleg met   (2020/2021).                      voor het primair proces van
 standaardisatieagenda en voer      De Connectie).                                       de gemeenten blijkt complex;
 deze programmatisch uit.                                                                dit is echter een belangrijke
                                                                                         manier om de kosten van De
                                                                                         Connectie (en daarmee van
                                                                                         de drie gemeenten) te
                                                                                         reduceren.

 Aanbeveling 8. Herijk de           De gemeenten (in   Meenemen als onderdeel van het    De governance van De
 governance en specifiek het        nauw overleg met   reeds lopende verbeterpad.        Connectie op ambtelijk niveau
 ambtelijke opdrachtgeverschap      De Connectie).                                       moet verbeterd worden.
 bij de deelnemers.

 Aanbeveling 9. Ontwikkel een       De Connectie       Middellange termijn (2021).       •    Medewerkers beschik-
 Strategisch Personeelsplan                                                                   ten niet altijd over de
 (SPP)                                                                                        benodigde
                                                                                              competenties.
                                                                                         •    Ontwikkelingen in de ICT
                                                                                              vragen (deels) om
                                                                                              medewerkers met
                                                                                              andere competenties.




 Gemeentelijke medewerkers zullen bijvoorbeeld begeleid moeten worden in het omgaan met de meer zakelijke manier van
60

werken van De Connectie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                             36




     Aanbevelingen                 Aanbeveling         Wanneer door te voeren               Komt voort uit…
                                   voor…                                                    (conclusies/ context)
 Aanbeveling 10: Houd de raden     Beiden.             Vanaf de korte termijn (permanent    Onduidelijkheid bij
 goed betrokken bij De                                 proces).                             raadsleden in welke mate De
 Connectie.                                                                                 Connectie de doelen uit het
                                                                                            bedrijfsplan heeft gehaald;
                                                                                            diverse raadsleden hebben
                                                                                            het beeld dat De Connectie
                                                                                            heeft geleid tot extra kosten.


Wat betreft de aanbevelingen die zich primair richten op De Connectie raden wij het OGO aan om, na weging van
onze aanbevelingen en bestuurlijke besluitvorming over de prioritering, deze in de tijd uit te zetten en door het
bestuur te incorporeren in de Ontwikkelagenda 2020-2024 van De Connectie.

3.3 Aanbeveling 2. Zet een streep onder het verleden en pak door op de ingeslagen weg
De tweede aanbeveling is om een streep onder het verleden te zetten (zowel raden, colleges als ambtelijke
organisaties) en door te pakken op de ingeslagen weg. Zie deze evaluatie als een nieuw nulpunt en kijk vanaf nu
naar voren. Dat betekent ook dat wij adviseren dat de gemeenten (nieuwe) DVO’s afsluiten met De Connectie,
daarbij rekening houdend met de verschillende aanbevelingen in dit hoofdstuk.

Met het doorpakken op de ingeslagen weg bedoelen we in de eerste plaats de verbeterpaden die ingezet zijn
naar aanleiding van het onderzoek van PwC en Arlande. Er is overlap tussen deze verbeterpaden en onze
aanbevelingen in dit hoofdstuk. 61 Daarbij merken we op dat de verbeterpaden een focus hebben op het
versterken van de informatievoorzieningsketen (waaronder de ICT-dienstverlening). De aanbevelingen in dit
hoofdstuk hebben daarmee een bredere scope.

Anders gezegd zien wij geen aanleiding om De Connectie op te heffen, oftewel een ‘doorknippen’-scenario. Naar
ons oordeel is de taakuitvoering weer terug bij de gemeenten leggen een vorm van kapitaalvernietiging op de
vier K’s. Daarbij zouden de gemeenten deels dezelfde uitdagingen ondervonden hebben -bijvoorbeeld inzake ICT-
als ze zelf de taken waren blijven uitvoeren. 62 Er is daarbij al veel in gang gezet en bereikt; de basis begint
daardoor steeds meer op orde te komen. Daarvoor is wel, zoals verwoord in de titel van deze rapportage, ‘een
verbindend perspectief op de toekomst’ van de drie gemeenten en van De Connectie nodig. Specifiek in de derde
en zesde aanbeveling gaan wij daar dieper op in.

Van belang om hierbij op te merken is dat wij in het onderzoek voldoende draagvlak hebben ervaren voor De
Connectie, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Grootste knelpunt is op dit moment -zo komt uit het onderzoek naar
voren- de kwaliteit van dienstverlening. Indien nu onvoldoende ingezet zou worden op verbetering van
dienstverlening zou er sprake zijn van een ‘doormodderen’-scenario (vanuit het perspectief van de klanten van De
Connectie). Dat zou uiteindelijk, als gevolg van afkalvend draagvlak van De Connectie, alsnog kunnen leiden tot
een ‘doorknippen’-scenario. Onze derde aanbeveling gaat hierop in.

3.4 Aanbeveling 3. Focus (op de korte termijn) op verbetering van de kwaliteit van
    dienstverlening
Een belangrijke aanbeveling om op de korte termijn te implementeren is het verbeteren van de kwaliteit van
dienstverlening van De Connectie. Het gaat dan om dienstverlening in de brede zin des woords. Dus niet alleen de
frontoffice, maar ook projecten die De Connectie uitvoert voor de gemeenten.



61
   De aanbeveling om een harmonisatie- en standaardisatieagenda te ontwikkelen raakt bijvoorbeeld aan het bestaande
verbeterpad 8.
62
   Dat geldt uiteraard niet voor een aantal aanloopproblemen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                           37




Nadat de basis op orde is gebracht qua kwaliteit van dienstverlening is het van belang om -als vervolg hierop- op
de middellange termijn een gezamenlijke visie te ontwikkelen op de dienstverlening die van De Connectie
verwacht mag worden (zie aanbeveling 6).

Het is van belang periodiek te toetsen in hoeverre de doorgevoerde verbeteringen van de kwaliteit van
dienstverlening aansluiten op de wensen c.q. de beleving van de klanten (oftewel de medewerkers van de
gemeenten). Hiervoor adviseren wij om periodiek klantenquêtes uit te zetten en om klantenpanels in te richten.
Deze klantenpanels zijn samengesteld uit medewerkers van de drie gemeenten, eventueel aangevuld met
medewerkers van de andere organisaties waar De Connectie diensten aan levert (zoals de ODRA). Bij deze
klantenpanels kan de Mentimeter-tool weer worden ingezet, op een vergelijkbare wijze als bij dit onderzoek is
gedaan. Het is van belang om de feedback die hieruit voortkomt ook te gebruiken als input voor de visie op
dienstverlening (aanbeveling 6). 63

3.5 Aanbeveling 4. Ontwikkel een (herijkte) meerjarenvisie
Het bedrijfsplan liep van 2017 tot en met dit jaar (2020). Er is op dit moment een ontwikkelagenda 2020-2024
voor De Connectie in voorbereiding. Tevens zijn bij twee van de drie gemeenten nieuwe gemeentesecretarissen
aangetreden. Grijp dit momentum aan voor het -in nauwe afstemming met de betrokken colleges en
gemeenteraden- neerzetten van een nieuwe meerjarig plan (met visie en strategie) op (de toekomst van) De
Connectie én de onderlinge samenwerking van de drie gemeenten. Het is van belang dat dit plan een gezamenlijk
plan wordt van De Connectie met het ambtelijke opdrachtgeverschap.

Uit deze meerjarenvisie kan vervolgens het volgende afgeleid worden:

•      De KPI’s waarop gestuurd wordt.
•      De visie op dienstverlening;.
•      De harmonisatie- en standaardisatieagenda.
•      De governance.
•      Het Strategisch Personeelsplan (SPP).

In de volgende paragrafen komen we tot nadere aanbevelingen op deze thema’s.

Op deze plaats vragen we aandacht voor drie andere thema’s die ook een plek zouden moeten krijgen in de
meerjarenvisie. Het gaat dan om het ontwikkelen van beleid inzake nieuwe deelnemers in De Connectie, het
ontwikkelen van een meerjarige visie op ICT en een meerjaren communicatiestrategie. We lichten dit nu nader toe.

Ontwikkelen beleid inzake nieuwe deelnemers

Bij het ontwikkelen van beleid inzake nieuwe deelnemers in De Connectie gaat het om beantwoording van vragen
als:

•      Welke voordelen willen de huidige drie deelnemers realiseren met nieuwe klanten (deelnemers) van De
       Connectie?
•      Wat voor soort nieuwe deelnemers passen bij De Connectie? Alleen gemeenten in de regio Arnhem of ook
       andersoortige organisaties en/of gemeenten buiten de regio?
•      Hoe wordt de samenwerking juridisch geborgd? Via deelname in de GR of alleen via een DVO64?




63
   Het gaat dan bijvoorbeeld om de vraag: wat mag qua dienstverlening wel (of juist niet) van De Connectie verwacht worden en
welk kostenplaatje staat hier tegenover?
64
   Bij een keuze voor DVO’s is het van belang om rekening te houden met onder meer juridische kaders (bijvoorbeeld het
aanbestedingsrecht), mogelijke vennootschapsbelasting etc.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                       38




•     Wat is een goed moment dat nieuwe deelnemers diensten kunnen gaan afnemen van De Connectie? Oftewel:
      wanneer is de basis bij De Connectie voldoende op orde om nieuwe deelnemers ‘aan te kunnen’65?
•     Gaat De Connectie pro-actief nieuwe deelnemers werven of wordt er meer reactief gewacht op vragen van
      geïnteresseerde nieuwe partijen?
•     Welk groeitempo wordt beoogd met De Connectie?
•     Wat zijn risico’s (met beheersmaatregelen) en randvoorwaarden bij toetreding van nieuwe deelnemers66?

We merken hierbij op dat de ervaring van andere ambtelijke samenwerkingsorganisaties laat zien dat het
belangrijk is dat nieuwe deelnemers (opdrachtgevers) pas toetreden als de samenwerkingsorganisatie de basis
voldoende op orde heeft. Onze conclusie uit dit onderzoek is dat dit -op dit moment- bij De Connectie nog niet
voldoende het geval is.

Visie op ICT-ondersteuning

Een ander thema is de visie op welke ICT-ondersteuning van De Connectie verwacht mag worden in de komende
jaren. Dit valt uiteen in twee subthema’s:

•     Het eerste subthema is de vraag welke focus De Connectie heeft qua waardediscipline:
      efficiëntie/standaardisatie, dichtbij de klant (customer intimacy) of innovatie. Zie bijlage 6.8 voor meer
      informatie over deze drie waardedisciplines. Uit het onderzoek komt naar voren dat de drie gemeenten op dit
      moment een verschillende focus hebben. Onze ervaring met ICT-samenwerking leert dat het van belang is
      hier een meer gedeelde visie (focus) over te ontwikkelen op alle niveaus (met name OGO, RCIOO en
      demandmanagement).
•     Verder is te voorzien dat gemeenten in de komende jaren steeds meer gebruik zullen maken van volledige en
      gebruiksklare softwarepakketten inclusief hosting (zogenaamde SaaS-oplossingen). Dit betekent dat er bij
      gemeenten, en dus ook bij De Connectie, steeds minder behoefte zal gaan bestaan aan eigen rekencentra
      met servers, opslagsystemen voor gegevens en dergelijke. Ook zal er geleidelijk minder behoefte komen aan
      medewerkers met technische kennis over het beheer van rekencentra en van applicaties en meer behoefte
      aan specialisten die weten hoe externe partijen aangestuurd en met elkaar verbonden moeten worden. Het is
      van belang bij de te maken keuzes in de komende vijf jaar rekening te houden met een dergelijke stip op de
      horizon.

Communicatiestrategie

Een derde aanbeveling is het ontwikkelen van een visie op de communicatie over (de prestaties van) De
Connectie. Het gaat dan om de communicatiestrategie richting doelgroepen als colleges, raden, medewerkers van
de deelnemers (klanten) en burgers. Het ligt voor de hand dat De Connectie de afgelopen jaren relatief veel de
focus op de interne organisatie heeft gehad. Nu komt het moment om meer naar buiten te gaan treden, aan de
hand van een communicatiestrategie.




66
  Toetreding van een nieuwe deelnemer brengt risico’s met zich mee, bijvoorbeeld doordat sleutelfiguren van De Connectie
(bijvoorbeeld MT-leden) de focus hebben op een succesvolle toetreding en daarmee minder op verbetering van de ‘going
concern’. Vandaar het belang om de basis op orde te hebben voordat er nieuwe deelnemers kunnen toetreden. Een belangrijke
beheersmaatregel is het ontwikkelen van een projectmatige aanpak met een draaiboek. Dit draaiboek kan met elke nieuwe
deelnemer verder aangescherpt worden.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                      39




3.6 Aanbeveling 5. Zorg qua KPI’s voor meer evenwicht tussen de vier K’s
Onze vijfde aanbeveling is om -vanuit de geherijkte meerjarenvisie- doelen met eenduidige definities te
ontwikkelen. Deze doelen zouden opnieuw de vier K’s kunnen zijn, maar dan scherper gedefinieerd wat hiermee
wordt bedoeld.

Het is vervolgens van belang een set van KPI’s met normen (‘targets) te formuleren die aansluiten bij deze nieuwe
meerjarenvisie en doelstellingen. 67 Dit vraagt wellicht heroverweging van de huidige verzameling van indicatoren
(bijvoorbeeld in de PDC), door indicatoren te schrappen en eventueel nieuwe toe te voegen. Over deze nieuwe set
van KPI’s kan vervolgens besluitvorming plaatsvinden door het bestuur, waarna het onderdeel wordt van de
reguliere P&C-cyclus. Daarnaast kan hier dan een dashboard voor ingericht worden.

Tegelijkertijd ontstaat dan het risico dat er teveel indicatoren worden gedefinieerd. Om een zorgvuldige afweging
te maken bij het selecteren van indicatoren kunnen de volgende criteria behulpzaam zijn:

•      Bevorderen klantgerichtheid: ‘wat vindt de klant ervan?’
       -    Meten van de tevredenheid van de interne of de externe klant
•      Informatief en zichtbaar: ‘leer ik er iets van?’
       -    Inzichtelijk, geeft in één oogopslag behaalde resultaten en de trend weer
•      Opgesteld met betrokkenen: ‘is ‘ie van ons samen?’
       -    Top-down en bottom-up-inbreng over ‘wat’ en ‘hoe’ er gemeten gaat worden
•      Motiverend en beïnvloedbaar: ‘wil en kan ik erop sturen?’
       -    Vergelijkbaar, mobiliserend en binnen eigen verantwoordelijkheidsgebied
•      Onderdeel van beleid: ‘moet ‘t?’
       -    Aansluitend bij de doelstellingen van De Connectie
•      Simpel: ‘is ‘t er?’
       -    Gemakkelijk te vergaren, dat wil zeggen, voortbouwend op stuurinformatie die al beschikbaar is

Daarnaast is het verstandig om de komende jaren nogmaals de vier K’s te evalueren. Hiermee kan de ontwikkeling
van De Connectie op de vier K’s worden gevolgd.

3.7 Aanbeveling 6. Ontwikkel en implementeer een gezamenlijke visie op dienstverlening
Het is vervolgens van belang om deze (herijkte) visie met doelstellingen en bijbehorende set van KPI’s uit te
werken in een (door de deelnemers ambtelijk en bestuurlijk gedragen) visie op dienstverlening. Het gaat dan om
vragen als: wat is de definitie van ‘kwaliteit’, wat mag hierbij van De Connectie verwacht worden, wat mag dat
kosten en hoe wordt erop gestuurd dat de gewenste kwaliteit van dienstverlening wordt gerealiseerd?

Onderdeel van het dienstverleningsconcept is ook een uitwerking van het ‘click, call, face’-concept. Hierbij is het
volgende van belang, zo komt uit het onderzoek naar voren:

•      Click: investeer in de click, om vragen naar de frontoffice zoveel als mogelijk te voorkomen.
•      Call: geef de frontoffice (helpdesk) meer mogelijkheden om de vragen van klanten direct te beantwoorden,
       zonder tussenkomst van de backoffice.
•      Face: bepaal op welke locaties welke taken wanneer worden uitgevoerd.

Hiervoor zijn al ideeën beschikbaar binnen de organisatie. Het is nu zaak deze ideeën te incorporeren in een
dienstverleningsvisie, deze visie planmatig in te voeren en voldoende capaciteit beschikbaar te hebben voor de
invoering. Deze visie zal tevens vertaald moeten worden in de PDC en de overeenkomsten van De Connectie met
de deelnemers (DVO, maatwerk en meerwerk). Zie bijlage 6.6.



67
     We merken hierbij op dat deze en de vorige aanbeveling raken aan het bestaande verbeterpad 1.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    40




Een andere belangrijke uitwerking van de dienstverleningsvisie is hoe de diensten qua houding en gedrag worden
geleverd door de medewerkers van De Connectie. Dit raakt aan verbeterpad 4.

Zoals bij aanbeveling 3 reeds aangegeven is het -om te toetsen in hoeverre de dienstverlening aansluit op de
wensen van de klanten- van belang om niet alleen KPI’s te ontwikkelen en hier vervolgens over te rapporteren.
Juist bij kwaliteit van dienstverlening is de beleving van klanten heel belangrijk. Vandaar onze aanbeveling om -
naast periodiek uitzetten van klantenquêtes- ook klantenpanels in te richten. Anders gezegd is het niet alleen
belangrijk om een dienstverleningsvisie te ontwikkelen en te implementeren (‘Plan’ en ‘Do’), maar ook om te
evalueren (‘Check’ en ‘Act’) of De Connectie op de goede weg is.

Heroverweeg specifieke ingebrachte taken
Wat betreft de dienstverlening is tot slot ons advies om de inbreng van specifieke ingebrachte taken te
heroverwegen. Het gaat dan met name om het bestuurssecretariaat en management support, maar wellicht ook
om andere specifieke (deel)taken.

In de huidige situatie bestaat onvrede bij de klanten (meestal bestuurders en managers) hoe de taak van het
bestuurssecretariaat en management support is georganiseerd. In plaats van het terughalen van de taken kan ook
nog overwogen worden om het anders te organiseren, bijvoorbeeld via het afspreken van een aantal uren per
klant (in plaats van een uit te voeren takenpakket).

3.8 Aanbeveling 7. Ontwikkel een harmonisatie- en standaardisatieagenda
Aanbeveling 7 is om een harmonisatie- en standaardisatieagenda te ontwikkelen en deze programmatisch uit te
voeren. Er zit duidelijk een spanningsveld tussen enerzijds de wens om meer te harmoniseren en standaardiseren
en anderzijds couleur locale te behouden. Het is hierbij van belang het volgende onderscheid te maken:

•     Harmonisatie van de taken binnen De Connectie (de systemen en processen die zijn overgedragen).
•     De harmonisatie van systemen en processen binnen de drie gemeenten (die efficiency tot gevolg hebben
      voor de ondersteuning vanuit De Connectie).

We werken beide categorieën nu nader uit.

Harmonisatie van systemen en processen binnen De Connectie

Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat er qua harmonisatie in de afgelopen jaren zeker al een slag is
gemaakt op de bedrijfsvoeringsgerelateerde systemen binnen De Connectie. Dit betreft verbeterpad 8.1. Verder is
het een nog lopende ontwikkeling om systemen en processen verder te harmoniseren. Daar waar sprake is van
specifieke ‘couleur locale’ voor een gemeente, wordt gewerkt met maatwerk overeenkomsten.

Harmonisatie van systemen en processen binnen de drie gemeenten

Tegelijkertijd zit er mogelijk nog potentiële winst op harmonisatie van systemen (applicaties) in het primair proces
van de gemeenten. Die vereisen namelijk individueel ondersteuning vanuit De Connectie. Hiervoor loopt reeds
een verbeterpad 8.2. Het is daarom van belang deze aanbeveling te combineren met verbeterpad 8.2 én met onze
eerdere aanbeveling om een visie op ICT-ondersteuning te ontwikkelen (zie aanbeveling 4). Het is de uitdaging
tussen de drie gemeenten om -ondanks elkaars verschillende positie- vooral de overeenkomsten te zoeken in
plaats van de lokale verschillen te benadrukken. De noodzaak hiervan hebben we verwoord in de titel van deze
rapportage: ‘een verbindend perspectief op de toekomst’.

In de beeldvorming (‘framing’) is daarbij van belang te benadrukken dat dit de belangrijkste route is voor de drie
opdrachtgevende gemeenten om meerwaarde te creëren op de K’s van Kosten, Kwaliteit en Kwetsbaarheid.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                  41




En -als gevolg daarvan- meerwaarde te halen uit de samenwerking in De Connectie verband. Anders gezegd is bij
de framing belangrijk dat harmonisatie en standaardisatie niet per sé de wens is van De Connectie, als externe
‘vijand’ van couleur locale bij gemeente. Het is juist in het belang van de drie gemeenten.

Om ‘door te pakken’ qua harmonisatie en standaardisatie adviseren wij het volgende te doen:

•     Start met een bijeenkomst om heel scherp te krijgen wat de sleutelfiguren bij de drie gemeenten nu eigenlijk
      verstaan onder harmoniseren en standaardiseren en hoe ver een ieder bereid is om te gaan. De ervaring bij
      andere ambtelijke organisaties ten aanzien van dit thema leert dat op een abstract niveau alle betrokkenen
      harmonisatie en standaardisatie een goed idee vinden, maar dat in de praktische uitwerking voor de
      weerbarstige praktijk nog wel eens onoverbrugbare verschillen van inzichten blijken te bestaan.
      Om deze bijeenkomst effectief te kunnen laten zijn, is het van belang om vooraf een lijst met te harmoniseren
      (grote) applicaties te maken, met daarbij aangegeven welke gemeente welke applicatie gebruikt, wanneer het
      huidige contract afloopt (en er dus opnieuw aanbesteed moet worden) en in hoeverre het in de lijn der
      verwachting ligt dat er in de nabije toekomst voor een SAAS oplossing gekozen zal worden. 68
      Het doel van deze bijeenkomst (zo nodig meerdere bijeenkomsten) is het krijgen van helderheid inzake:
      -    Welke applicaties (en daarmee processen/taken) in ieder geval buiten de harmonisatie opgave vallen.
      -    Welke applicaties voor de middellange termijn op de agenda komen.
      -    Welke applicaties op de korte termijn (één tot twee jaar) geharmoniseerd zullen gaan worden.
•     Indien er voldoende primair proces applicaties uit de bijeenkomst naar voren komen (waar draagvlak bestaat
      voor harmonisatie), is ons advies om van het harmonisatie- en standaardisatieproces een meerjarig
      programma69 te maken, onder leiding van één programmamanager. Door er een programma van te maken
      wordt geborgd dat harmonisatie initiatieven niet gefragmenteerd worden opgepakt, maar zoveel als mogelijk
      geïntegreerd. Waarbij er ook rekening wordt gehouden met de momenten waarop systemen moeten worden
      aanbesteed.
      Het ligt in de rede dat de OGO de rol van ambtelijk opdrachtgever vervult van het programma. De
      opdrachtnemer is de programmamanager (extern of intern te werven).
•     Een van de eerste stappen in het programma is het organiseren van besluitvorming over de harmonisatie- en
      standaardisatieagenda: welke initiatieven worden in welke volgorde opgestart? En voor welke processen,
      procedures en/ of systemen blijft voorlopig sprake van ‘couleur locale’? Bij de besluitvorming is het van
      belang om te redeneren vanuit de business case gedachte: wat kost harmonisatie en wat levert het op? Het
      gaat dan niet alleen om financiële kosten en baten, maar ook om mogelijke voor- en nadelen op de andere
      K’s. Door integraal de voor- en nadelen tegen elkaar af te wegen kan een finaal GO/ NO GO besluit over
      harmonisatie van de betreffende applicatie gemaakt worden.
•     Nadat besluitvorming heeft plaatsgevonden over deze agenda, wordt deze vertaald in projecten. In een
      beknopt document wordt elk project ‘in de steigers gezet’, door heel concreet de doelen, projectresultaat,
      aanpak en randvoorwaarden te benoemen.
•     In de projectorganisatie is het in onze beleving van belang om -daar waar van toepassing- een
      vertegenwoordiging vanuit ‘de klanten’ te betrekken, namelijk vooraf om verwachtingen te polsen, tussentijds
      om te toetsen of het project op de juiste weg is en na afloop om te vragen in welke mate verwachtingen zijn
      uitgekomen.
•     Maak een bewuste keuze (per project) hoe omgegaan wordt met de ambtelijke inzet. Gezien de schaarste aan
      tijd bij medewerkers zowel van de gemeenten als van De Connectie is prioritering en draagvlak van de
      betrokken leidinggevende bij de inzet van de betreffende medewerker essentieel.




68
  Deze informatie is overigens deels al beschikbaar.
69
  Een belangrijk verschil tussen een project en een programma is dat een project zich richt op het opleveren van bepaalde
producten c.q. concrete resultaten, terwijl een programma gericht is op het realiseren van doelen om zo een gewenste
(organisatie)verandering te realiseren. Om in een programma de gewenste doelen te realiseren, zijn zowel projecten als inzet
van de lijnorganisatie nodig. Dat is in onze visie essentieel bij het realiseren van de harmonisatie- en standaardisatieagenda.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                     42




•     Tot slot is het volgens ons van belang om harmonisatie gerelateerde projecten te evalueren. Zowel van
      projecten die goed gingen als projecten die niet goed gingen kan geleerd worden bij de verdere uitvoering
      van de harmonisatie- en standaardisatieagenda.

3.9 Aanbeveling 8. Herijk de governance
Aanbeveling 8 is om de governance te herijken en dan specifiek het ambtelijke opdrachtgeverschap bij de
deelnemers. Als één van de verbeterpaden loopt er reeds een traject om de huidige governance tegen het licht te
houden. Het belang van dit verbeterpad blijkt ook uit dit evaluatieonderzoek. 70

Het gaat dan met name om het vertalen van de gezamenlijke visie op de samenwerking in De Connectie-verband
naar de gewenste taken en rolinvulling van het bestuur van De Connectie, OGO, directeur van De Connectie,
demandmanagement, RCO, RCIOO en het overleg van de CISO’s.

Naarmate De Connectie de basis meer op orde heeft, zal er bij de ambtelijke invulling van het
opdrachtgeverschap een verschuiving van aandacht (moeten) plaatsvinden van een focus op operatie en
incidenten naar meer proactief strategisch en tactisch sturen. Het OGO speelt hierbij een cruciale rol. Wat betreft
de strategische sturing gaat het bijvoorbeeld om het sturen op de KPI’s, verbetering van de kwaliteit van
dienstverlening en realisatie van de harmonisatie- en standaardisatieagenda. Om het OGO te ondersteunen in
deze belangrijke rol adviseren wij om hiervoor ‘voldoende’ (strategische) ambtelijke capaciteit vrij te maken. In een
vervolg zal onderzocht moeten worden wat ‘voldoende’ is: wat voor soort capaciteit en welke omvang is benodigd
voor deze functie om het OGO een meer proactief sturende ambtelijke opdrachtgeversrol te kunnen laten
vervullen?

Wat betreft de tactisch-operationele aansturing van De Connectie is de inrichting van het demandmanagement
als linking-pin belangrijk: hoe kan elke gemeente voor de overgedragen taken een goed (tactisch en operationeel)
opdrachtgever zijn? En wat is hierbij de rolverdeling tussen OGO, demandmanagers en eventuele andere
functionarissen?

3.10       Aanbeveling 9. Ontwikkel een Strategisch Personeelsplan (SPP)
Met de meerjarenvisie op De Connectie en de visie op dienstverlening als kaders is het vervolgens in onze visie
belangrijk om een Strategisch Personeelsplan te ontwikkelen. Deze aanbeveling sluit aan bij ontwikkelingen die
reeds in gang gezet zijn bij De Connectie, zoals het programma Leren en ontwikkelen71.

Strategische Personeelsplanning (SPP) is een instrument om in beeld te brengen hoe het personeelsbestand er
over een aantal jaar uit zou moeten zien om -in combinatie met de externe ontwikkelingen, bijvoorbeeld ten
aanzien van ICT - de doelstellingen van de drie gemeenten met De Connectie te realiseren.

SPP maakt vervolgens het verschil inzichtelijk tussen de huidige personeelsbezetting en de toekomstige behoefte,
en welke instrumenten ervoor nodig zijn om de toekomstige behoefte te bereiken. SPP laat tijdig zien waar de
knelpunten zitten, zodat daar nu al op geanticipeerd kan worden.




70
   De wijze waarop de governance functioneert was overigens geen zelfstandig onderzoeksthema. We benoemen dit thema wel
(beknopt), omdat het impact heeft op de mate van realisatie van de 4 K’s (wat het centrale onderzoeksthema is van dit
evaluatieonderzoek).
71
   Voor de afdeling ICT wordt reeds een SPP opgesteld.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                               43




3.11       Aanbeveling 10. Houd de raden goed betrokken bij De Connectie
Vanuit De Connectie wordt al inzet gepleegd op communicatie richting de raden, bijvoorbeeld met behulp van
presentaties van de directeur aan de raden. Echter, het feit dat de gemeenteraden niet weten of de beloofde
taakstellingen zijn gehaald, ondergraaft in potentie het draagvlak voor de samenwerking. Het beeld bij sommige
raadsleden is namelijk dat ‘er alleen maar geld bij moet’ bij De Connectie.

Het is van belang dit soort beelden (bijvoorbeeld met behulp van dit rapport) te corrigeren. Sluit daarom ook met
de gemeenteraden, met behulp van deze evaluatie, het verleden af en kijk naar voren. Terugblikken naar het
verleden draagt volgens ons niet bij aan het beter gaan functioneren van De Connectie.

Houd vervolgens de raden goed betrokken bij De Connectie. Bedrijfsvoering staat als thema verder af van de
raden, maar de raden zijn wel het hoogste orgaan van de gemeenten, waar de democratische legitimiteit van De
Connectie vandaan komt. Zij zijn daarmee eindverantwoordelijk voor het ‘reilen en zeilen’ van De Connectie. Het is
daarom belangrijk dat er niet teveel afstand gaat ontstaan. Voorbeelden om de raden goed te informeren zijn:

•     informatie in begroting en jaarrekening over thema’s als:
      -     de ontwikkeling van de KPI’s en specifiek de financiële ontwikkeling
      -     de verbetering van de kwaliteit van dienstverlening
      -     de mate van realisatie van de harmonisatie- en standaardisatieagenda.
•     eenmaal per jaar een presentatie of gesprek met de raadsleden over deze thema’s, zo mogelijk in een
      gemeenschappelijke radenavond die in het teken staat van De Connectie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 44




4. Ontwikkeling van De Connectie vóór en na de start


4.1 Inleiding
Om de mate van realisatie op elk van de vier K’s te kunnen duiden, is het van belang inzicht te hebben in de
(context van de) ontwikkeling van De Connectie. Daartoe gaan we achtereenvolgens in op de volgende twee
perioden:

•     de periode voorafgaand aan de start van De Connectie;
•     de periode na de start.

Voor de inhoud van dit hoofdstuk hebben wij zoveel als mogelijk geput uit bestaande documenten.

4.2 Periode vóór de start
Op 24 juni 2013 heeft een breed bestuurlijk overleg plaatsgevonden tussen vertegenwoordigers van de vijf
colleges van Arnhem, Lingewaard, Overbetuwe, Renkum en Rheden (de zogeheten G5). In dit overleg hebben zij
de gezamenlijke ambitie vastgesteld om met elkaar een duurzame en robuuste samenwerking vorm te geven op
het gebied van bedrijfsvoering en uitvoering. Dit voornemen heeft geresulteerd in de opdracht om de
noodzakelijke voorbereidingen te treffen om te komen tot de oprichting van een intergemeentelijk
samenwerkingsverband dat gericht is op de uitvoering van beleidsarme uitvoeringsprocessen. De werknaam van
deze samenwerking was Intergemeentelijke uitvoeringsorganisatie (IGUO).

De opdracht voor het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie is in de eerste helft van 2014 vastgesteld door de vijf
colleges. Eind 2014 is een haalbaarheidsstudie opgeleverd. Op basis van deze haalbaarheidsstudie hebben de
gemeenten Lingewaard en Overbetuwe vervolgens besloten om niet verder te participeren in het oprichten van de
IGUO.

De overige drie gemeenten, Arnhem, Rheden en Renkum, wilden wel samen verder. Er werd opdracht gegeven om
samenwerking op een aantal geselecteerde taken te laten onderzoeken in een business case. In de zomer van
2015 is door EY (in acht weken tijd) deze businesscase opgesteld. Bijlage 3 bevat een samenvatting van de inhoud
van deze businesscase.

Vervolgens is op 15 december 2016 een bedrijfsplan 2017-2020 opgeleverd. Op basis van dit bedrijfsplan hebben
de drie gemeenten besloten de samenwerking aan te gaan. De werknaam IGUO is dan veranderd in ‘De
Connectie’. Het begrip ‘connectie’ wordt in het bedrijfsplan als volgt gedefinieerd:

•     Relatie waar je voordeel van kunt hebben.
•     Verhouding tussen mensen.

Bedrijfsplan 2017-2020 De Connectie

In het bedrijfsplan 2017-2020 staat beschreven waarom De Connectie is gestart, wat de organisatie biedt en wat
de gewenste resultaten van de organisatie zijn. Zie het volgende citaat.

De Connectie komt voort uit een gezamenlijke noodzaak en behoefte van de gemeenten Arnhem, Renkum en
Rheden om de krachten te bundelen op bedrijfsvoeringsgebied. Zij zien de samenwerking als dé manier om - in
tijden van financiële schaarste - het hoofd te bieden aan een groeiend takenpakket, de toenemende complexiteit
daarvan en de steeds hogere eisen die de samenleving stelt aan de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening.
Arnhem, Renkum en Rheden zijn ervan overtuigd dat een gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie de individuele
kwetsbaarheid vermindert en antwoord biedt op de gemeentelijke uitdagingen op bedrijfsvoeringsgebied van
vandaag en morgen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                45




De missie van De Connectie luidt als volgt:

De Connectie biedt bedrijfsvoeringsdiensten aan de gemeenten Arnhem, Renkum en Rheden. De Connectie doet
dat op een efficiënte manier zodat de gemeenten hun primaire taken uit kunnen voeren tegen lagere kosten met
behoud van kwaliteit. Wat voor de gemeenten een randvoorwaarde is, is hoofdzaak voor De Connectie. Daarbij wil
De Connectie een moderne, professionele organisatie zijn: aantrekkelijk om voor en mee te werken.

De Connectie biedt producten en diensten op de volgende terreinen: ICT, Inkoop & aanbesteding, Facilitaire
Zaken en Frontoffice, Documentaire informatievoorziening (DIV), Administratie en beheer, Belastingen,
Basisregistraties en Secretariaat. Een overzicht van de producten en diensten van De Connectie bij de start, zijn
opgenomen in bijlage 6.5.

Zoals aangegeven in het inleidende hoofdstuk, benoemt het bedrijfsplan de volgende vier doelstellingen (de vier
K’s), met de ambitie dat deze in 2020 zijn gerealiseerd:

•      De Connectie vermindert de Kwetsbaarheid van de gemeenten op bedrijfsvoeringsgebied.
•      De Connectie levert minimaal dezelfde Kwaliteit tegen minimaal 4% lagere Kosten.
•      De Connectie biedt Kansen aan medewerkers.

4.3 Periode ná de start
In het kader van dit onderzoek hebben wij een groot aantal documenten (rapporten, onderzoeken, artikelen,
memo’s, verslagen, etc.) bestudeerd. Bijlage 6.2 geeft hiervan een overzicht. Een aantal van deze documenten
hebben raakvlakken met dit onderzoek en geven inzicht in de ontwikkeling van De Connectie na de start. Deze
documenten geven (deels) antwoord op de twee kernvragen van deze evaluatie.

Onderstaande tabel laat zien om welke documenten het gaat. We merken hierbij op dat de status van de
documenten verschilt. De 100 dagen brief en de nieuwjaarspeech van de directeur van De Connectie zijn
bijvoorbeeld visies/meningen waarover geen (bestuurlijke) besluitvorming heeft plaatsgevonden. Dit geldt
uiteraard ook voor het artikel in de Gelderlander.
    Jaartal/       Titel document             Auteur                  Toelichting op het document
    datum

    7 november     100 dagen De               Directeur De            De Connectie is gestart per 1 juli 2017, onder leiding
    2018           Connectie                  Connectie Bernard       van een interim directeur. Op maandag 2 juli 2018
                                              Fransen                 begint de nieuwe (vaste) directeur van De Connectie. Dit
                                                                      document bevat zijn bevindingen na 100 dagen.

    3 december     Nulmeting ICT              Arlande                 Dit document bevat een nulmeting van de ICT
    2018                                                              infrastructuur, de ICT-processen en de ICT-organisatie.

    23 januari     Verbeterpaden              Onbekend                Op basis van de rapporten van PwC en Arlande zijn acht
    2019                                                              verbeterpaden gedefinieerd.

    25 januari     De Toekomst van De         Ondernemingsraad        Meerdere signalen uit diverse onderdelen van de
    2019           Connectie,                 (i.s.m. WagenaarHoes)   organisatie, eigen observaties en de bevindingen uit het
                   Medewerkers aan zet                                Twynstra Gudde rapport72 gaven voor de
                                                                      ondernemingsraad aanleiding een onderzoek onder
                                                                      medewerkers van De Connectie uit te voeren.

    12 februari    Samen                      PwC                     Doel van dit onderzoek was het maken van een foto van
    2019           professionaliseren in de                           de huidige situatie (nulmeting) van de gehele keten
                   IV-keten                                           binnen de IV-functie.




72
  Twynstra Gudde heeft op 29 juni 2018 het rapport ‘Inspanningen en risico's voor het realiseren van het bedrijfsplan van De
Connectie’ opgeleverd. Dit rapport is niet formeel vastgesteld.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    46




 Jaartal/          Titel document         Auteur              Toelichting op het document
 datum

 21 februari       Arnhem moet            De Gelderlander     Een gebeurtenis met een grote impact was de ICT-
 2019              miljoenen uittrekken                       storing op 2 januari 2019, mede omdat deze storing de
                   om problemen met ICT                       (regionale) pers heeft gehaald. Vervolgens kwam De
                   op te lossen                               Connectie in februari 2019 in het nieuws omdat er extra
                                                              geld naar De Connectie moest om de ICT-problemen op
                                                              te lossen. De Gelderlander schrijft hierover op 21
                                                              februari.

 23 april 2019     Sturingfilosofie De    Management De       Na ruim een jaar onderweg te zijn met De Connectie is
                   Connectie              Connectie           geëvalueerd of de startorganisatiestructuur de te
                                                              behalen doelen maximaal ondersteunt. Conclusie uit de
                                                              evaluatie is dat om de gevraagde doelen te realiseren er
                                                              moet worden geïnvesteerd in de aansturing en structuur
                                                              van de organisatie.

 November          Medewerkersonderzoek   InternetSpiegel -
 2019                                     Effectory

 7 januari         Nieuwjaarstoespraak    Directeur De        Deze gaat in op de plannen voor de periode 2020 –
 2020                                     Connectie Bernard   2024.
                                          Fransen


Bijlage 6.2 bevat citaten uit de documenten in bovenstaande tabel. Deze citaten geven inzicht in de wijze waarop
De Connectie zich in de beginjaren heeft ontwikkeld. Daarmee geven de citaten (deels) inzicht in de mate waarin
de vier K doelen worden gerealiseerd (op een aantal verschillende momenten na de start van De Connectie) en in
hoeverre de randvoorwaarden om deze doelen te realiseren op orde zijn.

In het volgende hoofdstuk gaan we kijken hoe de situatie is ten tijde van de uitvoering van dit onderzoek
(december 2019 – februari 2020).
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                               47




5. Bevindingen rondom mate van realisatie van de vier K’s


5.1 Inleiding
Het vorige hoofdstuk (in combinatie met bijlage 6.2) gaf inzichten in de stand van zaken ten aanzien van de vier
K’s op basis van in 2018 en 2019 opgeleverde documenten. Dit hoofdstuk bevat onze bevindingen inzake de mate
van realisatie van de vier K’s ten tijde van het onderzoek (december 2019 - februari 2020). Belangrijke input voor
dit hoofdstuk zijn door ons gevoerde gesprekken en documenten uit de P&C cyclus van De Connectie. 73

Per ‘K’ doel van De Connectie zullen wij in dit hoofdstuk steeds aandacht besteden aan:

•     de exacte formulering van de doelstelling (zoals verwoord in het bedrijfsplan)74
•     de feitelijke ontwikkeling (met name op basis van officiële stukken uit de P&C cyclus van De Connectie)
•     de beleving bij de geïnterviewden
•     beantwoording van de gedetailleerde onderzoeksvragen75.

Achtereenvolgens gaan wij in op Kosten, Kwaliteit, Kwetsbaarheid en Kansen voor medewerkers. Wij sluiten dit
hoofdstuk af met een aantal van de door De Connectie geboekte resultaten.

5.2 Kosten
5.2.1 Doelstelling bedrijfsplan

In het bedrijfsplan staat het doel inzake Kosten als volgt beschreven.

De inbreng van de drie gemeenten is voor het startjaar 2017 in totaal bijna € 35,9 miljoen. De Connectie staat
ervoor om zo snel mogelijk de processen en systemen te standaardiseren en te harmoniseren om in 2020 op een
kostenniveau uit te komen dat tenminste 4% lager ligt. De belangrijkste voorwaarde voor het financiële succes van
De Connectie is het harmoniseren van processen, het standaardiseren van werkwijzen en verregaande
digitalisering.


In tabel 7.5 is in beeld gebracht dat de begroting van De Connectie in 2019, 4,45% lager en in 2020, 8,54% is.
Daarmee is de doelstelling om een besparing van tenminste 4% te realiseren in beeld. In aanvulling op deze
doelstelling moet De Connectie in 2020 ook het transitiebudget van € 4,4 miljoen hebben terugverdiend.

De Connectie kreeg daarmee in het bedrijfsplan drie financiële (sub-)doelstellingen mee:

•     In 2020 een kostenniveau (= taakstelling) realiseren dat tenminste 4% lager ligt.
•     In 2020 8,54% lagere kosten ten opzichte van de startbegroting. In de begroting is echter gerekend met een
      besparingsbedrag van € 4,067 miljoen in 2020. Ten opzichte van de inbreng van gemeenten (€ 35,9 miljoen)
      is dit feitelijk een percentage van 11,3 %.
•     Het terugbetalen van het transitiebudget van € 4,4 miljoen.

Hierna volgen onze bevindingen wat betreft deze drie subdoelstellingen van Kosten.




73
   Zie bijlage 6.1 voor het overzicht van gesprekspartners en bijlage 6.2 voor bestudeerde documenten.
74
   Voor zover wij hebben kunnen nagaan zijn de initiële doelen van De Connectie (zoals geformuleerd in het bedrijfsplan) wat
betreft Kwaliteit, Kwetsbaarheid en Kansen voor medewerkers na de start van De Connectie niet aangepast. De doelstelling
inzake Kosten is wél aangepast; in paragraaf 5.2 lichten wij dit nader toe.
75
   Zie bijlage 6.3 voor het overzicht van onderzoeksvragen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            48




5.2.2 Feitelijke ontwikkeling

In deze paragraaf analyseren we de feitelijke ontwikkeling. We kijken achtereenvolgens naar:

•     Bijstellingen van het Kosten doel c.q. de taakstellingen.
•     De feitelijke realisatie van het Kosten doel:
      -     subdoelstelling taakstelling;
      -     subdoelstelling terugverdienen Transitiekosten;
•     Overige mee te nemen aspecten bij mate van realisatie van het Kosten doel.

Bijstellingen Kosten doel/ taakstellingen

De begrotingstaakstelling van € 4,067 miljoen is na de start van De Connectie op drie onderdelen bijgesteld.

Door extra benodigde investeringen in ICT-voorzieningen (naar aanleiding van de bevindingen van Arlande en
PwC, zie het vorige hoofdstuk) bleek de ingeboekte besparing op ICT niet realistisch. Dit heeft geleid tot een
correctie op de taakstelling van in totaal € 2,183 miljoen. Hierbij merken we op dat in sommige interviews wordt
genoemd dat er bij met name Arnhem en Renkum sprake was van achterstallig onderhoud76 ten aanzien van ICT
bij de start van De Connectie; anderzijds wordt door respondenten in gesprekken aangegeven dat er bij Arnhem
ook sprake was van overschrijdingen op het ICT-budget (op jaarrekeningbasis). Doordat bij de start van De
Connectie geen ‘due diligence’/ ‘schoon door de poort’ onderzoek heeft plaatsgevonden van ingebrachte
(begrote) budgetten versus daadwerkelijk bestede budgetten (op jaarrekeningbasis) bestaat geen feitelijk inzicht
in de omvang hiervan.

Een tweede wijziging in de taakstelling is het terugdraaien van de taakstelling op belastingen. Achtergrond was
dat het kader voor de belastingdienstverlening aan de gemeente Renkum dubbel was meegegeven, zowel vanuit
Renkum zelf als vanuit de gemeente Arnhem (die vóór 1 juli 2017 al de belastingdienstverlening voor de
gemeente Renkum verzorgde). In het bedrijfsplan is derhalve uitgegaan van een te hoog kader. Dit is in 2019 en
2020 opgevangen binnen de begroting van de afdeling Belastingen. Echter, vanaf 2021 is de taakstelling eveneens
gebaseerd op het te hoge kader. Derhalve kon dit deel van de taakstelling niet worden gerealiseerd77. Het betreft
een bedrag van € 456.000.

Een derde wijziging is dat het realiseren van de taakstellingen een jaar wordt opgeschoven, namelijk van 2020
naar 2021.

Deze drie wijzigingen leiden tot het volgende beeld78.




76
   Bij Rheden was de ICT-hardware gefinancierd via een leaseconstructie. Daarmee waren de IT-systemen grotendeels up-to-
date. Het grootste deel van de ICT-kosten betreft echter softwarelicenties en personeel. Uit het onderzoek komt naar voren dat
ook bij Rheden op deze punten sprake was van enig achterstallig onderhoud. Overigens valt buiten de scope van dit onderzoek
wat de beste wijze van financiering van ICT-hardware is.
77
   Bron: meerjarenprogrammabegroting 2019-2023; pagina 6.
78
   Bron: MJPB 2020-2023; pagina 29.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                        49




Per saldo is de taakstelling na bovengenoemde correcties voor De Connectie € 1,428 miljoen in 2021, dus
procentueel gezien 3,97% (€ 1,428 / € 35,9 miljoen). Daarmee is in de begroting 2018 de oorspronkelijke
taakstelling losgelaten en wordt feitelijk gekoerst op een taakstelling van circa 4%.

Feitelijke realisatie Kosten doel: subdoelstelling taakstelling

We hebben een analyse uitgevoerd op de feitelijke realisatie van de financiële doelstellingen door De Connectie.
Voor het bepalen van het financiële resultaat zijn we uitgegaan van de tot 1 maart 2020 bestuurlijk vastgestelde
documenten. Concreet gaat het dan om de (meerjarenprogramma-)begrotingen, de jaarrekeningen en de
bestuursrapportages.

Het verkrijgen van inzicht in de feitelijke realisatie heeft relatief veel inspanning gekost, omdat vanaf 1 juli 2017
(start van De Connectie) tot heden circa 30 correcties nodig waren in de oorspronkelijk ingebrachte budgetten.
Ook zijn er autonome ontwikkelingen geweest die een vergelijking van de huidige uitgaven ten opzichte van het
uitgavenniveau voor de start in juli 2017 complex maken.

Uit onze analyse blijkt dat de feitelijke besparing die door De Connectie is gerealiseerd circa 4,4 % bedraagt, dus
ruim boven de doelstelling van 4% zoals in het bedrijfsplan is opgenomen.

De nu volgende tabel laat de berekening zien.

 Realisatie financiële besparing                                                  Bedrag
                                                                                (in €1.000)
 (A) Inbreng 2021 na correcties                                                         36.823

 (B) Bijdragen gemeenten 2021 gecorrigeerd voor maatwerk en taakuitbreidingen           35.185

 (C) Gerealiseerde besparing (A-B)                                                       1.638

 (D) Gerealiseerde besparing (C / A * 100%)                                             4,4 %


Feitelijke realisatie Kosten doel: subdoelstelling terugverdienen transitiekosten

Bij de oprichting van De Connectie was de doelstelling het transitiebudget van € 4,4 miljoen in 2020
terugverdiend te hebben. Deze doelstelling is later met een jaar opgeschoven, naar 2021. Volgens de
programmabegroting 2020-2023 wordt deze doelstelling in 2021 gehaald.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    50




Overige mee te nemen aspecten bij mate van realisatie Kosten doel

Bij de weging in hoeverre De Connectie het Kosten doel heeft gerealiseerd, is het volgens ons van belang de
volgende aspecten mee te wegen:

•      Knelpunten die in de begroting van De Connectie zijn opgevangen.
•      Door De Connectie genomen maatregelen om het Kosten doel te realiseren.
•      Ontwikkelingen na 1 maart 2020.
•      Extra investeringen in basisregistraties.
•      Discussie rondom de overgang van adviesuren.
•      Ontwikkelingen bij de gemeenten met impact op Kosten.

Knelpunten die in de begroting van De Connectie zijn opgevangen

Naast de bijstellingen door het terugdraaien van de taakstellingen op ICT en belastingen, is De Connectie
geconfronteerd met een aantal andere (financiële) knelpunten. Deze knelpunten hebben financieel effect gehad
en zijn binnen de begroting van De Connectie opgevangen. Het gaat daarbij om incidentele en structurele
bedragen met substantiële omvang, bijvoorbeeld: een bedrag van € 0,75 miljoen structureel ter dekking van de
maatregelen vanuit 1!Connect, de implementatie van een nieuwe financieel systeem (€ 0,8 miljoen, eerste
bestuursrapportage 2019) en het incidenteel opvangen van de taakstelling belastingen in 2019 en 2020 (€ 0,9
miljoen totaal).

Daarnaast was er -zoals hiervoor al aangegeven- sprake van uitgestelde (achterblijvende) investeringen in
medewerkers en ICT in de jaren voorafgaand aan De Connectie. De omvang hiervan is echter niet gekwantificeerd,
omdat er geen ‘due diligence’ onderzoek heeft plaatsgevonden.

Door De Connectie genomen maatregelen om het Kosten doel te realiseren

Aanvullend op de taakstellingen in 2017 en 2018 heeft De Connectie, zoals aangegeven in de eerste
bestuursrapportage 2018 en in de eerste bestuursrapportage 2019, een aantal aanvullende
(bezuinigings)maatregelen genomen. Het gaat om de volgende maatregelen en bedragen in 2021.

    Maatregel                                                                     Bedrag 2021 in €
    Personeelskosten lager begroten   79
                                                                                           € 932.000

    Niet invullen vacatureruimte Inkoop en Aanbesteding                                     € 64.000

    ICT, diverse kostenbesparingen                                                         € 198.000

    Facilitair: besparingen op materiële budgetten en resultaten aanbestedingen            € 160.000

    Belastingen, onder meer niet invullen vacature kwaliteitsmedewerker                     € 95.000

    Managementsupport, niet invullen vacatureruimte (7 fte)                                € 300.000

    Totaal                                                                               € 1.749.000


We merken hierbij op dat een deel van deze bezuinigingsmaatregelen impact heeft op de kwaliteit en mate van
dienstverlening, bijvoorbeeld vermindering van het aantal uren dienstverlening wat beschikbaar is. Met name voor
secretariaten heeft de maatregel impact gehad op dienstverlening. Feitelijk is er gekozen om binnen het financiële
kader te blijven door op dienstverlening te bezuinigen.




79
  Salarissen worden niet meer voor het maximumbedrag in de begroting opgenomen, maar voor de 2 na-hoogste trede van de
betreffende schaal.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                  51




Ontwikkelingen na 1 maart 2020

In onze analyse zijn de bestuurlijk vastgestelde P&C-documenten meegenomen, tot en met de tweede
bestuursrapportage 2019. Wij hebben ook inzage gehad in de eerste bestuursrapportage 2020 die nu in
voorbereiding is. Over de ontwikkelingen en posten die hierin vermeld staan, is nog niet besloten. Maar gezien de
omvang en belang van de posten, is het desondanks goed deze in de analyse mee te nemen.

In deze rapportage worden forse extra aanvragen geformuleerd ten aanzien van ICT. Het project is eerder
geaccordeerd maar was nog niet van dekking voorzien. Het gaat hierbij om investeringen die nodig zijn voor de
ICT-verbeterprogramma’s 1!Connect en 2!Connect. In totaal gaat het om € 2,0 miljoen incidenteel in 2020 en € 1,3
miljoen structureel. Deze kosten zijn nodig om de organisatie naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen.
Hierbij is aansluiting gezocht bij de inschaling op het Capability Maturity Model (CMM). De organisatie wil, op
basis van het advies van Arlande, van CMM-niveau 1 naar CMM-niveau 2 gaan (zie passages over het Arlande
onderzoek elders in dit rapport).

Bij overgang van de taken naar De Connectie is besloten dat de taken ‘As Is’ (dat willen zeggen in het bestaande
kwaliteitsniveau) over zouden gaan. Arlande concludeert achteraf dat de taken op CMM-niveau 1 zijn
overgedragen. Voor een zuivere beoordeling van het realiseren van de financiële taakstelling moet naar ons
oordeel gekeken worden naar de kosten van het bestaande kwaliteitsniveau (in het kader van ‘appels met appels’
vergelijken). Wij hebben de -verwachte- kosten van het verhogen van het kwaliteitsniveau om die reden dan ook
niet in mindering gebracht op de gerealiseerde besparing. Het gaat natuurlijk wel uiteindelijk leiden tot een
aanzienlijke stijging van de kosten, maar daar staat ook een hogere kwaliteit tegenover. Over de hoogte en
dekking van deze kosten moet overigens nog wel bestuurlijke besluitvorming plaatsvinden.

Basisregistraties

Bij de overgang van taken bleek dat er verschillen zaten in het kwaliteitsniveau tussen de drie gemeenten wat
betreft de basisregistraties. In het algemeen gold dat Rheden hierbij vooropliep ten opzichte van Arnhem en
Renkum. In het bedrijfsplan (pagina 7) is afgesproken dat De Connectie er naar streeft binnen een jaar na
overgang en harmonisatie per taak het kwaliteitsniveau van de beste gemeente te halen. Voor de basisregistraties
geldt daarom het niveau van Rheden als het te behalen kwaliteitsniveau. Om op dit niveau te komen bleken
aanzienlijke extra uitgaven nodig. Incidenteel is € 545.000 uitgegeven in 2019 en structureel € 278.000 vanaf 2020.
Omdat het gaat om het realiseren van het overeengekomen (beste) kwaliteitsniveau in het bedrijfsplan zijn deze
kosten door ons verdisconteerd in het gerealiseerde financiële resultaat.

Discussie rondom de overgang van adviesuren

Uit het onderzoek komt naar voren dat er onvoldoende afspraken bij de overgang zijn gemaakt over het aantal
adviesuren (dat mee is overgegaan). Het gaat dan met name om het aantal adviesuren ICT, DIV en facilitair; deze
zaten volgens de gemeente Rheden in de bestaande formatie die is overgedragen. Deze worden nu als
meerkosten in rekening gebracht door De Connectie, wat (veel) discussie oplevert. De Connectie geeft aan dat de
geharmoniseerde dienstverlening als uitgangspunt geldt. Mede vanwege de gehaaste start van De Connectie
(zonder nulmetingen) is het niet goed mogelijk om terug te halen wat de juiste interpretatie is.

Ontwikkelingen bij de gemeenten met impact op Kosten

Tot slot zijn er aan de kant van de gemeenten ontwikkelingen die volgens ons bij de financiële analyse in
beschouwing genomen moeten worden. We noemen de volgende bevindingen (waarvan de omvang van het
financieel effect onbekend is):

•     Bij de vorming van De Connectie is binnen de gemeenten een zogenaamde contramal gevormd. Dit zijn met
      name ‘demandmanagers’. Elke gemeente beschikt over één coördinerende demandmanager die een groot
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                   52




      deel van de werktijd aan deze functie besteedt. Daarnaast zijn er nog extra demandmanagers bij de
      gemeenten die een deel van hun werkweek beschikbaar hebben. De omvang van deze coördinatiekosten zijn
      niet of deels becijferd, maar moeten volgens ons wel in ogenschouw genomen worden bij de beoordeling
      van het totale financiële effect van de vorming van De Connectie.
•     Hetzelfde geldt voor de extra coördinatiekosten die nodig zijn in verband met het functioneren van de
      gemeenschappelijke regeling en de organisatie (voorbereiding bestuursvergaderingen, OGO/
      opdrachtgeversoverleg, RCIOO overleg, controllersoverleg, overlegvormen naar aanleiding van de
      verbeterpaden, overleg inzake maatwerkovereenkomsten, etc. ).
•     In het bedrijfsplan is opgenomen dat bij de vorming van De Connectie een bedrijfsbureau gevormd zou
      worden waarin ook enkele nieuwe functies opgenomen zouden worden. Citaat bedrijfsplan pag. 22: ‘De
      overige taken, functies en formatie van het bedrijfsbureau zijn nieuw (manager bedrijfsbureau/adjunct
      directeur, contractmanager/portfoliomanager, CISO, CIO, CPO). Hiervoor is circa € 300.000 nieuw opgenomen
      in de begroting. Uitgangspunt hierbij is dat deze taken/formatie worden afgebouwd bij de gemeenten en dat
      deze worden overgeheveld naar De Connectie.’ Wij hebben geconstateerd dat in de gemeentelijke
      organisaties een deel van deze functies op dit moment wél worden ingevuld, bijvoorbeeld CISO en CIO.
      Hiermee zijn aanvullende kosten ontstaan in de drie gemeenten.
•     In sommige interviews met respondenten vanuit de gemeenten werd aangegeven dat er -naast de
      dienstverlening door De Connectie- op onderdelen in de drie gemeenten aanvullende kosten worden
      gemaakt die een ervaren tekort in de dienstverlening van De Connectie moeten opvangen. Het gaat dan
      bijvoorbeeld om het inhuren van extra secretariële dienstverlening of extra administratieve ondersteuning.
      We hebben hier bij diverse sleutelpersonen op doorgevraagd, maar er is geen overzicht over de omvang en
      het aantal van deze ‘olifantenpaadjes’ en of het gaat om structurele of incidentele inzet.

De kosten van bovenstaande onderdelen zijn niet ‘hard’ terug te vinden in de begrotingen van de gemeenten. Een
globale inschatting is dat bij de drie gemeenten samen het gaat om circa 10 fte aan extra coördinatietaken. Bij een
gemiddelde loonsom van € 80.000 per fte gaat het dan om € 800.000 structureel per jaar.

5.2.3 Ervaringen van sleutelpersonen

Diverse geïnterviewden (ook aan de kant van de gemeenten en zowel ambtelijk als bestuurlijk) gaven in de
interviews aan de taakstelling -in de context van een startende fusie-organisatie- niet realistisch te vinden.
Tegelijkertijd hebben diverse respondenten aangegeven weinig zicht te hebben op de mate van realisatie van het
Kosten doel c.q. de financiële doelstellingen. Wel bestaat de beeldvorming bij sommigen dat er extra geld bij
moest, met name vanwege ICT-investeringen (zie het citaat uit het persbericht in het vorige hoofdstuk). Minder
bekend, maar door enkele respondenten wel genoemd, is dat er sprake was van achterstallig onderhoud bij de
overgedragen medewerkers en ICT. Dit alles beïnvloedt de beeldvorming rond De Connectie in negatieve zin,
terwijl De Connectie de taakstelling van 4% voor een belangrijk deel wel haalt (en daarmee de gemeenten -
althans in financiële zin- een besparing oplevert).

5.2.4 Beantwoording onderzoeksvragen Kosten

In deze paragraaf beantwoorden wij de gedetailleerde onderzoeksvragen inzake kosten.

Wat is de stand van zaken met betrekking tot de besparingen die opgenomen zijn in het bedrijfsplan?

Deze vraag kan op twee manieren beantwoord worden. Er is in het bedrijfsplan namelijk sprake van verschillende
taakstellingen:

•     Het doel van 4% taakstelling.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    53




•     De begroting waarmee De Connectie van start is gegaan, waarin een taakstelling was verwerkt van 8,5% in
      2020 en 11,3% in 2021. Bij dit percentage is rekening gehouden met het feit dat De Connectie de
      aanloopkosten van € 4 miljoen terugverdient. In feite kan dit gezien worden als een lening.

Geconcludeerd kan worden dat de begrotingstaakstellingen in het bedrijfsplan niet gerealiseerd zijn door:

•     Het temporiseren van de taakstelling.
•     Het terugdraaien van de ICT-taakstelling.
•     Het terugdraaien van een deel van de taakstelling op belastingen.

De taakstelling van 4% wordt in 2021 ruim gehaald. Hierbij moet bovendien in ogenschouw worden genomen dat
diverse grote financiële knelpunten door De Connectie binnen de eigen begroting zijn opgelost. Hiermee heeft De
Connectie de doelstelling van 4% gerealiseerd.

Naast de directe kosten (‘out-of-pocket’) hebben we ook de indirecte en verborgen kosten betrokken in de
analyse. In afwijking van het bedrijfsplan zijn bepaalde functies bij de deelnemende gemeenten in stand
gehouden. Daarnaast is er een demandorganisatie ingericht. Hieraan zijn aanzienlijke kosten verbonden die
feitelijk ten koste gaan van gerealiseerde besparingen. Ook zijn er ‘verborgen’ kosten, in de zin van extra inzet bij
de deelnemende gemeenten om een gevoeld gebrek aan dienstverlening door De Connectie te compenseren.
Deze kosten zijn door ons niet gekwantificeerd.

Om naar een hoger kwaliteitsniveau voor wat betreft ICT te gaan, is besloten grootschalige investeringen te doen.
Indien er ‘geen Connectie’ bestond, hadden de deelnemende gemeenten deze investeringen uiteindelijk ook zelf
moeten doen, zonder gebruik te kunnen maken van de schaalgrootte en -voordelen. De kosten zouden dan
minimaal gelijk zijn.

In hoeverre liggen de gemaakte begrotingen / begroting 2020 in lijn met de cijfers uit het bedrijfsplan
2017-2020? Indien sprake is van afwijkingen, wat is hiervan de (hoofd)oorzaak en welke maatregelen
heeft De Connectie genomen om hier op bij te sturen?

De gemaakte begrotingen liggen niet in lijn met de cijfers uit het bedrijfsplan. Hierbij zijn mutaties opgetreden als
gevolg van:

•     autonome ontwikkelingen;
•     zogenaamde kadercorrecties;
•     aanvullende taken.

Beeldbepalend zijn echter de extra noodzakelijke investeringen die in ICT gedaan moesten worden. Bij overdracht
was er sprake van achterstallig onderhoud. Hierdoor is een groot deel van de taakstelling op ICT niet realistisch
gebleken.

Verder valt op dat er een behoorlijk aantal (kader)correcties nodig is geweest om tot de juiste budgetten te
komen. Dit aantal bedraagt bijna 30. Om tot een vergelijking tussen bedrijfsplan en huidige begroting te komen,
zijn diverse bewerkingsslagen nodig. De Connectie blijft echter wel -grosso modo- binnen de bijgestelde
financiële kaders.

Afwijkingen hebben zich verder voorgedaan door besluitvorming na de start van De Connectie. Met name de
besluitvorming over het financiële systeem heeft hierbij financiële impact gehad.

Vele respondenten benoemen als hoofdoorzaak van de financiële afwijkingen ten opzichte van het bedrijfsplan de
snelle, gehaaste start op 1 juli 2017. Gevolg hiervan was onder meer dat er geen nulmetingen hebben
plaatsgevonden qua ingebrachte budgetten versus feitelijk uitgegeven bedragen (‘due diligence’), qua kwaliteit
van dienstverlening en dergelijke.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              54




Bij de start was er daardoor onvoldoende duidelijkheid over de stand van zaken met betrekking tot ICT, over de
gewenste inhoud en kwaliteit van dienstverlening, over de exacte knip in het takenpakket en over de feitelijk
benodigde budgetten. Het gevolg hiervan is dat er in de eerste jaren op diverse onderdelen bijstellingen hebben
plaatsgevonden.

Om vanaf 2019 toch binnen het gestelde financiële kader te blijven, heeft het bestuur van De Connectie een
aantal bijsturingsmaatregelen getroffen. Het gaan dan met name om bezuinigingen op ICT,
managementondersteuning, inkoop en aanbesteding, facilitaire zaken en belastingen. Vanuit financieel oogpunt
zijn dit succesvolle bijsturingsmaatregelen.

Wel plaatsen wij hierbij de kanttekening dat enkele maatregelen wel direct effect hebben op twee andere ‘K’s’ uit
de doelstellingen. Het gaat dan om het niet invullen van de vacature kwaliteitsmedewerker belastingen en inkoop
en aanbesteding. Daarnaast wordt de besparing op managementsupport (7 fte in totaal) door de gemeenten ook
ervaren als kwaliteitsverlies. Hiermee is de beeldvorming van De Connectie minder positief geworden, waardoor
het draagvlak bij de gemeenten verminderde.

In het bedrijfsplan is het volgende opgenomen: ‘De Connectie staat ervoor om zo snel mogelijk de
processen en systemen te standaardiseren en te harmoniseren om in 2020 op een kostenniveau uit te
komen dat tenminste 4% lager ligt’ en ‘De belangrijkste voorwaarde voor het financiële succes van De
Connectie is het harmoniseren van processen, het standaardiseren van de werkwijze en verregaande
digitalisering’. Hoever is men met het harmoniseren van processen, standaardiseren van werkwijzen en
digitalisering om financieel succes te behalen?

De nu volgende tabel geeft inzicht in de stand van zaken qua harmonisatie en standaardisatie.

 Team/ taak                   Status harmonisatie systeem/ inrichting/ processen
 Financiële administratie     Per 1 januari 2020 is er één financieel systeem.

 Belastingen                  Het taxatiesysteem is begin 2019 aanbesteed. Daarna is het ingericht en heeft ook 2019 de
                              herwaardering in het geharmoniseerde systeem plaatsgevonden.
                              De aanbesteding van de belastingapplicatie was vertraagd. De geplande implementatie vindt
                              medio 2020 plaats.80

 Inkoop en aanbesteden        Renkum en Rheden liften mee met de systematiek van de gemeente Arnhem (zo blijkt uit de
                              gesprekken). Bovendien is het een adviesdienst, met beperkte afhankelijkheid van systemen. Er
                              zijn gezamenlijke aanbestedingen gedaan, dat levert ook besparingen op.

 DIV                          Alle drie de gemeenten hebben hetzelfde zaaksysteem, maar met een andere inrichting waardoor
                              het werkt als drie afzonderlijke zaaksystemen. De huidige leverancier van het zaaksysteem heeft
                              besloten om het systeem uit te faseren. Dit biedt de mogelijk om op termijn gezamenlijk te gaan
                              aanbesteden en de processen meer op elkaar af te gaan stemmen.
                              Er is een project gestart voor aanbesteding van een gezamenlijke scanstraat.


 Facilitaire zaken/           Eén facilitair managementinformatiesysteem (Topdesk) per 1 maart 2018
 Servicedesk/ Bodes

 Personeels-/                 Eén E-HRM-systeem per 1 januari 2017.
 salarisadministratie         Daarnaast bleek uit de gesprekken dat er verschillende beelden zijn over de mate en
                              consequenties van harmonisatie. Een voorbeeld wat werd genoemd is de WNRA: er zijn
                              verschillende brieven per gemeente, wat leidt tot extra werk bij De Connectie.

 Secretariaat                 N.v.t.




80
     Bron: 1e bestuursrapportage 2019.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            55




 Team/ taak               Status harmonisatie systeem/ inrichting/ processen
 Basisregistraties        Er zijn nu nog drie verschillende (ingerichte) applicaties. Alleen de BAG applicatie is recent
                          geharmoniseerd vanwege de vereisten voor BAG 2.0. Er is wel een plan van aanpak voor de
                          verdere harmonisatie van de software en de doorontwikkeling van het stelselbeheer (bron: 2e
                          bestuursrapportage 2019). In 2020 wordt besloten over dit plan van aanpak. Basisregistraties is
                          overigens pas in 2018 overgekomen.

 Informatie- en           Opslag van data en verwerking van e-mail zijn gecentraliseerd en geconsolideerd. Alle
 communicatie-            medewerkers van De Connectie werken in één nieuwe digitale werkplek omgeving. Deze werkplek
 technologie (ICT)        is de nieuwe doelomgeving (genaamd ‘GEMICT’) voor de drie gemeenten. Het samenvoegen van
                          de verschillende omgevingen tot één gezamenlijke omgeving is onderdeel van het programma
                          2!Connect.
                          Centralisatie en consolidatie van applicaties die binnen het domein van De Connectie vallen is
                          gestart. Enkele systemen zijn inmiddels gecentraliseerd (bijvoorbeeld het hierboven reeds
                          genoemde financieel systeem) en voor de andere systemen is een traject opgestart.
                          Centralisatie en consolidatie voor de business applicaties van de gemeenten heeft nog niet
                          plaatsgevonden. Het RCIOO komt hiervoor met een richtlijn.


Uit deze tabel kunnen we de conclusie trekken dat -op het zaaksysteem na- de huidige planning is dat in 2021 alle
systemen geharmoniseerd zijn. Daarmee zijn overigens nog niet alle onderliggende processen en werkwijzen
geharmoniseerd.

In de gesprekken met medewerkers (‘Mentimetersessies’) en interviews met functionarissen van zowel De
Connectie als gemeenten blijkt dat er op veel plaatsen nog veel ‘couleur locale’ aanwezig is die zorgt voor minder
efficiëntie bij De Connectie. Een voorbeeld is het niet geharmoniseerd invoeren van de WNRA. Het in stand
houden van afwijkende lokale regels en werkwijzen maakt de dienstverlening door De Connectie duurder,
waardoor potentiële besparingen niet volledig gerealiseerd worden. Uit de gesprekken blijkt dat er bij
gemeentelijke respondenten ook niet altijd draagvlak of begrip is voor harmonisatie en standaardisatie. Vaak
wordt dit gevoeld als een verlies van autonomie en wordt de meerwaarde niet gezien.

Bijzondere aandacht vragen we voor de harmonisatie van het zaaksysteem. Momenteel wordt bij de drie
gemeenten gewerkt met hetzelfde softwarepakket, dat echter op drie verschillende manieren is ingericht.
Vervanging van een zaaksysteem heeft grote impact op de bedrijfsvoering van gemeenten. Er wordt gewerkt aan
een nieuwe visie op zaakgericht werken. Er lopen harmonisatie trajecten voor de ICT-componenten intranet en
scanstraat. Het is een complex verandertraject waarbij het de vraag is of de geplande harmonisatie al in 2020
gerealiseerd kan worden. Dit legt een extra druk op het realiseren van de financiële doelstellingen bij DIV in 2021.

In hoeverre hebben de gemeenten inzicht en sturingsmogelijkheden gehad op het kostenniveau van de
verschillende producten en diensten?

Wij hebben de bestuursrapportages bestudeerd. Onze conclusie is dat deze transparant zijn, wat het voor de
bestuurders mogelijk maakt om te sturen op het kostenniveau. Op eigenaarsniveau is daarmee voldoende
mogelijkheid om te sturen op de financiële resultaten van De Connectie.

Vanuit de (ambtelijke) opdrachtgeversrollen zijn deze sturingsmogelijkheden beperkter. Hoofdoorzaak is het
ontbreken van een adequate producten-en dienstencatalogus (PDC) met kostprijzen per dienst. Voorzien is dat dit
in 2020 ontwikkeld wordt. Hiermee wordt ook beïnvloeding van de kosten van individuele producten beter
mogelijk.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
verbeterpunten ziet u?

De bijgestelde doelstellingen worden gehaald door De Connectie. De oorspronkelijke doelstellingen zijn echter
niet gerealiseerd. Achteraf kan vastgesteld worden dat deze doelen ook niet realistisch waren, mede gezien de
snelle start van De Connectie en de stand van zaken van de ICT bij overdracht. Maatregelen om binnen het
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                        56




financiële kader te blijven, hebben een negatief effect op de andere doelstellingen gehad. Bij de K van Kwaliteit, in
de volgende paragraaf, gaan wij daar verder op in.

Mogelijke verbeterpunten hebben wij in het hoofdstuk met de aanbevelingen opgenomen.

5.3 Kwaliteit
5.3.1 Doelstelling bedrijfsplan

In het Bedrijfsplan staat ten aanzien van het kwaliteitsdoel het volgende geschreven.

Waar mogelijk is er bij de start van De Connectie al sprake van een geharmoniseerd aanbod van producten en
diensten. In alle andere gevallen levert De Connectie op 1 juli 2017 vooralsnog hetzelfde als daags ervoor, om van
daaruit naar het gewenste (geharmoniseerde) aanbod toe te werken.

Hetzelfde geldt voor de kwaliteit van de geboden producten en diensten: bij de start harmoniseren waar mogelijk
en anders daarnaartoe werken. In dat laatste geval gelden tot die tijd de bestaande kwaliteitsniveaus per
gemeente.

Met de gemeenten is afgesproken dat zij vlak voor de start van De Connectie op 1 juli 2017, een nulmeting doen
om de kwaliteit te bepalen van de dienstverlening die overgaat naar De Connectie. De Connectie doet een
vervolgmeting na één jaar.

Het streven is om op termijn op elk terrein de kwaliteit van de beste gemeente als norm te hanteren.

Ten aanzien van het kwaliteitsdoel is van belang op te merken dat een exacte definitie van het begrip ‘kwaliteit’
ontbreekt in het bedrijfsplan. Een kwaliteits-nulmeting had inzicht kunnen verschaffen in de definitie van dit
begrip. Uit het onderzoek blijkt dat de voorgenomen nulmeting bij de drie gemeenten vóór de start (voor het in
te brengen takenpakket) en ook de voorgenomen vervolgmeting niet81 zijn verricht, met name vanwege een
gehaaste start van De Connectie medio 2017. Het feit dat geen brede nulmeting is uitgevoerd heeft de volgende
consequenties:

•     Het is onduidelijk wat precies is/wordt beoogd met dit doel.
•     Het is niet bekend wat het kwaliteitsniveau van producten en diensten bij de start was en ook niet wat het
      niveau na één jaar was. Hierdoor mist een ijkpunt waartegen de progressie op kwaliteitsgebied kan worden
      afgezet.
•     Daarnaast is niet bekend welke gemeente de beste kwaliteit had op een bepaald terrein.

We merken hierbij op dat de gemeente Rheden wel een belevingsonderzoek over de kwaliteit van de
dienstverlening heeft uitgevoerd. Er is hierbij sprake van twee metingen:

•     De eerste meting, de 0-meting, is in juni 2017 uitgevoerd. Hierbij is de dienstverlening van vóór de overgang
      gemeten.
•     In juni en juli 2018 heeft de 1-meting plaatsgevonden waarbij de dienstverlening van na de overgang (dus
      van De Connectie) is gemeten.

Beide onderzoeken zijn uitgevoerd door Moventem. Het algemene rapportcijfer voor de kwaliteit van
dienstverlening is hierin gedaald van de 0-meting naar 1-meting.

Verder is in de eerste helft van 2016 een nulmeting voor GemICT uitgevoerd. 82



81
   Alleen bij de gemeente Rheden is een onderzoek gedaan naar de beleving van de kwaliteit van de dienstverlening van
bedrijfsvoering (na de start van De Connectie).
82
   Na een voorbereidende fase op 1 maart 2016 was de voorloper van De Connectie, IGUO, van start gegaan met het 'inbrengen'
van GemICT. GemICT liep hiermee voor op de andere in te brengen taken. Aan Onderzoek & Statistiek (O&S) is destijds
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                           57




Het kwaliteitsdoel is in 2017 en 2018 niet uitgewerkt in prestatie-indicatoren en bijbehorende normen.

In de producten- en dienstencatalogus83 (PDC) van mei 2019 staat beschreven wat De Connectie is, wat De
Connectie levert en welke afspraken daarbij gelden. Deze PDC bevat van alle producten/diensten Kritische
Prestatie Indicator(en) (KPI’s) c.q. kwaliteitsnormen. Bijlage 6.6 geeft hiervan een overzicht. Aandachtspunt is dat
een verbinding van deze KPI’s met de vier organisatiedoelen op een hoger abstractieniveau ontbreekt. Verder zijn
deze KPI’s niet altijd SMART geformuleerd.

5.3.2 Feitelijke ontwikkeling

In de jaarstukken wordt gerapporteerd over de voortgang inzake het realiseren van de doelen. In de jaarrekening
2017 staat het volgende ten aanzien van het realiseren van het kwaliteitsdoel:

Het belangrijkste doel bij de start van De Connectie was onverstoorde dienstverlening voor de klant; op 1 juli 2017
startte De Connectie met de dienstverlening aan de gemeenten Arnhem, Renkum en Rheden ‘as is’; De Connectie
voerde in 2017 de bedrijfsvoeringstaken op dezelfde manier uit zoals Arnhem, Renkum en Rheden dat vóór 1 juli
2017 deden. Klanten en medewerkers wisten daardoor bij de start van De Connectie wat ze konden verwachten,
respectievelijk wat ze moesten doen. Hierdoor is nauwelijks sprake geweest van een verstoring in de
dienstverlening.

In de jaarrekening 2018 is het resultaat als volgt beschreven:

Bij de start van De Connectie zou duidelijk zijn welke producten en diensten over zouden gaan. Afgesproken is dat
het aanbod van producten en diensten hetzelfde is als daags voor 1 juli 2017. Hetzelfde gold voor de kwaliteit.
Met de gemeenten is destijds afgesproken om een nulmeting te doen naar de kwaliteit van de dienstverlening die
over zou gaan naar De Connectie.

Er is geen nulmeting vanuit de gemeenten geweest, noch is er een inventarisatie geweest van welke producten en
diensten overgebracht zijn en in welke (onderhouds-)staat die verkeerden. Hierdoor is niet objectief vast te stellen
of de kwaliteit van de dienstverlening verbetert. Wel is duidelijk dat de onduidelijkheid over de dienstverlening de
klantbeleving negatief beïnvloedt.

Het is belangrijk om snel meer inzicht te krijgen wat de staat van de dienstverlening van De Connectie is. Wat is
hetgeen we overgedragen hebben gekregen, wat is een reëel ontwikkelperspectief, wat kan de klant van ons
verwachten; nu en in de toekomst.

Zolang we als De Connectie niet precies weten waar we staan, kunnen we ook niet exact bepalen wat nodig is om
te voldoen aan de bestuurlijke opdracht.

5.3.3 Ervaringen van belanghouders

Een belangrijk onderdeel van kwaliteit is ‘kwaliteit van dienstverlening’. Om inzicht te krijgen in de feitelijke
beleving van de kwaliteit van de dienstverlening van De Connectie, zijn zogenaamde Mentimeter sessies84
georganiseerd met medewerkers van elk van de drie gemeenten. Deze medewerkers waren afkomstig uit
verschillende onderdelen van elke organisatie, met als doel zo een representatief beeld te verkrijgen hoe in de
verschillende onderdelen van elke gemeente de dienstverlening van De Connectie beleefd wordt. Per taakgebied/
onderdeel van De Connectie werd in de eerste plaats gevraagd naar de frequentie van het contact: elke dag/ elke
week/ elke maand/ elke jaar/ zelden of nooit.




gevraagd een objectieve 0-meting te doen, zodat de startsituatie van de dienstverlening op het gebeid van ICT voor elke
gemeente afzonderlijk bekend was. In het kader van dit onderzoek zijn door O&S 7 personen geïnterviewd; in elke gemeente
twee interviews.
83
   Versie 20 mei 2019, op 4 juni 2019 door het Opdrachtgeversoverleg (OGO) vastgesteld.
84
   Hierbij werd gebruik gemaakt van de zogenaamde Mentimeter tool.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            58




Vervolgens werden de medewerkers van de gemeenten bevraagd welke waardering zij geven aan de kwaliteit van
dienstverlening van de verschillende teams van De Connectie, op de volgende aspecten:

•     De inhoudelijke kwaliteit van het aanbod. Hiermee bedoelen we vakkennis, bruikbare en juiste informatie,
      actief meedenken, continuïteit van dienstverlening (bijvoorbeeld ICT).
•     Hoe de dienstverlening wordt aangeboden. Hiermee bedoelen we tijdig, conform afspraak, klantvriendelijk,
      voldoende bereikbaarheid medewerkers De Connectie.
•     De manier van aanvragen (bijvoorbeeld via Topdesk).

De antwoorden konden gegeven worden op een schaal van 1 tot 10 óf ‘geen zicht op’. In deze paragraaf
presenteren wij de resultaten van deze Mentimeter sessies. De separate PDF bijlage bevat de gedetailleerde
resultaten; in bijlage 6.10 lichten wij deze PDF bijlage toe.

Een algemene conclusie van de resultaten is dat de ervaringen per afdeling (team) van De Connectie flink
verschillen. In enkele gevallen verschillen de ervaringen ook tussen de gemeenten. In de tabel hieronder zijn de
kwantitatieve uitkomsten zichtbaar. In de laatste kolom is tevens een gemiddelde opgenomen van de drie
aspecten per afdeling, uitgesplitst naar de drie gemeenten.

Belangrijk om hierbij in het achterhoofd te houden dat slechts een selectie van de medewerkers aanwezig was bij
deze Mentimeter sessies en dat niet alle aanwezigen alle aspecten konden scoren, omdat ze hier ‘geen zicht op’
hebben. Hierdoor zijn sommige aspecten door niemand of slechts door enkelen van een gemeente gescoord
(beoordeeld).

                                                                                                    Totaal:
                                                De                    Hoe de                      Waardering
                                           inhoudelijke           dienstverlening                   voor de
                                           kwaliteit van               wordt      De manier van kwaliteit van
                                            het aanbod              aangeboden     aanvragen    dienstverlening
                                                   Gemiddelde           Gemiddelde              Gemiddelde
 Onderdeel                   Gemeente     Aantal              Aantal                   Aantal                  Gemiddelde cijfer
                                                     cijfer               cijfer                  cijfer
 Financiële administratie    Arnhem         5         4,8       4          5,8           4         5,8                5,4

                             Renkum         8         6,0          8       4,3           7         5,7                5,3

                             Rheden         17        4,4          18      4,4          16         4,2                4,3

                              Gemiddeld                     5,1                  4,8                     5,2                  5,0

 Belastingen                 Arnhem                                2       5,0           1         8,0                6,5

                             Renkum         3         4,3          3       4,0           3         4,3                4,2

                             Rheden         2         7,5          3       7,3           1         8,0                7,6

                              Gemiddeld                     5,9                  5,4                     6,8                  6,0

 Inkoop en Aanbesteden       Arnhem         9         7,1          9       7,0           9         7,3                7,1

                             Renkum         3         8,3          2       8,5           2         8,5                8,4

                             Rheden         9         6,3          9       6,1           9         5,8                6,1

                              Gemiddeld                     7,3                  7,2                     7,2                  7,2

 Dienst                      Arnhem         4         6,5          4       6,8           4         7,0                6,8
 Informatievoorziening (DIV)
                             Renkum         7         6,3          7       6,6           8         6,1                6,3

                             Rheden         21        6,6          21      6,5          21         6,7                6,6

                              Gemiddeld                     6,5                  6,6                     6,6                  6,6

 Facilitaire zaken /         Arnhem         12        6,6          12      6,5          12         6,6                6,6
 Servicedesk / Bodes
                             Renkum         9         5,4          9       5,1           9         5,4                5,3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                           59




                                                                                                   Totaal:
                                               De                    Hoe de                      Waardering
                                          inhoudelijke           dienstverlening                   voor de
                                          kwaliteit van               wordt      De manier van kwaliteit van
                                           het aanbod              aangeboden     aanvragen    dienstverlening
                                                  Gemiddelde           Gemiddelde              Gemiddelde
 Onderdeel                  Gemeente     Aantal              Aantal                   Aantal                  Gemiddelde cijfer
                                                    cijfer               cijfer                  cijfer
                            Rheden        23         3,2       23         3,1          23         2,9                3,1

                             Gemiddeld                     5,1                  4,9                     5,0                  5,0

 Personeels-/               Arnhem        10         7,5          10      7,4          10         7,5                7,5
 salarisadministratie
                            Renkum         9         6,4          8       4,8           9         5,9                5,7

                            Rheden        18         4,9          16      5,4          16         5,5                5,3

                             Gemiddeld                     6,3                  5,8                     6,3                  6,1

 Secretariaat               Arnhem        12         6,2          10      5,9           8         5,5                5,9

                            Renkum         7         6,1          7       5,3           7         5,0                5,5

                            Rheden        18         6,4          18      6,4          18         6,3                6,4

                             Gemiddeld                     6,3                  5,9                     5,6                  5,9

 Basisregistraties          Arnhem         1         1,0          1       8,0           1         7,0                5,3

                            Renkum         3         4,7          4       4,3           3         3,7                4,2

                            Rheden         6         6,8          6       6,0           6         6,0                6,3

                             Gemiddeld                     4,2                  6,1                     5,6                  5,3

 Informatie- en             Arnhem        12         4,4          12      5,8          12         4,8                5,0
 communicatietechnologie
                            Renkum        10         3,9          10      2,8          10         3,5                3,4
 (ICT)
                            Rheden        21         2,6          22      2,4          21         2,4                2,5

                             Gemiddeld                     3,6                  3,7                     3,6                  3,6


In de Mentimeter sessies zijn wij met de medewerkers in gesprek gegaan over de resultaten van de
beantwoording, om zo een verdieping op de kwantitatieve resultaten te krijgen. Hieronder is een korte toelichting
opgenomen over de kwaliteit van dienstverlening per afdeling van De Connectie.

Financiële administratie

Gemiddeld genomen zijn medewerkers van de drie gemeenten ontevreden over de kwaliteit van dienstverlening
van de afdeling financiële administratie. Op alle drie de aspecten scoort de afdeling financiële administratie
namelijk onvoldoende. Tijdens de drie bijeenkomsten is een aantal keren genoemd dat er geregeld facturen terug
komen bij de gemeente c.q. niet afgehandeld worden. Regelmatig gebeurt dit pas na een lange tijd (variërend van
een maand tot 6 maanden), omdat men bij De Connectie niet weet wat ze er mee moeten doen. Bij de gemeenten
is niet bekend wat de gemiddelde betaaltermijn is van de facturen.

Een andere opmerking betreft het aantal budgethouders. Dit is enorm teruggebracht in de afgelopen periode, wat
tot onvrede heeft geleid bij klanten.

De bereikbaarheid van de financiële administratie laat daarnaast ook te wensen over.

Belastingen

De afdeling Belastingen scoort een magere voldoende voor de kwaliteit van dienstverlening. Hierbij moet
allereerst wel opgemerkt worden dat van de medewerkers uit de gemeente Arnhem, Renkum en Rheden een zeer
beperkt aantal medewerkers (respectievelijk gemiddeld twee, drie en twee medewerkers) een beeld hebben bij de
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                   60




kwaliteit van dienstverlening van de afdeling Belastingen. Ten tweede worden er bij de drie gemeenten
verschillende applicaties gebruikt; het gebruikersgemak verschilt hierbij per applicatie.

Inkoop en aanbesteden

Over de afdeling Inkoop en Aanbesteden zijn de medewerkers van de drie gemeenten gemiddeld gesproken het
meest tevreden. Door medewerkers van de gemeente Arnhem en Renkum is aangegeven dat de medewerkers van
deze afdeling goed zichtbaar zijn, proactief en makkelijk te bereiken. De medewerkers van de gemeente Rheden
delen dezelfde mening, maar geven wel aan dat de dienstverlening af en toe traag is.

Dienst Informatievoorziening (DIV)

De kwaliteit van dienstverlening van de afdeling Dienst Informatievoorziening krijgt een voldoende van de
medewerkers van de drie gemeenten.

Wel wordt aangegeven dat het zaaksysteem GreenValley (wat bij alle drie de gemeenten in gebruik is, maar
verschillend is ingericht) niet het meest prettige systeem is om mee te werken. 85 Daarnaast kan alleen een
medewerker van de afdeling DIV een dossier aanmaken, hierna kan de gemeente er pas mee aan de slag. Dit
werkt vertragend.

Facilitaire zaken / Servicedesk / Bodes

De afdeling Facilitaire zaken / Servicedesk / Bodes scoort heel verschillend bij de drie gemeenten:

•      De gemeente Arnhem is redelijk tevreden, voornamelijk over facilitaire zaken. De Servicedesk daarentegen
       niet: ze zijn vaak niet goed bereikbaar, hebben lange wachttijden en het lijkt alsof een deel van de
       Servicedesk niet goed genoeg is opgeleid om de vragen te beantwoorden.
•      De gemeente Renkum ervaart dat de dienstverlening is verbeterd ten opzichte van de situatie van voor De
       Connectie. Het gaat veel sneller dan voorheen, alles wordt netjes gedaan en er is altijd iemand aanwezig. Wel
       is men bij de gemeente Renkum minder tevreden over de inkoop (van facilitaire zaken). Niet alles wordt op
       tijd geleverd en vaak pas besteld als het al op is.
•      De gemeente Rheden ervaart een verslechtering van de dienstverlening. Facilitaire zaken zit op afstand en
       kan niet meer de standaard leveren aan de gemeente zoals voor de start van De Connectie. Medewerkers
       gaven aan dat dit mogelijk komt door de gehaaste (en daardoor rommelige) start; er zijn toen geen goede
       afspraken gemaakt. Van de Servicedesk is er altijd iemand aanwezig op locatie, dit vindt men prettig. De
       wachttijden voor het telefonisch beantwoorden van vragen en reactietijd op tickets via Topdesk vindt men
       echter te lang.

Personeels-/salarisadministratie (PSA)

De kwaliteit van dienstverlening van de afdeling Personeels- en salarisadministratie scoort bij de gemeente
Renkum en Rheden een magere voldoende. Medewerkers ervaren deze afdeling als reactief. Er zijn moeilijke
procedures om iets gedaan te krijgen en de kwaliteit die wordt geleverd is heel verschillend.

Bij de gemeente Arnhem zijn medewerkers meer tevreden: PSA is makkelijk te bereiken, PSA medewerkers hebben
een goede instelling en het Youforce systeem werkt goed (waardoor er weinig contact nodig is).

Secretariaat

De afdeling Secretariaat scoort een krappe voldoende bij de drie gemeenten. Alle drie de gemeenten hebben het
idee dat de taken die het secretariaat voor de gemeenten mag uitvoeren steeds verder wordt ingeperkt. Alle drie
de gemeenten hebben ook het gevoel dat er onderbezetting bij deze afdeling is, waardoor niet de kwaliteit


85
     Er loopt momenteel een traject om te komen tot een nieuw zaaksysteem. Zie de paragraaf over Kosten.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            61




geleverd kan worden die gewenst is. Het totaal aantal fte bij deze afdeling lijkt over de hele linie gekrompen te
zijn. Als een secretaresse bijvoorbeeld afscheid neemt, of ziek is, wordt deze niet altijd vervangen.

Basisregistraties

De afdeling Basisregistraties scoort net geen voldoende voor de kwaliteit van dienstverlening. Hierbij moet wel
opgemerkt worden dat van de medewerkers uit de gemeente Arnhem, Renkum en Rheden een zeer beperkt
aantal medewerkers -respectievelijk gemiddeld één, drie en zes medewerkers- een beeld hebben bij de kwaliteit
van dienstverlening van de afdeling Basisregistraties.

Informatie- en communicatietechnologie (ICT)

De kwaliteit van dienstverlening van de afdeling Informatie- en communicatietechnologie (ICT) scoort het laagst
van alle afdelingen, volgens de medewerkers van de drie gemeenten. De communicatie van deze afdeling naar de
gemeenten wordt als zeer slecht ervaren. Na het sturen van een mail ontvang je vaak geen reactie of alleen dat
het ‘gereed’ is. Na intensief bellen lukt het vaak pas om wat gedaan te krijgen. Dit kan soms een half jaar duren.
Ook is er geen communicatie bij het uitrollen van bijvoorbeeld een applicatie, waardoor koppelingen van de één
op de andere dag niet meer werken. Daarbij is er veel in- en uitstroom van medewerkers bij de afdeling waardoor
het lijkt alsof kennis niet goed wordt overgedragen. De kwaliteit van de apparatuur waar de gemeenten mee moet
werken loopt ook achter.

5.3.4 Beantwoording onderzoeksvragen kwaliteit

In deze paragraaf beantwoorden wij de onderzoeksvragen wat betreft kwaliteit.

Kan een representatief beeld worden geschetst van de kwaliteit van de dienstverlening door De Connectie,
op basis van vooraf - in de PDC - gestelde kwaliteitseisen?

De in de PDC gestelde kwaliteitseisen zijn medio vorig jaar vastgesteld. Zie bijlage 6.6. Hiervan hebben wij nog
geen rapportages gezien.

Los daarvan kunnen we het volgende aangeven ten aanzien van kwaliteit. Kwaliteit (van dienstverlening) kan in
onze visie onderverdeeld worden in twee aspecten:

•     De kwaliteit van de feitelijke (door medewerkers van de gemeenten ervaren) dienstverlening. In de vorige
      paragraaf zijn wij hierop ingegaan.
•     De inhoudelijke kwaliteit van het geleverde product of dienst. Het gaat dan bijvoorbeeld om de stabiliteit van
      de ICT-infrastructuur, de correcte berekening van salarissen en het oordeel van de Waarderingskamer over de
      taxaties.

Zoals hiervoor reeds opgemerkt constateren wij dat er -ook voor inhoudelijke kwaliteit- geen nulmeting is gedaan
en geen monitoring plaatsvindt. Wat betreft de inhoudelijke kwaliteit hebben wij wel de volgende indicaties dat
deze beter wordt sinds de start van De Connectie:86

•     De robuustheid van het ICT-systeem is vergroot. Een voorbeeld is hoe met het incident rondom Citrix is
      omgegaan. Van diverse kanten werd De Connectie gecomplimenteerd met de professionele wijze waarop dit
      vraagstuk is opgepakt.
•     Voor Belastingen krijgen de gemeenten vanuit de Waarderingskamer in 2019 het oordeel ‘voldoende’
      (Arnhem en Renkum) en ‘goed’ (Rheden). In 2016, het jaar vóór de start van De Connectie, was dit ‘moet op
      onderdelen verbeterd worden’ (Arnhem), ‘voldoende’ (Renkum) en ‘goed’ (Rheden).


86
  Hiermee doen wij overigens geen uitspraken over de vraag of de inhoudelijke kwaliteit verbeterd is als gevolg van de vorming
van De Connectie. Hierover kunnen wij namelijk geen uitspraken doen, door het ontbreken van nulmetingen bij de gemeenten
vóór de start van De Connectie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 62




•     Naast het ICT-probleem van begin 2019 en de lange betaaltermijn van facturen zijn er geen grote
      inhoudelijke problemen naar voren gekomen in de gesprekken.

Anders gezegd zijn er geen ‘grote brokken’ gemaakt door De Connectie op het gebied van de inhoudelijke
kwaliteit (in samenwerking met de gemeenten). Dat is op zich een compliment waard, gezien de lastige context
waarin De Connectie moe(s)t opereren. Naast de hierna te beschrijven ongemakken in de dienstverlening hebben
we dan ook diverse malen waardering gehoord voor de wijze waarop De Connectie werkt aan (verbetering van) de
dienstverlening.

Indien we kijken naar de kwaliteit van de feitelijke dienstverlening van een aantal afdelingen, zien we dat deze nog
sterk te wensen overlaat. Vier van de negen afdelingen scoort een onvoldoende en alleen de afdeling inkoop en
aanbesteden scoort hoger dan een 7 (zie vorige paragraaf met de beschrijving van de resultaten van de
Mentimeter sessies). We constateren daarmee dat de kwaliteit van dienstverlening nog niet op het gewenste
niveau is.

Zo ja, wat is de kwaliteit van de geleverde producten en diensten? Is deze voor elke gemeente minimaal
gelijk gebleven?

Doordat er geen nulmeting is gedaan, kan geen antwoord gegeven worden op de vraag of het kwaliteitsniveau
voor elke gemeente gelijk gebleven is. Wel komen uit het onderzoek sterke indicaties dat voor de drie gemeenten
de kwaliteit van de (feitelijke) dienstverlening gedaald is. Dit kwam bijvoorbeeld naar voren in de zogenaamde
Mentimeter bijeenkomsten met de medewerkers van de drie gemeenten. Zoals hiervoor reeds vermeld scoorden
in de ogen van de medewerkers vier van de negen afdelingen een onvoldoende. Daarnaast werden in de drie
bijeenkomsten veel voorbeelden (casuïstiek) aangedragen van achterblijvende kwaliteit van dienstverlening door
De Connectie. Hierbij was dan meer of minder begrip voor de opstartfase waarin De Connectie zich bevindt.

In het bedrijfsplan is het volgende opgenomen: ‘Het streven is om op termijn op elk terrein de kwaliteit
van de beste gemeente als norm te hanteren’. Dit moet bereikt worden door te standaardiseren en te
harmoniseren. Hoever is men met het standaardiseren en harmoniseren van processen in het licht van
kwaliteit?

Bij het onderdeel Kosten hebben wij reeds een overzicht gepresenteerd van de mate waarin geharmoniseerd en
gestandaardiseerd is. Op de vraag of op elk terrein de kwaliteit van de beste gemeente als norm gehanteerd is,
kan geen antwoord gegeven worden, omdat:

•     er geen -door alle sleutelfiguren geaccepteerde- definitie van kwaliteit is;
•     er geen nulmeting is gedaan, om te achterhalen welke gemeente de beste kwaliteit leverde;
•     er geen door alle drie de gemeenten geaccepteerd beeld was welk gemeente op een bepaald taakgebied de
      beste kwaliteit leverde;
•     er niet vervolgens gestuurd is op het realiseren van de beste kwaliteit op een bepaald taakgebied.

Wel komt uit de gesprekken naar voren dat vanuit de gemeenten Renkum en Rheden veel tevredenheid bestaat
over specifiek de dienstverlening van inkoop & aanbesteding. De gemeente Arnhem fungeerde op dit gebied als
‘best practice’ waar de andere twee gemeenten van geprofiteerd hebben.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
verbeterpunten ziet u?

Op deze plaats gaan we alleen in op de dieperliggende oorzaken dat de doelstellingen qua kwaliteit niet
gerealiseerd worden. In hoofdstuk 3 staat aangeven welke verbeterpunten wij zien.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                 63




Wij hebben diverse indicaties dat de kwaliteit, met name de kwaliteit van de feitelijk geleverde dienstverlening,
achteruit is gegaan na de start van De Connectie. Een indicator zijn bijvoorbeeld de Mentimeter sessies met de
medewerkers van de drie gemeenten.

In deze paragraaf gaan we in op de verschillende dieperliggende oorzaken die uit het onderzoek naar voren
komen. Deze factoren beïnvloeden elkaar bovendien. Omdat het gaat om een veelheid aan factoren, is de
beantwoording van deze vraag relatief uitgebreid.

De ontwikkeling van een ‘normaal’ intergemeentelijk samenwerkingsverband hebben wij weergegeven in bijlage
6.7. Als wij dit model vertalen naar de situatie van De Connectie komt -op basis van de gesprekken- het volgende
beeld naar voren van dieperliggende oorzaken dat de (gepercipieerde) kwaliteit achterbleef. We hebben de
dieperliggende oorzaken geclusterd in de volgende thema’s:

•     conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit;
•     verzakelijking: operational excellence versus customer intimacy;
•     competenties medewerkers;
•     ingebrachte takenpakket;
•     governance.

Conflicterende doelen: verlaging van kosten (taakstellingen) versus verhoging van kwaliteit

Vele respondenten hebben aangegeven dat De Connectie startte met vier conflicterende doelen: taakstellingen
(efficiencydoel) aan de ene kant met behoud van kwaliteit (van dienstverlening), vermindering van kwetsbaarheid
en verhoging van kansen voor medewerkers anderzijds. Velen zien dit als een onmogelijke opgave.
Complicerende factoren hierbij waren, zo komt uit diverse gesprekken naar voren:

•     Ondanks de lange aanloopperiode was er toch sprake van een gehaaste (rommelige) start van De Connectie.
      De tijd ontbrak daardoor bijvoorbeeld om nulmetingen te doen. Ook was er in de aanloopperiode nog maar
      zeer beperkt (of niet) gestart met harmonisatie en standaardisatie, waardoor de taken ‘as is’ overgingen naar
      De Connectie. Verder was er sprake van achterblijvende investeringen in ICT en medewerkers in de jaren vóór
      de start, vanuit de gedachte dat dit na de start van De Connectie opgepakt zou worden. Daarnaast was er
      onduidelijkheid over het feitelijke takenpakket.
•     Ook na de start van De Connectie bleek harmonisatie en standaardisatie lastig van de grond te komen.
      Doordat er verschillende harmonisatietrajecten van de verschillende afdelingen naast elkaar liepen, zorgde dit
      voor extra druk op de organisatie. 87

Door taakstellingen bij de start mee te geven, was er minder geld beschikbaar voor de ambtelijke organisatie.88
Dit leidde tot een sobere organisatie-opbouw qua formatie (kwantitatief en mogelijk ook kwalitatief) bij de start
van de organisatie én de opvolgende jaren. Dit leidde tot werkdruk en een sterke stijging van het ziekteverzuim.
Tevens vertrekken er medewerkers. Dit heeft gezorgd voor een relatief groot beroep op inhuur in de beginjaren
van De Connectie. Inhuurkrachten moeten ingewerkt worden door de bestaande medewerkers, wat bij hen zorgt
voor extra werkdruk. Dit alles leidt weer tot een sterke focus op het eigen takenpakket en de eigen prioriteiten. Dit
zorgt voor onvoldoende samenwerking binnen de organisatie (zoals ook blijkt uit het medewerkersonderzoek
eind 2019). Tevens is er dan weinig tijd en ruimte om te verbeteren en innoveren.




87
   Om focus aan te brengen heeft de huidige directeur van De Connectie de harmonisatie- en standaardisatietrajecten meer
gefaseerd per taak/organisatieonderdeel.
88
   Hierbij moet opgemerkt worden dat circa € 500.000 van het (incidentele) transitiebudget beschikbaar was voor de
harmonisatie-opgave. Bron: bedrijfsplan, pagina 27. In het bedrijfsplan was dus voorzien in transitiebudget ná de start van De
Connectie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            64




Het voorgaande speelt specifiek bij de frontoffice, zo komt uit de gesprekken naar voren. De frontoffice is
belangrijke schakel in de dienstverlening. Bij de start van De Connectie is beoogd om bij de frontoffice
medewerkers te zetten met een generiek profiel, tegen een relatief lage schaal. De frontoffice medewerkers
kunnen daardoor geen inhoudelijk antwoord geven op de vraag, en zijn voor antwoorden afhankelijk van
medewerkers in de backoffice, die wel over de benodigde kennis beschikken. Deze hebben echter te maken met
schaarste aan tijd, waardoor het lang kan duren voordat er een antwoord komt. Klanten gaan daardoor opnieuw
bellen, met de vraag waar het antwoord blijft. De wachttijden die al lang waren bij de frontoffice (vanwege
beperkte formatieve capaciteit, als gevolg van de taakstellingen) nemen daardoor verder toe. Dit zorgt voor een
vicieuze cirkel. Klanten raken daardoor geïrriteerd. Het vereist specifieke competenties van een frontoffice
medewerker om om te gaan met een geïrriteerde klant. Doordat sommige medewerkers aan de frontoffice geen
ervaring of opleiding hadden op het gebied van dienstverlening, versterkt dit de irritaties bij klanten. Daarnaast
kan de frontoffice niet werken vanuit een vastgestelde visie op (kwaliteit van) dienstverlening, mede omdat de tijd
ontbreekt om een dergelijke visie met verbeterplannen op te stellen en uit te voeren.

Verzakelijking: operational excellence versus customer intimacy

Bij De Connectie zien we daarnaast verzakelijking van de onderlinge verhoudingen terugkomen. Als gevolg van de
taakstellingen ligt de focus van De Connectie op harmonisatie en standaardisatie van systemen en werkprocessen.
In termen van het model van Treacy en Wiersema gaat het dan om de zogenaamde waardediscipline ‘operational
excellence’. Zie bijlage 6.8 voor meer informatie.

Daarnaast was de waardediscipline ‘innovatie’ noodzakelijk, om de volgende redenen:

•     Vóór de start was niet of nauwelijks geharmoniseerd en gestandaardiseerd. De druk bij De Connectie om te
      harmoniseren en standaardiseren lag (en ligt) hoog, wat bij sommige respondenten aan de kant van de
      gemeenten leidt tot scheve ogen naar De Connectie.

•     Er werd gestart met een verouderde IT infrastructuur; deze moest gemoderniseerd worden.

Deze inspannende innovatieopdracht moe(s)t uitgevoerd worden met beperkte formatie (vanwege de
taakstellingen bij de start), terwijl tegelijkertijd ‘de winkel open was’.

Ten behoeve van kostenbeheersing was het voor De Connectie belangrijk om scherp in de gaten te houden
wanneer een bepaalde dienst tot het basispakket hoort, of dat het maatwerk of meerwerk is. Naar wij begrepen
hebben wil De Connectie sinds enige tijd eerst een handtekening hebben van een gemandateerde bij de
gemeente, voordat gestart kan worden met maatwerk of meerwerk. In het beginjaar werd namelijk gestart zonder
handtekening, waarbij naderhand ‘gedoe’ ontstond met de klant over facturen.89 Deze zakelijke opstelling van De
Connectie past bij de waardediscipline operational excellence.

Een andere exponent van verzakelijking is het toepassen van het zogenaamde ‘click, call, face’ principe in de
dienstverlening. Zie bijlage 6.9 voor meer informatie over dit dienstverleningsconcept. De ‘click’, oftewel het als
klant van De Connectie zoveel als mogelijk via de website afnemen van diensten of beantwoorden van vragen (via
de zogenaamde FAQ lijst) is -zo blijkt uit de gesprekken- met name in de beginperiode nog niet goed van de
grond gekomen, mede als gevolg van tijdgebrek (beperkte formatieve capaciteit, als gevolg van de taakstellingen)
bij de verantwoordelijken voor dienstverlening. Om van de ‘face’ gebruik te kunnen maken zullen klanten voor
sommige diensten (met name ICT) naar de locatie in Arnhem moeten gaan, wat klanten -met name uit Renkum en
Rheden- tijd kost. 90 Gevolg is dat klanten gaan bellen, oftewel de ‘call’.


89
   Maatwerk is bijvoorbeeld dienstverlening op locaties anders dan de stadskantoren. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit
niet bij alle klanten (medewerkers van de gemeenten) bekend is, wat kan leiden tot irritatie over en weer.
90
   Het is immers eenvoudiger om operational excellence én customer intimacy te realiseren als de opdrachtgever en –nemer
fysiek op dezelfde locatie zitten.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 65 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                     65




Hiervoor is -zoals eerder aangegeven- beperkt formatie beschikbaar, waardoor er lange wachttijden ontstaan;
soms meer dan een half uur. Bovendien zijn er klanten die na enige weken opnieuw gaan bellen, omdat hun
vragen nog niet beantwoord zijn. De wachttijden lopen hierdoor verder op.

Hetgeen hiervoor staat beschreven wijkt af van wat de klanten van De Connectie gewend waren. De klanten van
De Connectie, met name de klanten van Renkum en Rheden, waren maatwerk en nabijheid gewend, oftewel de
waardediscipline ‘customer intimacy’. Het model van Treacy en Wiersema geeft aan dat het niet mogelijk is om op
alle drie de waardedisciplines (operational excellence, innovatie en customer intimacy) tegelijk te excelleren. Om
de taakstelling c.q. het doel van ‘K’ van kosten te realiseren, is veel minder ingezet op customer intimacy. Dat leidt
tot ontevreden klanten, met name in Renkum en Rheden. Uit de gesprekken komt naar voren dat de klanten c.q.
de medewerkers van de drie gemeenten niet voorbereid (opgeleid) zijn om om te gaan met de meer zakelijke
dienstverlening van De Connectie.

Competenties medewerkers

Uit gesprekken kwam naar voren dat medewerkers niet altijd beschikten over de benodigde competenties voor de
functie. Onder meer is genoemd dat -in het kader van het geven van ‘kansen’ aan medewerkers- sommige
medewerkers bij de start van De Connectie in een hogere schaal zijn geplaatst dan bij de gemeente waar ze
eerder werkten. Sommigen kwamen in een geheel nieuwe functie terecht. Voor de meeste medewerkers gold dat
het werk complexer van aard was dan ze gewend waren in de oude gemeente; onder meer omdat er diensten
verleend moesten worden aan drie gemeenten (in plaats van één). Dat maakte ook voor medewerkers die
geplaatst werden volgens het principe ‘mens volgt werk’ er meer van ze gevraagd werd (dan voorheen in de
gemeente). Door de grote span of control van managers in de beginperiode hadden deze zeer beperkt tijd om
medewerkers te begeleiden bij de benodigde aanpassingen. Daarnaast was er door de werkdruk in de beginjaren
weinig ruimte voor scholing. Dit zorgde voor een verlaging van de kwaliteit.

Ingebrachte takenpakket

Wat de ervaring van kwaliteit van de geleverde diensten beïnvloedt is dat er -zo hebben vele respondenten
aangegeven- een paar specifieke discussies bestaan rondom het ingebrachte takenpakket. Het gaat dan met
name om management support. Voor diverse respondenten (ambtelijke en bestuurlijk) is niet duidelijk wat de
meerwaarde is van het inbrengen van deze taken in De Connectie. Wat als vervelend ervaren wordt is dat primair
een manager bij De Connectie bepaalt wat een secretaresse wel of niet mag doen voor een manager of
bestuurder van een gemeente. Deze wil dit juist zelf kunnen bepalen (zonder hierover te hoeven schakelen met
het management van De Connectie).

Een ander aandachtspunt wat genoemd werd inzake het overgebrachte takenpakket is dat beleidstaken soms wel
zijn overgedragen en soms niet. Dit kan ook verschillen per gemeente. Dat maakt het ingewikkelder aan de kant
van De Connectie om de betreffende taak uit te voeren.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 65 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 66 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                       66




Governance

Een laatste aandachtspunt betreft de inrichting van de governance. Aan de kant van de gemeenten gaat het dan
op ambtelijk niveau om het OGO en de demandmanagers. Het is nu bij verschillende van de door ons
geïnterviewde personen diffuus welke rol het OGO precies heeft, welke rol de demandmanagers en hoe OGO en
demandmanagement zich tot elkaar verhouden in relatie tot De Connectie (op strategisch, tactisch en
operationeel niveau). Verder komt uit het onderzoek naar voren dat het OGO en de demandmanagers vooral
tactisch/ operationeel bezig zijn met het ‘het blussen van brandjes’ (die vaak te maken hebben met
achterblijvende kwaliteit van dienstverlening).91 Hierdoor blijft het meer strategisch sturen op wat van De
Connectie qua dienstverlening verwacht mag worden achter.

5.4 Kwetsbaarheid
5.4.1 Doelstelling

Het doel inzake Kwetsbaarheid staat als volgt omschreven in het bedrijfsplan.

De Connectie vermindert de kwetsbaarheid van de gemeenten op bedrijfsvoeringsgebied. Door mensen en
werkzaamheden samen te brengen, wordt de dienstverlening minder kwetsbaar. De Connectie gaat dat meten aan
de hand van discontinuïteit en streeft daarbij naar een percentage lager dan 1.

Verschillende sleutelfiguren bij de gemeenten en bij De Connectie hebben wij gevraagd wat precies bedoeld
wordt met ‘De Connectie gaat dat meten aan de hand van discontinuïteit en streeft daarbij naar een percentage
lager dan 1’. De betekenis hiervan was bij alle respondenten niet bekend en er werd ook niet op gestuurd.

Van een ICT-specialist kwam de informatie dat waarschijnlijk hiermee bedoeld wordt dat de dienstverlening
maximaal 1% (per jaar) verstoord mag zijn. Dit is dan in dezelfde context als wat vaak op ICT-vlak als indicator
wordt gebruikt: een beschikbaarheid van de ICT-infrastructuur van 99,98%.92 Als dit zou zijn, is de vervolgvraag of
deze 1% betrekking heeft op kalenderdagen en klokuren (24/7) of op werkdagen en kantoortijden. In het laatste
geval zou bijvoorbeeld bij 50 weken van 40 uur de dienstverlening maximaal 20 uur mogen uitvallen. Hierover
bestaat (dus) geen duidelijkheid en in het bestaan van De Connectie is niet specifiek op deze 1% gemonitord en
gerapporteerd.

5.4.2 Feitelijke ontwikkeling

In de jaarrekening 2017 is het resultaat inzake het doel Kwetsbaarheid als volgt beschreven:

In 2017 verminderde de kwetsbaarheid in de bedrijfsvoering van met name de gemeente Rheden en Renkum.
Medewerkers van de gemeenten Arnhem, Renkum en Rheden met dezelfde vakkennis konden elkaar vervangen
waardoor de continuïteit van werkzaamheden verbeterde.

In de jaarrekening 2018 is het resultaat als volgt beschreven:




91
   In diverse gesprekken werd genoemd dat OGO en demandmanagers een rol vervullen bij incidenten rondom zaken die in de
dienstverlening van De Connectie mis gaan. Vanuit gemeentelijke medewerkers wordt dan geprobeerd via de contacten bij de
demandmanagers en/ of het OGO ervoor te zorgen dat de door de betreffende medewerkers gevraagde dienst alsnog wordt
geleverd door De Connectie. Hiervan werden in de Mentimeter bijeenkomsten en andere gesprekken bij de gemeenten diverse
voorbeelden genoemd.
92
   Zie bijlage 7.3 voor detaillering van deze KPI.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 66 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 67 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                          67




Op individueel niveau is er sprake van vermindering van de kwetsbaarheid, omdat er in 2018 bij De Connectie
meer mensen waren met vergelijkbare vakkennis dan bij de individuele gemeenten het geval was. Omdat er op
veel afdelingen nog gewerkt wordt in verschillende systemen en met verschillende werkprocessen, is er echter
nog geen sprake van optimale vervangbaarheid tussen medewerkers.

Uit de nulmeting binnen ICT is duidelijk geworden hoe kwetsbaar De Connectie is op dat vlak. Hoe langer de
noodzakelijke investeringen uitblijven, hoe groter de risico’s voor continuïteit van dienstverlening.

Geconstateerd moet worden dat de kwetsbaarheid in 2018 is toegenomen.

5.4.3 Ervaringen van belanghouders

Uit de gevoerde gesprekken komt een gemend beeld naar voren wat betreft kwetsbaarheid. Enerzijds wordt door
respondenten aangegeven dat de kwetsbaarheid is afgenomen. De adequate oplossing van de problemen met
Citrix werd in een gesprek als voorbeeld genoemd. Een individuele gemeente had dit probleem (crisis) minder snel
en effectief op kunnen pakken. Verder werd aangegeven dat De Connectie bezig is met de invoering van Business
Continuity Management, onder begeleiding van een expert op dit vakgebied. Verder wordt vanuit de gemeente
Rheden aangegeven dat er (te)veel ‘eenpitters93’ in dienst waren. Dat was voor de gemeente Rheden een van de
redenen om te zoeken naar schaalvergroting om zo de kwetsbaarheid te verminderen.

Aan de andere kant werd ook genoemd dat de kwetsbaarheid op onderdelen juist is toegenomen.

In de volgende paragraaf -met de beantwoording van de onderzoeksvragen- lichten wij dit nader toe.

5.4.4 Beantwoording onderzoeksvragen

In deze paragraaf beantwoorden we de onderzoeksvragen wat betreft kwetsbaarheid.

Is de kwetsbaarheid van de bedrijfsvoering bij de gemeente(n) daadwerkelijk afgenomen, en waar blijkt
de conclusie uit?

Met de komst van De Connectie zijn er een aantal (bedrijfsvoerings)taken gecentraliseerd met onder andere als
doel het verlagen van de kwetsbaarheid van de drie afzonderlijke gemeenten. De in het onderzoek waargenomen
positieve effecten wat betreft kwetsbaarheid hebben te maken met de schaalvergroting en zijn:

•     toenemende uitwisselbaarheid;
•     meer robuustheid;
•     meer volume;
•     meer denkkracht.

Door het overbrengen van een aantal taken naar De Connectie zijn er ook negatieve effecten met betrekking tot
de kwetsbaarheid, namelijk:

•     minder gemeente specifieke kennis aanwezig bij De Connectie;
•     taakstellingen;
•     achterblijvende harmonisatie en standaardisatie;
•     kwetsbaarheid op een aantal functies/taken aan de kant van de gemeenten;94
•     kwetsbaarheid op ketenprocessen.95




93
   Eenpitters zijn medewerkers die voor een bepaalde taak verantwoordelijk zijn, en waarvoor bij uitval geldt dat anderen die
taak niet zomaar kunnen overnemen.
94
   Het gaat dan bijvoorbeeld om de demandmanagementfunctie.
95
   De vorm van samenwerking maakt dat gewerkt wordt met ketenprocessen. Een deel van het proces is belegd bij De Connectie
en een ander deel bij gemeenten. Daarbij komt dat er geen proceseigenaar is over deze ketenprocessen, wat de keten kwetsbaar
maakt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 67 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 68 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              68




•      Als een gemeente voor een bepaalde taak de adviesfunctie heeft overgedragen, is voor die taak minder
       inhoudelijke kennis aanwezig om de opdrachtgeverfunctie richting De Connectie goed te kunnen invullen.

De nu volgende tabel geeft -op basis van de gevoerde interviews- voor elk taakgebied van De Connectie inzicht in
de specifieke positieve en negatieve effecten qua kwetsbaarheid.

    Team                           Pluspunten                                Minpunten
    Financiële administratie       Schaalvoordeel                            Minder gemeente specifieke kennis96

    Belastingen                    Schaalvoordeel                            Minder gemeente specifieke kennis

    Inkoop en Aanbesteden          Rheden en Renkum hadden hier geen
                                   capaciteit voor in het verleden en
                                   kunnen nu meeliften op de kennis en
                                   kunde van deze afdeling

    DIV                            Medewerkers kunnen elkaar bij de          Gemeente specifieke kennis lekt weg
                                   verschillende gemeenten (deels)           Taakstelling: met minder mensen terwijl de
                                   vervangen                                 werkzaamheden nog niet
                                                                             geharmoniseerd/gestandaardiseerd zijn.

    Facilitaire zaken/             Schaalvergroting en duidelijke kaders     Onderbezetting bij de frontoffice
    Servicedesk/ Bodes

    Personeels-/                   Schaalvoordeel                            Minder gemeente specifieke kennis
    salarisadministratie

    Secretariaat                   Ze kunnen elkaar vervangen.               •    Minder formatieve capaciteit beschikbaar.
                                                                             •    Gemeentekennis is nodig om het werk goed te
                                                                                  doen, dit zorgt dat niet alle secretaresses
                                                                                  elkaar (goed) kunnen vervangen.

    Basisregistraties              Werken op één locatie, meer               Werken nog met drie verschillende systemen
                                   denkkracht.

    Informatie- en                 Slagkracht effect, zie Citrix voorbeeld   Achterstand met investeringen
    communicatietechnologie
    (ICT)


Meet De Connectie de kwetsbaarheid aan de hand van discontinuïteit, en wat is de status van het streven
om daarbij een percentage lager dan 1 te behalen?

Het is bij alle sleutelfiguren die wij gesproken hebben onbekend wat precies wordt bedoeld met de indicator van
discontinuïteit en wat de mate van realisatie is van het doel om een percentage lager dan 1 te behalen. Er wordt
daardoor ook niet gestuurd op deze indicator.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
verbeterpunten ziet u?

De dieperliggende oorzaken dat de kwetsbaarheid op onderdelen vergroot is, liggen in lijn met de analyse van de
dieperliggende oorzaken die wij bij Kwaliteit hebben beschreven. Voor het antwoord op deze vraag verwijzen wij
daarom naar de vorige paragraaf.

5.5 Kansen voor medewerkers
5.5.1 Doelstelling

In het bedrijfsplan is het doel ten aanzien van ‘Kansen voor medewerkers’ als volgt uitgewerkt.


96
     Dit heeft impact op de mogelijkheden bij de gemeente om te kunnen sturen op gemeente specifieke data- en procesoutput.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 68 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 69 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            69




Persoonlijke ontwikkeling en professionele groei zijn randvoorwaarden voor de kwaliteit van De Connectie. Als
werkgever stelt De Connectie hier in het eerste jaar 2% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de totale loonsom
voor beschikbaar.
De Connectiemedewerker vraagt zich continu af waar en hoe hij of zij van toegevoegde waarde kan zijn.
Medewerkers voelen zich gesteund door het management bij hun ontwikkeling en gewaardeerd voor het werk dat
zij verrichten. Er wordt gestuurd op duurzame inzetbaarheid van mensen. Onder andere door opleidingen, ruimte
en verantwoordelijkheid en vitale medewerkers.
Medewerkers kunnen balans aanbrengen tussen werk en privé door zelf hun werktijden te regelen. Daarbij wordt
er van uitgegaan dat afspraken worden nagekomen, resultaten worden behaald en dat men goed bereikbaar is.
De Connectie zorgt voor minder kwetsbare functies, kennisdeling en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat geeft
rust en ruimte voor de individuele medewerker.
Extra kansen voor medewerkers liggen er ook door inzet voor de beoogde veranderingen, het meebouwen aan de
organisatie, job rotation (andere werkpakketten) en uitwisselingsprogramma's. Naast het werken op basis van
vertrouwen en resultaatafspraken.

5.5.2 Feitelijke ontwikkeling

In de jaarrekening 2017 is het resultaat ten aanzien van dit doel als volgt beschreven.

De Connectie is een moderne, professionele organisatie met flexibele, dienstverlenende, resultaatgerichte
medewerkers.

Medewerkers kennen hun klanten en anticiperen op toekomstige wensen van klanten door continu te leren en te
ontwikkelen.

•      ‘Om medewerkers te stimuleren te kiezen voor werk waarin ze kunnen excelleren, konden in 2017 alle
       medewerkers een sterke punten profiel maken.’
•      ‘De Connectie startte in 2017 het programma Leren en Ontwikkelen dat medewerkers bij hun ontwikkeling
       faciliteert.’

Hoe meer het werk past bij iemands talenten en ambitie, hoe beter de prestaties en hoe groter het werkplezier.

In de jaarrekening 2018 is het resultaat als volgt beschreven:

De Connectie wil een moderne, professionele organisatie zijn met flexibele, dienstverlenende, resultaatgerichte
medewerkers.

Leren en ontwikkelen is van vitaal belang voor de organisatie.

•      In 2018 is veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van de talenten van de individuele medewerkers.
•      Daarnaast is een resultaat- en ontwikkelprofiel ontwikkeld, waarin de te behalen resultaten van de
       medewerker worden beschreven en op welke wijze de medewerker zich gaat ontwikkelen om deze doelen te
       halen.
•      In 2018 is het opleidingsbudget maar ten dele gebruikt om het raamwerk te realiseren, de uitvoering hiervan
       is gestart, maar zal voor een belangrijk deel in 2019 plaatsvinden. Om deze reden is het van belang om het
       deel dat in 2018 niet is besteed, te reserveren voor komende jaren.

5.5.3 Ervaring van belanghouders

Er is in het kader van het onderzoek een Mentimeter sessie gehouden met de medewerkers van De Connectie. Er
waren in totaal 13 deelnemers bij deze bijeenkomst. 97 Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met een
vertegenwoordiging van medewerkers uit de verschillende organisatie onderdelen van De Connectie. Bij al deze
bijeenkomsten was vertegenwoordiging vanuit de medezeggenschap aanwezig.




97
     De separate PDF bijlage bevat de uitkomsten van deze sessie. Bijlage 6.11 bevat een toelichting op deze PDF bijlage.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 69 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 70 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 70




Een belangrijk thema in deze gesprekken was de mate waarin invulling is gegeven aan de ‘K’ van kansen. Het
volgende komt naar voren. In het algemeen zijn medewerkers positief over het werken bij De Connectie. Men ziet
duidelijk dat er (meer) kansen zijn. Een aantal medewerkers hebben bijvoorbeeld een carrièrestap kunnen maken,
naar teamleider of naar een andere, meer specialistische functie. Uit de Mentimeter sessie kwam naar voren dat
het werk enigszins leuker en interessanter is geworden ten opzichte van vóór De Connectie, maar zeker ten
opzichte van de start van De Connectie.

Daarnaast geven diverse medewerkers aan dat ze positief zijn over het werken in een Shared Service Center, met
verschillende klanten en een andere (dienstverlenings)relatie met deze klanten (in plaats van collega’s).
Uitdagingen zijn wel het kunnen omgaan met prioriteren van werk tussen de drie gemeenten, het plannen van
werk, het rekening houden met reistijden en dergelijke.

Zoals bij het onderdeel Kwaliteit reeds aangegeven was er soms ook sprake van teveel kansen, doordat sommige
medewerkers bij de overgang naar De Connectie in een hogere schaal werden ingedeeld, terwijl hiervoor nog niet
de competenties beschikbaar waren en de manager onvoldoende tijd beschikbaarheid om de betreffende
medewerker te coachen.

5.5.4 Beantwoording onderzoeksvragen Kansen voor medewerkers

In deze paragraaf beantwoorden wij de onderzoeksvragen ten aanzien van ‘Kansen voor medewerkers’.

In het bedrijfsplan is aangegeven dat in het eerste jaar 2,0% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de
totale loonsom beschikbaar wordt gesteld voor persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. In
hoeverre zijn deze percentages hier ook daadwerkelijk voor gebruikt? Wat is het resultaat van de inzet
van dit budget?

Uit het onderzoek komt naar voren dat het doel van 2,0% respectievelijk 1,8% in 2017 en 2018 niet is
gerealiseerd98. Dit had -zoals hiervoor al toegelicht- mede te maken met werkdruk in de opstartperiode.

Uit het opleidingsbudget wordt overigens ook het programma Leren en ontwikkelen gefinancierd. In de tweede
bestuursrapportage 2018 staat hierover bijvoorbeeld het volgende.

Aan de K van kansen is actief invulling gegeven door op diverse deelterreinen P&O beleid te ontwikkelen en
hieraan uitvoering te geven. Een belangrijke stap hierbij is de doorontwikkeling van het programma Leren en
ontwikkelen. In samenhang met de veranderopgaven is de methodiek van Sterke Punten toegepast voor
persoonlijke en teamontwikkeling. In samenwerking met de drie gemeenten is de Arbodienstverlening opnieuw
gecontracteerd. Tevens wordt het verzuim aangepakt dat op diverse plekken al leidt tot resultaat.

In het kader van het beleid Leren en ontwikkelen is in 2018 veel aandacht besteed aan het in beeld brengen van
de talenten van de individuele medewerkers. Daarnaast is er een resultaat- en ontwikkelprofiel ontwikkeld, waarin
de te behalen resultaten van de medewerker worden beschreven en op welke wijze de medewerker zich gaat
ontwikkelen om deze doelen te halen. De kosten die samenhangen met Leren en Ontwikkelen worden gedekt uit
het reguliere opleidingsbudget. In 2018 is dit budget maar ten dele gebruikt om het raamwerk te realiseren. De
uitvoering hiervan is gestart, maar zal voor een belangrijk deel in 2019 plaatsvinden. Om deze reden is het van
belang om het deel dat in 2018 niet is besteed, te reserveren voor komende jaren.

Hoe staat het met de kansen van medewerkers van De Connectie: zijn deze toegenomen t.o.v. de kansen
die er waren bij de gemeente?

De conclusie op basis van de gesprekken met medewerkers is dat de kansen voor medewerkers -als gevolg van
oprichting van De Connectie- grosso modo zijn toegenomen. In aanvulling op het voorgaande lichten wij drie
ontwikkelingen nader toe.



98
     Bron: jaarrekening 2018, pagina 7.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 70 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 71 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 71




Medio 2019 is de sturingsfilosofie van De Connectie aangepast. Een belangrijk onderdeel van deze aanpassing
was het invoegen van een extra laag leidinggevenden (teamleiders) in de organisatiestructuur. Hierdoor is de span
of attention voor de leidinggevenden beter in balans gekomen. Door de komst van teamleiders kan er namelijk
meer aandacht gegeven worden aan de kansen voor medewerkers en meer aandacht besteed aan de individuele
resultaat- en ontwikkelgesprekken met de medewerkers.

De Connectie heeft met de gemeenten Arnhem, Renkum en Rheden afspraken gemaakt over een interne
arbeidsmarkt. Afgesproken is dat medewerkers van alle vier de partners die solliciteren op een interne vacature bij
een van de andere partners, beschouwd en behandeld worden als interne kandidaten. Dit vergroot de mobiliteit
van de medewerkers; op deze wijze hebben zij immers meer kans om bij een andere partner te werken zonder dat
hun rechtspositie wordt aangetast. De afgelopen tijd zijn meerdere medewerkers van een van de andere bij de GR
aangesloten gemeenten ingestroomd bij De Connectie.

Om de kansen voor de medewerkers te vergroten is in 2019 nog meer ingezet op leren en ontwikkelen van de
medewerkers. Zo hebben in 2019 86 medewerkers een training gevolgd uit het collectieve aanbod, hebben alle
medewerkers een e-learning over security awareness gevolgd, zijn de nieuwe teamleiders een leiderschapstraject
gestart en hebben 17 medewerkers een ontwikkeladvies of een individueel loopbaantraject gevolgd (waarvan een
aantal een loopbaanstap heeft gemaakt). Ook hebben alle IT-medewerkers een training ‘klare taal’ en ‘ITIL’
gevolgd, en is bij IT en Facilitaire Zaken een start gemaakt met het opleidingstraject ‘gastvrijheid’.

Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
verbeterpunten ziet u?

Aandachtspunt voor ontwikkeling (bijvoorbeeld het volgen van opleidingen) is de werkdruk. Deze belemmert het
tijd kunnen nemen voor de eigen ontwikkeling.

5.6 Door De Connectie geboekte resultaten
In het voorgaande zijn diverse knelpunten en aandachtspunten naar voren gekomen die zich in de opstartperiode
van De Connectie hebben gedaan. Tegelijkertijd zijn er door De Connectie ook diverse resultaten geboekt sinds
de start. Hiervoor hebben wij per ‘K’ reeds aandacht besteed aan een aantal van deze resultaten.

Voor een afgewogen beeld geven we in deze slotparagraaf van dit hoofdstuk -grotendeels aanvullend op wat
hiervoor reeds is beschreven- aandacht aan een aantal van de door De Connectie geboekte resultaten. Het gaat
hierbij om een aantal concrete voorbeelden waarin De Connectie ervoor gezorgd heeft dat de kosten omlaag zijn
gegaan, de kwaliteit hetzelfde is gebleven (of zelfs verbeterd) en de kwetsbaarheid verminderd is.

Harmonisatie en standaardisatie

Er worden stappen gezet op het gebied van harmonisatie en standaardisatie. Sinds 1 januari 2020 is het financieel
systeem volledig in gebruik door vijf organisaties. De afdeling Belastingen heeft inmiddels een taxatiesysteem
aanbesteed. Medio 2020 wordt dit systeem geïmplementeerd, waardoor voor de drie gemeenten op dezelfde
manier gewerkt wordt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 71 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 72 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                      72




ICT
Verhoging volwassenheidsniveau
Op het gebied van ICT zijn verschillende verbeterpaden ondergebracht in twee programma’s: 1!Connect en
2!Connect. Vanuit deze twee programma’s zijn specialisten in afzonderlijke projecten bezig om de basis op orde
te krijgen binnen ICT. Zoals hiervoor aangegeven is het doel dat ICT zich ontwikkelt van het volwassenheidsniveau
CMM1 naar CMM2.

Veiligheid
In opdracht van de Rekenkamer Arnhem heeft in 2017 en 2018 een ingehuurde ‘ethische hacker’ geprobeerd de
ICT-infrastructuur van de gemeente Arnhem te hacken. Met de bevindingen is De Connectie aan de slag gegaan
door verschillende veiligheidsmaatregelen uit te voeren. Op verzoek van De Connectie is de ethische hack
herhaald in juni 2019; conclusie was dat de veiligheid sterk verbeterd is.99

Minder openstaande meldingen en werkvoorraad
Het aantal openstaande meldingen en de werkvoorraad is afgenomen. Het beheer van softwarelicenties is
ingericht. Het zogenaamde CMBD100 wordt op orde gebracht; dit is een database die door De Connectie wordt
gebruikt om informatie over hardware- en software op te slaan.101

Beheer netwerken/servers/opslagapparatuur
Netwerkmonitoring is ingevoerd. Hierdoor is er inzage in het gebruik van de netwerken, bijvoorbeeld om te
meten waar er opstoppingen en vertragingen zijn, maar ook wie er oneigenlijk gebruik maakt van het netwerk
(zoals virussen en gebruikers).

Het aantal servers is beperkt tot dat wat nodig is voor ICT-dienstverlening. De beheertool VMWare is
geconsolideerd.

De grote technische ICT-storing in januari 2019 was directe aanleiding om de ‘storage’ (opslag van gegevens) te
verbeteren. Er is een stabielere ‘storage-omgeving’ gecreëerd en er is een uitwijkmogelijk voor opslag als een
bepaald onderdeel niet werkt.

Basisregistraties
Met betrekking tot de BAG zijn nadere eisen gesteld ten aanzien van de registratie van gegevens; dit betreft de
zogenaamde BAG 2.0. Deze vereisten zijn succesvol geïmplementeerd. Deze ontwikkeling is tegelijkertijd
aangegrepen om het applicatielandschap van de BAG te harmoniseren.

Belastingen
De afdeling Belastingen heeft de digitale dienstverlening naar inwoners en bedrijven sterk verbeterd. Deze
hebben nu ieder moment van de dag digitaal inzage in hun belastinggegevens, bijvoorbeeld om bezwaar te
maken of een betaling te doen. Voor de start was dit (nog) niet bij alle gemeenten mogelijk.

Sinds de start van De Connectie is er meer sprake van tijdige invordering van belastingen.

Administratie en Beheer
De afdeling Administratie en Beheer heeft ervoor gezorgd dat de btw-heffing goed geadministreerd is. Hierdoor
wordt er minder btw afgedragen door de gemeenten.




99
   In september 2019 heeft de Rekenkamer Arnhem schriftelijk laten weten nu af te zien van verder onderzoek en alleen
vervolgonderzoek te doen als de aanleiding zich opnieuw voordoet óf De Connectie mee te nemen in een breed onderzoek naar
verbonden partijen.
100
    CMBD staat voor ‘Configuration Management-database’.
101
    We merken hierbij op dat dit één onderdeel van de bredere ICT-puzzel betreft.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 72 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 73 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                  73




De Connectie heeft ervoor gezorgd dat de loonheffingsboete voor de gemeenten van ongeveer een miljoen euro
gereduceerd is naar honderdduizend euro.

Inkoop en Aanbesteding
Er is per 1 februari 2020 een inhuurdesk, met als doel dat inhuur voldoet aan wet- en regelgeving en het 100%
rechtmatig is. Er wordt grip gehouden op inhuurkosten en het inhuren zelf gaat een stuk makkelijker en
efficiënter. De inhuurdesk is mede mogelijk gemaakt door gevraagd en ongevraagd advies van de afdeling Inkoop
en aanbesteding.

DIV
De geplande formatiereductie uit het bedrijfsplan is gerealiseerd. Sinds De Connectie er is wordt er met minder
mensen hetzelfde werk gedaan als het gaat om archiefbeheer. Voor drie gemeenten wordt de post op dezelfde
manier opgeborgen. Dit zorgt voor tijdswinst wanneer documenten vernietigd worden.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 73 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 74 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                             74




6. Bijlagen


Hieronder zijn alle bijlagen opgenomen waarnaar in de voorgaande hoofdstukken is verwezen. De bijlagen zijn als
volgt geclusterd:

1.    Gesprekspartners
2.    Bestudeerde documenten
3.    Onderzoeksvragen evaluatie
4.    Samenvatting EY businesscase
5.    Producten en diensten De Connectie bij de start
6.    Producten- en dienstencatalogus: kpi’s en normen (2019)
7.    De ontwikkeling van een intergemeentelijk samenwerkingsverband
8.    Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema
9.    ‘Click, call, face’-dienstverleningsconcept
10. Resultaten Mentimeter-sessies (separate PDF-bijlagen)

6.1 Gesprekspartners
De volgende functionarissen zijn voor dit evaluatieonderzoek geïnterviewd.

 Organisatie          Geïnterviewden
 Gemeente Arnhem Demandmanagers (Coen Gribbroek, Jelle Talen, Nicole Eerden, Marieke de Bont)
                      Afdelingshoofden (Ingrid van Pinxteren, Bas van den Berg)
                      Raadsgriffier (Jozef Kersten)
                      Clustermanagers (Yvonne van der Graaf en Pieter Altena)
                      Medewerkers groepssessie (12 medewerkers van diverse afdelingen)
                      Gemeentesecretaris (Rob van Wuijtswinkel)
                      Wethouder (Jan van Dellen en Ronald Paping)
                      OGO-lid (Stef Schuijt)
                      CIO (Carel Eltingh)
                      Concerncontroller (Jan Inberg)
 Gemeente Renkum Demandmanagers (Ronald van Beek, Leon Daaleman en Sjoerd van der Meer)
                      Teammanagers (Karin Klooswijk, Henry Vink en Ronald Mom)
                      Raadsgriffier (Joyce Le Comte)
                      Medewerkers groepssessie (10 medewerkers van diverse afdelingen)
                      Gemeentesecretaris (Rudie Heintjes)
                      Wethouder (Leonie Rolink en Agnes Schaap)
                      OGO-lid (Patricia Nieuwenhuis)
                      CIO (Hans Turpijn)
                      Concerncontroller (Ati van Ommeren)
 Gemeente Rheden      Demandmanagers (Marijke Rijksen en Ronald Onk)
                      Teammanagers (Christa Spruijt, Julie Roselle en Cora Hoogendam)
                      Plaatsvervangende raadsgriffier (Sjaak Leenders)
                      Medewerkers groepssessie (24 medewerkers van diverse afdelingen)
                      Gemeentesecretaris (Hans Kettelerij)
</pre>

====================================================================== Einde pagina 74 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 75 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                       75




 Organisatie         Geïnterviewden
                     Wethouder (Dorus Somberg en Mark Budel)
                     Jurist bedrijfsvoering (Petra van der Laan)
                     Financieel adviseur bedrijfsvoering (Ivonne de Jager)
                     OGO-lid (Wilco Stevens)
                     CIO (Philip Woertman)
                     Concerncontroller (Henk Derksen)
 De Connectie        Groepsgesprek ICT
                     Groepsgesprek bedrijfsbureau en inkoop & aanbesteding
                     Groepsgesprek managementsupport en facilitair
                     Groepsgesprek DIV & basisregistraties
                     Bij alle groepsgesprekken was er minstens één OR-lid aanwezig.
                     Medewerkers groepssessie (13 medewerkers)
                     Directeur De Connectie (Bernhard Fransen)
                     MT De Connectie
                     Bestuur De Connectie (Jan van Dellen (Arnhem), Dorus Klomberg (Rheden), Leonie Rolink (Renkum))
                     Maurits Boersma
                     Wiepko Siegers

6.2 Bestudeerde documenten
De volgende documenten zijn voor dit evaluatieonderzoek geanalyseerd.

 Gelezen document                                              Geschreven door

 Intergemeentelijke Uitvoeringsorganisatie Business case       EY

 Concept dienstverleningsovereenkomst tussen gemeente          Gemeente Arnhem, Renkum, Rheden en De
 Arnhem, Renkum, Rheden en De Connectie                        Connectie

 Bedrijfsplan 2017-2020 Bedrijfsvoeringsorganisatie De         De Connectie
 Connectie

 Bestuursrapportages                                           De Connectie
 •    Eerste bestuursrapportage 2018
 •    Tweede bestuursrapportage 2018
 •    Eerste bestuursrapportage 2019
 •    Tweede bestuursrapportage 2019
 •    Concept eerste bestuursrapportage 2020

 Werkbegroting 2017 - 2020 van De Connectie                    De Connectie

 Ontwerpbegroting 2018 Bedrijfsvoeringsorganisatie De          De Connectie
 Connectie

 Meerjarenprogrammabegroting                                   De Connectie
 •   2019-2022
 •   2020-2023

 Jaarstukken De Connectie                                      De Connectie
 •    2017
 •    2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 75 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 76 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                76




 Gelezen document                                          Geschreven door

 Eindrapportage De Connectie –Nulmeting ICT (zie           Arlande
 paragraaf 6.2.2)

 Rapportage Samen professionaliseren in de IV-keten (zie   PwC
 paragraaf 6.2.4)

 Verbeterpaden (zie paragraaf 6.2.6)                       De Connectie

 Programmaplan 1!Connect                                   De Connectie

 Rapportage 1!Connect                                      De Connectie

 Eindrapportage OR De Toekomst van De Connectie,           OR De Connectie
 Medewerkers aan zet (zie paragraaf 6.2.3)

 Hoofdrapportage Medewerkersonderzoek De Connectie         Effectory
 2019

 Verslagen Bestuur De Connectie (juli 2017 t/m augustus    De Connectie
 2019)

 Verslagen OGO (februari 2017 t/m oktober 2019)            De Connectie

 Rapport Waarderingskamer                                  Waarderingskamer
 •   Oordelen van 2015 t/m 2019 voor gemeente
     Arnhem, Renkum en Rheden.

 100 dagen De Connectie (zie paragraaf 6.2.1)              Directeur De Connectie

 Nieuwjaarstoespraak 2020 (zie paragraaf 6.2.9)
 Sturingfilosofie De Connectie (zie paragraaf 6.2.7)       Management De Connectie

 Arnhem moet miljoenen uittrekken om problemen met ict     Artikel in De Gelderlander
 op te lossen (zie paragraaf 6.2.5)
 Rekenkamerbrief vervolgonderzoek informatieveiligheid     Rekenkamer Arnhem
 en privacy
 Onderzoeksrapport Beleving Dienstverlening                Moventem
 Bedrijfsvoering (zie paragraaf 6.2.8)
 Rapportage Nulmeting IGUO - onderdeel GemICT              Team Onderzoek & Statistiek




Ons inziens zijn er een aantal sleuteldocumenten die belangrijk zijn voor deze evaluatie. De belangrijkste punten
uit deze documenten zijn hieronder weergegeven met behulp van een aantal citaten.

6.2.1 100 dagen document nieuwe directeur (november 2018)

Op maandag 2 juli 2018 begon de nieuwe directeur van De Connectie. Op 7 november 2018 heeft hij een
zogenaamd ‘100 dagen document’ opgeleverd. In dit document worden een aantal aandachtspunten
geconstateerd in de werking van De Connectie. Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van De Connectie hebben
wij daarom hieronder een aantal citaten uit dit document opgenomen. Tegelijkertijd merken wij hierbij op dat dit
niet bestuurlijk is vastgesteld, maar een eigen observatie van de directeur betreft.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 76 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 77 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                77




•     De beleidstaken met betrekking tot de bedrijfsvoering zijn, net als de gemeentelijke beleidstaken, niet
      overgedragen. Ik heb geconstateerd dat er een spanning bestaat tussen de diversiteit van het gemeentelijk
      beleid van de drie gemeenten en de opdracht aan De Connectie om te harmoniseren en te standaardiseren.
      Op zijn minst dient daarvoor het beleid met betrekking tot de bedrijfsvoering op elkaar aan te sluiten en dat
      doet het niet.
•     Vaak wordt het OGO door de deelnemers gebruikt om de diverse standpunten met betrekking tot het eigen
      beleid met betrekking tot de bedrijfsvoering uit te wisselen en om stelling te nemen.
•     Het ‘as is’ overbrengen van de taken heeft tot gevolg gehad dat het eerste jaar van het bestaan van De
      Connectie vooral in het teken heeft gestaan van inzicht en duidelijkheid verschaffen, zowel aan De Connectie-
      zijde als aan de gemeente-zijde.
•     In de ruim 5 jaar lange aanloop naar en in afwachting van De Connectie is minder geïnvesteerd in mensen en
      systemen.
•     Sommige managers hebben 70 tot 80 medewerkers aan te sturen. De gedachte daarachter was dat
      zelfsturende/-organiserende teams en de introductie van personeelsverantwoordelijke coördinatoren de
      verminderde aansturing zouden compenseren. Met de opgave die De Connectie heeft, de aandacht die dat
      vraagt vanuit medewerkers aan de managers, de inspanning die dat vraagt aan de managers om een
      ontwikkelingsvisie te creëren en realisatiekracht te ontwikkelen, lijkt mij dat een onverstandige keuze.
•     Er is geen nulmeting vanuit de gemeenten geweest, noch is er een inventarisatie geweest van welke
      producten en diensten overgebracht zijn en in welke (onderhouds)staat die verkeerden.
•     Eén van de grootste opgaven is het harmoniseren van de werkprocessen van de drie gemeenten tot één
      werkproces. Bij de start van De Connectie is daar geen rekening mee gehouden. Afdelingen werden geacht
      om zelf die ontwikkelcapaciteit te hebben en aan te wenden, terwijl die capaciteit volledig opgaat aan het in
      standhouden van de huidige dienstverlening.
•     Opvallend vond ik het vrijwel ontbreken van een rapportage over de voortgang van de reguliere
      dienstverlening, terwijl dit de kern is van wat De Connectie is. Daarnaast viel op dat we nog niet echt een
      systematiek hebben ontwikkeld voor risicomanagement. Er bestaat dus geen integraal inzicht in hoeverre we
      onze bedrijfsvoering op orde hebben om de meest kritische processen operationeel te houden.
•     Het ziekteverzuim waarmee De Connectie startte lag boven de 10%. Oorzaken lagen vooral in het verleden,
      dus in de periode bij de oude werkgever. Inmiddels zijn we terug naar een ziekteverzuim van rond de 7,5%,
      waar rond de 5% normaal is voor onze bedrijfstak. Het ziekteverzuim wordt vooral veroorzaakt door
      langdurig verzuim. Kort verzuim valt binnen wat normaal is.
•     De personeelsomvang wordt in de begroting in 3 jaar afgebouwd. Om flexibel genoeg te kunnen zijn om af
      te bouwen wordt een deel van de vacatures niet met vaste formatie ingevuld, maar met ingehuurd personeel.
      Momenteel ligt de externe inhuur ongeveer op 22% van de totale salarissom. Dat is te hoog.
•     In het bedrijfsplan wordt benadrukt dat professionaliteit van medewerkers van essentieel belang is voor het
      welslagen van De Connectie. In de begroting zijn daarom extra middelen ter beschikking gesteld. Mijn
      constatering is dat daar het afgelopen jaar weinig van gebruik is gemaakt. Dat heeft verschillende redenen.
      De eerste reden is dat medewerkers weinig tijdsruimte ervaren door de werklast die men ervaart. Een cultuur
      waar continu leren en ontwikkelen een centrale plaats inneemt ontbreekt, dat is een andere reden.
•     In gesprek met de medewerkers heb ik een enorme loyaliteit ervaren. Een loyaliteit niet zozeer aan De
      Connectie, maar aan het werk dat medewerkers doen. De Connectie wordt nog niet ‘beleefd’. Eigen identiteit
      van De Connectie ontbreekt vooralsnog. De geografische spreiding zorgt voor verdeeldheid onder het
      personeel.

6.2.2 Nulmeting ICT Arlande (december 2018)

De opdracht aan Arlande was:

•     Het uitvoeren van een nulmeting van de ICT-infrastructuur, de ICT-processen en de ICT-organisatie.
•     Op basis hiervan aanbevelingen te doen en prioriteiten te stellen voor vervolgstappen.

Op 3 december 2018 heeft Arlande de eindrapportage van het onderzoek opgeleverd. Een samenvatting van de
belangrijkste conclusies staat -gerangschikt per thema- in de volgende tabel.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 77 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 78 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                        78




    Aspect/ thema                   Conclusies Arlande

    ICT-Organisatie & ICT-          Sturing niet ingericht, procesvolwassenheid onvoldoende, governance diffuus, geen
    Processen                       structureel verbeter mechanisme

    ICT-Infrastructuur              Veel achterstallig onderhoud, basis onvoldoende, infra management componenten
                                    ontbreken, risico’s nemen toe


Onderdeel van de nulmeting was een kwantitatieve analyse. De nu volgende figuur bevat de hoofdlijnen van de
kwantitatieve analyse.

                    Volwassenheidsniveau Organisatie

     1
             Volwassenheidsniveau ITIL Processen




                               ICT Kosten per inwoner
     2
          ICT Personeel als % van totaal personeel



                     Verstoringen in de dienstverlening
      3
                   Veranderingen in de dienstverlening




                              Productiviteit organisatie

      4
                                         Ziekteverzuim



In het Arlande rapport wordt deze figuur als volgt toegelicht:

•      Volwassenheidsniveau van de organisatie en de ITIL processen zijn laag, de ASL processen zijn niet
       ingeregeld.
•      Er is een positieve verhouding tussen IT-kosten en het aantal inwoners, en een positieve verhouding tussen
       percentage IT-personeel en het totale personeelsbestand.
•      Beoordeling van aanwezige en benodigde formatie op basis van representatieve kengetallen toont een fors
       tekort in de huidige bezetting aan.
•      Relatief veel wijzigingen, waarbij 80% van de wijzigingen komt van De Connectie zelf.
•      Percentage norm oplostijden onvoldoende, gebruikelijke norm van 90% wordt geen enkele keer gehaald.
•      Er is een ijzeren voorraad van ongeveer 400 incidenten. Tevens loopt het aantal incidenten parallel aan het
       aantal afgeronde incidenten.
•      Ziekteverzuim (7,72%) is hoger dan de benchmark (5,1%).

6.2.3 Onderzoek van de ondernemingsraad (januari 2019)

Op 25 januari 2019 heeft de ondernemingsraad het rapport 'De toekomst van De Connectie, medewerkers aan
zet' opgeleverd. In dit onderzoek zijn 43 collega’s (medewerkers en enkele leidinggevenden) van alle afdelingen
geïnterviewd door de OR-leden. Samengevat zijn de bevindingen als volgt:
</pre>

====================================================================== Einde pagina 78 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 79 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                   79




•     De beginsituatie van De Connectie is niet helder, een nulmeting ontbreekt.
•     Harmonisaties lopen achter.
•     FTE-reductie is volgens medewerkers niet reëel totdat harmonisatie een feit is.
•     Vacatures worden onvoldoende ingevuld (door vaste mensen) en er wordt onevenredig veel ingehuurd.
•     De afspraken over de te leveren producten en diensten aan de klant zijn onvoldoende helder, realistisch en
      bekend bij klant én dienstverlener.
•     Leidinggevenden hebben een te grote span of control en daardoor te weinig aandacht voor medewerkers,
      waardoor:

     - P-taken onvoldoende worden opgepakt;

     - te weinig wordt afgestemd in bijvoorbeeld werk- en afdelingsoverleggen.

•     Afdelingsbrede werkafspraken en -processen ontbreken bij nagenoeg alle afdelingen.
•     Teams en individuen maken nauwelijks gebruik van mogelijkheden voor gerichte ontwikkeling, door hoge
      werkdruk en gebrek aan P-aandacht.
•     Medewerkers ervaren weinig communicatie over ontwikkelingen binnen De Connectie.
•     De Connectie heeft nog geen eigen identiteit.

Ten aanzien van de K van Kansen voor medewerkers wordt in het onderzoek van de ondernemingsraad onder
meer het volgende geconstateerd.

•     Uit de cijfers van het afgelopen jaar blijkt dat het opleidingsbudget beperkt wordt benut.
•     In de beleving van de medewerkers dekken de PDC’s in veel gevallen niet de lading van het werk dat eigenlijk
      gedaan wordt.
•     Veel mensen werken nog precies zo als voor de start van De Connectie en zien de mensen van de latende
      organisatie als collega’s en niet als klanten.
•     Er is onduidelijkheid en onzekerheid wat je moet doen als de klant iets vraagt wat niet in het PDC staat of wat
      niet van je leidinggevende mag. Het is voor de medewerkers niet duidelijk wat de afspraken tussen de
      gemeenten en De Connectie zijn.
•     Bij verschillende gemeenten heersen verschillende culturen en werkwijzen; dit geldt zowel voor de gemeente
      als klant, als voor waar De Connectie medewerkers vandaan komen.
•     Niet bij alle gemeenten wordt dezelfde mate van commitment richting De Connectie ervaren. Op de
      werkvloer ervaren medewerkers vaak weerstand bij de drie gemeenten.
•     Een eigen pand zou helpen om een eigen identiteit te ontwikkelen. Waar nodig kunnen afspraken worden
      gemaakt, wanneer medewerkers ‘bij de klant zitten’.
•     Er is geen aandacht voor teamontwikkeling bij het merendeel van de afdelingen. Leidinggevenden komen er
      niet aan toe en er is geen tijd en geld.
•     Medewerkers ervaren dat er in theorie mogelijkheden zijn om zich te ontwikkelen door bijvoorbeeld
      opleidingen. Het daadwerkelijk pakken van de kansen komt er meestal niet van omdat de werkdruk te hoog
      is, er veel onduidelijkheid is (bijvoorbeeld over de richting waarin de afdeling zich gaat ontwikkelen) of omdat
      de leidinggevende het niet expliciet aangeeft.
•     Van investeren op individuele ontwikkeling is alleen sprake als je er zelf achteraan gaat.
•     Er worden vrijwel geen planningsgesprekken gevoerd, zodat er geen periodiek platform is om in gesprek te
      gaan over de ontwikkeling van medewerkers.
•     Met name Management Support en I&A missen mobiele devices (telefoons en laptops) om hun werk goed te
      kunnen doen.
•     Er zijn voldoende studiemogelijkheden en dat wordt ook gestimuleerd, maar omdat de richting waarop de
      afdeling gaat onduidelijk is, is de ontwikkelingsrichting van jezelf als professional moeilijk te bepalen. (ICT)
</pre>

====================================================================== Einde pagina 79 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 80 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 80




Op basis van deze bevindingen worden in het rapport de volgende conclusies getrokken.

Als eerste springen de gevolgen van het gebrek aan harmonisatie in het oog. Verlies van kostbare tijd, extra
kosten, geen synergievoordelen en moeite om één organisatie te worden.

Verder is momenteel onvoldoende tot geen sturingsinformatie beschikbaar dat gericht is op het verbeteren en/of
harmoniseren van de dienstverlening richting de klanten. Medewerkers krijgen – los van hun eigen professionele
norm – onvoldoende sturingsinformatie of ze hun werk ‘goed doen’.

Alles overziend is FTE-reductie en kostenbesparing op korte termijn onrealistisch. Voorafgaand de start van De
Connectie is de belofte van bezuinigingen gedaan, maar deze zijn op verkeerde aannames gebaseerd. De ambities
in het bedrijfsplan zijn niet realistisch, het behoeft een herijking.

In potentie biedt De Connectie veel kansen voor medewerkers. Helaas is daar in de praktijk nog weinig van te zien.
Zichtbaar is dat medewerkers vanuit verantwoordelijkheidsgevoel en zeer hoge werkdruk de keuze maken nu niet
te investeren in de eigen ontwikkeling.

Door de situatie waar De Connectie zich nu in bevindt is de werkdruk voor de meeste mensen onacceptabel hoog
en heerst er bij meerdere afdelingen gelatenheid. De kwaliteit van dienstverlening staat onder druk, terwijl de
kosten (nog) niet omlaag kunnen en de kwetsbaarheid voor de klanten (nog) niet verlaagd is. Daarnaast worden
de kansen voor de medewerkers onvoldoende benut.

6.2.4 Onderzoek PwC IV-keten (februari 2019)

Op 12 februari 2019 heeft PwC het rapport ‘Samen professionaliseren in de IV-keten’ opgeleverd. Het volgende
citaat geeft inzicht in de aanleiding van het onderzoek.

Steeds vaker en steeds indringender komen er signalen en zijn er voorbeelden ten noemen waaruit blijkt dat het
samenspel tussen De Connectie en haar klanten niet goed verloopt en er in de bedrijfsvoering risico’s ontstaan
voor de bedrijfscontinuïteit. De onvrede over de communicatie, een gevoelde tekortschietende kwaliteit, zijn nu
geuite zorgpunten. Doelstelling is om in gezamenlijkheid het applicatielandschap te vereenvoudigen, de
processen te harmoniseren en te standaardiseren. Er is op dit vlak nog geen eenduidige opdracht met
uitzondering van de applicaties die onder verantwoordelijkheid van De Connectie als uitvoeringsorganisatie vallen.

Doel van dit onderzoek was:

Het maken van een foto van de huidige situatie (te zien als een soort nulmeting voor nu) van de gehele keten
binnen de IV-functie. De foto moet naast het inzicht geven in de stand van zaken, ook de huidige mechanismen
blootleggen die verbeterd moeten worden. Dit in het licht van sterk veranderende digitale ontwikkelingen in de
toekomst.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 80 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 81 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                      81




Er volgt nu een overzicht van de belangrijkste conclusies.

Het is ons opgevallen dat wat je strategisch met elkaar wilt bereiken in de gehele keten en de wijze waarop men
de knip legt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op onderdelen, niet helder is gedefinieerd. Het ongewenste
gevolg hiervan is een op onderdelen diffuse positionering van De Connectie. Elke deelnemer (en De Connectie
zelf) heeft een eigen interpretatie van de doelstelling, prioritering ervan en richt de knip in op basis van de eigen
interpretatie van de doelstellingen, prioritering ervan en richt de knip in op basis van de eigen interpretatie. Een
gezamenlijke prioritering van doelstellingen heeft geen gestalte gekregen.

Het heeft daarnaast ontbroken aan een heldere startsituatie, terwijl er aan de voorkant vanuit het bedrijfsplan wel
besparingsdoelstellingen zijn meegegeven.

Het principe van ‘mens volgt werk’ is gehanteerd en hiermee is ook wel een risico genomen of wel in voldoende
mate werd beschikt over toekomstige benodigde competenties, zowel aan opdrachtgever als opdrachtnemer
zijde. Er is daarmee ook te weinig aandacht geweest voor de verandering die gevraagd is van de medewerkers.
Een nieuwe werkwijze wordt gevraagd, maar in de sturing op de uitrol van deze werkwijze ketenbreed had hier
achteraf bezien meer aandacht naar uit moeten gaan. Aan het implementeren van de nieuwe werkwijze wordt niet
toegekomen omdat men continu bezig is met het blussen van brandjes.

Concluderend kunnen we stellen dat er ten aanzien van de IV-keten er nu een onvoldoende éénduidige beleving
is van expliciete, realistische verwachtingen en doelstellingen die worden gesteld aan De Connectie. Daarbij
constateren wij dat de gehele keten, met als onderdeel De Connectie, niet overal voldoende is geëquipeerd om
een op elkaar afgestemd samenspel waar te maken.

6.2.5 ICT-storing (januari 2019)

Een gebeurtenis met een grote impact was de ICT-storing op 2 januari 2019, mede omdat deze storing de
(regionale) pers heeft gehaald. Vervolgens kwam De Connectie in februari 2019 in het nieuws omdat er extra geld
naar De Connectie moest om de ICT-problemen op te lossen. De Gelderlander schrijft hierover op 21 februari
onder meer het volgende.

De gemeente Arnhem moet jaarlijks tussen de 1 en 2 miljoen euro extra uitgeven om de ICT-problemen op te
lossen bij De Connectie. De ellende is zo groot dat zonder ingrijpen de dienstverlening in gevaar komt.

Het extra geld is nodig om betere mensen aan te trekken, om de systemen te verbeteren en om het niveau van de
huidige medewerkers op te krikken.

Rheden en Renkum waren al eerder er achter gekomen dat ze extra geld kwijt zijn aan De Connectie: Rheden
tussen de 470.000 en 585.000 euro, Renkum tussen de 2 en 4 ton. In Arnhem, met een belang van 73 procent in
de organisatie valt de extra uitgave aanzienlijk hoger uit. Hoe de rekening er precies uitziet, moet later dit jaar
helder worden.

Volgens wethouder Van Dellen gaat het over het algemeen best goed met de uitvoering van de taken die door de
gemeenten bij De Connectie zijn neergelegd, maar zijn er vooral zorgen op het terrein van de ICT.

Een van de oorzaken is volgens de wethouder dat bij de overdracht van mensen en middelen van de gemeenten
naar de koepelorganisatie te weinig is gelet op de kwaliteit. Bovendien is De Connectie meteen een bezuiniging
van 4 miljoen opgelegd, terwijl de ervaring leert dat het rendement van een nieuwe organisatie in het begin altijd
een dip krijgt, alvorens naar een hoger niveau te groeien. ‘En we zitten nog steeds in die dip.’

De gemeenten hadden volgens Van Dellen verwacht dat juist in de ICT zeker de helft van de verwachte besparing
zou kunnen worden gerealiseerd, maar het omgekeerde is het geval: er moet fors geld bij om het ICT-raderwerk
vlot te trekken.

Dat de computersystemen onvoldoende deugen, bleek begin dit jaar, toen door een storing ook de drie
aangesloten gemeenten en Overbetuwe deels plat kwamen te liggen. Ook een wijziging van het mail-systeem van
De Connectie verliep niet zonder problemen: zo raakten medewerkers mails kwijt die niet meer werden
teruggevonden.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 81 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 82 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                               82




6.2.6 Verbeterpaden (januari 2019)

Op basis van de rapporten van PwC en Arlande zijn acht verbeterpaden gedefinieerd. In het document
Verbeterpaden (versie 0.5) van 23 januari 2019 is hierover het volgende te lezen.

Op verzoek van het bestuur van De Connectie werken de gemeenten en De Connectie gezamenlijk een plan van
aanpak uit met daarin de voorgestelde interventies in de vorm van 8 programmatische verbeterpaden, welke zijn
toe te wijzen aan verschillende organisatie onderdelen binnen de samenwerking van gemeenten en De Connectie.

Organisatie, gemeenten, OGO en De Connectie breed:

1.    Herijking doelstelling De Connectie
2.    Governance
3.    ICT-dienstverlening

Medewerkers, gemeenten, OGO en De Connectie breed:

4.    Mensen/medewerkers; cultuur, samenwerking, klantgerichtheid en professionaliteit

Voornamelijk De Connectie intern gericht, hoewel elk proces meer of minder sterke raakvlakken heeft met de
gebruikersorganisatie(s):

5.    ICT-processen (de procesbasis op orde)
6.    ICT-achterstallig onderhoud (de infrastructurele basis op orde)
7.    ICT-consolidatie
8.    8.1 Harmonisatie applicaties binnen De Connectie (verantwoordelijkheid De Connectie)

Gemeenten:

9.    8.2 Harmonisatie applicaties bij gemeenten (verantwoordelijkheid afzonderlijke gemeenten) en in
      gezamenlijkheid (verantwoordelijkheid OGO)

Naast bovengenoemde 8 programmatische verbeterpaden zijn een tweetal thema’s benoemd die in alle 8
verbeterpaden een plek krijgen:

•     Informatie- en ICT-beveiligingsaspecten
•     ICT-continuïteit

6.2.7 Sturingfilosofie De Connectie (april 2019)

Na ruim een jaar onderweg te zijn met De Connectie is geëvalueerd of de startorganisatiestructuur de te behalen
doelen maximaal ondersteunt. Conclusie uit de evaluatie is dat om de gevraagde doelen te realiseren er moet
worden geïnvesteerd in de aansturing en structuur van de organisatie. In het document inzake de sturingsfilosofie
worden de volgende drie knelpunten in de huidige sturingsfilosofie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 82 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 83 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    83




Drie knelpunten vormen de aanleiding om de sturingsfilosofie te herijken.

1.    Aandacht voor mensen: uitgangspunt bij De Connectie is dat de leidinggevenden zorgdragen voor de
      ontwikkeling van verantwoordelijke, resultaatgerichte medewerkers. Dit vraagt om tijd en aandacht voor
      medewerkers. De huidige sturingsfilosofie maakt het door de grote reikwijdte van besturing/ span of
      attention per leidinggevende bij enkele afdelingen onmogelijk om voldoende aandacht te hebben voor de
      medewerkers. Voldoende aandacht van de leidinggevende verbetert prestaties, de betrokkenheid en de
      productiviteit van medewerkers. Als de leidinggevende letterlijk geen tijd heeft voor de medewerkers, raakt
      men het contact kwijt en ligt verwaarlozing op de loer.
2.    Kennisintensieve organisatie: De Connectie is een kennisintensieve organisatie. Een belangrijk uitgangspunt
      bij de oprichting van De Connectie is dat leidinggevenden inhoudelijk deskundig en betrokken zijn. Gezien de
      snelle ontwikkelingen binnen veel vakgebieden en de omvang van de dienstverlening per afdeling staat de
      inhoudelijke deskundigheid en betrokkenheid van leidinggevenden onder druk. Het gebrek aan inhoudelijke
      betrokkenheid kan (negatieve) invloed hebben op het effectief en efficiënt realiseren van de
      organisatiedoelen.
3.    Organisatie in opbouw: De Connectie is een organisatie in opbouw. De opbouwfase vraagt om duidelijke
      aansturing. Medewerkers moeten weten welke richting de organisatie op gaat en welke resultaten verwacht
      worden. Het sturing geven aan een organisatie in opbouw vraagt om voldoende leidinggevende capaciteit
      (zowel kwalitatief als kwalitatief).

Het doel van de aanpassing van de sturingsfilosofie staat als volgt beschreven.

Het doel van de sturingsfilosofie is om De Connectie een toekomstbestendige organisatie te maken met een
adequate dienstverlening in nauwe samenwerking met de deelnemende organisaties. Dit doel kan worden
versterkt door naast uitvoerende capaciteit ook (beleids)adviserende capaciteit op de verschillende vakgebieden
binnen De Connectie te realiseren. Het ontvlechten van (beleids)adviserende capaciteit uit de deelnemende
organisaties is complex en een proces in ontwikkeling en vormt geen centraal thema in deze notitie.

Over de aanpassing van de sturing en structuur wordt onder meer het volgende geschreven.

Als gevolg van de uitgangpunten van nieuwe organisatiestructuur is de startorganisatiestructuur (2017) van De
Connectie aangepast. De afdeling Belastingen en de afdeling Basisregistratie en de afdeling Inkoop en
Aanbestedingen en de afdeling Administratie en Beheer zijn samengevoegd. Het samenvoegen van de afdelingen
draagt bij aan een optimale dienstverlening. Processen die elkaar kunnen versterken zijn gebundeld in één
afdeling. Het maakt De Connectie efficiënter en slagvaardiger. Het gaat verkokering tegen en vergoot de
samenhang van werkzaamheden tussen de verschillende (vak)gebieden.

Het volgende citaat geeft inzicht in de financiële consequenties.

De kosten voor de huidige leidinggevende structuur (inclusief de algemeen directeur) zijn € 1.130.257. Aan de
nieuwe organisatiestructuur ligt geen bezuinigingsdoelstelling ten grondslag. De kosten voor de nieuwe
leidinggevende structuur zijn € 1.670.774. De extra structurele kosten (€ 540.517) worden gefinancierd uit de
reservering van de 10% van de totale formatiekosten, die in 2017 is vastgesteld.

Als gevolg van de nieuwe sturingsfilosofie komen een aantal coördinatie-functies te vervallen. Een coördinator is
een medewerker die bovenop zijn reguliere functie een coördinatie-module heeft. Daarvoor ontvangt deze
medewerker, bovenop zijn reguliere salaris, een extra salarisschaal. De extra kosten hiervoor zijn gemiddeld
€ 8.570 per coördinator per jaar.

De functionaris van wie de coördinatiefuncties vervalt houdt recht op zijn basis HR21 profiel en op een
formatieplaats binnen de afdeling. Indien er geen vacature en/of formatieruimte is binnen de afdelingen zijn de
maximale frictiekosten € 173.849. Deze frictiekosten nemen op termijn af als gevolg van personeelsverloop en het
hierdoor ontstaan van vacatureruimte.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 83 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 84 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                          84




6.2.8 Medewerkersonderzoek (november 2019)

De belangrijkste conclusies van het medewerkersonderzoek van november 2019 staan in onderstaande sheet.




De ‘K’ van Kansen voor medewerkers heeft een relatie met het onderwerp ‘Professionaliteit’ binnen het
medewerkersonderzoek. De volgende sheet geeft de resultaten weer.




In het document ‘Vervolg Medewerkersonderzoek’ wordt ingegaan wat vanuit De Connectie met de resultaten van
het onderzoek wordt gedaan.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 84 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 85 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                 85




Sinds vorig jaar mei voeren we ieder half jaar een medewerkersonderzoek uit. Het blijft daarbij niet bij meten
alleen. Veel belangrijker is wat we vervolgens met de uitkomsten doen.

Een aantal zaken pakken we centraal op, zoals het verbeteren van de informatievoorziening. Uit de nulmeting
kwam naar voren dat er behoefte is aan regelmatige communicatie, zodat duidelijk wordt wat de doelen en
verwachtingen zijn en wie waar verantwoordelijk voor is.

Het onderwerp informatievoorziening blijven we organisatiebreed volgen om te kijken of de ingezette acties ook
leiden tot een betere score in het medewerkersonderzoek. Ten opzichte van de nulmeting (5,2) laat het onderzoek
van november al een lichte stijging zien (5,5), gemiddeld gemeten over de hele organisatie.

De vakafdelingen van De Connectie zijn heel verschillend van elkaar, met hun eigen opdracht en uitdagingen.
Want wat er nodig is om tot verbetering te komen, verschilt vaak ook. De focus bij het oppakken van de
uitkomsten ligt daarom voornamelijk op afdelingsniveau. De leidinggevenden en de ambassadeurs gaan met de
teams in gesprek over de uitkomsten van de pulsemeting van afgelopen november. Hierbij wordt ook gekeken of
er al effect zichtbaar is van de acties die de afgelopen periode zijn uitgezet.

Iedere afdeling gaat vervolgens op hun eigen manier aan de slag met het medewerkersonderzoek.

6.2.9 Nieuwjaarstoespraak 2020

Het volgende citaat geeft inzicht in de hoofdlijnen van het ontwikkelplan 2020-2024 van De Connectie. We
merken hierbij op dat deze lijn met het bestuur is afgestemd, maar nog niet bestuurlijk is vastgesteld.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 85 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 86 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    86




Deze nieuwjaarsbijeenkomst staat in het teken van vooruitkijken. Dit jaar kijken we niet alleen naar 2020 maar
naar de periode 2020 – 2024. Dit doe ik omdat de komende jaren De Connectie gaat worden zoals de organisatie
zou moeten zijn, voor onze klanten maar ook voor ons.

De eerste jaren van De Connectie waren niet de makkelijkste jaren. Het was vooral een verwarrende periode. Bij de
start van De Connectie was het onduidelijk welke taken en budgetten er vanuit de gemeenten zijn overgedragen
naar De Connectie. Medewerkers die vaak jarenlang werkten voor de gemeenten werden ineens collega’s bij De
Connectie. Er werd anders gewerkt en in verschillende systemen. Daarbij was er sprake van enorme verschillen in
de status van diensten en producten. En dat laatste betekent nogal wat.

De gemeenten hebben al middelen beschikbaar gesteld. Dit gaan ze ook doen voor 2020 en verder. Voordat het
geld beschikbaar wordt gesteld is er een ontwikkelplan gevraagd. Dit is de opvolger/herijking van het bedrijfsplan.
Dit ontwikkelplan 2020-2024 geeft richting aan hoe wij de komende jaren de partner in bedrijfsvoering worden.

Om daadwerkelijk partner in bedrijfsvoering voor de gemeenten te worden, doorloopt De Connectie in de periode
2020-2024 drie fases die parallel lopen aan het volwassen worden van de organisatie, namelijk:

• Fase 1: De Connectie, de basis op orde brengen.

De basis op orde brengen betekent het creëren van de minimale voorzieningen die nodig zijn om de afgesproken
producten en diensten te leveren.

Een ander onderdeel van de basis op orde brengen is het afronden van de harmonisatie-opgave die we hebben.
We hebben al flinke stappen gezet. Sinds vorige week werken er 5 organisaties in één financieel systeem. Dit jaar
wordt de belastingapplicatie in gebruik genomen. Vanaf dat moment werken drie gemeenten op dezelfde manier
in hetzelfde systeem als het gaat om belastingen.

• Fase 2: De Connectie, een servicegerichte organisatie.

In deze fase zoeken en maken we volop verbinding met onze klanten. We gaan onze klanten meer betrekken in
het hoe, wat, wanneer en waarom. Als we elkaar beter begrijpen dan is er naast begrip ook meer goodwill. Dit is
een belangrijk onderdeel in de verbetering van ons imago. Dit geldt ook op afdelingsniveau binnen De Connectie.
Door de onderlinge samenwerking te verbeteren worden we gezamenlijk sterker naar binnen en naar buiten.

Al onze klanten hebben een verhaal. Als men ’s ochtends niet kan inloggen is het probleem niet alleen dat een
computer niet werkt. Het betekent bijvoorbeeld dat een medewerker van de gemeente geen spoedaanvraag kan
verwerken voor de inwoner die in paniek aan de balie staat. Bij deze persoon is zijn paspoort gestolen, terwijl hij
overmorgen naar het buitenland vliegt. We moeten denken vanuit onze klanten en inwoners.

In een servicegerichte organisatie begrijpen we wat onze dienstverlening daadwerkelijk voor de klanten betekent.
Als die denkwijze eigen is kan er gehandeld worden vanuit begrip voor een klant en de situatie waarin hij of zij
zich bevindt.

• Fase 3: De Connectie, dé partner in bedrijfsvoering.

In 2024 is De Connectie de partner in bedrijfsvoering. Bepaalt De Connectie dat? Nee, dat ziet, ervaart, voelt en
hoort de klant. Als partner in bedrijfsvoering hebben we de basis op orde, zijn we gericht op onze klanten en
vertalen we wensen en behoeften van buiten naar binnen.

De komende jaren komt er ook advies bij. Doordat we constant verbinding maken met onze klanten weten we wat
er bij hen speelt. Daarbij verdiepen wij ons in welke maatschappelijke opgaven er op de gemeenten en andere
partners afkomen. Dit vertalen wij naar bedrijfsvoering voor hen. Dit doen we proactief. Voordat de vraag door
onze partners gesteld wordt, geven wij een passend advies of oplossing.

6.3 Onderzoeksvragen evaluatie De Connectie
Deze bijlage bevat een integraal overzicht van de onderzoeksvragen per ‘K’.

Kosten
•     Wat is de stand van zaken met betrekking tot de besparingen die opgenomen zijn in het bedrijfsplan?
</pre>

====================================================================== Einde pagina 86 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 87 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                     87




•     In hoeverre liggen de gemaakte begrotingen / begroting 2020 in lijn met de cijfers uit het bedrijfsplan 2017-
      2020? Indien sprake is van afwijkingen, wat is hiervan de (hoofd)oorzaak en welke maatregelen heeft De
      Connectie genomen om hier op bij te sturen?
•     In het bedrijfsplan is het volgende opgenomen: ‘De Connectie staat ervoor om zo snel mogelijk de processen
      en systemen te standaardiseren en te harmoniseren om in 2020 op een kostenniveau uit te komen dat
      tenminste 4% lager ligt.’ en ‘De belangrijkste voorwaarde voor het financiële succes van De Connectie is het
      harmoniseren van processen, het standaardiseren van de werkwijze en verregaande digitalisering’. Hoever is
      men met het harmoniseren van processen, standaardiseren van werkwijzen en digitalisering om financieel
      succes te behalen?
•     In hoeverre hebben de gemeenten inzicht en sturingsmogelijkheden gehad op het kostenniveau van de
      verschillende producten en diensten?
•     Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
      verbeterpunten ziet u?
Kwetsbaarheid
•     Is de kwetsbaarheid van de bedrijfsvoering bij de gemeente(n) daadwerkelijk afgenomen, en waar blijkt de
      conclusie uit?
•     Meet De Connectie de kwetsbaarheid aan de hand van discontinuïteit, en wat is de status van het streven om
      daarbij een percentage lager dan 1 te behalen?
•     Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
      verbeterpunten ziet u?
Kwaliteit
•     Kan een representatief beeld worden geschetst van de kwaliteit van de dienstverlening door De Connectie, op
      basis van vooraf - in de PDC - gestelde kwaliteitseisen?
•     Zo ja, wat is de kwaliteit van de geleverde producten en diensten? Is deze voor elke gemeente minimaal gelijk
      gebleven?
•     In het bedrijfsplan is het volgende opgenomen: ‘Het streven is om op termijn op elk terrein de kwaliteit van
      de beste gemeente als norm te hanteren’. Dit moet bereikt worden door te standaardiseren en te
      harmoniseren. Hoever is men met het standaardiseren en harmoniseren van processen in het licht van
      kwaliteit?
•     Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
      verbeterpunten ziet u?
Kansen
•     In het bedrijfsplan is aangegeven dat in het eerste jaar 2,0% en de daaropvolgende jaren 1,8% van de totale
      loonsom beschikbaar wordt gesteld voor persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. In hoeverre zijn
      deze percentages hier ook daadwerkelijk voor gebruikt? Wat is het resultaat van de inzet van dit budget?
•     Hoe staat het met de kansen van medewerkers van De Connectie: zijn deze toegenomen t.o.v. de kansen die
      er waren bij de gemeente?
•     Indien blijkt dat de doelstellingen niet behaald zijn/worden: wat is daar de reden voor en welke
      verbeterpunten ziet u?
6.4 Samenvatting EY businesscase
Deze bijlage bevat een samenvatting van de EY businesscase. Het volgende citaat geeft inzicht in de positie van
deze businesscase in het besluitvormingsproces.

•     De door de Stuurgroep IGUO (hierna: stuurgroep) vastgestelde haalbaarheidsstudie (november 2014) geeft
      de reikwijdte en randvoorwaarden aan van de IGUO samenwerking van vijf gemeenten. Op basis van de
      haalbaarheidsstudie hebben de gemeenten Lingewaard en Overbetuwe besloten om niet verder te
      participeren in het oprichten van de IGUO.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 87 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 88 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                 88




          De overige drie gemeenten, Arnhem, Renkum, en Rheden willen verder samenwerken en hebben een
          gezamenlijke stip op de horizon geplaatst. De stuurgroep heeft in mei 2015 opdracht gegeven om de taken
          die op de zogenaamde kruisjeslijst onder uitvoerende bedrijfsvoering staan te laten onderzoeken in een
          business case.
•         Deze business case (augustus 2015) bouwt voort op de randvoorwaarden en kaders uit de
          haalbaarheidsstudie en behandelt de hoofdlijnen van de IGUO-organisatie. Op basis van deze business case
          wordt besloten om wel of niet de IGUO-organisatie op te richten. De verdere uitwerking en verdieping van de
          business case moet plaatsvinden in het nog op te stellen bedrijfsplan IGUO (september tot en met december
          2015). In het bedrijfsplan worden onder andere de processen en de organisatie ingericht en de benodigde
          formatie per onderdeel/proces berekend.

Doelen

De beoogde doelen van de IGUO-samenwerking zijn vastgesteld in de haalbaarheidsstudie en dienen als
uitgangspunten in deze business case:

•         het verminderen van kwetsbaarheid (door het bieden van continuïteit);
•         het vergroten van de aantrekkelijkheid voor medewerkers op een op termijn schaarse arbeidsmarkt (kansen
          voor medewerkers);
•         het leveren van meer kwaliteit en/of (op termijn) lagere kosten: uitgangspunt is minimaal gelijke kwaliteit
          tegen maximaal dezelfde kosten.

De stip op de horizon voor IGUO over drie jaar (per 1 januari 2019) is een organisatie die de uitvoeringsgerichte
PIJOFACH-taken102 van de drie gemeenten gezamenlijk uitvoert.

De situatie van de drie gemeenten

In hoofdstuk 3 is de huidige situatie van de drie gemeenten op de uitvoerende processen van bedrijfsvoering
beschreven aan de hand van de bovengenoemde vier K’s. De hiervoor gebruikte informatie komt voort uit een
enquête onder medewerkers en leidinggevenden (respons: 57% bij medewerkers en 81% bij leidinggevenden) en
een digitale gegevens uitvraag bij de drie controllers van de gemeenten. De huidige situatie op de 4 K’s is
samengevat als volgt’:

    ‘K’                    •   Huidige situatie

    Kwaliteit              •   Er bestaat geen objectief eenduidig beeld over de in de afgelopen jaren ervaren kwaliteit vanwege
                               een gebrek aan eerdere gehouden kwaliteitsmetingen.
                           •   Het algemeen gemiddeld gewogen cijfer van de huidige kwaliteit van dienstverlening ligt rond de ‘7’
                               op basis van de mening van medewerkers en leidinggevenden.

    Kwetsbaarheid          •   De huidige kwetsbaarheid komt met name voort uit het bestaan van eenpersoonsfuncties binnen de
                               drie gemeenten.
                           •   De IGUO-samenwerking is daarnaast een kans om de werkprocessen, een tweede kwetsbaarheid, te
                               verbeteren: enerzijds aan de hand van het verbeteren van de beschrijvingen van processen, anderzijds
                               door processen ‘op te schonen’.




102
      Personeel, Inkoop en Aanbesteding, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting plus Juridisch.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 88 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 89 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            89




    ‘K’                 •    Huidige situatie

    Kansen voor         •    Medewerkers beoordelen hun huidige kansen voor persoonlijke ontwikkeling gemiddeld met een 6,6
    medewerkers              bij een schaal van (1) zeer weinig tot (10) zeer veel.
                        •    De doorgroeimogelijkheden in de huidige situatie worden gemiddeld beoordeeld met een 4,1 bij een
                             dezelfde schaal.
                        •    De verwachtingen ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden in de
                             beoogde IGUO-samenwerking zijn positief: meer dan 60% van de medewerkers verwacht dat de
                             kansen voor medewerkers minimaal gelijk zullen blijven of toenemen in het geval van een IGUO-
                             samenwerking.
                        •    Minimaal 30% van de medewerkers heeft nog geen goed beeld van de toekomstige situatie wat
                             betreft kansen.

    Kosten              •    Op basis van de digitale gegevens uitvraag is geconstateerd dat de drie deelnemende gemeenten op
                             onderdelen verschillen in kosten en formatie.
                        •    Op totaalniveau daarentegen zijn de gemeenten qua kosten en formatie in verhouding gelijk.
                        •    De procentuele verhouding van de uitvoerende formatie voor bedrijfsvoering ten opzichte van de
                             totale formatie voor alle drie de gemeenten ligt tussen de 19,5 en 20,6%.
                        •    Op basis van het kostenonderzoek stellen wij vast dat er geen ‘showstoppers’ voor de IGUO-
                             samenwerking zijn.
                        •    Wel is een aantal financiële risico’s benoemd, die goed gemonitord en adequaat beheerst dienen te
                             worden.


Adviezen van de onderzoekers die de businesscase opstelden

De EY onderzoekers benoemden de volgende adviezen:

•         Standaardisatie en uniformering van werkwijzen, processen en systemen is verreweg de grootste hefboom
          voor het bereiken van kostenvoordelen, betere kwaliteit en minder kwetsbaarheid.
•         Wij adviseren om alle beoogde onderdelen van de kruisjeslijst over te hevelen naar de toekomstige IGUO. De
          onderdelen passen bij het wenkend perspectief voor het inrichten van een gezamenlijke
          bedrijfsvoeringorganisatie van de drie gemeenten. Tijdens de nulmeting en de analyse van de verschillende
          onderdelen zijn geen doorslaggevende argumenten ontdekt om onderdelen en processen niet op te nemen.
•         Wij adviseren om scenario 1 ‘minimaal dezelfde kwaliteit tegen maximaal dezelfde kosten’ te volgen. Tijdens
          het opstellen van deze business case is in afstemming met de projectgroep vastgesteld dat het uitgangspunt
          voor kwaliteit wordt opgevat als ‘gemiddeld dezelfde kwaliteit tegen maximaal dezelfde kosten voor alle
          gemeenten voor alle processen’.
•         Het belang van samenwerken is groot: als de IGUO-samenwerking geen doorgang vindt, zullen de
          gemeenten in de toekomst op andere onderdelen of met andere partners (moeten) gaan samenwerken.
•         Voor de transformatie naar de IGUO zijn twee varianten mogelijk. Variant A is het gefaseerd overbrengen van
          de onderdelen naar de IGUO in de periode 2016 tot en met 2019. De voordelen van variant A zijn het leren
          van lessen van elke tranche en de stapsgewijze aanpak met voorbereidingstijd voor elke tranche. De nadelen
          van variant A zijn de kans op verandermoeheid en het inzakken van de totale transformatie. Ervaring bij
          andere gefaseerde transformaties leert dat deze variant veel kosten met zich meebrengt en frustratie en
          irritatie veroorzaakt doordat gedurende vier jaar meerdere kleine reorganisaties plaatsvinden en er elk jaar
          weer noodzakelijke hulpconstructies ingeregeld moeten worden tussen deelnemende gemeenten en de
          IGUO. Daarnaast zorgt de gefaseerde variant voor veel en langdurige onduidelijkheid voor medewerkers,
          leidinggevenden en afnemers. Variant B is het in één keer alle onderdelen overbrengen naar de IGUO per 1
          januari 2017. Deze variant wordt ook wel big bang-transformatie genoemd. ICT gaat als eerste onderdeel per
          1 januari 2016 formeel over en gaat kwartier maken voor de volledige IGUO per 1 januari 2017. Voordelen
          van variant B zijn een eenmalige transformatie die duidelijkheid schept voor medewerkers, leidinggevenden
          en afnemers en het sneller behalen van de beoogde doelen op het gebied van de vier K’s. Nadelen van
          variant B zijn een grote benodigde inzet van mensen en middelen in de periode tot en met de big bang en
          een mogelijk grotere kwaliteitsdip in de eerste periode na de big bang.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 89 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 90 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                     90




      Ons advies is om voor transformatievariant B te kiezen (big bang). De structurele kostenvoordelen van deze
      variant zijn het meest aantrekkelijk voor de deelnemende gemeenten. De big bang-variant past volgens ons
      en vele betrokkenen het beste bij de IGUO en de deelnemende gemeenten. Voorwaarde voor variant B is wel
      een zeer goed voorbereide transformatie, om chaos te voorkomen.
•     In het meest gunstige geval worden de onderdelen in één keer op 1 januari 2017 overgeheveld (variant B) en
      wordt een besparingspotentieel van 9% gerealiseerd. Tot en met 2020 levert de IGUO de drie afzonderlijke
      gemeenten een financieel voordeel van € 6,5 miljoen (cumulatief) op ten opzichte van de huidige exploitatie.
•     De grootste aanjagers voor besparingen zijn (a) efficiëntere ICT, (b) standaardisatie en uniformering en (c)
      minder formatie.
•     Uitgaande van de bij ons bekende gegevens en de uitgangspunten voor dit onderzoek toont deze business
      case aan dat een IGUO-samenwerking voor de drie deelnemende gemeenten financieel gezien interessant is
      om aan te gaan en voldoet aan het verdelen van de lusten en de lasten tussen de gemeenten onderling en
      tussen de gemeente en de IGUO-organisatie. Het belangrijkste aspect hiervan is dat de gemeenten erkennen
      dat de deelnemende organisaties óók een transformatie doormaakt, onafhankelijk van de gekozen variant.

Risico’s en beheersmaatregelen

De EY onderzoekers adresseren verschillende risico’s, waarvan hieronder de belangrijkste zijn overgenomen:

•     Inrichting van het loongebouw: de verdeling van de salarisschalen is voor de drie gemeenten niet overal
      gelijk. Dit kan een risico vormen bij de inrichting van het loongebouw van de IGUO. Daarnaast geldt voor
      Arnhem dat, als gevolg van de reorganisatie in 2012, er uitzonderingen in de loonschalen zijn ten opzichte
      van Renkum en Rheden. In kleinere mate dragen Rheden en Renkum ook bij aan het verschil in loonschalen.
      Renkum en Rheden werken namelijk met uitloopschalen (waarbij medewerkers als beloning voor goed
      presteren beloond worden met een salarisschaal boven de functieschaal);
•     Wendbaarheid van de formatie: op dit moment geldt dat 89% van de formatie een vast contract heeft en
      >80% tussen de 41 en 65 jaar is. Dit maakt een organisatie minder wendbaar om in te spelen tijdelijke
      fluctuaties in vraag en aanbod;
•     Onvoorspelbaarheid van ICT: ICT is een wezenlijk onderdeel binnen de IGUO. Er zijn door de gemeenten
      ramingen opgesteld voor investeringen, maar de vraag is of deze afdoende zijn. Rheden heeft zijn ICT
      geleased, terwijl Arnhem en Renkum in ICT geïnvesteerd hebben. Wanneer hierin niet goed wordt
      samengewerkt en de monitoring van kosten niet betrouwbaar is, vormt dit een groot financieel risico. Het
      verdiepende onderzoek van Arnhem naar de ICT-omgeving, gaat concrete informatie opleveren die
      toepasbaar gemaakt kan worden voor de drie gemeenten.

6.5 Producten en diensten De Connectie bij de start
Hieronder is een beschrijving van iedere afdeling en een overzicht van producten en diensten per afdeling
opgenomen, zoals dat in het bedrijfsplan is uitgewerkt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 90 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 91 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                           91




ICT

 Beschrijving afdeling                                       Producten en diensten
 De afdeling ICT (voorheen GemICT) is dé partner voor de     Werkplek Het bieden van de digitale werkplekomgeving.
 technische ICT-infrastructuur voor de gemeenten en de       Toegang Het bieden van een account (of meerdere) voor het
 daaraan verbonden externe partijen, nu en in de toekomst.   verkrijgen van toegang tot kantoorautomatisering, gegevens,
 ICT behartigt de belangen van de klant zakelijk, maar       applicaties en internet.
 zonder commercieel belang. In een snel veranderende         Technisch Applicatiebeheer Het operationeel houden van
 digitale wereld betrekt ICT de gemeenten proactief bij
                                                             applicaties en gegevens en het bieden van toegang.
 ontwikkelingen.
                                                             Communicatie Het bieden van telefonie en mobiel internet.
 De digitalisering van de overheidsdienstverlening, in
                                                             Ondersteuning Het verhelpen van storingen.
 combinatie met de steeds meer online opererende burgers
                                                             Advies en Projectondersteuning Het bieden van capaciteit in
 en bedrijven en de grote hoeveelheden gegevens die
                                                             ICT, kennis en kunde voor het beantwoorden van adviesvragen
 daardoor beschikbaar komen (big data), zorgen voor veel
                                                             en het meewerken aan ICT projecten.
 nieuwe projecten. Landelijke trends als de ontwikkeling
 naar regiegemeenten, standaardisatie van werkprocessen      Ontwikkeling Het ontwikkelen van technische ICT oplossingen
 en de daarbij behorende systemen brengen de komende         ter verbetering van koppelingen, sjablonen, templates en
 jaren extra activiteiten voor ICT met zich mee.             rapportages.


Inkoop & aanbesteding

 Beschrijving afdeling                Producten en diensten
 De afdeling Inkoop &                 •    Algemene en specifieke inkoopinformatie De opdrachtgever krijgt door middel
 aanbesteding regisseert de                van het systeem click, call of face antwoord of advies op zijn/haar inkoop
 inkoop- en aanbestedingen van de          gerelateerde vragen.
 partnergemeenten en adviseert bij    •    Begeleiding en advies bij inkoopvraagstukken en aanbestedingstrajecten Het
 de diverse inkoop- en                     inkopen van een goed product of dienst tegen een zo laag mogelijke prijs en zo
 aanbestedingstrajecten. Centrale          hoog mogelijke kwaliteit.
 regie op inkoop leidt niet tot       •    Inkoopkalender Samenstellen en publiceren op intranet van een kalender met de
 centralisatie van budgetten. De           aanbestedingen van de drie gemeenten en De Connectie na input van deze
 budgethouder is en blijft degene          organisaties zelf.
 die feitelijk inkoopt.               •    Contractbeheer De registratie van inkoopcontracten en wijzigingen daarop,
                                           alsmede registratie van nieuwe contracten, contractverlengingen en
 Belangrijke ontwikkelingen zijn           contractbeëindigingen. De gemeenten stellen hiervoor contracten en informatie
 een innovatieve webportal, het            beschikbaar.
 slimmer inkopen, het vergroten       •    Spend-analyse Het analyseren van inkoopgegevens vanuit verschillende
 van inkoopbewustzijn en verdere           financiële- en administratieve systemen en gemeenten adviseren om het
 professionalisering van de                inkoopbeleid te toetsen, verbeteren met als doel inkoop te professionaliseren en
 inkoopondersteuning.                      besparingen te realiseren.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 91 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 92 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            92




Facilitaire zaken en Frontoffice

Beschrijving afdeling                                         Producten en diensten
Bij Facilitaire zaken vindt de coördinatie en uitvoering      •   Drukwerkcoördinatie en vormgeving Het adviseren over
plaats van de verschillende vormen van facilitaire                en bieden van ondersteuning bij drukwerkopdrachten.
dienstverlening. Contractmanagers zijn verantwoordelijk       •   Evenementencoördinatie Het adviseren over en
voor de manier waarop de dienstverlening plaatsvindt. De          organiseren, coördineren en begeleiden van evenementen.
frontoffice voor De Connectie is ondergebracht bij de         •   Postvoorziening en repro Het verwerken en bezorgen van
afdeling Facilitaire zaken. De klantmeldingen worden              post, pakketten en aangetekende stukken, grote oplagen
zoveel mogelijk centraal bij de frontoffice ontvangen en          kopieerwerk en nabewerking.
verwerkt in het Facilitair Management Informatie Systeem      •   Kantoor- en EHBO/BHV-artikelen Het geven van advies,
(FMIS). Zo worden de werkzaamheden vanuit de frontoffice          coördineren van aanvragen en onderhouden van
gecoördineerd en rapportagemogelijkheden                          leveranciersrelaties.
geoptimaliseerd. Er wordt ingezet op een digitaal self-       •   Frontoffice Het aannemen, registreren en verwerken van
servicesysteem waarmee de flexibiliteit voor de klant wordt       meldingen voor alle disciplines binnen De Connectie.
vergroot. Complexere vragen worden door de                    •   Facilitaire servicetaken Het bieden van algemene
frontofficemedewerker overgenomen en doorgeleid om                ondersteuning op het gebied van facilitaire dienstverlening
het aantal contactmomenten voor de klant te beperken.             bij evenementen, postverwerking en -vervoer, het
                                                                  signaleren van gebreken aan gebouwen en inventaris,
Het implementeren van een FMIS legt de komende jaren              beheer en onderhoud reserveerbare vervoermiddelen, etc.
een stevige basis voor de dienstverlening van Facilitaire     •   Werkplekinrichting Het geven van advies over
zaken en de Frontoffice van De Connectie. Naast het               werkplekinrichting, opstellen van verhuisplannen,
verwerken van alle meldingen geeft het systeem de                 coördineren van verhuizingen en verzorgen van aanschaf
mogelijkheid de klant te ondersteunen met een self-               inventaris voor werkplekken.
servicesysteem voor reserveringen en het verstrekken van      •   Facilitair contractmanagement Het adviseren over en
opdrachten aan facilitaire en andere backoffices zoals ICT        managen en begeleiden van uitbestede facilitaire diensten.
en P&O. De frontoffice is verantwoordelijk voor het FMIS      •   Vervoer De aanschaf en het beheer en onderhoud van
en neemt het eigenaarschap van meldingen, reserveringen,          vervoermiddelen voor algemeen gebruik.
etc. over van de klant.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 92 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 93 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              93




DIV

 Beschrijving afdeling                                                         Producten en diensten
 De afdeling DIV (Documentaire Informatie Voorziening) is de professionele     •    Verwerking berichtenverkeer De
 partner voor de uitvoering en ontwikkeling van informatiebeheer en                 verwerking van berichtenverkeer,
 archiefvorming. DIV kent de werkprocessen en stelt zich proactief op. Door         scannen, registratie, kwaliteitscontrole en
 het bundelen van kennis, kunde en ervaring ontstaat een gedegen afdeling           het beheer van digitaal en papieren
 binnen De Connectie en wordt er gezorgd voor continuïteit in tijden van de         archief.
 grote digitale ontwikkelingen binnen archivering. Het uiteindelijke succes    •    Advisering Advisering, over archief -en
 van de samenvoeging hangt in belangrijke mate samen met de opdracht                informatiebeheer.
 die wordt gegeven om uiterlijk op 1 juli 2018 tot harmonisering van de        •    Bibliotheek -en abonnementenbeheer
 archieffunctie in de verschillende zaaksystemen te komen. De focus ligt de         Beheer fysieke bibliotheek en beheer
 komende jaren op verdere digitalisering. Zaakgericht werken is de                  abonnementen voor vakliteratuur.
 standaard. DIV heeft een belangrijke rol in de advisering en ondersteuning
 binnen de digitale, zaakgerichte wereld.


Administratie en beheer

Personeels- en salarisadministratie

 Beschrijving afdeling                                                    Producten en diensten
 De kerntaak van de personeels- en salarisadministratie is een juiste,    •   Personeelsadministratie Het verwerken van
 volledige en tijdige gegevensverwerking voor een adequaat                    personele gegevens met betrekking tot
 gegevensbeheer; de salarissen worden op tijd betaald, de gegevens            aanstelling in verschillende arbeidsrelaties,
 op de loonstrook zijn correct en de basisgegevens zijn op orde en            ontslag en tussentijdse wijzigingen in de
 betrouwbaar. Door automatisering en digitalisering kan de                    aanstelling.
 dienstverlening efficiënter worden uitgevoerd. Door samenwerking         •   Salarisadministratie Het uitbetalen van salaris
 en bundeling van kennis en expertise neemt de kwaliteit van de               en het maken en beschikbaar stellen
 geleverde diensten toe, vermindert de kwetsbaarheid en wordt de              salarisstroken.
 continuïteit van de dienstverlening gewaarborgd. Vanaf 1 januari         •   Verzuimbeheer De ondersteuning van de
 2017 maken de drie gemeenten gebruik van één systeem voor                    leidinggevenden, P&Oadviseurs en
 personeelsinformatie, salarisadministratie en EHRM. De Connectie             bedrijfsartsen bij de uitvoering van de Wet
 beheert dit systeem en ondersteunt de klant bij het optimaliseren            Verbetering Poortwachter (WVP).
 van het gebruik hiervan. De diversiteit aan arbeidsvoorwaarden en        •   Verlofbeheer De verwerking van verlofrechten.
 uitvoering van het sociaal plan zal de eerste jaren om extra             •   Beheer extern personeel De verwerking van
 inspanningen vragen. Daarnaast is een tendens waarneembaar                   de gegevens van extern personeel.
 waarbij de flexibilisering van werk een belangrijke rol speelt. Dit      •   Beheer E-HRM Het ondersteunen bij de
 vraagt om aanpassingen in het personeelsbeleid en daarmee ook de             toepassing van de applicatie.
 uitvoering hiervan. Tot slot leidt verregaande integratie van systemen   •   Gegevensverstrekking Het beschikbaar stellen
 en data tot nieuwe vraagstukken t.a.v. verantwoordelijkheden. Hierbij        van de gegevens die De Connectie beheert en
 moet de privacywetgeving nadrukkelijk in ogenschouw worden                   het ondersteunen bij selfservicemodules.
 genomen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 93 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 94 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                           94




Financiële administratie

 Beschrijving afdeling                                                         Producten en diensten
 De financiële administratie is onderdeel van de financiële functie van de     •    Financiële administratie Het
 deelnemende gemeenten. De bijdrage van de financiële administratie is              grootboekbeheer, crediteurenbeheer,
 om de hiervoor benodigde gegevens met een zo hoog mogelijke kwaliteit              debiteurenbeheer, de betalingsverkeer en
 vast te leggen, te beheren en te verstrekken. Randvoorwaarde is dat                financiële gegevensverstrekking.
 zoveel mogelijk routinematige transacties zijn geautomatiseerd en dat de      •    IV3-beheer Het informatiesysteem waarin
 brondata een hoge betrouwbaarheid hebben. Het standaardiseren,                     staat welke financiële gegevens
 digitaliseren en harmoniseren van financiële processen zijn belangrijke            gemeenten op welke wijze moeten
 randvoorwaarden om het rendement van samenwerking zo optimaal                      verstrekken.
 mogelijk te laten zijn. De Connectie gaat daarom werken met één               •    Btw-beheer De aangiftes voor de BTW en
 gezamenlijk financieel systeem. Ook andere mogelijkheden tot verder                BTW Compensatiefonds.
 digitaliseren worden optimaal benut. Door het betaalproces in                 •    Treasurybeheer Het ondersteunen van de
 samenhang met het inkoopproces te organiseren, kunnen belangrijke                  gemeentelijke treasuryfunctie met onder
 voordelen worden gerealiseerd. Door de regie op het inkoopproces te                meer leningoverzichten en
 versterken, kan het aantal leveranciers, en ook de factuurstroom, sterk            facturatieopdrachten voor rente en
 worden gereduceerd.                                                                aflossing van uitgeleend geld.
                                                                               •    Verzekeringenbeheer Het effectief en
 Ontwikkelingen in de financiële functie laten zien dat lijnmanagers de             efficiënt verzekeren van risico's.
 komende jaren steeds meer in de lead komen als het gaat om het                •    Betalingsverkeer Het beheren van
 afnemen van de financiële diensten die ze nodig hebben. Om dit mogelijk            inkomende en uitgaande geldstromen.
 te maken, worden zoveel mogelijk routinematige transacties
 geautomatiseerd, waarbij de financiële administratie samen met de
 controlfunctie van de gemeenten ervoor zorgen dat de data en informatie
 in de systemen een hoge betrouwbaarheid hebben.


Belastingen

 Beschrijving afdeling                                                                        Producten en diensten
 De afdeling Belastingen staat voor het realiseren van een zo volledig mogelijke, gewenste    •   Opleggen Het
 belastingopbrengst tegen zo laag mogelijke kosten voor de deelnemende gemeenten.                 voorbereiden en realiseren
 Belastingen is een professionele uitvoerder en adviseert de gemeenten over haalbaarheid          van de heffing.
 en uitvoerbaarheid van hun wensen op het gebied van de Belastingdienstverlening. Er          •   Verwerken van reacties
 wordt continu onderzocht hoe de afdeling kan bijdragen aan het realiseren van de                 Het verwerken van
 gewenste beleidsdoelen, het verhogen van kwaliteit, betrouwbaarheid en efficiency.               informatieverzoeken,
                                                                                                  bezwaren, informele
 Naast harmonisatie en kwaliteitsverbetering zal de komende jaren de doorontwikkeling             klachten en
 naar de optimale (digitale) dienstverlening richting de burger grote aandacht krijgen. Het       kwijtscheldingen.
 digitaal versturen van aanslagen, online indienen en afhandelen van bezwaren en              •   Inning en invordering Het
 optimaal gebruik maken van de grote hoeveelheden gegevens die d.m.v. koppelingen                 zo volledig mogelijk
 beschikbaar zijn, zijn daarbij belangrijke onderwerpen.                                          realiseren van de gewenste
 De afdeling start als één geïntegreerde afdeling Belastingen die de afgesproken diensten         opbrengst per
 en producten levert voor de drie gemeenten. Om voordeel te behalen worden in de                  belastingsoort.
 komende jaren de uitvoeringsprocessen van de drie gemeenten geharmoniseerd en
 komt er uiteindelijk één belastingsysteem binnen De Connectie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 94 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 95 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                             95




Basisregistraties

 Beschrijving afdeling                                                                          Producten en diensten
 De afdeling Basisregistraties zorgt voor het beheer van de wettelijke basisregistraties, het   •   Beheer basisregistraties
 stelselbeheer, gegevensverstrekking en waar de gemeenten bronhouders van zijn.                     Het beheer van
                                                                                                    basisregistraties in
 Wettelijke basisregistraties zijn de basisregistratie Personen (BRP), Adressen en gebouwen         overeenstemming met
 (BAG), Grootschalige topografie (BGT) en de basisregistratie Waardering onroerende zaken           wet- en regelgeving.
 (WOZ). Het beheer van basisregistraties is gericht op de juistheid, tijdigheid en              •   Stelselbeheer De
 volledigheid van de gegevens uit deze registraties, in overeenstemming met geldende wet-           implementatie van de
 en regelgeving. Het stelselbeheer is gericht op de implementatie van nieuwe                        basisregistraties, het
 basisregistraties en het inrichten van de beheersomgeving, maar ook op het integreren van          inrichten van de
 gegevens door het realiseren en beheren van stelselkoppelingen. De gegevensverstrekking            beheersomgeving en
 is gericht op het verstrekken van juiste, tijdige en volledige gegevens over personen,             integreren van gegevens
 bedrijven, objecten en geografie. Verschillende gegevens worden in samenhang gebracht              door het realiseren en
 en geïntegreerd aangeboden. Daar waar mogelijk als open data. Het onderdeel landmeten              beheren van
 voert alle landmeetkundige werkzaamheden uit voor de partnergemeenten. Hierbij kan                 stelselkoppelingen.
 worden gedacht aan het uitvoeren van metingen (detail- en hoogtemetingen) van                  •   Gegevensverstrekking
 percelen, objecten en andere oppervlakten of het inmeten, uitzetten en aanwijzen van               Het verstrekken van
 kadastrale grenzen. Ook het verwerken van de meetgegevens (geometrie) in (akte-)                   samenhangende en
 tekeningen, andere topografische documenten en in de wettelijke basisregistraties zoals de         geïntegreerde gegevens
 BAG en de BGT behoort tot deze functie.                                                            over personen, bedrijven,
 De afdeling Basisregistraties begint met dezelfde dienstverlening als nu het geval is. Dit         objecten en geografie.
 betekent dat die dienstverlening bij de start van De Connectie per gemeente verschilt. In      •   Landmeten Het
 samenwerking met de regionale CIO-office worden een geharmoniseerde                                uitvoeren van alle
 gegevensarchitectuur en -diensten ontwikkeld.                                                      landmeetkundige
                                                                                                    werkzaamheden



Secretariaat

 Beschrijving afdeling                      Producten en diensten
 Het secretariaat van De Connectie          •    Afspraken- en agendabeheer Het beheren van afspraken en agenda's.
 staat voor professionele bestuurlijke      •    Plannen en organiseren van bijeenkomsten en vergaderingen Het
 en ambtelijke ondersteuning, dichtbij           organiseren en voorbereiden van vergaderingen, bijeenkomsten,
 de gebruiker. De medewerkers zijn een           werkbezoeken en dienstreizen.
 baken binnen de snel veranderende          •    Afspraken- en besluitenlijst Het vastleggen van afspraken, acties en
 organisatie. Zij denken in uitdagingen          besluiten bij vergaderingen.
 en mogelijkheden en zijn proactief en      •    Mailboxbeheer Het bijhouden en afhandelen van mailberichten.
 klantgericht. De vraag naar secretariële   •    Telefonisch aanspreekpunt Het zorgdragen voor de bereikbaarheid en het
 ondersteuning verschuift steeds meer            afhandelen van telefoongesprekken.
 van relatief eenvoudig naar complex.       •    Ontvangst Het ontvangen van bezoekers en delegaties.
 Door de digitalisering vervallen steeds    •    Afdelingsspecifieke ondersteuning Het bieden van secretariële,
 meer eenvoudige (handmatige)                    organisatorische en administratieve ondersteuning.
 werkzaamheden. Tegelijkertijd wordt        •    Bestellen en beheren Het bestellen en beheren van kantoorartikelen en
 de interne en externe omgeving                  relatiegeschenken.
 complexer waardoor de vraag naar           •    Ondersteuning werving en selectie Het verzorgen van alle administratie en
 professionele ondersteuning                     correspondentie bij vacatures en sollicitatieprocedures.
 toeneemt.                                  •    Afhandelen post Het verzorgen en verspreiden van in- en uitgaande post,
                                                 zowel fysiek als digitaal.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 95 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 96 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                  96




6.6 Producten- en diensten: KPI’s en normen (2019)
In de producten- en dienstencatalogus103 staat beschreven wat De Connectie is, wat De Connectie levert en welke
afspraken daarbij gelden. In deze bijlage zijn enkele teksten (citaten) uit de PDC overgenomen. Het nu volgende
schema laat het dienstverleningsmodel zien, inclusief de positie van PDC, dienstverleningsovereenkomst,
maatwerk en meerwerk overeenkomst.




Dienstverleningsovereenkomst (DVO)

De Connectie is een opdracht gestuurde uitvoeringsorganisatie. In de dienstverleningsovereenkomst (DVO) zijn de
condities en de kaders, over onder andere contractering en levering/betaling, opgenomen tussen opdrachtgevers
en opdrachtnemer. De DVO biedt De Connectie handelingsbevoegdheid. In de DVO zijn bijvoorbeeld afspraken
opgenomen over contractafname, de leveringsovereenkomsten en maatwerk en meerwerk. De verplichtingen die
De Connectie heeft, onder andere ten aanzien van beveiliging en verwerking van persoonsgegevens, zijn ook
opgenomen in de DVO. Ook gaat een artikel over vergoedingen en betaling en hoe om te gaan met geschillen.
De DVO wordt vastgesteld voor een periode langer dan één jaar. De DVO is vastgesteld op 1 juli 2017 en eindigt
na drie jaar en negen maanden op 1 maart 2021. In de DVO wordt verwezen naar de Producten- en
Dienstencatalogus (PDC), de leveringsovereenkomsten en meerwerk- en maatwerkovereenkomsten.




103
      Versie 20 mei 2019, op 4 juni 2019 door het Opdrachtgeversoverleg (OGO) vastgesteld.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 96 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 97 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                               97




Producten- en dienstencatalogus (PDC)

De Connectie levert producten en diensten die gebaseerd zijn op een met het Opdrachtgeversoverleg (OGO)
overeengekomen producten- en dienstencatalogus (PDC). De PDC geeft een beschrijving van de producten en
diensten die De Connectie levert, met prestatie-indicatoren en kwaliteitsnormen. Ook de input van de gemeente
en output van De Connectie wordt beschreven. De PDC wordt jaarlijks geactualiseerd en voorafgaand aan het jaar
waarop het betrekking heeft vastgesteld. De PDC kan, indien noodzakelijk, ook tussentijds worden geactualiseerd
en vastgesteld.

Enkele kenmerken van de PDC:

•     De Connectie is een professionele organisatie die in opdracht van de gemeenten werkt en levert wat de
      opdrachtgevers nu nodig hebben. Ook wordt er proactief vooruitgedacht over de dienstverlening van
      morgen.
•     De PDC is in overeenstemming met het bedrijfsplan.
•     De opzet van de PDC is zo dat met zo veel mogelijk producten en diensten kan worden gewerkt met
      outputverrekening op basis van integrale kostprijzen.
•     Voor vrijwel alle producten en diensten uit de PDC zijn kwaliteitsnormen en/of KPI’s opgenomen waarop kan
      worden gerapporteerd. In 2019 zal De Connectie hierover zo veel mogelijk per kwartaal rapporteren.
•     In de collectieve leveringsovereenkomst 2019 zijn de producten en afnamevolumes opgenomen die
      grotendeels zijn gebaseerd op huidige afnamevolumes en formatieve en financiële inbreng. De
      afnamevolumes en verrekeneenheden zijn zo goed mogelijk in beeld gebracht. Dit is mede afhankelijk van of
      en hoe de registraties in het verleden bij de gemeenten zijn opgebouwd. In 2019 wordt de dienstverlening
      volgens budget verrekend tussen de drie gemeenten en De Connectie. Gedurende het jaar 2019 wordt tijd
      geschreven en worden afnamevolumes geregistreerd. Bovendien worden materiële kosten bijgehouden per
      product of dienst. Klantrapportages geven inzicht in gebruikte afnamevolumes en afwijkingen ten opzichte
      van de leveringsovereenkomst.
•     De inzichten die in 2019 door bovengenoemde ontwikkelingen worden opgedaan, kunnen leiden tot
      wijziging van de PDC voor 2020, afnamevolumes en/ of verrekening systematiek. Hierbij is het doel om in
      2020 zoveel mogelijk volgens outputsturing en outputverrekening te gaan werken, De Connectie zal
      gedurende het jaar wijzigingsvoorstellen doen en die worden meegenomen in de uiteindelijke afrekening van
      2019. Daarnaast kan de PDC (jaarlijks) worden aangepast, bijvoorbeeld omdat producten worden vernieuwd
      of aangepast. Hiervoor is een proces ingericht waarbij de demandmanagers zijn betrokken.

Collectieve en individuele leveringsovereenkomst

In de PDC zijn alle producten en diensten opgenomen die De Connectie levert, inclusief de wijze waarop de
producten en diensten worden verrekend. Niet elke gemeente neemt echter elk product of elke dienst af. Er zijn,
met andere woorden, collectieve producten die door alle gemeenten worden afgenomen en individuele
producten die door een of twee gemeenten worden afgenomen.

Meerwerk- en maatwerk overeenkomsten

Als gedurende het jaar blijkt dat de overeengekomen volumes uit de leveringsovereenkomst ontoereikend zijn,
dan wordt eerst onderzocht of dit is op te lossen binnen de bestaande leveringsovereenkomst. Hetzij binnen de
dienstverlening aan één gemeente, hetzij tussen de gemeenten. Als dit niet mogelijk blijkt, dan kan hiervoor een
meerwerkovereenkomst worden afgesloten. Een meerwerkovereenkomst heeft betrekking op producten en
diensten binnen de PDC en waarvoor separaat middelen ter beschikking worden gesteld tegen de daarvoor
geldende kostprijs per eenheid product en dienst. Als er vraag ontstaat naar producten en diensten buiten de
vastgestelde PDC, die wel raakvlakken hebben met de bestaande dienstverlening van De Connectie, kan hiervoor
een maatwerkovereenkomst worden gemaakt. Voor deze nieuwe producten en diensten worden separaat
middelen ter beschikking gesteld, die kostendekkend zijn. Eventuele instap- en uitstapkosten (kosten die De
Connectie moet maken voor extra investeringen in mensen, applicaties, licenties, etc.) worden in rekening
gebracht, daar waar deze kosten ontstaan.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 97 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 98 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              98




Dossier Afspraken en Procedures (DAP)

In het Dossier Afspraken en Procedures (DAP) worden de operationele (werk)afspraken en procedures vastgelegd.
Deze afspraken gaan over overlegvormen, beschikbaarheid, procedures en over de werkwijze met betrekking tot
activiteiten op het grensvlak tussen gemeenten en De Connectie. Een eerste versie DAP is opgesteld en wordt in
2019 in gezamenlijk overleg tussen de gemeenten en De Connectie uitgebreid.

Overzicht producten en diensten met Kritische Prestatie Indicator(en) en kwaliteitsnormen

Hieronder zijn de producten en diensten van De Connectie opgenomen. In de PDC staat beschreven wat er
precies wordt geleverd, wat de prijs is etc. In de evaluatie gaat het vooral om de vraag in welke mate hiermee de
doelen van De Connectie worden gerealiseerd. Hierom zijn de Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
van alle producten/diensten op een rij gezet.

1.    ICT Producten en Diensten

 Producten/        Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen                         Opmerkingen
 diensten
 ICT Werkplek      Efficiëntie: van individuele aanvragen wordt 80% binnen 6 werkdagen na      De KPI’s zijn streefwaarden.
                   ontvangst van de goedgekeurde aanvraag geleverd. Bij meer dan vijf          Op de KPI’s wordt vanaf Q3
                   aanvragen voor één opdrachtgever wordt in overleg met opdrachtgever         2019 gemeten en
                   geleverd.                                                                   gerapporteerd
                   Kwaliteit: support tijdens kantoortijden (08:00-17:00)

 Applicaties &     Efficiëntie: van individuele aanvragen wordt 80% binnen 6 werkdagen na      De KPI’s zijn streefwaarden.
 toepassingen      ontvangst van de goedgekeurde aanvraag geleverd. Bij meer dan vijf          Op de KPI’s wordt vanaf Q3
                   aanvragen voor één opdrachtgever wordt in overleg met opdrachtgever         2019 gemeten en
                   geleverd.                                                                   gerapporteerd.
                   Kwaliteit: de basisapplicaties, additionele werkplekapplicaties en
                   businessapplicaties zijn beschikbaar gedurende het dagvenster. Het
                   dagvenster loopt van maandag tot en met vrijdag tussen 7:00 en 22:00
                   uur (uitgezonderd feestdagen en gepland technisch onderhoud). Buiten
                   het dagvenster kan de dienstverlening onderbroken worden door
                   onaangekondigd technisch onderhoud.

 Accounts &        Efficiëntie: van individuele aanvragen wordt 80% binnen 6 werkdagen na      De KPI’s zijn streefwaarden.
 autorisaties      ontvangst van de goedgekeurde aanvraag geleverd. Bij meer dan vijf          Op de KPI’s wordt vanaf Q3
                   aanvragen voor één opdrachtgever wordt in overleg met opdrachtgever         2019 gemeten en
                   geleverd. Bij onmiddellijke uitdiensttreding wordt sneller gehandeld        gerapporteerd.
                   indien telefonisch contact wordt opgenomen met de frontoffice.
                   Kwaliteit: aanvragen worden verwerkt tijdens kantoortijden (08:00-17:00).

 Basis             De basisinfrastructuur is in een voortschrijdende 12-maandelijkse           De KPI’s zijn streefwaarden.
 infrastructuur    periode, minimaal 97% beschikbaar gedurende het dagvenster, exclusief       Op de KPI’s wordt vanaf Q3
                   vooraf aangekondigd onderhoud. Buiten het dagvenster kan de                 2019 gemeten en
                   dienstverlening onderbroken worden door aangekondigd en                     gerapporteerd.
                   onaangekondigd technisch onderhoud.
                   Beschikbaarheid is gedefinieerd als het beschikbaar zijn van de basis
                   infrastructuur waarbij geen P1 en P2 incidenten zijn gedetecteerd. In de
                   SLA zijn P1 Prioriteit 1 en P2 Prioriteit 2 incidenten gedefinieerd.

 Maatwerk          Doorlooptijd van levering van het advies/de uitwerking van de
                   oplossing/de offerte/de uitvoering van realisatie en beheer conform
                   afspraak met de opdrachtgever.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 98 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 99 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            99




2.    Facilitaire zaken en frontoffice

 Product/Dienst                   Kritische Prestatie Indicator(en)/                         Opmerkingen
                                  kwaliteitsnormen
 Werkplek                         Klanttevredenheid                                          Beiden worden in de loop van
                                  Tijdige afhandeling van meldingen                          2019 ingeregeld via Topdesk.

 Verhuizingen                     Efficiëntie: alle aanvragen worden binnen 5 werkdagen in
                                  behandeling genomen en teruggekoppeld aan de klant
                                  Klanttevredenheid

 Vormgeving                       Efficiëntie: alle aanvragen worden binnen 2 werkdagen in
                                  behandeling genomen en teruggekoppeld aan de klant
                                  Klanttevredenheid

 Evenementen coördinatie          Klanttevredenheid
                                  Efficiëntie: Alle aanvragen worden binnen 3 werkdagen
                                  in behandeling genomen

 Repro                            Efficiëntie: Aanvraag wordt binnen 1 werkdag in
                                  behandeling genomen en teruggekoppeld aan de klant.
                                  Levering conform opdracht.

 Beschikbaar stellen van          DC faciliteert via een geautomatiseerd systeem. Er
 vervoersmiddelen                 gelden geen KPIs voor deze dienst.


3.    Administratie en beheer

 Product/Dienst            Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen                       Opmerkingen
 Instroom,                 Binnen 5 werkdagen na ontvangen complete aanvraag is account,             Op de KPI’s wordt in
 doorstroom en             toegangspas, basis rol autorisaties beschikbaar                           2019 niet
 uitstroom                 Binnen 5 werkdagen na ontvangst uitdiensttredingsbericht zijn             gemeten/gerapporteerd.
 medewerkers               autorisaties ingetrokken etc.

 Financiële                Efficiëntie:                                                              Op de KPI’s wordt in
 administratie             •     Memoriaalboekingen en begrotingswijzigingen worden binnen 3         2019 niet
                                 werkdagen verwerkt                                                  gemeten/gerapporteerd.
                                                                                                     In 2019 wordt het meten
                           •     Ontvangen inkoopfacturen worden binnen 2 werkdagen
                                                                                                     binnen het nieuwe
                                 toegewezen in de workflow
                                                                                                     financiële systeem
                           •     Geautoriseerde facturen worden binnen 1 werkdag betaalbaar
                                                                                                     ingericht.
                                 gesteld
                           •     Facturatieopdrachten worden binnen 4 werkdagen verwerkt
                           •     Aangiftes worden binnen de termijn gedaan
                           •     Afschriften van financiële instellingen worden binnen 5 werkdagen
                                 verwerkt
                           •     Betalingsopdrachten worden binnen 1 werkdag verwerkt.

 Treasurybeheer            Voldoen aan kasgeldlimiet

 Verzekeringenbeheer       Efficiëntie: Binnen 2 werkdagen wordt een claim in behandeling
                           genomen

 IV3-beheer                Efficiëntie: de IV3-aangifte is verzonden binnen de uiterlijke
                           inzendtermijn van het CBS
</pre>

====================================================================== Einde pagina 99 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 100 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                            100




4.    Inkoop en aanbesteding

 Product/Dienst                  Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
 Basisdienst inkoop en           3G/DC (klanten) en De Connectie stellen samen de inkoopkalender vast.
 aanbesteding                    De inkoopkalender wordt binnen een maand na afloop van elk kwartaal geactualiseerd en
                                 gepubliceerd op intranet van 3G/DC.

 Basisdienst inkoop en           Na aanlevering van een overeenkomst is de overeenkomst in het contractbeheersysteem
 aanbesteding:                   binnen 2 werkdagen geregistreerd door Inkoop & Aanbesteding. Bij het aanleveren van
 Contractbeheer                  grote hoeveelheden overeenkomsten in één keer wordt deze KPI mogelijk niet gehaald.
                                 De registratie van de overeenkomst is 100% juist.
                                 Afhankelijk van de overeenkomst, stuurt I&A een melding van naderende beslismomenten
                                 (voortzetten, ontbinden, einde) binnen het verloop van deze overeenkomst en tijdig voor het
                                 opstarten van een eventuele (her-) aanbesteding/inkoop.
                                 De Connectie legt 100% van de geleverde en beschikbare overeenkomsten vast in het
                                 contractbeheersysteem.

 Basisdienst inkoop en           Bij advies of informatievraag wordt binnen 2 werkdagen contact opgenomen met de
 aanbesteding: inkoop- en        aanvrager.
 aanbesteding gerelateerde
 informatie en spendanalyse

 Begeleiding en advies bij       Uren conform offerte/plan van aanpak
 aanbestedingstrajecten          Planning/doorlooptijd is conform offerte/ plan van aanpak
                                 Levering afgesproken capaciteit inzet van opdrachtgever


5.    DIV

 Product/Dienst          Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
 Fysieke post en         Efficiëntie fysieke post ontvangst, selectie en distributie: binnen 1 werkdag is de fysieke post
 beheer papieren         beoordeeld en gescand en gedistribueerd (90%) (dit geldt niet voor post W&I die achteraf wordt
 archief                 ingescand)
                         Efficiëntie beheer papieren archief: binnen 3 werkdagen (tenzij anders is overeengekomen met
                         dienstafnemer) na ontvangst aanvraag is het fysieke dossier beschikbaar gesteld aan de
                         dienstafnemer, in overleg nadat aanvraag helder is. Voor de complexe of meervoudige vraag geven
                         we binnen 3 werkdagen aan binnen hoeveel werkdagen we aanvraag gaan afhandelen.

 Digitale post en        Efficiëntie: binnen 1 werkdag na ontvangst door afdeling DIV is de post digitaal beschikbaar gesteld
 beheer digitaal         (80%) ter behandeling aan de dienstafnemer (dit geldt niet voor post W&I die achteraf wordt
 archief                 ingescand)
                         Efficiëntie: binnen 3 werkdagen (tenzij anders is overeengekomen met dienstafnemer) na ontvangst
                         aanvraag digitaal document is het digitale dossier digitaal beschikbaar gesteld aan de dienstafnemer,
                         in overleg nadat aanvraag helder is. Voor de complexe of meervoudige vraag geven we binnen 3
                         werkdagen aan binnen hoeveel werkdagen we aanvraag gaan afhandelen.

 Advisering              Efficiëntie: Aanvraag wordt binnen 3 werkdagen in behandeling genomen
</pre>

====================================================================== Einde pagina 100 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 101 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                                   101




6.    Management Support

 Product/Dienst             Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
 Ondersteuning              Klanttevredenheid, op basis van vooraf gemaakte werkafspraken


7.    Belastingen

 Product/Dienst                 Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
 Waardebepaling wet             Kwaliteit: oordeel waarderingskamer
 WOZ                            Kwaliteit: voortgang beschikkingsfase
                                95% van de genomen beschikkingen worden binnen 2 maanden na start kalenderjaar opgelegd.
                                99% van de genomen beschikkingen worden voor het einde van het kalenderjaar opgelegd.

 Heffing belastingsoorten       Efficiëntie: gerealiseerde oplegging grondslagen/aanslagen versus verwachtte oplegging
                                grondslagen/aanslagen.
                                Kwaliteit: aantal informele klachten van burger/opdrachtgever.
                                95% van de grondslagen/aanslagen worden binnen 2 maanden na start kalenderjaar opgelegd.
                                99% van de grondslagen/aanslagen worden voor het einde van het kalenderjaar opgelegd.

 Verwerken van de               Kwaliteit: gegrond verklaarde bezwaren
 reacties                       Kwaliteit: aantal informele klachten van burger/opdrachtgever
                                100% van de schriftelijke reacties/bezwaren worden binnen de wettelijke norm afgehandeld.
                                99% van de kwijtscheldingen worden binnen het betreffende kalenderjaar afgehandeld.

 Inning                         95% van de opgelegde vorderingen worden geïnd voor het einde van het kalenderjaar.
                                95% van de loonvorderingen worden opgelegd binnen het betreffende kalenderjaar.

8.    Basisregistraties

 Product/Dienst                Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
 Bijhouding BAG                Kwaliteit: voldoen aan wettelijke eisen ten aanzien van actualiteit en kwaliteit, monitoring door
 (Basisregistratie             Kadaster, minimale eis: score op alle onderdelen boven het landelijk gemiddelde
 Adressen en                   Kwaliteit: zelfevaluatie op basis van ENSIA instrumentarium
 Gebouwen)

 Bijhouding BGT                Grenzen van beheerobjecten zijn afgestemd op de grenzen van naastliggende objecten van
 (Basisregistratie             andere bronhouders
 Grootschalige                 Voldoen aan wettelijke eisen voor BGT en IMGEO ten aanzien van inhoud en actualiteit
 Topografie)                   Voldoen aan de toetsen die softwarematig worden uitgevoerd door de LV BGT (op dit moment
                               SVB-BGT)
                               Positieve score op basis van ENSIA-inventarisatie
                               Positieve score op basis van BGT monitor Kadaster (in ontwikkeling), minimale eis: score op alle
                               onderdelen boven het landelijk gemiddelde

 Bijhouding WKPB (Wet          Incidentele mutaties die worden aangereikt door gemeenten dienen binnen 4 werkdagen
 Kenbaarheid                   opgenomen te zijn in de LV WKPB
 Publiekrechtelijke            Mutaties die ontstaan als gevolg van wijzigingen in kadastrale objecten dienen binnen 1 maand
 Beperkingen)                  na ontvangt van de mutaties doorgevoerd te zijn
                               Jaarlijks uitvoeren van een inventarisatie bij gemeenten op volledigheid

 Bijhouding WOZ                Afbakening conform landelijke regelgeving
 objecten                      Compleetheidschecks die de Waarderingskamer uitvoert
                               Voldoen aan de 20% eis voor controle (jaarlijks 20% van objecten (aantoonbaar) onderzoeken)

 Stelselbeheer                 Juiste relaties op basis van sleutel-gegevens in de registraties en beschikbare gegevensmodellen
                               (RSGB)
                               Rapportages die een indicatie geven van kwaliteit van de verschillende registraties

 Advies Basisregistraties      Acceptatie van adviesresultaat door verzoeker
</pre>

====================================================================== Einde pagina 101 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 102 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                               102




    Product/Dienst             Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
    Landmeetkundige            Landmeetkundige precisie, juistheid: eisen afhankelijk van product.
    dienstverlening (niet
    BGT of BAG
    gerelateerd)

    Kwaliteitsondersteuning
    BRP (Basis Registratie
    Personen)

    Beeldmateriaal             Goede weersomstandigheden tijdens het vervaardigen het beeldmateriaal.


9.     Crisis Cal ondersteuning

    Product/Dienst            Kritische Prestatie Indicator(en)/ kwaliteitsnormen
    Crisis- en calamiteiten   Efficiëntie:
    ondersteuning             •     Medewerker ICT binnen 30 minuten na aanvraag ICT-ondersteuning op locatie aanwezig
                              •     Medewerker Facilitaire ondersteuning/logistiek binnen 60 minuten na aanvraag Facilitaire
                                    ondersteuning op locatie aanwezig
                              •     Medewerker DIV support ondersteuning op afstand
                              •     Medewerker Management support ondersteuning binnen 60 minuten na aanvraag
                                    Management support op locatie aanwezig


6.7 De ontwikkeling van een intergemeentelijk samenwerkingsverband
De nu volgende grafiek laat de ‘normale’ ontwikkeling (levenscyclus) van een interbestuurlijk
samenwerkingsverband (fusie-organisatie) zien.

          Positieve
        ontwikkeling
    (t.o.v. zelfstandige                                                Organisatie-
     uitvoering van de                                                 volwassenheid
            taak)
                                                                                       Klant-
                                                                                   tevredenheid


                                                                                                     Jaren

         Negatieve
        ontwikkeling                                              Kosten
    (t.o.v. zelfstandige                                       (besparingen)
     uitvoering van de
            taak)


                                         Opstartfase                       Doorgroeifase



Een toelichting op het model:

Het groei- of ontwikkelpad van een samenwerkingsverband is onderverdeeld in twee fases, namelijk de
opstartfase (die in de regel twee á drie jaar duurt) en de doorgroeifase. Hieronder volgt een theoretische
toelichting op het model.

•      De curve van organisatievolwassenheid. Bij organisatievolwassenheid gaat het om de volwassenheid van de
       organisatie op het gebied van bedrijfsvoeringsaspecten als sturing, werkprocessen, organisatiestructuur,
       informatiesystemen en cultuur.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 102 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 103 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                    103




•     De curve van de klanttevredenheid. De relatie van de opdrachtnemer (dat wil zeggen de directie van het
      samenwerkingsverband) en de bestuurlijke opdrachtgevers is door de komst van een samenwerkingsverband
      zakelijker geworden. Zowel de opdrachtgevers, klanten (afnemers c.q. medewerkers van de gemeenten),
      opdrachtnemer als de medewerkers van het samenwerkingsverband moeten daaraan wennen. Dit komt tot
      uitdrukking in de curve van de klanttevredenheid. De perceptie bij opdrachtgevers en klanten is in de
      opstartfase al snel dat de klantgerichtheid en de dienstverlening achteruit gaat door het ontstaan van formele
      werkrelaties en standaardisatie van dienstverlening: meer afstand, ‘formaliteit’, professionaliteit en - voor de
      medewerkers van het samenwerkingsverband - ‘nee’ kunnen verkopen. Dat vergt dan van beide kanten
      behoorlijk wat aanpassingsvermogen. Partijen zullen over en weer in staat moeten zijn om verwachtingen,
      wensen en leveringscondities expliciet(er) te maken. En dat expliciteren noopt tot beter nadenken, betere
      communicatie en zorgvuldiger organiseren en vastleggen van afspraken.
•     De curve van de kosten. Een van de doelstellingen voor de oprichting van een intergemeentelijk
      samenwerkingsverband is veelal kostenbesparing, te realiseren door standaardisatie oftewel ‘operational
      excellence’. Om dit te kunnen realiseren gaat de ‘kost voor de baat uit’: er zijn aanvankelijk additionele kosten
      en investeringen. De figuur laat zien dat pas na enige jaren de beoogde efficiency c.q. kostenbesparingen
      gerealiseerd worden. Daarvoor is dan wel harmonisatie en standaardisatie van de wijze van werken
      randvoorwaardelijk.

6.8 Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema
Organisaties kunnen niet alles voor iedereen zijn. Tot deze conclusie komen Treacy en Wiersema in hun boek
Discipline of Market Leaders. Organisaties moeten een keuze maken uit drie waardedisciplines: operational
excellence, product leadership of customer intimacy. Het idee achter de waardediscipline is dat de keus voor één
van de drie disciplines centraal staat bij de strategie. De gehele organisatie wordt hierbij ingericht volgens de
gekozen waardediscipline; het gaat dan om de processen, structuur, cultuur en klantbenadering van de
organisatie. In onderstaande figuur staan de drie waardedisciplines grafisch weergegeven.

                                        Customer intimacy
                                        (dicht bij de klant)



      Benodigde niveau voor de
    geselecteerde waardediscipline                                   Benodigde niveau voor de
                                                                      twee niet geselecteerde
                                                                         waardediscplines
                                                                      (minimum verwachting)




              Product leaderschip
                                                                 Operational excellence
               (beste/ nieuwste
                                                                (kostenleider/ efficiëntie)
                   product)



Uit de figuur blijkt dat voor elk van de drie waardedisciplines een bepaald minimum niveau behaald moet worden.
Geen enkele waardediscipline mag dus worden veronachtzaamd. Verder moet de organisatie uitblinken in
minimaal één van de drie waardedimensies. Over het algemeen is een organisatie niet in staat zich op meer dan
twee van deze assen te onderscheiden.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 103 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 104 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                              104




Zo zijn significante kosten gemoeid met het investeren in productontwikkeling of het intensief onderhouden van
relaties met een klant, wat haaks staat op een pure kostenfocus.

Treacy en Wiersema geven dus het volgende aan: kies voor één waardepropositie en wordt daar heel goed in. De
andere twee moeten op zodanig niveau worden gedaan dat er ten opzichte van klanten geen afbreuk aan wordt
gedaan. Vervolgens moet de organisatie een operationeel model ontwerpen dat volledig in dienst staat van het
creëren van de gekozen waardediscipline.

We werken de drie waardeproposities nu verder uit naar zowel een intern perspectief als het perspectief van de
klant:

•      het interne perspectief geeft aan waar de organisatie intern op moet sturen;
•      het externe perspectief geeft aan wat de klant ziet van het invullen van deze waardepropositie.

Dat maakt meteen al duidelijk dat een organisatie niet op alle drie waardeproposities kan excelleren. Dat zou een
tegenstrijdig beeld neerzetten bij klanten.

    Waardediscipline               Intern perspectief                                               Perspectief van de
                                                                                                    klant
    Operationeel Excellence (OE)   •   Proces optimalisatie en stroomlijning om de                  •   Ze hebben een goede,
                                       (operationele) kosten te verlagen en de kwaliteit te             lees lage, prijs
                                       verhogen (minimalisering van fouten)                         •   Ze zijn een
                                   •   Gericht op productiviteitsverhoging, schaalvoordelen en          betrouwbare club
                                       vernieuwende, kostendrukkende systemen                       •   Ze maken geen fouten
                                   •   Standaard, simpel en een gecontroleerde operatie
                                       (procesvoering)
                                   •   Managementsystemen gericht op geïntegreerde,
                                       betrouwbare en snelle transacties
                                   •   Cultuur gericht op efficiency en kwaliteit

    Productleiderschap (Product    •   Focus op innovatie, productontwikkeling en markt             •   Ze zijn het meest
    Leadership - PL)                   exploitatie                                                      innovatief
                                   •   Een losse organisatiestructuur om ondernemerschap te         •   Ze zijn zeer creatief en
                                       bevorderen                                                       lopen voorop
                                   •   Management systemen gericht op het meten en                  •   Ze zijn duur, maar dat
                                       belonen van product successen                                    heb ik er voor over
                                   •   Cultuur gericht op creatie, creativiteit en ‘time to
                                       market’ (snel in de markt kunnen lanceren)

    Customer Intimacy (CI)         •   Focus op identificatie, begrip en service aan de klant (de   •   Ze hebben een unieke
                                       klant is koning)                                                 service
                                   •   Focus op oplossingen vinden en uitvoeren (relationship       •   Ze leveren precies wat
                                       driven)                                                          ik zoek, ze weten wat ik
                                   •   Gedelegeerde macht bij klantcontact medewerkers                  wil
                                   •   Managementsystemen gericht op kennis van de klant            •   Ze reageren snel op de
                                   •   Het behalen van resultaten (met een grote mate van)              markt
                                       toegevoegde waarde voor geselecteerde klanten
                                   •   Cultuur gericht op relaties


We merken hierbij op dat -doordat intergemeentelijke samenwerkingsverbanden meestal taakstellingen
meekrijgen- vaak gekozen wordt voor de waardediscipline ‘operational excellence’ om deze taakstellingen te
kunnen realiseren. Dat kan conflicteren met de waardediscipline ‘customer intimacy’ die klanten (medewerkers van
de deelnemende gemeenten) gewend waren vóór de start van de samenwerking.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 104 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 105 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                       105




6.9 ‘Click, call, face’-dienstverleningsconcept
Passend bij het streven naar operational excellence van een intergemeentelijk samenwerkingsverband en
daarnaast en de (externe) ontwikkeling naar toenemende digitalisering (automatisering) van de uitvoerende
bedrijfsvoeringfuncties passen dienstverlenende organisaties steeds meer het ‘click-call-face’-principe toe in de
dienstverlening. Het click-call-face-principe houdt het volgende in:

•     Click houdt in dat klanten (afnemer/ collega’s) via elektronische wijze (website of email) contact zoeken met
      het samenwerkingsverband. Dit heeft als voordeel dat het tijd en plaats onafhankelijk is: een medewerker of
      leidinggevende kan dit op elk gewenst moment doen. Nadeel is dat er geen persoonlijk contact plaatsvindt,
      waardoor de finesses van de boodschap verloren kunnen gaan. Dit medium is dus vooral geschikt voor
      relatief standaard en eenduidige communicatievormen, zoals doorgeven verhuizing medewerker, accorderen
      van een factuur of inkoop van bepaalde artikelen. Maar ook voor een dashboard (portal) functie: hoe staat
      het met de uitputting van mijn budget en hoeveel formatie heb ik in dienst?
      Door steeds meer administratieve bedrijfsvoeringsprocessen te gaan digitaliseren kan een onderdeel van het
      samenwerkingsverband steeds meer diensten via ‘click’ gaan aanbieden. De data zijn immers digitaal
      beschikbaar, in plaats van op papier.
•     Lukt ‘click’ niet dan moet de klant (collega) telefonisch hulp kunnen vragen (call). Vaak wordt voor de ‘call’
      gewerkt met een Service Desk, die op bepaalde uren van de dag geopend is.
•     Als ook dat niet volstaat, moet fysiek contact, bijvoorbeeld via een afspraak of een bezoek, mogelijk zijn
      (face).

De nu volgende figuur geeft een grafische weergave van het click, call, face dienstverleningsconcept.


      Vraag                                                     Aanbod
                                   Click 1e lijns                 Call 2e lijns                 Face 3e/ 4e lijns



         Vragen
       manager,
     medewerkers,
                                      Intranet:                   Service desk                 Specialistische vragen
       college en
                                     self service             voor telefoon en email             en adviesfunctie
    raden (als klant/
        afnemer)

                                                       Producten en diensten catalogus (PDC)




Kanaalsturing

De gedachte achter het click, call, face dienstverleningsconcept is dat naarmate klanten via een portal meer zelf
kunnen doen, door informatie zelf op te zoeken of via zelfbedieningstools zaken zelf in ‘het systeem’ te zetten, zij
sneller worden geholpen op een tijd die hen uitkomt. De bereikbaarheid van het samenwerkingsverband neemt
daardoor toe. Tegelijkertijd kan het samenwerkingsverband efficiënter zijn werk doen, omdat de stroom van
vragen via email en telefoon op een gestructureerde wijze wordt aangepakt. Medewerkers worden minder vaak in
hun werkzaamheden gestoord, waardoor zij zich kunnen richten op de dienstverlening die wél hun persoonlijke
aandacht behoeft.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 105 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 106 ======================================================================

<pre>62474 – Openbaar                                                                                                   106




Met andere woorden: de tijd die wordt besteed aan activiteiten die als ‘urgent’ en (meer of minder) ‘belangrijk’
wordt ervaren neemt af ten voordele van de tijd die besteed kan worden aan minder urgente, maar wél
belangrijke activiteiten.

Dit wordt ook wel kanaalsturing genoemd: de klanten worden ‘verleid’ om zoveel mogelijke via click de diensten
af te nemen, waardoor meer tijd beschikbaar komt voor (pro-actief) advieswerk. Hierbij is steeds wel het
uitgangspunt dat klanten op een adequate manier worden geholpen, zodanig dat zij verder kunnen met hun werk.

Belangrijke randvoorwaarde voor kanaalsturing is een overzichtelijke, actuele en gebruikersvriendelijke portal
(website). Bij een website met onlogische menu-structuren en slechte zoekfuncties moet er (onnodig) veel
gezocht en geklikt worden. Verder is het voor een afnemer vervelend als deze, als de benodigde informatie
gevonden is, er veel (al elders beschikbare) gegevens ingevuld moeten worden. In deze situatie belt een afnemer
liever met het samenwerkingsverband, omdat dit efficiënter is dan veel tijd steken in zoeken en gegevens invullen.
Om de afnemer te ‘verleiden’ van het click kanaal gebruik te maken is het dus van belang de website te
ontwerpen met als primaire doel het voor de afnemers leuker of makkelijker te maken, op een zodanige wijze dat
het tijd bespaart en/ of andere voordelen oplevert (zoals beschikbaarheid in de avonduren).

6.10       Resultaten Mentimeter-sessies
In het kader van dit onderzoek zijn Mentimeter-sessies gehouden met medewerkers van de drie gemeenten en
met medewerkers van De Connectie. Paragraaf 5.3.3 bevat de hoofdlijnen van de resultaten. De gedetailleerde
resultaten van deze sessies zijn als twee separate PDF bijlagen opgenomen bij dit rapport (als twee seperate pdf-
bestanden bijgevoegd).

Een korte toelichting op de resultaten c.q. de grafieken:

•     Rechts onderin de sheet ziet u het aantal medewerkers wat een bepaalde vraag heeft beantwoord.
•     Bij de vraag ‘Wat is je waardering voor de kwaliteit van dienstverlening van de afdeling … van De Connectie?’
      kon een antwoord gegeven worden op een schaal van 0 tot 10. Waarbij ’0’ staat voor ‘geen zicht op’. In de
      sheet met dit type vraag ziopmet u in het bolletje het gemiddelde cijfer per deelvraag. In deze resultaten is
      (vanwege de technische opzet van Mentimeter) de antwoordoptie ‘0’ meegenomen in het berekenen van de
      gemiddelden. In de tabel in paragraaf 5.3.3 Ervaringen van belanghouders is de antwoord optie ‘geen zicht
      op (0)’ daarom door ons uit de uitkomsten gefilterd.
•     Tevens ziet in een lichte kleur (in de achtergrond van het cijfer) hoe het verloop is van de gegeven
      antwoorden onder de deelnemers. Dit verloop van de gegeven antwoorden geeft inzicht in de vraag in welke
      mate de antwoorden uiteen liepen tussen de deelnemers aan de sessie of juist met elkaar overeen kwamen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 106 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 107 ======================================================================

<pre>   62474 – Openbaar                                                                 107




Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd.
Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met
slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie
 te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze
                          adviezen hen op een voorsprong zetten.

  Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen:
organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede
     werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor
uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten
                              van een vraagstuk aan te pakken.




                                      Berenschot B.V.
                               Europalaan 40, 3526 KS Utrecht
                               Postbus 8039, 3503 RA Utrecht
                                       030 2 916 916
                                    www.berenschot.nl
                                         /berenschot
</pre>

====================================================================== Einde pagina 107 =================================================================

<br><br>