<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Actualisatie Kaderbrief 2015-2020
Tevens overdrachtsdocument voor de provinciale staten
Versie 28 januari 2015



Bestuurlijke Samenvatting
De Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied (OD NZKG) is als zelfstandige organisatie gestart op 1 januari
2014, door samenvoeging van onderdelen van de gemeenten Amsterdam, Haarlemmermeer en Zaanstad en de
provincie Noord-Holland, met deelname van de Amstel- en Meerlandgemeenten. Omdat de OD NZKG op het
gebied van BRZO (Besluit Risico’s Zware Ongevallen) tevens een landsdelige dienst is, zijn ook de provincies
Utrecht en Flevoland en alle gemeenten in de provincies aangesloten via aparte dienstverleningsovereenkom-
sten. De OD NZKG voert bij alle bedrijven in het hele gebied, die onder het BRZO-regime vallen, de vergunning-
verlenings- en toezichtstaken uit (milieu, veiligheid en deels bouw).

De OD NZKG bewaakt en bevordert namens de aangesloten gemeenten en provincies (als deelnemer of op-
drachtgever via dienstverleningsovereenkomsten) de kwaliteit van de fysieke leefomgeving. Uiteraard voor zo-
ver bepaald door grotere bedrijven en bouwprojecten, waar de OD NZKG het omgevingsrecht uitvoert (met
name vergunningverlening, toezicht en handhaving). Het spreekt voor zich dat de OD NZKG de opgedragen ta-
ken professioneel en kwalitatief hoogwaardig uitvoert. Minstens conform de landelijke normen. Maar de OD
NZKG is ambitieus en wil gezaghebbend zijn als professionele dienst.

De transitiefase, om na het ontstaan per 1 januari 2014 uit de samengevoegde onderdelen uit verschillende or-
ganisaties ook echt één professionele OD NZKG te smeden, vond en vindt plaats onder turbulente omstandig-
heden qua economische ontwikkelingen, veranderende maatschappelijke behoeften, veranderende wet- en re-
gelgeving en de nieuwe relatie met onze opdrachtgevers.

De ambities van OD NZKG komen voort uit onze maatschappelijke opgave: een goede, professionele en kwali-
tatief hoogwaardige uitvoering van de taken in het belang van een duurzaam schone en veilige leefomgeving
voor de burgers in het Noordzeekanaalgebied.
Onze ‘Top 5’ is:
1. De OD NZKG is eigenstandig, gezaghebbend en professioneel.
2. Onze financiële en procesmatig sturing is helder en transparant.
3. De OD NZKG is een landelijke speler en expertisecentrum op verschillende thema’s
4. Wij passen een informatie en risico gerichte werkwijze toe en bepalen aan de hand daarvan, in overleg met
     de opdrachtgever, hoe het werk te prioriteren.
5. Wij hebben het accountmanagement op orde.

Kostenbeheersing is een eigenstandige ambitie van de OD NZKG. Begrotingen staan onder druk, zeker in de
huidige economische tijden. Wij zijn daarom actief bezig met het bekijken van mogelijkheden voor kostenbe-
heersing. In de actualisatie van de Kaderbrief schetsen we een aantal lijnen, die nader ingevuld zullen worden
en nadere bestuurlijke keuzes behoeven. De lijnen die wij nu voorzien, zijn:
Lijn 1: Kostenreductie
Lijn 2: Samenstelling opdrachtenpakket
Lijn 3: Tariefdifferentiatie (vanaf 2016)
Lijn 4: Kostenneutrale opbouw (tot en met 2020)

Er zijn enkele (externe) ontwikkelingen waarvan nog niet bekend is tot welke financiële effecten (zowel positief
als negatief) deze zullen gaan leiden. De mogelijke risico’s worden vanzelfsprekend nader onderzocht.

Wij leggen met de actualisatie Kaderbrief 2015-2020 een solide fundament neer in de verwachting dat het op-
drachtgevers en eigenaren van de OD NZKG verzekert van een goede uitvoering van de toevertrouwde taken.




                                                                                                                 1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Voorwoord
De doorkijk voor de komende vijf jaar (de raadsverkiezingen in 2014 en de nieuwe statenperiode vanaf 2015)
was de aanleiding voor de Kaderbrief 2015-2020 Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied (verder: OD NZKG).
Inmiddels hebben we een jaar ervaring opgedaan om als één organisatie te werken. Een boeiend, intensief jaar
met veel nadruk op de daadwerkelijke inrichting van de organisatie waarbij grote stappen zijn gemaakt. Een
jaar in teken van het bouwen van de organisatie, waarbij de productie is door blijven lopen en waarin zwarte
cijfers zijn gedraaid. In datzelfde jaar zijn er verschillende nieuwe ontwikkelingen op ons afgekomen. Vandaar
dat wij de Kaderbrief 2015-2020 actualiseren, waarbij we ook kort terugblikken op het eerste jaar van de OD
NZKG.
In 2015 gaan we een spannend jaar tegemoet vanwege de invoering van een uniforme werkwijze. Tevens is
2015 het jaar waarin een toekomstbestendige financieringsmethode wordt ontwikkeld voor de OD NZKG. Het
jaar zal derhalve in het teken komen te staan van ontwikkelen van kwaliteitsstandaarden, uniformeren en in-
zichten verwerven in kentallen en prestatiegerichte sturingsinformatie, voor zowel de opdrachtgevers als de
medewerkers.
Na de verkiezingen worden in maart 2015 de nieuwe Provinciale Staten geïnstalleerd. We willen graag ook
nieuwe statenleden via deze actualisatie van de Kaderbrief informeren over wie we zijn en waar we voor staan.
Vandaar ook dat wij in dit document kort ingaan op het ontstaan en de opdracht van onze organisatie. Daar-
naast maken we onze ambities voor de komende jaren concreter en scherpen we deze aan. We schetsen vanuit
onze maatschappelijke opgave een meerjarig inhoudelijk ontwikkelingsperspectief met een financiële kaderstel-
ling. Dit perspectief houdt rekening met belangrijke externe ontwikkelingen, zoals veranderingen in wetgeving
en toenemende verwevenheid en complexiteit van leefomgevingsfactoren. Vanuit de financiële kaderstelling en
onze maatschappelijke opgave leggen wij de focus op vijf ambities die wij in de planperiode in een ontwikke-
lingsagenda vertalen.
Ook wordt in deze actualisatie het financiële perspectief geschetst op weg naar 2020. De ambities van de OD
NZKG vloeien voort uit een reële en serieuze maatschappelijke opgave, maar het is ook de realiteit dat het be-
stuur (van landelijk tot en met lokaal) kritisch is op de kosten van het realiseren van die opgave. De grootste
uitdaging is daarom om de kosten(beheersing) in evenwicht te houden met de maatschappelijke opgave: een
goede, professionele en kwalitatief hoogwaardige uitvoering van de taken in het belang van een duurzaam
schone en veilige leefomgeving voor de burgers in het Noordzeekanaalgebied. Bovendien is het realistisch dat
een groot deel van de besparingen pas gerealiseerd kan worden na de transitiefase, waarin de OD NZKG zich
nu, net na het operationeel worden, bevindt.
Deze actualisatie Kaderbrief kijkt dus door tot 2020, voorbij de nieuwe raads- en statenperiode, waarin in ieder
geval de ontwikkelingen binnen de gemeentelijke collegeprogramma’s zijn betrokken. Ditzelfde zal voor het ko-
mende jaar worden gedaan voor het provinciale programma.
Door in deze actualisatie Kaderbrief op een heldere manier focus aan te brengen in onze werkzaamheden, kun-
nen we ons ook richten op de ontwikkeling van kennis en expertise binnen ons vakgebied. Ook door onze ken-
nis en expertise regionaal en landelijk te delen kunnen we, als ‘speler van formaat’, proactief bijdragen aan een
veilige en gezonde leefomgeving. En daar doen we het voor.


Namens het Algemeen Bestuur,

Drs. Th. L.N. Weterings                                    Drs. E.M.J. Meijers
Voorzitter Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied            Secretaris Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied




                                                                                                                  2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Opbouw Actualisatie Kaderbrief
In hoofdstuk 1 wordt ingegaan op het ontstaan van de omgevingsdiensten in Nederland en wat dat concreet
inhoudt voor de OD NZKG op dit moment.
In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op economische ontwikkelingen, veranderende maatschappelijke behoeften,
veranderende wet- en regelgeving en de nieuwe relatie als omgevingsdienst met een grote diversiteit aan op-
drachtgevers.
In hoofdstuk 3 staan de ambities, zowel inhoudelijk als wat betreft bedrijfsvoering centraal. De overkoepelende
ambitie is dat de OD NZKG als professionele dienst landsdelig (of zelfs landelijk) eigenstandig gezaghebbend en
toonaangevend wordt.
In hoofdstuk 4 wordt uitvoerig ingaan op het financiële perspectief
De OD NZKG ziet op termijn goede kansen om kosten te besparen en wil de opdrachtgevers graag ondersteu-
nen met concrete voorstellen daartoe. In hoofdstuk 4 is een aantal ideeën geschetst, waar wij in de komende
meerjarenbegroting een nadere invulling aan zullen geven.




                                                                                                              3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 1: Ontstaan en opdracht OD NZKG

De Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied werkt in opdracht van gemeenten en provincies. Wij verstrek-
ken omgevingsvergunningen en zien erop toe dat bedrijven voldoen aan actuele wet- en regelgeving op
het gebied van milieu(veiligheid), bouwveiligheid, infrastructuur en bodem. Indien nodig treden wij hand-
havend op en werken daarbij samen met ketenpartners waaronder de veiligheidsregio’s. Ook in onze advi-
serende rol zetten wij onze deskundigheid actief in, bijvoorbeeld op het gebied van externe en construc-
tieve veiligheid, luchtkwaliteit, geluidsbelasting en duurzaamheid. Onze inzet is gericht op het beperken
van risico’s, daarmee dragen wij bij aan het waarborgen van een veilig en leefbaar Noordzeekanaalge-
bied.”

Het idee om vergunningverlening en toezichtstaken op het gebied van milieu, veiligheid en bouw te bundelen in
omgevingsdiensten heeft twee achtergronden. In de eerste plaats is de noodzaak van een level playing field
steeds belangrijker geworden en door de landelijke politiek onderstreept. Elk bedrijf moet in Nederland zoveel
mogelijk uniform worden benaderd door de overheid. Het onderbrengen van taken van alle gemeenten en pro-
vincies naar een kleiner aantal omgevingsdiensten bevordert uniformiteit in taakuitvoering en dus het level
playing field. Tevens zorgt de bundeling van de taken tot een kritische massa, waardoor kwaliteit een impuls
krijgt.
In de tweede plaats ‘was de tijd rijp’. De toenmalige minister van VROM heeft in 2008 de Commissie Herziening
Handhavingsstelsel VROM-regelgeving ingesteld. Deze commissie, ook wel de Commissie Mans genoemd, had
de taak verbeteringsmogelijkheden in de uitvoering van het omgevingsrecht te identificeren. Het eindrapport,
‘De tijd is rijp’, bevat een pleidooi om te investeren in de effectiviteit en kwaliteit van de uitvoering van het toe-
zicht, handhaving en vergunningverlening. Deze investering moest plaatsvinden door taken op te schalen en
van gemeenten en provincies over te brengen naar ca. 30 omgevingsdiensten. Zo’n bundeling en opschaling
van taken schept de beste voorwaarden voor een optimale professionaliteit. Bovendien wordt enige afstand van
het bestuur gecreëerd, waardoor beleid en uitvoering van elkaar gescheiden worden en de kans vermindert dat
milieu en veiligheid onderdeel worden van een afweging met andere belangen. De aanbevelingen zijn in 2009
bestuurlijk overgenomen in een package deal tussen Rijk, IPO, VNG en Unie van Waterschappen.
Een van de aanleidingen om de Commissie Mans in te stellen, waren de verschillende milieu-incidenten van de
afgelopen jaren. Incidenten met schadelijke effecten voor mens en milieu. Incidenten waarbij het toezicht te
wensen overliet. De brand bij Chemie-Pack in Moerdijk vond later plaats en onderstreepte het belang van het
doorvoeren van de aanbevelingen uit ‘De tijd is rijp’. Het onderwerp staat prominent op de maatschappelijke en
politieke agenda. In deze context heeft de Tweede Kamer besloten de uitvoerings- oftewel omgevingsdiensten
op te laten richten, zoals aanbevolen door de Commissie Mans.
De OD NZKG is als organisatie gestart op 1 januari 2014, door de samenvoeging van milieu-, bouw en bodem-
taken van de gemeenten Amsterdam, Zaanstad, Haarlemmermeer, Amstelveen, Aalsmeer, Diemen, Uithoorn en
Ouder-Amstel en de provincie Noord-Holland in één organisatie. Het takenpakket bevat concreet de vergun-
ningverlening, het toezicht op en de handhaving van milieu-, veiligheids- en bouwwet- en regelgeving (het om-
gevingsrecht) bij grotere bouwprojecten en bedrijfsactiviteiten in het Noordzeekanaalgebied en de Schipholre-
gio. Het gaat dus niet om het toezicht op geluidoverlast bij horecagelegenheden of het schoon houden van
groenvoorzieningen en dergelijke. Het werkgebied van de OD NZKG omvat de grotere (industriële) bedrijven
zoals Tata-Steel en Schiphol en bedrijfsactiviteiten met een hoog veiligheidsrisico, zoals de grote tankopslagbe-
drijven in Westpoort. Tevens richt het werkgebied zich op de grotere bouwprojecten zoals de Coentunnels, de
Noord/Zuidlijn, de Waterwolftunnel, de Zuidas en de aanleg van de Westfrisiaweg.
Landelijk is bepaald dat deze taken bij bedrijven die onder het BRZO-regime vallen, worden geconcentreerd in
zes zogenoemde landsdelige BRZO-omgevingsdiensten. BRZO staat voor ‘Besluit Risico’s Zware Ongevallen’ en
betreft bedrijfsactiviteiten met een hoog veiligheidsrisico. De OD NZKG is een van deze landsdelige BRZO-om-
gevingsdiensten en verzorgt deze taken ook voor alle BRZO-bedrijven in de hele provincie Noord-Holland en de
provincies Utrecht en Flevoland en alle gemeenten in deze provincies. De partijen buiten het Noordzeekanaal-
gebied en de gemeenschappelijke regeling zijn geen ‘deelnemer’, maar opdrachtgevers namens wie de OD
NZKG taken uitvoert volgens aparte dienstverleningsovereenkomsten (verder: DVO).



                                                                                                                     4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>De opbouw van het takenpakket van de OD NZKG wordt hieronder middels een figuur weergegeven. Het figuur
toont de verdeling van de verplichte basistaken en de extra plustaken, tevens wordt daarin getoond welke ta-
ken tot de BRZO behoren en welke tot de bouwtaken.
Figuur 1: verdeling takenpakket



                         Verdeling takenpakket OD NZKG
      basistaken milieu

      basistaken bodem

      basistaken BRZO

      plustaken milieu en
      bodem
      plustaken bouw

Door vergunningverlening, toezicht en handhaving bewaakt en bevordert OD NZKG namens de aangesloten ge-
meenten en provincies de kwaliteit van de fysieke leefomgeving. Uiteraard voor zover bepaald door grotere be-
drijven en bouwprojecten, waar OD NZKG het omgevingsrecht uitvoert.
De onderliggende maatschappelijke opgave is om (de kwaliteit van) de leefomgeving te bewaken en te bevor-
deren waarin duurzaam veilig en gezond gewoond en gewerkt kan worden kan worden, met gelijktijdige facili-
tering van economische groei en verdichting in dit NZK-gebied. Risico’s van grote milieu- en veiligheidsinciden-
ten, voor zover bepaald door grote bouwprojecten en grote bedrijfsactiviteiten, dienen geminimaliseerd te blij-
ven door professionele vergunningverlening, toezicht en handhaving van de zijde van de OD NZKG.
De OD NZKG is ontstaan uit onderdelen van verschillende organisaties met verschillende schaalgroottes en spe-
cialismen. Dat betekent een grote diversiteit aan werkwijzen, methodes, systemen en kwaliteiten. Ook waren
de prioriteiten in de uitvoering tot nu toe niet helemaal hetzelfde, omdat ze binnen de context van gemeenten
en provincie afzonderlijk werden bepaald.
Het takenpakket inclusief de eventuele werkvoorraden vanuit de verschillende opdrachtgevers zijn verschillend
in aard, omvang en kwaliteit. Met het samenvoegen van de verschillende onderdelen in één OD NZKG ontstaat
nog geen zekerheid over de omvang en volledigheid van het ingebrachte bedrijvenbestand, noch uniformiteit in
het gewenste kwaliteitsniveau en in handelen en gedrag. De OD NZKG zal een traject inzetten met de opdracht-
gevers om in 2015 te komen tot compleet en betrouwbaar bestand van inrichtingen. Dit vergt sterke en aan-
houdende sturing op transitie. Het kost tijd en inspanning om nu te ontwikkelen naar de robuuste, gezagheb-
bende dienst die lokaal, regionaal en landelijk zijn rol professioneel invult, waardoor een level playing field qua
behandeling en kwaliteit moet ontstaan. Ook heeft de oprichting van de OD NZKG gevolgen voor de samenwer-
king binnen de keten met opdrachtgevers en ketenpartners. De contactmomenten zullen aan beide zijden zowel
organisatorisch als technisch vorm moeten krijgen.




                                                                                                                   5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 2: Een turbulente omgeving
De OD NZKG ontwikkelt zich in een turbulente wereld. De belangrijkste ontwikkelingen op dit moment zijn voor
ons veranderingen in de economie en economische verhoudingen, in behoeften van de samenleving mede ge-
voed door technologische innovaties, in wet- en regelgeving rondom deregulering en kwaliteit en in onze relatie
met de opdrachtgevers en continuering van gebiedsintensivering. In deze kaderbrief spelen wij in op deze ver-
anderende context, die we gezien de impact ervan op onze organisatie actief blijven monitoren.


2.1.    Economische ontwikkelingen
Markten kennen steeds meer een wereldschaal: door globalisering beïnvloeden veranderingen in de markt in
andere delen van de wereld de economie van onze regio direct. Daardoor ziet het kabinet zich gedwongen fors
te bezuinigen op de overheidsuitgaven. Ondanks die maatregelen zal de Nederlandse economie in 2015 naar
verwachting met niet meer dan 1,25% kunnen groeien. Deze beperkte groei zal zich in de regel onder meer
vertalen in geringere investeringen van het bedrijfsleven dan in eerdere jaren en daarmee in bijvoorbeeld min-
der bouwactiviteiten. Voor de regio van het Noordzeekanaalgebied zijn de economisch-maatschappelijke voor-
uitzichten positiever dan voor de meeste andere delen van Nederland, in het bijzonder in gebieden als Schiphol,
de Amsterdamse Zuidas, de Haven en de Zeesluis in IJmuiden. Naar verwachting zullen, na jaren van stagnatie,
de bouwactiviteiten in 2015 in een groot gedeelte van ons werkgebied weer aantrekken. Ook wordt gemerkt
dat opdrachtgevers zich aan het oriënteren zijn op hun taken en bevoegdheden. Er ontstaat een trend waarbij
de wens voor inbreng van meer taken, dan enkel de wettelijk verplichte basistaken, naar de OD NZKG zichtbaar
wordt. Deze diverse ontwikkelingen zullen invloed hebben op de omvang en aard van onze orderportefeuille.
2.2.    Veranderende behoeften in de samenleving
In de samenleving zien we een groeiende behoefte aan een gezonde en duurzame leefomgeving. Burgers en
belangengroeperingen stellen de kwaliteit en veiligheid van de leefomgeving steeds meer centraal als onderdeel
van de politieke agenda. Mede dankzij innovaties op het gebied van de communicatie- en informatietechnologie
kunnen mensen toegang krijgen tot informatie en visies over hun leefomgeving en deze met elkaar delen.
Daardoor groeit ook de behoefte aan meer openheid en transparantie van gegevens en een open communicatie
over maatschappelijke dilemma’s op het gebied van de veiligheid en de leefomgeving. Bedrijven anticiperen
hierop en nemen hun eigen verantwoordelijkheid in de vorm van maatschappelijk verantwoord en duurzaam
ondernemen. Van de overheid als toezichthouder wordt deze transparantie en openheid in nog sterkere mate
verwacht, met name over risico’s voor de omgeving. Daarbij is proactief informatie verstrekken belangrijk. Het
gaat tenslotte over de leefomgeving van burgers. De overheid moet zich op elk gewenst moment kunnen ver-
antwoorden over ondernomen acties om die risico’s te beperken. De OD NZKG speelt in op deze ontwikkelingen
door onze werkprocessen transparant in te richten, ons maatschappelijk te verantwoorden en via of door onze
externe en interne communicatie. Onze omgeving moet ons kunnen bereiken in een digitale omgeving voor de
ontsluiting van gegevens, voor het doen van aanvragen via e-formulieren en om inzicht te krijgen in de status
van afhandeling. Wij zijn aanspreekbaar op onze uitvoering en ons functioneren.
2.3.    Veranderende wettelijke regelgeving meer afwegingsruimte, meer maatwerkmogelijkhe-
        den en slim toezicht houden
Het kabinet heeft belangrijke hervormingen in gang gezet. De Omgevingswet (2018) brengt alle regels over de
fysieke leefomgeving onder in één wettelijk stelsel. Kern van de wet is om bij de bescherming van de fysieke
leefomgeving niet meer uit te gaan van een werende benadering van activiteiten, maar van een integrale bena-
dering die een verantwoorde ontwikkeling binnen de aanwezige (milieu)gebruiksruimte centraal stelt. De
nieuwe benadering gaat uit van vertrouwen, waarbij er snel en doeltreffend kan worden opgetreden als dat no-
dig is. Zij komt tegemoet aan de hiervoor genoemde veranderde behoeften in de samenleving. De Wet VTH
(2016) beoogt de VTH-taken structureel te verbeteren. De omgevingsdiensten met taken en bevoegdheden die
specifieke deskundigheid vergen of een bovenlokale dimensie hebben krijgen hierin een wettelijke basis. Het
derde hervormingsvoorstel houdt in dat het bouwtechnische toezicht stapsgewijs wordt overgedragen aan de
private sector (de eerste fase in 2016). Daarnaast wordt de bestaande lijn om activiteiten waar mogelijk te re-
guleren met algemene regels in plaats van vergunningen in de komende jaren geïntensiveerd.
Het bevoegd gezag zal door deze ontwikkelingen meer kennis en expertise moeten inzetten als antwoord op de
veranderende omgeving die van de overheid meer flexibiliteit en maatwerk verwacht. Ook de verregaande

                                                                                                              6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>technologische ontwikkelingen en de maatschappelijke vraagstukken over veiligheid en een gezonde leefomge-
ving maken dat nodig. Steeds meer zullen complexe (bedrijfs)activiteiten moeten worden beoordeeld en ge-
volgd waarbij alle omgevingsfactoren in hun samenhang moeten worden afgewogen. Voor die afweging schie-
ten standaardroutines te kort.
Het verder terugdringen van de vergunningplichten stelt eisen aan de uitvoering van het toezicht en de hand-
having. Het heeft een direct effect op onze werkvoorraad, wat weloverwogen (risicogericht) prioriteiten stellen
noodzakelijk maakt. De methode van het risico en informatiegestuurd werken, wordt daarom verder ontwikkeld.
Dit is het systematisch verzamelen, veredelen, analyseren en delen van informatie, met als doel te concretise-
ren waar en hoe handhaving optimaal effectief en efficiënt kan worden ingezet en waar het opleggen van
maatwerkvoorschriften mogelijk is. Zo’n deskundig onderbouwde prioriteitstelling is nodig om handhaving
vooral te richten op precies die branches, ketens en bedrijven die daadwerkelijk de grootste risico's in de leef-
omgeving vormen.


2.4.    Onze opdrachtgevers
Het opdrachtgeverschap zal zich de komende jaren verder ontwikkelen, net zoals het opdrachtnemerschap
meer vorm zal krijgen. Een belangrijk vraagstuk is hoe de OD NZKG gezamenlijk met de opdrachtgevers invul-
ling geeft aan de behoefte aan een ‘level playing field’ voor bedrijven en burgers in het Noordzeekanaalgebied
of in breder perspectief van de Metropool Regio. Voor enkele bedrijven met een (inter)nationaal karakter wordt
een nog bredere visie op level playing field verwacht, vanuit landelijke netwerken waarin de OD NZKG verte-
genwoordigd is, zoals op BRZO gebied. Zo zal de OD NZKG zich ook gaan oriënteren op de rol die wij namens
de opdrachtgevers kunnen gaan spelen in Brussel, waar complexe regelgeving rondom milieu- en bouwbeleid
wordt geformuleerd. In de context van de bestuurlijke samenwerkingsverbanden binnen de Metropool Regio
wordt gewerkt aan steeds verdere samenvoeging van de OD NZKG en de Milieudienst IJmond, waarbij eerdere
stappen ook verankerd zijn in het Bestuurlijk Akkoord (februari 2012) en de Bouwstenennota Noordzeekanaal-
gebied+ (november 2013). In 2015 zullen daartoe twee pilots starten waardoor in de gewenste samenwer-
king/voeging de eerste stappen zullen worden gezet in de uitvoering.
Al onze opdrachtgevers worden geconfronteerd met eenzelfde veranderende wereld. Zij zullen daarop beleid
ontwikkelen. Zo hebben de economische vooruitzichten en deregulering gevolgen voor bouwactiviteiten (en zo
ook voor de daarmee samenhangende inning van leges door de opdrachtgevers). Vanuit de gemeentelijke col-
legeprogramma’s wordt helder dat de thema’s duurzaamheid, klimaat en luchtkwaliteit hoog op de politieke
agenda staan. De OD NZKG zal zijn kennis en expertise op deze thema’s proactief gebruiken om opdrachtge-
vers hierover goed te kunnen adviseren en informeren. Ook zal de “één-loketgedachte” vorm krijgen door de
samenwerking met opdrachtgevers en ketenpartners digitaal te gaan organiseren volgens de landelijke wensen
om tot een “laan van de leefomgeving” te komen.
Samen met onze opdrachtgevers ontwikkelen wij een steeds professionelere opdrachtgever-opdrachtnemer re-
latie. Wij zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Onze kernwaarden zijn daarop gegrondvest en ook de
ambities voor ons ontwikkelingsperspectief zijn daarop gericht.




                                                                                                               7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 3: De maatschappelijke opgave en onze ambities
3.1 De maatschappelijke opgave
Het Noordzeekanaalgebied is economisch gezien een belangrijke regio, met grootschalige complexe bedrijvig-
heid. Het is ook een dichtbevolkte regio met 2,5 miljoen inwoners. Voor de gewenste economische groei is in-
pasbaarheid binnen de grenzen van een veilige en gezonde leefomgeving bepalend. De maatschappelijke op-
gave is een leefomgeving met economische groei en verdichting waarin duurzaam veilig en gezond gewoond en
gewerkt kan worden. OD NZKG draagt daar aan bij door een goede, professionele uitvoering van het omge-
vingsrecht: vergunningverlening, toezicht en handhaving bij grote bouwprojecten en grote bedrijfsactiviteiten.
3.2 Onze ambities
Om de maatschappelijke opgave waar te maken en professioneel, gezaghebbend, transparant en aanspreek-
baar te zijn, hebben wij een top vijf van ambities opgesteld. Deze ambities vormen het fundament van onze
ontwikkelagenda voor de periode 2015-2020 die uitwerking vindt in onze directies Vergunningverlening, Hand-
having & Toezicht, Advies & Expertise en Bedrijfsvoering. Deze agenda beschrijft acties die moeten bijdragen
aan het realiseren van onderstaande top vijf.
In 2014 is veel aandacht uitgegaan naar de inrichting van de organisatie op de gebieden van integratie van me-
dewerkers uit verschillende organisaties binnen teams, het opzetten van processen voor bedrijfsvoering, het
functioneel inrichten van de inbestedingscontracten van financiën, HR, facilitair en ICT en het draaiende houden
van het werken binnen de systemen van opdrachtgevende partijen volgens het zogenoemde verlengde kabels
principe. In de tussentijd hebben we de voortgang van het toezicht en de vergunningverlening voor onze op-
drachtgevers gewaarborgd. Daar hebben we de afgelopen periode hard met elkaar aan gewerkt, door in 2014
de focus te leggen op de ambities “Financiële en procesmatige transparantie en sturing” en “Accountmanage-
ment op orde”. Hierdoor zijn grote sprongen gemaakt. Dat niet wil zeggen dat deze twee ambities als gereali-
seerd kunnen worden beschouwd. De komende tijd zal de integratie naar één organisatie nog veel van ons ver-
gen. Dit zou mogelijk effect kunnen hebben op de productiviteit. De nog lopende acties vallend onder de noe-
mer “basis op orde” zullen ook in 2015 blijvend aandacht vragen en krijgen. Wel zullen we trachten de focus in
de loop van 2015 te verschuiven naar de ambitie “Professionele kwaliteit en gezag”.
Tevens is 2015 het jaar waarin een toekomstbestendige financieringsmethode wordt ontwikkeld voor de OD
NZKG. Vanwege het gedifferentieerde takenpakket van de OD NZKG, waarbij onderscheid gemaakt kan worden
tussen verschillende producten, die verschillende behandelwijzen nodig hebben, wordt dit een uitdagende klus.
Een standaardproduct afleveren tegen een vastgestelde kwaliteit zou een lean en mean proces kunnen zijn,
maar hoe gaan we ermee om als dit standaardproduct opeens een gevoelig of risicovol dossier wordt? Dan wil-
len wij onze opdrachtgevers adequaat kunnen bedienen met specifieke antwoorden en adviezen. En hoe gaan
we om met onze onderscheidende producten, de thema’s waarop wij worden gevraagd, een koplopersrol in
hebben, zoals tunnels, duurzaamheid en BRZO? Kortom, de focus voor 2015 ligt op “de gezaghebbende en pro-
fessionele basis op orde”.
De vijf ambities zoals beschreven in de Kaderbrief 2015-2020 blijven overeind, maar worden vanwege de bo-
venbeschreven vraagstukken geprioriteerd en waar nodig gefaseerd. De kernwaarden gezaghebbend, betrouw-
baar, transparant, flexibel, efficiënt en toegankelijk zullen verankerd en uitgedragen worden bij de ontwikkeling
en realisatie van de ambities.
   Financiële en procesmatige transparantie en sturing: Onze werkwijze is voorspelbaar en transparant
    voor de omgeving en in het bijzonder voor onze opdrachtgevers. Wij zijn in staat om actief te monitoren en
    te sturen op onze werkvoorraad. Dit vereist transparante (financiële) processen en sturing volgens de Plan-
    ning & Control kalender, zodat onze eigenaren onze prestaties kunnen volgen. Wij beheersen financiële ri-
    sico’s en voeren audits uit.

   Accountmanagement op orde: Wij willen investeren in een professionele relatie met onze opdrachtge-
    vers, onder andere door het ontwikkelen van professioneel accountmanagement dat goed de aansluiting
    borgt op de bestuurlijke context van de opdrachtgevers. Ons uitgangspunt hierbij is dat wij voor onze op-
    drachtgevers transparant, benaderbaar en bereikbaar willen zijn. Om op de juiste wijze invulling te kunnen
    geven aan onze rol is een duidelijke scheiding van de rollen van bij de OD NZKG betrokken partijen (op-
    drachtnemer, opdrachtgever, eigenaar en bevoegd gezag) randvoorwaarde. Als OD NZKG dragen wij hier-
    aan onder meer bij via onze sturingsinstrumenten als DVO’s, PDC en voortgangsrapportages.

                                                                                                                 8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>   Professionele kwaliteit en gezag: De OD NZKG bevindt zich in een turbulente en complexe omgeving,
    waarin sprake is van technologische innovaties, veranderende wet- en regelgeving en ‘vermarkting’ (over-
    dracht van overheidstaken aan de private markt). Dit vereist dat wij op eigenstandige en professionele wijze
    invulling geven aan ons gezag; we formuleren een eigen uniforme lijn voorzien van hoogwaardige kwali-
    teitsstandaarden en geven op autonome en hedendaagse wijze invulling aan de uitvoering van onze taken.
    Concreet betekent dit dat wij het begrip ‘kwaliteit’ verder zullen instrumentaliseren en standaarden zullen
    formuleren voor de wijze waarop wij vergunnen en toezicht houden. Om te zorgen dat eenheid ontstaat in
    onze werkwijze en alle medewerkers op het gewenste (minimaal conform het landelijke) kwaliteitsniveau
    werken, investeren wij in het ontwikkelen van de juiste kennis en vaardigheden.


   Landelijke speler en expertisecentrum: Als landsdelige omgevingsdienst zijn wij actief betrokken bij
    landsdelige ontwikkelingen. Wij zijn gebonden aan de landelijke BRZO-richtlijnen, voeren die uit en brengen
    onze kennis proactief voor het voetlicht via ons BRZO-programma. Hiermee dragen we bij aan een veilige
    leefomgeving. Ook ontwikkelingen op onder andere het gebied van geluid, duurzaamheid, tunnels, informa-
    tie gestuurd werken, tankopslag en ontwikkelingen rondom de Omgevingswet volgen wij op de voet. Op en-
    kele onderwerpen zijn wij de aanjager van landelijke projecten en verspreiden onze kennis daarover dan
    ook proactief. De belangrijkste regionale en landelijke stakeholders vinden ons een ‘speler van formaat’ en
    zoeken ons op als expertisecentrum. Onze kennis en expertise kunnen wij op elk gewenst moment beschik-
    baar stellen doordat onze data op orde en inzichtelijk zijn. Hiermee spelen we in op de veranderende omge-
    ving waar burgers transparantie verwachten van de overheid.

    De OD NZKG is voor consignatietaken verantwoordelijk voor een divers pakket. De opdrachtgevers bepalen
    in hun DVO’s of wij het hele pakket van Omgevingszorg op ons nemen of delen hiervan. De OD NZKG is
    24/7 bereikbaar en oproepbaar, in de vorm van een consignatiedienst, voor meldingen, ongewone voorval-
    len, incidenten en inzetbaar bij GRIP situaties. Tijdens dergelijke situaties handelt de OD NZKG namens en
    ten dienste van zijn opdrachtgevers zodanig dat een gezonde en veilige leefomgeving zoveel mogelijk wordt
    gewaarborgd. Dit heeft in ieder geval betrekking op het zoveel mogelijk voorkomen of beperken van milieu-
    schade in een gemeente of veiligheidsregio, c.q. in/rondom een bepaald bedrijf (BRZO in het landsdelige), al
    naar gelang ons mandaat. De komende jaren zal in overleg met de verschillende opdrachtgevers en veilig-
    heidsregio’s (wij zijn in verband met onze landsdelige BRZO taken werkzaam binnen zeven1 veiligheidsre-
    gio’s) worden bekeken welke stappen naar uniforme werkwijzen van de consignatiedienst kunnen worden
    gemaakt.

   Risico- en informatiegestuurd werken: We werken integraal door gebruik te maken van synergie effec-
    ten, bijvoorbeeld doordat Toezicht & Handhaving sturingsinformatie levert voor Vergunningverlening en vice
    versa. We stellen prioriteiten op basis van onze kennis over de uitvoering en gaan efficiënt om met onze ca-
    paciteit. Daar liggen onder andere te bereiken milieu- en veiligheidsdoelen, een strategie, prioriteitstelling en
    programmering aan ten grondslag.
    Milieu- en veiligheidsrisico’s kunnen objectief worden bepaald, maar pas in combinatie met subjectieve infor-
    matie (naleefgedrag en dergelijke) kunnen in de praktijk echt prioriteiten worden voorgesteld aan bestuur-
    ders. Prioriteitstelling door bestuurders is nodig om de uitvoering vooral te richten op precies die branches,
    ketens en bedrijven die daadwerkelijk de grootste risico’s in de leefomgeving vormen (de effectiviteits-com-
    ponent). Capaciteit is altijd relatief schaars en moet zo worden verdeeld dat de inzet de meeste vruchten
    afwerpt (efficiency-component). Goed presterende bedrijven worden daarmee als het ware ook “beloond”
    door minder overheidsbemoeienis, zolang zij dit vertrouwen verdienen en slecht presterende bedrijven of
    bedrijven met een groter risico zullen onderworpen worden aan meer (overheids)bemoeienis.
    De OD is dan ook zichtbaar aanwezig als er sprake is van risico’s voor de veiligheid en/of de fysieke leefom-
    geving en we zijn minder aanwezig daar waar wij hebben vastgesteld dat de veiligheid niet in het geding
    komt. Dit vraagt om een risicogerichte en informatie gestuurde werkwijze die wij met alle verschillende dis-
    ciplines/ directies verder zullen uitwerken.



1
    Amsterdam-Amstelland, Kennemerland, Noord-Holland Noord, Zaanstreek-Waterland, Utrecht, Flevoland en Gooi
    & Vechtstreek.
                                                                                                                   9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 4: Financieel beeld OD NZKG 2016 – 2020
De OD NZKG presenteert voor de periode 2016 – 2020 een stabiel meerjarig perspectief, waarbinnen de dienst
zijn eigen opbouw, ambities en doorontwikkeling financiert. In dit meerjarig perspectief houden wij rekening
met een indexering voor materieel (CPI) en personeel (conform de recent afgesloten cao voor provincies).
De OD NZKG wil zijn ambities aan de opdrachtgevers en de burgers waarmaken, maar beseft tegelijkertijd dat
de huidige economische ontwikkelingen een weerslag hebben op de financiële veerkracht van de oprichters van
de Gemeenschappelijke Regeling en de deelnemers. OD NZKG wil gezaghebbend zijn en geen afbreuk doen aan
zijn professionaliteit en de kwaliteit van de uitvoering en de ambities. Binnen de kaders van de meerjarenbegro-
ting hebben we daarom ruimte gecreëerd om de Top 5 ambities (zie hoofdstuk 3) te financieren met een ont-
wikkelbudget. Tegelijkertijd zal de OD NZKG in de bedrijfsvoering kostenbeheersing en gerichte kostenvermin-
dering doorvoeren binnen een gezond meerjarig perspectief. Van belang daarbij is dat het opdrachtenpakket
van de OD de komende tijd aan wijzigingen onderhevig kan zijn. Dit heeft invloed op wat we doen en kan ook
gevolgen hebben voor hoe we ons werk doen. Zie voor het opdrachtenpakket lijn 2.
In 2014 is de OD NZKG gestart met het eerste eigenstandige boekjaar. Dit betekent dat 2015 het laatste jaar
van de tweejarige periode is waarin de OD NZKG door middel van vaste bijdragen van de partners wordt gefi-
nancierd (lumpsum), hetgeen deel uitmaakt van de vijfjarige DVO-periode.
Om de OD NZKG op te richten en in te richten zijn door de raden, staten en colleges in 2012 diverse kredieten
beschikbaar gesteld om financiering van de oprichtingsfase te faciliteren. Deze budgetten waren en zijn in 2014
en 2015 nog noodzakelijk om de werkprocessen te uniformeren, te standaardiseren en structureren. Het inrich-
ten en inregelen van de processen leidt tot tijdelijk negatieve gevolgen voor de productiviteit (ook wel het ‘bad-
kuipeffect’ genoemd). In deze eerste fase vragen wij veel van onze medewerkers. Wij houden (binnen de meer-
jarenbegroting) rekening met beheersmaatregelen zoals tijdelijk extra inhuur.
Na de inregelfase zien wij, mede door deze initiële investeringen voor de op- en inrichting van de OD NZKG,
een aantal mogelijkheden voor kostenreductie tussen nu en 2020 oplopend tot 3 miljoen euro. Voor de beste-
ding van de vrijvallende budgetten (zie lijn 1) zullen bestuurlijke opties worden voorgelegd. Doelstelling moet
zijn het verbeteren van de kwaliteit van het proces tussen de Founding Fathers2 en de OD. Hierbij kan gedacht
worden aan het verbeteren van bestaande of benodigde koppelingen, beschikbaarstelling van data nodig in
processen bij de Founding Fathers, hulp bij overbrenging van dossiers naar e-depots, verbeterde aansluiting op
secundaire processen (zoals leges inning) bij de Founding Fathers, voeden van management informatiesys-
temen bij de Founding Fathers etc. Ditzelfde geldt natuurlijk voor de andere eigenaren van de Gemeenschappe-
lijke Regeling.

Er zijn vier ontwikkelingen (lijn 1 tot en met 4) van invloed op het meerjarig financieel perspectief.


Lijn 1: Kostenreductie
In de begrotingsperiode 2016-2021 zijn zoals in onderstaande tabel aangegeven, vier efficiencymaatregelen
verwerkt die tot 2019 oplopen tot een bedrag van € 3 miljoen. Deze maatregelen zijn deels al gerealiseerd en
deels taakstellend voor de toekomst.
Tabel 1:efficiencymaatregelen/taakstellingen (bedragen x € 1000)
Efficiencymaatregelen/taakstellingen    2014        2015           2016   2017       2018        2019       2020      2021
1. 1% loon- en prijsindexatie            353         353            353    353        353         353           353    353
2. ICT efficiëncy beëindiging VK                                           600        600         600           600    600
3. decentralisatie wabo                  614         614       1.268      1.268      1.268      1.268      1.268      1.268
4. efficiëncy                                                                                     787           787    787
Totaal efficiëncy                        967         967       1.621      2.221      2.221      3.008      3.008      3.008




2
    De Founding Fathers zijn de gemeenten Amsterdam, Haarlemmermeer en Zaanstad en de Provincie Noord-Holland
                                                                                                                        10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>Toelichting tabel 1
Ad.1    1% loon- en prijsindexatie
Ten opzichte van de startbegroting is in 2013 voor het jaar 2014 geen inflatiecorrectie toegepast. Dit betekent
een meerjarig voordeel van 1% voor de opdrachtgevers (€ 353.000 structureel).
Ad.2    ICT efficiency beëindiging Verlengde Kabels
De bedrijfsvoerings- en informatiesystemen die nu gestandaardiseerd ingevoerd worden, leveren met ingang
van 2017 een geprognosticeerde jaarlijkse besparing op van € 600.000, in lijn met de eerder afgesproken invul-
ling van de efficiencytaakstelling. Conform de bestuurlijke afspraken in december 2013 investeert de OD NZKG
dit bedrag in kwaliteitsverhoging. Hiervoor zullen opties aan het bestuur worden voorgelegd.
Ad.3    Decentralisatie Wabo
Zoals in de meerjarenbegroting 2015-2018 is gemeld, leidt de decentralisatie Wabo tot een structureel negatief
herverdeeleffect voor de OD NZKG van € 1,268 mln, ervan uitgaande dat alle deelnemende gemeenten de
Wabo middelen 1 op 1 doorzetten. Van dit nadeel is door de OD NZKG de helft (€614.000,-) vertaald in een ef-
ficiency taakstelling. Het resterende deel kan niet worden opgevangen door efficiencymaatregelen en kan der-
halve als tekort worden gelabeld. Er zullen bij de invulling van de meerjarenbegroting 2016-2019 bestuurlijke
opties worden voorgelegd hoe dit tekort kan worden opgevangen.
Ad. 4   Efficiency
Vanaf 2019 is rekening gehouden met een verdere efficiency van ca. € 787.000. Deze besparing is mogelijk
doordat de nieuwe werkprocessen gaan leiden tot slimmere, lean processen. De bestedingsmogelijkheden kun-
nen bestaan uit verdere investeringen in de processen bij de OD NZKG en de opdrachtgevers of om het effi-
ciencyvoordeel terug te laten vloeien naar de eigenaren mits het weerstandsvermogen dit toelaat en er sprake
is van een meerjarig stabiel financieel perspectief voor de OD NZKG. Bestedingsopties zullen te zijner tijd aan
het bestuur worden voorgelegd.


Lijn 2: Samenstelling opdrachtenpakket
Wijzigingen van het opdrachtenpakket liggen in de rede vanwege diverse ontwikkelingen zoals de komst van de
wet VTH en de decentralisatie van de Wabo. Er is sprake van tegenstrijdige tendensen. Aan de ene kant willen
enkele opdrachtgevers meer plustaken bij de OD NZKG neerleggen en zal de bouw naar verwachting aantrek-
ken. Aan de andere kant kunnen de vierde tranche Activiteitenbesluit en de komst van de wet Vergunningverle-
ning Toezicht en Handhaving (VTH) en de daarmee samenhangende deregulering en mogelijke vermarkting
leiden tot reductie van het opdrachtenpakket. Dat betekent niet dat we taken teruggeven maar door verande-
rende omstandigheden, technieken en regelgeving, innovatie en continu vernieuwend inzicht moet het mogelijk
zijn sommige taken gewoon helemaal niet meer uit te voeren. Dit zonder afbreuk te doen aan het beoogd re-
sultaat en de kwaliteit. Hiermee verband houdende frictiekosten zullen zoveel mogelijk worden vermeden, maar
zijn niet helemaal uit te sluiten. Wij zullen zelf nader onderzoek doen naar het gebruik van een flexibele schil in
relatie tot verschillende werkvelden en specialismen om adequaat op ontwikkelingen binnen het takenpakket te
kunnen inspelen.
De wijziging in het opdrachtenpakket heeft ook een efficiency-aspect: er kan sprake zijn van uitbreiding van
taken bij een gelijkblijvend aantal fte of het is mogelijk dat dezelfde hoeveelheid werk door minder mensen zal
worden uitgevoerd. Uniformering van mandaten leidt ook tot optimalisatie van de dienstverlening en kan ook
effecten hebben op tijdsbesteding aan de opdrachtgeverszijde.
Bij het takenpakket is ook de prioritering van belang. De OD NZKG zet sterk in op risico gestuurde prioritering.
Onze capaciteit daar inzetten, waar de meeste risico’s zijn ofwel de meeste milieu- en veiligheidswinst is te be-
halen. Dat kan ook een lagere inzet en kostenbeheersing betekenen, door bedrijven met een verwaarloosbaar
risico bijvoorbeeld niet te bezoeken of slimmere controles uit te voeren. Uit risicoanalyse kan ook blijken dat het
verstandig is sommige onderdelen uit het takenpakket of proces niet meer te doen. Dit vraagt wel om bestuur-
lijke keuzes, vanuit risico onderbouwde opties.




                                                                                                                11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>Lijn 3: Tariefdifferentiatie (vanaf 2016)
Op dit moment geldt er één gemiddeld tarief voor alle taken binnen de DVO’s gekoppeld aan de lumpsum fi-
nanciering. De komende jaren wordt het door uniformering van werkprocessen met het nieuwe zaaksysteem als
hulpmiddel, mogelijk om inzicht te krijgen in de aard, omvang en complexiteit van werkzaamheden en de daar-
aan gekoppelde kosten. Op basis daarvan zullen in 2015 enkele scenario’s ontwikkeld worden die zorgen voor
een toekomstbestendige financieringsmethodiek. Daarvan kan tariefdifferentiatie onderdeel uitmaken. Een ge-
degen aanpak bij het bepalen van het te volgen scenario is noodzakelijk om (financiële) risico’s te minimalise-
ren. In 2015 worden scenario’s aan het bestuur voorgelegd en dient besluitvorming hierover plaats te vinden.


Lijn 4: Kostenneutrale opbouw (tot en met 2020)
Indien de output die de OD NZKG moet leveren aan de deelnemers niet wijzigt, en er geen onvoorziene risico’s
optreden, zal er geen stijging van de kosten zijn. Onder andere de flexibele schil (zie onder lijn 2) stelt ons in
staat om zo goed mogelijk op ontwikkelingen in te spelen. Ook het investeren van besparingen in de bedrijfs-
voering in kwaliteitsverbetering is een belangrijk element van de kostenneutrale opbouw.
Resumé: De maatschappelijke opgave voor de OD NZKG is een schoon milieu en een veilige leefomgeving in
het gebied, door professionele en gezaghebbende vergunningverlening en toezicht en handhaving. Onze op-
drachtgevers en de burgers in het Noordzeekanaalgebied hebben recht op een professionele OD NZKG die zijn
taken kwalitatief op het hoogste niveau uitvoert. Dat kost geld. De OD NZKG wil ook in de bedrijfsvoering aan-
dacht voor kostenbeheersing. Daarvoor zullen wel echte keuzes gemaakt moeten worden, bijvoorbeeld als het
om het takenpakket gaat. Dat komt de kwaliteit van de uitvoering uiteindelijk ook ten goede omdat de OD
NZKG zich vooral kan concentreren op datgene dat er het meeste toe doet. De OD NZKG zal duurzaam alert
blijven op kosten(beheersing) en de opdrachtgevers ondersteunen met voorstellen voor beheersingsmaatrege-
len, waar dat maar mogelijk is. ‘Kaasschaaf- bezuinigingen’ vinden wij ongewenst en kunnen de kwaliteit van
de uitvoering juist schaden.

Tabel 2: Meerjarig financieel perspectief (bedragen x € 1.000,-)
       Kaderbrief 2016-2021                                      2016    2017      2018       2019       2020       2021

      LASTEN stand MJB 2015-2020                               34.835   34.835    34.835    34.835     34.835     34.835
      Nieuwe ontwikkelingen kaderbrief 2016                       120      120       120       120        120        120
      - Prijsindexatie materieel                                  132      132       132       132        132        132
      - Loonindexatie conform cao                                 631      631       631       631        631        631
      - Wabo decentralisatie extra effect tov begroting 2015     -643     -643      -643      -643       -643       -643
      LASTEN MJB 2016-2021                                     34.955   34.955    34.955    34.955     34.955     34.955

      BATEN stand MJB 2015-2020                                34.835   34.835    34.835    34.835     34.835     34.835
      Nieuwe ontwikkelingen kaderbrief 2016                      120       120       120       120        120        120
      - Compensatie prijsindexatie                                132      132       132       132        132        132
      - Compensatie loonindexatie                                 631      631       631       631        631        631
      - Minder baten ivm Wabo decentralisatie                    -643     -643      -643      -643       -643       -643
      BATEN MJB 2016-2021                                      34.955   34.955    34.955    34.955     34.955     34.955

      Saldo MJB 2016-2021                                          0        0          0          0          0          0

De begroting is gebaseerd op de stand van de DVO’s zoals deze is gehanteerd bij meerjarenbegroting 2015-2018. Bij meerjarenbe-
groting 2016 zullen de baten worden gebaseerd op de DVO’s 2015.

Toelichting op tabel 2
Prijsstijging en loonindexatie
De materiële kosten worden meerjarig met de inflatiecorrectie verhoogd. Voor een groot deel is dit immers con-
tractueel vastgelegd (waaronder in alle inbestedings- en huurcontracten met gemeente Haarlemmermeer,
Zaanstad en provincie Noord-Holland). Voor de indexatie wordt aangesloten bij de consumentenprijsindex (CPI)
van het CBS. Het gaat om een bedrag van € 132.000. Wij zien het compenseren van deze prijsstijgingen als


                                                                                                                            12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>een belangrijke voorwaarde voor een sluitende en evenwichtige meerjarenbegroting. Jaarlijks zullen bij Kader-
brief de materiële kosten worden geïndexeerd met deze prijsindex.
Voor de indexering van de personele kosten is aangesloten bij de recent afgesloten cao voor provincies. Hierin
is een structurele salarisverhoging van 2% per 1 januari 2015 en een structurele verhoging van 1% per 1 juli
2015 afgesproken. Daarin is vrijval van het werkgeversdeel van de pensioenpremie meegenomen.
De loon- en prijsontwikkeling wordt meerjarig lineair opgenomen aan de lasten en batenkant.
Decentralisatie Wabo
In de beginstand (meerjarenbegroting 2015-2018) was voor de decentralisatie Wabo een korting van
€ 625.000 verwerkt maar de laatste inzichten zijn dat het gaat om een korting op de baten van
€ 1.268.000 structureel met ingang van 2016. Dit betekent dat een extra korting van € 643.000 opgenomen is.
Voor een bedrag van € 614.000 zijn al efficiencymaatregelen voorzien. Het restant (€ 655.000) kan niet via effi-
ciencymaatregelen worden opgevangen. Er zullen bestuurlijke keuzeopties worden voorgelegd hoe deze korting
kan worden opgevangen.
Efficiencyvoordeel vanaf 2019
Het efficiencyvoordeel van € 787.000 met ingang van 2019 was in de kaderbrief van vorig jaar al gemeld. Voor
dit bedrag zullen tegen die tijd opties aan het bestuur worden voorgelegd. Waarbij de mogelijkheid is voor dit
bedrag verder te investeren in de OD NZKG dan wel dit efficiencyvoordeel terug te laten vloeien naar de eige-
naren.


Weerstandscapaciteit
De weerstandscapaciteit geeft de mate aan waarin de OD NZKG middelen beschikbaar heeft om substantiële
tegenvallers op te vangen, zonder dat dit betekent dat het beleid veranderd moet worden. In de meerjarenbe-
groting 2014-2017 is voor het eerst voorzien om in de begroting een dotatie op te nemen voor de te vormen
weerstandscapaciteit. Het plafond van de Weerstandscapaciteit is eerder bepaald op 7,5% van de baten. De
dotatie aan het weerstandsvermogen is gebaseerd op 1% van de baten. Voor de vorming van het ontwikkel-
budget is de dotatie aan de Weerstandscapaciteit in de jaren 2014, 2015 en 2016 verlaagd met € 75.000. Wan-
neer er geen beroep wordt gedaan op de Weerstandscapaciteit voor onvoorziene kosten, dan zal het plafond
van de weerstandscapaciteit in 2019 worden bereikt. Momenteel wordt gewerkt aan een voorstel voor risicobe-
heersing. De uitkomsten daarvan zullen zorgen voor een methodische onderbouwing van de weerstandscapaci-
teit.
Tabel 3: opbouw Weerstandscapaciteit (bedragen x € 1.000,-)
    Opbouw Weerstandsvermogen                          2014     2015     2016     2017     2018     2019     2020     2021
    - Omzet                                           37.089   35.199   34.955   34.955   34.955   34.955   34.955   34.955
    - Plafond weerstandscapaciteit (7,5%)              2.782    2.640    2.622    2.622    2.622    2.622    2.622    2.622

    - Jaarlijkse dotatie Weerstandcapaciteit            676       375      375      450      450      296        0        0
    Saldo Weerstandscapaciteit (cumulatief)             676     1.051    1.426    1.876    2.326    2.622    2.622    2.622
    % saldo weerstandscapaciteit t.o.v. het plafond     24%      40%      54%      72%      89%     100%     100%     100%


Risico’s
Er zijn enkele ontwikkelingen waarvan nog niet bekend is tot welke financiële effecten (zowel positief als nega-
tief) deze zullen gaan leiden. Deze zullen nog nader worden onderzocht. Tevens wordt in 2015 bestuurlijk vast-
gelegd hoe we omgaan met risicobeheersing en de voeding van het weerstandsvermogen.

Het gaat om de volgende ontwikkelingen:
-       Actualisatie DVO’s:
             Voor het jaar 2015 zijn de DVO’s geactualiseerd. Deze actualisatie leidt tot een aanpassing van de ba-
             ten en de lasten in de meerjarenbegroting 2016. Omdat de systematiek van de planning en control do-
             cumenten binnen de OD NZKG mede wordt bepaald door wettelijke termijnen, is ten tijde van het op-
             stellen van deze actualisatie Kaderbrief nog niet bekend hoe de actualisatie van de DVO’s er uit gaat
                                                                                                                     13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>       zien en kunnen dus de bijbehorende baten en lasten nog niet verwerkt worden. In deze kaderbrief zijn
       daarom de baten uit de meerjarenbegroting 2015 opgenomen.
-   Wabo-decentralisatie:
       In de cijfers is rekening gehouden met minder baten vanwege de Wabo decentralisatie. In dit scenario
       is er vanuit gegaan dat de bijdragen van gemeenten gecontinueerd zullen worden en dat de provincie
       een tijdelijke tegemoetkoming van € 655.000 in 2014 en 2015 bijdraagt. Er is echter een risico dat de
       baten nog verder zullen afnemen dan de op dit moment geraamde daling van € 1.268.000. Indien de
       gemeenten niet het volledige bedrag van € 1,9 mln doorzetten naar de OD leidt dat tot minder inkom-
       sten. De uit te voeren taken komen dan verder onder druk te staan.
-   Frictiekosten:
       In 2014 en 2015 worden de frictiekosten verrekend met de founding fathers. Er is echter nog een dis-
       cussie gaande waardoor het niet zeker is dat het volledige bedrag betaald gaat worden. Het gaat om
       een bedrag van € 0,7 mln per jaar. Indien (een deel van) dit bedrag niet betaald wordt door de foun-
       ding fathers, leidt dat tot een tekort bij de OD NZKG.
-   Vierde tranche Activiteitenbesluit:
       Met de vierde tranche van de tweede fase van het Activiteitenbesluit komen meer vergunningplichtige
       activiteiten onder het Activiteitenbesluit te vallen. Voor bepaalde groepen bedrijven komt in de meeste
       gevallen de omgevingsvergunning milieu te vervallen en in plaats daarvan krijgen zij een meldings-
       plicht. In eerste instantie betekent dit meer maatwerkvoorschriften maar het zou ook een verschuiving
       kunnen betekenen van taken bij vergunningverlening naar toezicht en handhaving.
-   Wet Vergunningverlening Toezicht en Handhaving (VTH):
       De wet VTH legt de taakverdeling tussen het bevoegd gezag (provincies en gemeenten) en de omge-
       vingsdiensten vast. Ook wordt het stellen van kwaliteitsvoorschriften mogelijk gemaakt en worden re-
       gels vastgesteld over de informatievoorziening.
-   Omgevingswet:
       De Omgevingswet integreert een groot aantal wetten op het gebied van de fysieke leefomgeving. Door
       de regelgeving op het gebied van omgevingsrecht te bundelen en te vereenvoudigen moet er meer
       samenhang in het beleid ontstaan. Daarnaast moet er meer ruimte voor maatwerk komen, kwaliteit
       van de besluitvorming worden verbeterd en moet de wet leiden tot minder regels, planvormen en pro-
       cedures, minder onderzoekslasten en toetsingskaders.
-   Nieuwe financieringsmethode:
       In de loop van 2015 zullen scenario’s ontwikkeld worden die zorgen voor een toekomstbestendige fi-
       nancieringsmethodiek. Bij het bepalen van het te volgen scenario zal aandacht worden besteed aan het
       beperken van financiële risico’s.
-   Eventuele financiële gevolgen van nieuwe bestuurlijke akkoorden provincies:
       De verkiezingen in maart 2015 zullen leiden tot een nieuw provinciaal bestuur. Dit zou gevolgen kun-
       nen hebben voor de OD NZKG.
-   Overdracht BRZO van gemeenten naar provincies:
       Uiterlijk in 2016 zullen de BRZO bedrijven worden overgeheveld van gemeenten naar provincies. Dit
       leidt tot een herverdeling van de middelen in het gemeente- en provinciefonds. De eventuele financiële
       effecten hiervan zijn op dit moment nog niet duidelijk.




                                                                                                            14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>