<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Bijlage gemeente Houten: IS14.00341




                                             Visie op VRU-organisatie




             Bijlage A      Hoofdstructuur VRU
             Bijlage B      Dashboard-verbeteropgaven VRU
             Bijlage C      Rapport AEF; Districtsonderzoek VRU
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Inleiding

    Voor u ligt onze visie op de nieuwe hoofdstructuur van de VRU.

    In het algemeen bestuur VRU is al eerder (november 2011) het
    voornemen geuit om het aantal VRU-districten (vijf) op termijn congruent
    te maken aan het aantal nieuwe politiedistricten (drie). Het bureau AEF
    heeft onderzoek gedaan naar de schaalgrootte en organisatie van de
    districten. Uit dit onderzoek komt naar voren dat een effectieve en
    efficiënte inrichting van de VRU-organisatie het meest gebaat is bij
    differentiatie in taak en schaal.

    In de geest van de conclusies van het onderzoek heeft de VRU een
    vernieuwde hoofdstructuur ontworpen op basis van o.a. onderstaande
    principes:

    »   Voorop staat dat de brandweerpost een prominente plaats in de VRU-
        organisatie heeft. In de vernieuwde hoofdstructuur zijn de
        brandweerposten verenigd in een repressief cluster, in een kleinere
        schaal (7) dan de huidige districten (5). In de structuur van 7
        repressieve clusters is er ruimte voor behoud van de eigenheid van
        de post en tegelijkertijd voor het faciliteren van brandweermensen in
        hun werk en professionaliteit;

    »   De VRU wil zoveel mogelijk aansluiten bij de politie-indeling, in drie
        gebieden. De idee is om te gaan werken met drie districtsgebieden in
        plaats van met vijf districten. Vanuit een districtsgebied worden alle
        VRU-producten en het accountmanagement richting de gemeenten
        georganiseerd;

    »   Er komt in de vernieuwde hoofdstructuur op elk districtsgebied een
        districtsmanager. Deze districtsmanager geeft in diens gebied leiding
        aan de brandweerrepressie en is daarnaast verantwoordelijk voor het
        onderhouden van contact met de gemeenten over alle VRU-
        producten;

    »   een helder onderscheid in vijf hoofdprocessen: risicobeheersing (dus
        inclusief brandrisicobeheersing); crisisbeheersing (en
        rampenbestrijding); brandweerrepressie, GHOR en bedrijfsvoering.
        Dit onderscheid in de processen vindt zijn weerslag in een aanpassing
        van de ordening van programma's in de concernbegroting en de
        daarmee geheel congruente organisatie-indeling op directieniveau.

    'Nevenvangst' van een vernieuwde hoofdstructuur is het boeken van
    efficiencywinst. De drie districtsgebieden hebben geen managementteam
    en vormen op zichzelf geen managementlaag (procesgerichte structuur
    versus gebiedsgerichte structuur). Efficiencywinst is door het
    onderzoeksbureau berekend op C1,1 miljoen structureel per 2018 (vanaf
    2015 oplopend, te starten met C250.000 in 2015). Bij een teruggang van
    het aantal districten vervalt een aantal functies in de huidige organisatie.




                                      Visie op VRU organisatie       2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>         Waar staat de VRU?



De VRU als koploper
             De Veiligheidsregio Utrecht (VRU) bestaat sinds 2006 als
             gemeenschappelijke regeling van 26 gemeenten in het gebied van de
              provincie Utrecht. Voor gemeenten en veiligheidspartners een herkenbare
             en enthousiaste veiligheidsorganisatie, sinds 2010 landelijk koploper bij
             het regionaliseren van 26 gemeentelijke brandweren. De VRU is een
             jonge en gezonde organisatie, vernieuwend ingericht op het gebied van
             risico- en crisisbeheersing. Net als alle andere veiligheidsregio's heeft de
             VRU zichzelf moeten bouwen. Het tegelijkertijd regionaliseren van 26
             gemeentelijke brandweren en het inrichten en laten werken van een
             geheel nieuwe organisatie, met alles wat daarbij komt kijken, is een
             prestatie op zich geweest. Dat is niet alleen een verdienste van de VRU,
             maar net zo goed van de gemeenten die eigenaar zijn van de VRU en
             voor wie de VRU taken uitvoert.


Bouw en transitie
             Een dergelijk bouw- en transitieproces is veeleisend en precair. Vele
             partijen hebben samen een doel te realiseren maar evenzovele belangen
             moesten bij elkaar worden gebracht. Het best denkbare
             organisatieontwerp was bij de start moeilijk te schetsen omdat er iets
             geheel nieuws moest worden gebouwd. Er lag een geweldige opgave in
             de sfeer van het harmoniseren en ontwerpen van rechtspositie,
             procedures, regels en protocollen. Ondertussen moest de winkel open
             blijven; het VRU-product moest meteen vanaf de start kunnen worden
             geleverd. Soms was het ingewikkeld om rechtspositionele regelgeving
             meteen en volledig te harmoniseren.

                Nu, drie jaar na de start, is het tijd de situatie te overzien en te kijken
                welke impulsen de VRU nodig heeft om een excellerende organisatie te
                worden. Een organisatie die op de meest efficiënte wijze in staat is te
                focussen op zijn taakuitvoering en die door alle gemeenten, in alle
                geledingen, wordt gezien als een betrouwbare, professionele en
                transparante gemeenschappelijke regeling en taakuitvoerder.
                Tegelijkertijd moet de VRU natuurlijk haar aandeel leveren aan de
                bezuinigingsopgave die gemeenten treft. De VRU wil dat zelf ook! Dat
                vraagt om efficiënter organiseren van de VRU, zodat de gemeentelijke
                bijdrage kan worden verkleind.


I n v l o e d e n van buitenaf
                     Behalve deze wensen van interne aard, zijn er ook exogene aanleidingen
                     om nog eens goed naar het VRU-ontwerp te kijken.

               »    De nieuwe wetgeving op het gebied van de publieke gezondheid
                    nodigt uit de GHOR als herkenbare en sterke partner te verbinden
                    aan de regionale GGD en andere partners in het witte veld.

               »    1 januari 2018 lijkt een belangrijke mijlpaal te worden, wanneer de
                    Omgevingswet naar verwachting van kracht wordt en op datzelfde
                    moment het duale stelsel van private kwaliteitsborging wordt

                                                    Visie op VRU organisatie       3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>                  omgezet in een volledig privaat stelsel. De VRU moet zich zowel
                  inhoudelijk als organisatorisch voorbereiden op de consequenties van
                  beide majeure ontwikkelingen.

                  In het verlengde daarvan nodigen het ontstaan van regionale
                  uitvoeringsdiensten (RUD) en BRZO-RUD's uit om risicobeheersing
                  integraal te kunnen beschouwen en aansturen, om met elkaar voor
                  burgers en bevoegd gezag het beste product te kunnen leveren.

                  De brandweerbranche (Brandweer Nederland) introduceert landelijk
                  een risicobenadering waarbij brandpreventiemaatregelen worden
                  afgestemd op de werkelijke risico's in een gebouw of inrichting, op
                  basis van realistische scenario's, waarbij de brandweer adviseert en
                  toezicht houdt op de grotere en complexere risico's in de
                  samenleving. Tegelijkertijd wordt in die benadering sterk gestuurd op
                  een verbetering van het veiligheidsbewustzijn, zelfredzaamheid en
                  het (brand)veilig gedrag in brede zin (stimulerende preventie) in
                  aanvulling op de regelgerichte benadering van preventie (regulerende
                  preventie).

                  De hervorming van de regionaal georganiseerde politie naar de
                  nationale politie dwingt de drie veiligheidsregio's in het gebied van
                  Midden-Nederland (VRU, Gooi en Vechtstreek en Flevoland) elkaar op
                  te zoeken en met elkaar samen te werken, om goed bij de politie te
                  kunnen aansluiten.

                  De transitie van 26 afzonderlijke meldkamers naar één landelijke
                  meldkamerorganisatie (LMO) met tien locaties (waarvan één in
                  Midden-Nederland) impliceert een overdracht van de meldkamer van
                  de VRU (nu ondergebracht in een stichting GMU waarin de VRU
                  partner is) naar de LMO en vraagt een andersoortig
                  opdrachtgeverschap.

                  Ondertussen wil de VRU een steeds scherper inzicht krijgen in de
                  (veranderende) gevaarzettingen, statische en dynamische, in haar
                  risicogebied. Zij wil daarop snel en adequaat kunnen acteren en wil
                  oog hebben voor maatschappelijke veranderingen die de
                  zelfredzaamheid van de burger aangaan. In dat verband zal het
                  bijvoorbeeld belangrijk zijn de effecten van de aankomende
                  decentralisatie van het zorgstelsel goed te monitoren; neemt het
                  aantal zelfredzamen af? K o r t o m , adaptief zijn is niet alleen een wens,
                  maar ook een vereiste.


Het VRU directiemanifest
             Tegen deze achtergrond heeft de directie van de VRU ook gekeken wat er
             binnenshuis speelt en een manifest opgesteld, de motor voor een
             voorwaartse agenda. De VRU moet op weg naar een volgend niveau van
             organisatievolwassenheid. Het directiemanifest gebruikt de metafoor van
             het VRU-huis, waarbij het dak ons helpt herinneren aan "waar we voor
             staan", "waar we voor gaan" en "hoe we dat doen". De pijlers van het
             VRU-huis zeggen ons "wat we doen", terwijl het fundament onze
             ordening, ons werkgeverschap en onze ondersteuningstaken duidt.




                                                  Visie op VRU organisatie         4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>                 Het directiemanifest van de VRU luidt als v o l g t :

W a a r staan w e voor?
                 We zijn de drijvende en bindende kracht achter een goede hulpverlening,
                 rampenbestrijding en crisisbeheersing in de regio Utrecht. Dit doen wij
                 binnen onze wettelijke kaders.

W a a r g a a n w e voor?
                   Wij zijn een betrouwbare taakuitvoerder met vakmanschap en passie,
                   die continu kan inspelen op ontwikkelingen in ons fysieke
                   veiligheidsdomein. We doen dit onder het motto: 'Uw veiligheid, ons
                   werk'.

Hoe doen w e dat?
             De passie voor ons werk vind je terug bij alle medewerkers van de VRU.
             Wij hebben taakvolwassen medewerkers, die bereid zijn te leren en in
             staat worden gesteld zich te ontwikkelen en te bekwamen als vakman of
             vakvrouw. Onze medewerkers zijn verandervaardig en denken steeds
             mee over het verbeteren van ons product.

                 'Ons leiderschap is vakmanschap' staat in onze visie op leiderschap.
                 Onze leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij alles wat de VRU
                 presteert. Zij enthousiasmeren onze medewerkers en dagen hen uit.

                 Onze kerntaken zijn onze focus en die moeten resultaatgericht worden
                 uitgevoerd. Wij hebben allereerst een verantwoordelijkheid naar de
                 samenleving om dát te doen wat de Wet van ons verlangt. Dat vraagt
                 alertheid en inzet, maar ook een gepaste bescheidenheid in wat wij
                 oppakken, en in het stellen van ambities. Wij zeggen wat we doen, doen
                 wat we hebben beloofd en maken ons werk niet groter of uitgebreider
                 dan nodig.

Wat doen w e ?
                 De kern van ons werk i s :
                 •wij verlenen hulp op straat voor de mensen in onze regio;
                 •wij adviseren over en houden toezicht op (fysieke) veiligheid;
                 •wij leveren slagkracht bij rampenbestrijding en crisisbeheersing;
                 •wij voeren regie over (fysieke) veiligheid en brengen partijen bijeen.

Wat hebben w e nodig?
             Onze kerntaken kunnen alleen maar goed worden uitgevoerd en goed tot
             hun recht komen als de fundamenten van onze organisatie op orde zijn.
             Deze fundamenten, in de sfeer van werkgeverschap, vakmanschap,
             administratieve processen en planning & verantwoording, gaan wij
             opnieuw bekijken. Of ze er allemaal zijn, én of ze op orde zijn. Waar
             nodig gaan wij gericht aan de slag om aan te scherpen en aan te vullen.

                 De ondersteuningstaken (PIOFACH-taken) moeten ten dienste staan van
                 de kern van ons werk. Wij gaan die ondersteuning meer loketgericht
                 organiseren. Daarmee willen wij vraag en aanbod beter op elkaar
                 afstemmen. Goede afstemming en scherpe vraagstelling zijn essentieel
                 om de werkdruk normaal te laten zijn, om de dienstverlening op orde te
                 hebben en om efficiënt te werken.

Wat doen w e vanaf n u a n d e r s ?
             Om een solide huis neer te zetten, hebben we aannemers nodig die het
              huis met ons gaan afbouwen. De aannemers moeten eigenaarschap
                                                      Visie op VRU organisatie   5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>               vertonen. Leidinggevenden wijzen eigenaars van productresultaten aan.
               Deze eigenaars voelen zich verantwoordelijk voor het stroomlijnen van
               het werk, het leveren van kwaliteit, het efficiënt werken en het
               afgrendelen van het werk. Eigenaars 'denken inclusief' en betrekken alle
               relevante vakdisciplines bij hun opdracht. Problemen worden in principe
               niet naar boven opgespeeld, maar door de eigenaar aangenomen en
               opgelost.

               Vanuit het eigenaarschap en vanuit ieders rol en taak werken wij
               effectief en efficiënt. Dat wil onder meer zeggen dat wij goede en korte
               teksten schrijven en geen dikke pakken papier opleveren. Dat wij gericht
               en beheerst mailen, en niet overbodig mensen in cc meenemen. Dat wij
               niet onnodig vergaderen, maar efficiënt en kort overleggen en
               gespreksgroepen niet groter maken dan nodig. Dat wij bij het aansnijden
               van een onderwerp of bij een nieuwe vraagstelling niet meteen de
               breedte opzoeken. Dat wij niet problematiseren of zaken onnodig groot
               maken. In plaats daarvan zien en gebruiken we de kracht van de
               inkadering.



Het VRU dashboard
            Om het VRU-huis op orde te krijgen en aan dit manifest invulling te
            kunnen geven heeft de directie de meest belangrijke en urgente zaken
            samenhangend in beeld gebracht. Daarbij heeft de directie ook aandacht
            gegeven aan zaken die door de accountant zijn aangereikt. Dit is het
            VRU-dashboard geworden, waarin binnen een viertal aandachtvelden tal
            van doelstellingen zijn benoemd die op korte en middellange termijn
            moeten worden gerealiseerd (zie bijlage B). Alle doelstellingen zijn in de
            gebiedende wijs beschreven, om daarmee zo helder mogelijk aan te
            geven 'wat er klaar is als het klaar is'. Het gaat om doelstellingen op het
            gebied van 'governance', 'bedrijfsvoering', 'taakuitvoering' en 'personeel
              organisatie'.

               Het dashboard helpt de VRU-directie focus te houden op wat nu
               belangrijk is en te sturen op verbetering van het werk. Het geeft zicht op
               de onderlinge verbanden die moeten worden gelegd om de doelstellingen
               gecoördineerd en in samenhang met elkaar te kunnen realiseren. Ten
               slotte helpt het om in de leidinggevenden-lijn, naar de medewerkers en
               naar de medezeggenschap uit te leggen welke zaken de aandacht vragen
               en waaraan de directie welke prioriteit toekent. De directie voelt zich als
               team verantwoordelijk voor het halen van deze doelstellingen, de
               voorwaartse VRU-agenda. Vanzelfsprekend zijn deze doelstellingen terug
               te vinden in de (eerstvolgende) concernbegroting van de VRU.




                                                 Visie op VRU organisatie       6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>        AEF Onderzoek naar schaalgrootte en organisatie



Onderzoek schaalgrootte districten
            Vanwege de omvorming van de regionaal georganiseerde politie naar de
            nationale politie heeft de politie in het gebied van Midden Nederland haar
            organisatie in vijf districten ingedeeld. Drie van deze vijf liggen in het
            gebied van de VRU. De andere twee beslaan het gebied van de
            veiligheidsregio's Gooi en Vechtstreek en Flevoland. In het perspectief
            van volkomen schaalcongruentie, leek het daarom voor de hand te liggen
            ook de VRU in drie districten te organiseren, in plaats van in de huidige
            vijf. Gelijke schaalgrootte biedt naar verwachting immers betere
            mogelijkheden tot coördinatie en afstemming, zowel voor gemeenten als
            voor de uitvoerende diensten. Bovendien lijkt er efficiencyperspectief te
            zijn.

               Los van deze organisatorische vraagstelling was er binnen de organisatie
               zelf al het gevoel dat de VRU beter zou kunnen aansluiten op de
               gemeenten, de eigenaars van de VRU. Gemeenten herkennen de VRU
               niet als één loket. De huidige districten maken op verschillende manieren
               contact met de gemeenten en het VRU-beleid wordt niet overal eenduidig
               en met de juiste aandacht en accenten uitgedragen en ingezet. Sommige
               districten overleggen met gemeenten over de taakstelling van de VR als
               geheel en vatten veiligheidszorg in brede zin op. Andere districten
               beperken zich tot de brandweertaak. Anderzijds worden districten soms
               ook op het verkeerde been gezet, omdat het VRU-concern zijn
               beleidsinzet soms ambigue organiseert en intern verschillend uitdraagt.

               Afgezien van deze inhoudelijke accountvraagstelling, zijn er ook
               verschillen in aanpak rond het management en beheer van afspraken
               tussen VRU en individuele gemeenten. Ook aan de zijde van de
               gemeenten is er vaak niet één herkenbaar aanspreekpunt voor de VRU.
               De vragen en interventies komen vanuit gemeenten soms divers naar de
               VRU toe. Veelal ontbreekt het bij gemeenten aan één counterpart die
               namens de gemeente de behoefte scherp kan stellen en de VR-prestaties
               voor de gemeente goed kan beoordelen. Kortom, het wederzijds
               accountmanagement, of beter, 'contactmanagement' kan eenduidiger en
               kwalitatief hoogwaardiger worden ingericht. Er moet een sneller en
               eenvoudiger antwoord komen op de wederzijdse vraag: "wie vind ik
               tegenover mij?".

               Om deze gedachten te kunnen verifiëren en noodzakelijke veranderingen
               onderbouwd te kunnen doorvoeren heeft de VRU onderzoek laten doen op
               basis van vijf onderzoeksvragen (hier kort geformuleerd):

              »   beschrijf de huidige organisatie van de 5 districten en geef inzicht in
                  de verschillen;

              »    beschrijf de voor- en nadelen van vijf naar 3 districten;

              »    geef aan hoe het management en de overhead kunnen worden
                   herverdeeld als geen efficiencywinst wordt beoogd;



                                                 Visie op VRU organisatie       7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>               »   breng het materieel effect in beeld bij het nastreven van
                   efficiencywinst;

               »   geef aan hoe de accounthoudersfunctie effectiever belegd kan worden
                   in de organisatie.

               Het onderzoek is uitgevoerd door het bureau AEF, waarbij zeer veel
               geledingen van de organisatie betrokken zijn geweest (zie bijlage). Het
               onderzoek hanteerde een aantal onderzoekscriteria: stuurbaarheid
               (eenheid van beleid en eenheid van uitvoering, maar met ruimte voor
               maatwerk), kwaliteit van de dienstverlening, efficiënte inrichting en
               nabijheid van vrijwilligers en gemeenten.


AEF-onderzoeksuitkomsten
            Uit het onderzoek komt onder meer het volgende naar v o r e n :

               »   de huidige werkprocessen van politie en VRU zijn geen zwaarwegend
                   argument voor een beweging van 5 naar 3 districten, maar als de
                   VRU op andere gronden overweegt om op te schalen naar drie, dan is
                   congruentie met de politie de meest logische s t a p ;

               »   met betere aansluiting en aansturing tussen centrale directies en
                   districten is meer winst te behalen dan sec in herziening van het
                   aantal districten;

               »   accounthouderschap moet worden ingericht als een warme
                   liaisonfunctie met mandaat. Door districtsmanagers aan te stellen die
                   zowel een gebiedsverantwoordelijkheid hebben voor de repressieve
                   brandweertaken als een integrale verantwoordelijkheid voor de
                   andere producten, creëert de VRU een accountmanagersfunctie die
                   met mandaat in overleg kan treden met gemeenten;

               »   een procesgerichte structuur biedt een beter ontwikkelperspectief
                   voor de VRU dan een gebiedsgerichte structuur;

               »   breng de ondersteuning en aansturing van de postcommandanten
                   dichterbij de posten. Richt de organisatie zo in, dat de vrijwilligers en
                   postcommandanten zo veel mogelijk ontzorgd worden.

               Het onderzoek toont voorts aan dat er niet één beste schaal is waarop
               het VRU-werk zou moeten worden georganiseerd. De aansturing van de
               repressieve organisatie, de brandweerposten, mag niet te grootschalig
               zijn. De brandweerposten voelen zich dan te ver verwijderd van de VRU
               en van de functionarissen met wie zij (de postcommandanten) moeten
               overleggen om hun werk goed te kunnen doen. Daar lijkt eerder een
               kleinere schaal (7) dan de huidige 5 de maat te zijn. Ook is er op
               postniveau behoefte aan duidelijkheid, eenvormigheid en
               besluitvaardigheid van bovenaf, met behoud van vrijheden om de post en
               de vrijwilligers te kunnen blijven verbinden.

               Daartegenover staan de werkelijkheid van de politieschaal en de
               uitkomsten van het AEF-onderzoek, dat aangeeft dat veel VRU-werk ook
               op de schaal van drie kan worden georganiseerd en gedeconcentreerd
               kan worden. Bij een dergelijke schaalverkleining zijn in de overhead
               vanzelfsprekend efficiencywinsten te boeken (C1,1 miljoen, berekend
               door AEF). Dit is gezien de taakstelling die aan de VRU is opgelegd een
                                                  Visie op VRU organisatie        8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>legitiem doel op zich. Ten slotte is uit het onderzoek ook gebleken dat
bepaalde taken die nu op districtsniveau zijn georganiseerd effectiever en
efficiënter op concernniveau kunnen worden georganiseerd. Kortom, het
onderzoek laat zien dat schaal-taakdifferentiatie als organiserend principe
voor de hand ligt.




                                   Visie op VRU organisatie      9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>         Vernieuwde hoofdstructuur van de VRU



O r g a n i s e r e n d e principes en ontwerpcriteria
                         De VRU hecht veel waarde aan de uitkomsten van het onderzoek,
                         onderschrijft de conclusies en wil de aanbevelingen overnemen. Om die
                         reden wil de VRU haar hoofdstructuur modelleren, gebaseerd op de
                         volgende organiserende principes en ontwerpcriteria, nauw aansluitend
                         bij de conclusies van het AEF-rapport:

                »    de VRU wil zoveel mogelijk aansluiten bij de politie-indeling, in drie
                     gebieden. Het is voor gemeenten overzichtelijker als de VRU en de
                     politie elkaar op hetzelfde schaalniveau kunnen vinden;

                »    de brandweerpost heeft een prominente plaats in de VRU-organisatie.
                     Vooral van daaruit maakt de VRU contact met de burger en de
                     samenleving;

                »    de VRU wordt ingericht op een coherente sturing van de organisatie,
                     waarin eenheid van beleid en uitvoering aan de leidinggevenden
                     richting en comfort geven, maar waarin ook ruimte is voor maatwerk
                     naar posten en gemeenten;

                     de VRU onderhoudt het contact met de gemeenten door een
                     accountmanagement dat stuurt op kwalitatief hoogwaardige
                     dienstverlening, goede en regelmatige communicatie tussen VRU en
                     gemeente en goede opdracht-resultaat-verhoudingen;

                     de organisatie is, in het perspectief van een tweede tranche
                     taakstelling, zo efficiënt mogelijk ingericht en wat betreft
                     organisatiesturing, productsturing, financiële sturing en
                     verantwoordingssturing zo congruent mogelijk ingericht.


Hoe w e r k t dat uit?
                 De brandweerposten worden aangestuurd op een schaal die hen zoveel
                 mogelijk nabijheid van de VRU-organisatie biedt. Het gaat er om dat de
                 posten hun werk optimaal kunnen doen, dat de postcommandanten zich
                 gesteund en ondersteund voelen, dat onze brandweermensen
                 gefaciliteerd worden in hun professionalisme en ruimte voelen voor
                 behoud van de eigenheid van hun post. Postcommandanten, anderzijds,
                 hebben tegelijkertijd oog voor het functioneren van post in het geheel
                 van de VRU; wij zijn één brandweer(organisatie). Het faciliteren van de
                 post en postcommandanten krijgt op verschillende manieren gestalte:

                »    er is eenduidigheid in het beleid van de brandweerrepressie;

                »    postcommandanten kunnen het beleid uitleggen en weten zich in hun
                     leiderschap gesteund;

                »    het faciliteren vanuit de directie is gericht op het belang van het
                     functioneren van de post als repressieve eenheid;



                                                     Visie op VRU organisatie        10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>    postcommandanten kunnen aangeven welk maatwerk zij nodig
    hebben, en daar is oog voor. De context van het werk op lokaal
    niveau staat centraal;

    postcommandanten weten bij wie ze terecht kunnen voor hun vragen
    en kunnen hun vraag daadwerkelijk k w i j t ;

    de administratieve druk wordt zoveel als mogelijk verlicht. Het
    primaire proces staat voorop;

»   te leveren middelen, oefeningen en opleidingen sluiten aan bij de
    eisen die gesteld worden aan de repressieve taak én bij de specifieke
    behoefte van de post.

Het repressieve cluster. Brandweerposten zijn verenigd in een repressief
cluster, in een kleinere schaal dan het huidige district. Het repressieve
cluster is geen aparte, volledig opgetuigde managementlaag, maar een
repressieve coördinatie- en afstemmingsstructuur die de
brandweerposten met behoud van hun eigen identiteit en hun eigen
toegestane beleidsruimte ondersteunt. Primair zijn de clusters voor het
ondersteunen van de posten en de postcommandanten. Er zijn zeven
repressieve clusters: Rijn en Venen noord; Rijn en Venen z u i d ; Utrecht;
Binnensticht; Lekstroom; Eemland en Heuvelrug.

Aan het hoofd van elk repressief cluster staat een hoofd
incidentbestrijding die de VRU-serviceverlening voor de posten zo dichtbij
als mogelijk organiseert. Hij of zij communiceert eenduidig over het VRU-
beleid, dat centraal wordt gemaakt, maar organiseert ook maatwerk. Het
hoofd incidentbestrijding bewaakt de eenduidigheid, want daaraan is op
postniveau grote behoefte. Ook coördineert hij de afstemming tussen de
posten binnen het cluster.

Het districtsgebied is een werkgebied van waaruit de VRU-producten en
het accountmanagement worden aangeboden en georganiseerd. Er zijn
drie districtsgebieden: VRU-West, VRU-Midden en VRU-Oost.

De districtsgebieden zijn werkunits voor te leveren gedeconcentreerde
VRU-diensten in een bepaald geografisch gebied. Het districtsgebied heeft
geen managementteam en vormt op zichzelf geen managementlaag. De
districtsgebieden zijn ook geen organisatie-eenheden, noch zijn het
organisatielagen. Organisatie-elementen die nu deel uitmaken van het
district worden organisatorisch gevoegd in de directies op concernniveau,
maar blijven gedeconcentreerd (in het districtsgebied) hun producten
leveren.

Het VRU-productenaanbod gaat vanuit het districtsgebied rechtstreeks
naar de gemeenten, dan wel via de brandweerposten (repressieve
brandweerzorg). Zodoende wordt de ondersteuning van de posten en het
aanbod van de VRU-producten op de meest efficiënte manier
georganiseerd. Vanuit het districtsgebied wordt het contact met de
gemeenten onderhouden en krijgt de contactfunctie (account) van de
VRU gestalte.

Voor elk districtsgebied wordt een districtsmanager aangesteld, voorzien
van een efficiënte ondersteuning. De districtsmanager:



                                   Visie op VRU organisatie       11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>                   »    is dé account- en contactfunctionaris van de VRU naar de gemeenten
                        binnen het district. Hij of zij is hét aanspreekpunt voor de
                        burgemeester/gemeente;

                   »    is lijnfunctionaris in de repressieve brandweerlijn leiding. Hij of zij
                        geeft leiding aan één of meerdere hoofden incidentbestrijding in het
                        districtsgebied;

                   »    coördineert de inzet van de gedeconcentreerde VRU-diensten waar
                        nodig.

                   Het concern wordt georganiseerd op een wijze die organisatiesturing,
                   productsturing, financiële sturing en verantwoordingssturing volledig op
                   elkaar laat aansluiten, waardoor sturingskracht (in control zijn) en
                   transparantie toenemen. Het betreft:

                   »    een helder onderscheid in vijf hoofdprocessen: risicobeheersing (dus
                        inclusief brandrisicobeheersing); crisisbeheersing (en
                        rampenbestrijding); brandweerrepressie, GHOR en bedrijfsvoering;

                   »    dit onderscheid in de processen vindt zijn weerslag in een aanpassing
                        van de ordening van programma's in de concernbegroting en de
                        daarmee geheel congruente organisatie-indeling op directieniveau;

                   »    onder de programma's hangen hoofdproducten waaraan heldere
                        prestatie-indicatoren gekoppeld zijn;

                   »    binnen de directies zijn de afdelingen gepositioneerd die
                        verantwoordelijk zijn voor een hoofdproduct.

                   Het organiseren in hoofdprocessen biedt ook de mogelijkheid om twee
                   andere knelpunten in de VRU-organisatie aan te pakken.

                   »    In de afgelopen jaren is gebleken dat het werk van de huidige directie
                        risico- en crisisbeheersing vanuit twee directies (Veiligheidszorg en
                        Risico- en Crisisbeheersing) werd aangestuurd en gevoed, ten dele
                        overlappend georganiseerd. In feite hinkt de organisatie wat betreft
                        de organisatie van dit taakveld nu steeds op twee gedachten, wat de
                        effectiviteit van en de focus op het werk niet ten goede komt. De
                        sturing is immers ambigue georganiseerd. De nieuwe indeling lost dit
                        probleem op, tegen de achtergrond van een belangrijke stap die op
                        dit vlak reeds is gezet: de vorming van het Veiligheids Informatie
                        C e n t r u m (zie ook bijlage dashboard verbeteropgaven VRU).
                                   1




                   »    Het huidige organisatiemodel kent wat betreft proactie en preventie
                        strakke grenzen tussen de districten onderling en tussen de districten
                        van de directie Veiligheidszorg enerzijds en de afdeling
                        risicobeheersing van de directie Risico- en Crisisbeheersing
                        anderzijds. Het blijkt dat de verdeling van het taakveld over twee
                        directies niet bevorderlijk is voor de meest efficiënte en effectieve
                        taakuitvoering. Bovendien heeft het onderzoek naar de
                        preventiecapaciteit dat door de VRU in 2012 werd uitgevoerd
                        aanbevelingen gedaan om preventie en proactie nog beter tot hun

1
 Het Veiligheids Informatie Centrum is het dagelijks operationeel centrum van waaruit de VRU zicht heeft op
wat er in 't verzorgingsgebied speelt, van waaruit met partners informatie wordt gedeeld, dat voor partners en
gemeenten het operationele VRU-loket is en dat snel en adequaat kan omschakelen naar een ROT.
                                                             Visie op VRU organisatie              12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>                  recht te laten komen. Implementatie van het onderzoek is
                  aangehouden om zeker te stellen dat dit in de pas zou lopen met de
                  implementatie van de uitkomsten van de majeure projecten en
                  onderzoeken.

              De meest effectieve aanpassing van de proactie- en preventie-organisatie
              kan nu, gegeven de keuze voor het organiseren binnen één hoofdproces
              'risicobeheersing', volledig tot zijn recht komen. Daarmee krijgt het
              preventierapport de aandacht die het verdient en kan tegelijkertijd goed
              worden aangesloten op de externe ontwikkelingen met betrekking tot
              proactie en preventie. Het overleg van hoofden preventie (HOOP) steunt
              deze aanpak en heeft als professioneel gremium een zeer belangrijke rol
              in het vormgeven van het organisatieontwerp en in de praktische
              uitwerking van het proces risicobeheersing in procesbeschrijvingen. Daar
              maakt ook het inrichten van de stimulerende preventie deel van uit.


Hoofdstructuur
             De visie op de vernieuwde hoofdstructuur is weergegeven in bijlage A. De
             verwachting is dat hiermee ten minste een efficiencyvoordeel van C1,1
             miljoen kan worden gerealiseerd (zie hiervoor, in de paragraaf AEF-
             onderzoeksuitkomsten) De vernieuwde hoofdstructuur wordt in detail
             uitgewerkt in een Organisatie & Formatierapport, een aanpassing van de
             begroting en een aanpassing van de Organisatieregeling van de VRU.
             Zodoende worden tevens meerdere doelstellingen van het dashboard
             gerealiseerd.




                                               Visie op VRU organisatie     13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>        GHOR



Wet publieke gezondheid
             Na het inrichten van de VRU is de Wet publieke gezondheid ( W p g ) van
             kracht geworden. Met het in werking treden van de Wpg is een nauw
             verband gelegd tussen deze wet en de Wet veiligheidsregio's (Wvr). Het
             verband komt het meest duidelijk tot uitdrukking in de functionaris van
             de directeur publieke gezondheid (DPG), die zowel de gemeentelijke
             gezondheidsdienst (GGD) als de GHOR aanstuurt.

               De Wvr bepaalt dat de GHOR onder leiding staat van de DPG en dat de
               DPG belast is met de operationele leiding van de geneeskundige
               hulpverlening. De GGD heeft daarbij een geografische dimensie die gelijk
               is aan die van de veiligheidsregio. Het bestuur van de VRU heeft,
               vanwege deze verbinding, aan de DPG uitsluitende bevoegdheden ten
               aanzien van de aansturing van de GHOR toegekend.


De GHOR als h e r k e n b a r e eenheid
             Bij het ontwerpen van de VRU is ervoor gekozen de GHOR uitsluitend als
             taak in de organisatie op te nemen, maar niet als herkenbare organisatie¬
             eenheid. De gedachte hierachter was dat een volledige integratie van
             meerdere aspecten van risico- en crisisbeheersing, waaronder die van de
             GHOR, van meerwaarde zou zijn.

               Hoewel dit ontwerp op zich van waarde is, faalt het in de nieuwe
               constellatie waarbij aan de DPG een aansturende bevoegdheid is
               gegeven. De DPG gaat erover maar kan de organisatie niet aansturen
               omdat deze versnipperd is. Ook de partijen met wie de GHOR zaken doet
               in het kader van de geneeskundige hulpverlening, leidend tot een
               gecoördineerde inzet van diensten en organisaties in 'de witte kolom',
               herkennen de GHOR niet omdat zij als organisatie te weinig zichtbaar is.
               Het betreft zorginstellingen, zorgaanbieders, de ambulancevoorziening en
               gezondheidsdiensten.

               Tegen deze achtergrond en gegeven de exclusieve verantwoordelijkheid
               van de DPG ligt het voor de hand de GHOR-elementen her en der uit de
               organisatieonderdelen van de VRU te ontvlechten en ze binnen de VRU
               gegroepeerd te herpositioneren als een afzonderlijke eenheid. Zodoende
               kan de DPG zijn verantwoordelijkheid nemen en kan de GHOR zijn taak
               met kracht invullen. Zorgorganisaties kunnen daardoor, meer
               gecoördineerd en eenduidiger aangestuurd, bewust worden gemaakt van
               de stappen die zij als organisatie moeten (gaan) ondernemen om ten
               tijde van crises of grootschalige incidenten de zorgcontinuïteit voor hun
               cliënten te garanderen. Ook kunnen zij langs die weg beter worden
               gehouden aan hun verantwoordelijkheid de vereiste bescherming te
               bieden, zodat onnodige gezondheidsschade wordt voorkomen. Deze
               ontvlechting moet voor de GHOR ook ruimte scheppen voor noodzakelijke
               intensiveringen. Dit op basis van een toereikend budget na ontvlechting,
               op te nemen in de concernbegroting van de VRU als een apart
               programma.



                                                Visie op VRU organisatie      14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>Conclusie
      De VRU heeft de afgelopen jaren een behoorlijke stap voorwaarts
      gemaakt om als zelfstandige gemeenschappelijke regeling, die moet
      voldoen aan de Wet veiligheidsregio's te kunnen functioneren. Er zijn
      echter tal van organisatievraagstukken die bijzondere aandacht
      vragen. Om als VRU uit kwalitatief oogpunt beter en nog meer in
      control te kunnen functioneren, zal er de komende jaren veel
      aandacht moeten worden besteed aan aspecten van 'governance',
      bedrijfsvoering, taakuitvoering en P&O (zie dashboard).

      De VRU wil de 5 districten als management- en organisatielaag
      opheffen en het werk efficiënter organiseren in 3 districtsgebieden,
      congruent aan de politieschalen in het gebied van de regio Utrecht.
      Dit genereert efficiency, ter grootte van uiteindelijk C1,1 miljoen
      structureel per 2018 (vanaf 2015 oplopend). De districtsgebieden zijn
      werkgebieden van waaruit de VRU-producten en het
      accountmanagement worden aangeboden en georganiseerd. Er zijn
      drie districtsgebieden: VRU-West, VRU-Midden en VRU-Oost.

      Van hieruit is de districtsmanager dé VRU-account- en
      contactfunctionaris naar de gemeente. Aan het accountmanagement
      wordt een impuls gegeven door te sturen op kwalitatief hoogwaardige
      dienstverlening, goede en regelmatige communicatie tussen VRU en
      gemeente en goede opdracht-resultaat-verhoudingen De
      districtsmanager stuurt in de brandweerlijn binnen het districtsgebied
      als leidinggevende de onder hem ressorterende hoofden
      incidentbestrijding aan.

      De brandweerposten vinden elkaar en de VRU in repressieve clusters.
      Er komen 7 clusters, verdeeld over de 3 districtsgebieden. De clusters
      zijn een repressieve coördinatie- en afstemmingsstructuur, die de
      brandweerposten met behoud van hun eigen identiteit ondersteunen.
      Alles wat de clusters (en daarbinnen de postcommandanten) nodig
      hebben om hun repressieve werk goed te kunnen uitvoeren en hun
      organisatie op sterkte te kunnen houden wordt op dat niveau
      aangeboden en gecoördineerd. Het hoofd incidentbestrijding geeft
      leiding aan het cluster.

      De VRU gaat haar output organiseren in 5 hoofdprocessen:
      risicobeheersing (dus inclusief brandrisicobeheersing);
      crisisbeheersing (en rampenbestrijding); brandweerrepressie, GHOR
      en bedrijfsvoering. Het procesonderscheid tussen risicobeheersing en
      brandweerrepressie verbetert de productfocus in de organisatie. Ook
      biedt het betere mogelijkheden om ontwikkelingen in de sfeer van
      risicobeheersing en aanbevelingen vanuit het preventieonderzoek in
      de sfeer van proactie en preventie een plaats te geven.

      Het aangehouden VRU-preventieonderzoek dient als basis voor, en
      maakt onderdeel uit van, de verdere uitwerking van het proces
      risicobeheersing in een organisatieontwerp en in praktische
      procesbeschrijvingen. Daar maakt ook het inrichten van de
      stimulerende preventie deel van uit.

      Op centraal niveau vindt, budgetneutraal, een herschikking van
      beleidsdirecties plaats: de nieuwe hoofdstructuur van de VRU. De

                                    Visie op VRU organisatie      15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>huidige directie risico- en crisisbeheersing zal worden gesplitst in een
directie risicobeheersing (inclusief brandrisicobeheersing) en een
directie crisisbeheersing (en rampenbestrijding). Daarnaast komt er
een organisatie-eenheid GHOR. De huidige directie veiligheidszorg
gaat voortaan brandweerrepressie heten. De directie bedrijfsvoering
krijgt een nieuwe naam (bedrijfsvoering en financiën) om daarmee de
belangrijke rol van de financiële functie te benadrukken.

Gelijk aan de hoofdstructuur krijgen de directies eigen programma's
in de concernbegroting (met daaronder hoofdproducten), zodat er
een optimale aansluiting is tussen organisatie-indeling, programma-
en productverantwoording en aansturing van de VRU-producten.

Per saldo wil de VRU-organisatie volgens deze visie efficiënter werken
(een managementlaag weg en daardoor een plattere organisatie),
intern veel meer eenduidigheid in beleid organiseren en uitdragen,
een sterk verbeterde accountfunctie voor gemeenten inregelen, en de
posten meer geïnstitutionaliseerd ondersteunen en faciliteren.

Voorgaand betreft een visie op de inrichting die leidt tot betere
sturing, meer transparantie en een betere verbinding tussen VRU en
gemeenten, verder uit te werken in een organisatie- en
formatierapport (waarvan de uitwerking van het proces
risicobeheersing een onderdeel vormt).

Het Algemeen Bestuur VRU is voornemens om de GHOR-
functionaliteiten die nu verdeeld in de centrale VRU-organisatie zijn
gepositioneerd intern te ontvlechten en als nieuwe organisatie¬
eenheid op concernniveau te positioneren, voorzien van een eigen
begrotingsonderdeel en een eigen begrotingsprogramma.




                               Visie op VRU organisatie      16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>