<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>    2025-212 Bijlage 11


    Inbreng voor het gezamenlijk algemeen bestuur van
            de Omgevingsdienst Utrecht (ODU)
      SWOT-analyse in het kader van het samengaan van de RUD Utrecht en de ODRU

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

Inleiding
Met het samengaan van de Regionale Uitvoeringsdienst (RUD) Utrecht en de Omgevingsdienst
Regio Utrecht (ODRU) ontstaat per 1 januari 2026 de Omgevingsdienst Utrecht (ODU). Deze
samenvoeging is een strategische keuze om te komen tot één krachtige, toekomstbestendige
uitvoeringsorganisatie voor vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) en advies binnen
de fysieke leefomgeving.


De volgende SWOT-analyse is opgesteld als reflectie-instrument. Ze biedt inzicht in de huidige en
verwachte sterke en zwakke punten van de organisatie, evenals de externe kansen en
bedreigingen. De analyse is gebaseerd op diverse stukken (zoals het Richtingsplan,
verbeterplannen en vergaderstukken), aangevuld met landelijke kaders zoals de
robuustheidscriteria en kwaliteitscriteria 3.0.




SWOT-analyse ODU (mei 2025)

Sterktes (Strengths)
•    Gebundelde kennis en expertise: Het samengaan van RUD Utrecht en ODRU versterkt de
     vakinhoudelijke capaciteit en breedte van dienstverlening.
•    Efficiëntere bedrijfsvoering: Eén organisatie leidt tot integrale ondersteuning, eenduidige
     aansturing en gezamenlijke beleidsontwikkeling.
•    Voldoen aan landelijke normen: De ODU voldoet aan de robuustheidscriteria (o.a. omvang,
     weerstandsratio, personeelssamenstelling) en werkt actief aan kwaliteitscriteria 3.0.
•    Innovatie: Structureel innovatiebudget (minimaal 1% van de begroting) zorgt voor
     wendbaarheid en doorontwikkeling.
•    Tijdige implementatie van opleidings- en kwaliteitsbeleid: Strategisch personeelsbeleid,
     leerprogramma’s en kennisborging zijn in voorbereiding en worden tijdig uitgerold.
•    Outputgerichte financieringssystematiek: Draagt bij aan transparantie, rechtvaardige
     lastenverdeling en betere aansluiting tussen productie en bekostiging.
•    Structureel geborgd regionaal opdrachtgeverschap: Via vaste en variabele urenruimte voor
     gezamenlijke projecten ontstaat bestuurlijke slagkracht voor bovenlokale opgaven.

Zwaktes (Weaknesses)
•    Capaciteitsdruk in de overgangsfase (2025/2026): Gedurende 2025 ligt er een dubbele
     belasting bij de organisatie, met name bij medewerkers op het niveau van directie,
     management en bedrijfsvoering. Zij zijn verantwoordelijk voor het in stand houden van de
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>    reguliere dienstverlening aan de deelnemers, én tegelijkertijd voor het realiseren van alle
    voorbereidingen die nodig zijn om de nieuwe Omgevingsdienst Utrecht per 1 januari 2026 goed
    van start te laten gaan en de integratie af te ronden in 2026. Deze combinatie leidt tot een
    hoge werkdruk en beperkte ruimte voor strategische verdieping en rust in de uitvoering.
•   Verschillen in organisatiecultuur en werkwijzen: Samenvoeging van twee diensten vraagt inzet
    op harmonisatie van processen, systemen en bedrijfs- en teamcultuur.
•   Tijdelijke afhankelijkheid van externe inhuur: In enkele domeinen is nog aanvullende externe
    capaciteit nodig om de uitvoering te borgen.

Kansen (Opportunities)
•   Versterkte samenwerking met deelnemers en ketenpartners: Eén dienst maakt afstemming
    met provincie, gemeenten en andere overheden effectiever.
•   Uniforme gegevensuitwisseling via ICT-systemen: De harmonisatie van systemen biedt de kans
    op betere gegevensdeling, transparantie en beleidsinformatie.
•   Professionalisering sturingsinformatie (BI): Investeringen in business intelligence en
    datagedreven werken bieden mogelijkheden voor verdere kwaliteitsverbetering.
•   Schaalvoordelen bij aanbesteding en inkoop: Gezamenlijke inkoop leidt mogelijk tot lagere
    kosten, betere voorwaarden en professionele contractbeheersing.
•   Aantrekkelijke organisatie voor medewerkers: De schaal, ontwikkelkansen en eenduidige
    positionering maken ODU een aantrekkelijke werkgever in de regio.
•   Slagkracht bij maatschappelijke opgaven: Denk aan stikstof, energietransitie, klimaatadaptatie
    en woningbouw.
•   Landelijke positionering: ODU is door schaalgrootte, robuustheid en kwaliteit goed
    gepositioneerd binnen het landelijke VTH-stelsel.

Bedreigingen (Threats)
•   Financiële zorgen bij deelnemers: Gemeenten en provincie kunnen kritisch zijn als de kosten
    hoger blijken dan voorheen. Transparantie en communicatie zijn cruciaal.
•   Personeelsverloop door onzekerheid: Onzekerheid over rollen, posities of werkwijzen kan tot
    vertrek van medewerkers leiden.
•   Tijdelijke risico’s bij aanbestedingen: Bij overdracht of integratie van contracten bestaat risico
    op (tijdelijk) niet voldoen aan aanbestedingsregels of interne inkoopkaders.
•   Druk vanuit deelnemers: Er kan sprake zijn van hoge verwachtingen over prestaties, terwijl de
    organisatie nog in opbouw is.
•   Vergroting schaal en aantal deelnemers kan afstand tot deelnemers vergroten; gevoel van
    verminderde eigenaarschap bij individuele deelnemers vraagt om zorgvuldig ingerichte
    governance en duidelijke positionering van de werkuitvoering.
•   Snel veranderende landelijke regelgeving: Bijvoorbeeld bij stikstof, Wkb, energietransitie of
    overige nieuwe wetgeving die directe uitvoeringsconsequenties kunnen hebben.

Slotopmerking
Deze SWOT biedt inzicht in de strategische positie van de ODU op het moment van samenvoeging.
Ze kan richting geven aan bestuurlijke keuzes en prioriteiten in de transitiefase en ondersteunt een
gezamenlijke focus op versterking van kwaliteit, samenwerking en continuïteit.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>