<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Titel:


 Rapport optimalisering aansturing
 en werking BUCH-werkorganisatie


Subtitel:

Klantnaam
 31 maart 2023
 Peter Teunisse, Milan Terwisscha
Auteurs
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Inhoud
1. Inleiding                                          Bijlagen
    • Aanleiding en doel                                    • Bijlage 1: Geraadpleegde documenten
    • Onderzoeksopzet                                       • Bijlage 2: Samenvatting rapport Berenschot
2. Verdiepende fase                                         • Bijlage 3: Beleidsvrijheid
    • IJkpunt                                               • Bijlage 4: Financiële paragraaf extra kosten
    • Verdiepende interviews
3. Bevindingen en adviezen
    • Een systeemprobleem
    • Instrument 1: Visie en strategie
    • Instrument 2: Governance, structuur en rollen
    • Instrument 3: Robuuste organisatie
    • Instrument 4: Vraag en aanbod matchen
4. Vervolgproces en aanzet voor bestuursopdracht
    • Vervolgproces
    • Aanzet naar de bestuursopdracht
                                                                                                             2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Leeswijzer
• Hoofdstuk 1 bestaat uit de inleiding, het doel van het onderzoek en de onderzoeksopzet. In dit hoofdstuk
  worden de uitgangspunten van het onderzoek en het proces beschreven.
• Hoofdstuk 2 bevat de verdiepende fase. Hierin wordt het ijkpunt en de gesprekken beschreven. Het ijkpunt
  bestaat uit de ontwikkelingen die de BUCH-werkorganisatie heeft doorlopen in de afgelopen jaren. Over de
  interviews wordt eerst de opzet en vervolgens een korte analyse besproken.
• In hoofdstuk 3 worden de bevindingen en adviezen besproken aan de hand van een model en de
  verschillende werksessies. Eerst wordt er een systeemprobleem geschetst en vervolgens worden interventies
  beschreven waaraan gewerkt kan worden om de aansturing en werking van de BUCH-werkorganisatie te
  verbeteren.
• Hoofdstuk 4 geeft een doorkijk naar het vervolgproces en bevat een opzet voor de bestuursopdracht.




                                                                                                             3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>1. Inleiding




               4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Aanleiding en doel
Aanleiding
De BUCH-werkorganisatie bestaat sinds 2017. Er wordt hard gewerkt en er worden naar alle waarschijnlijkheid
voordelen behaald in termen van kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid ten opzichte van de oorspronkelijk
situatie. Echter wordt er door de vier gemeenten breed gevoeld dat nog niet het uiterste uit de samenwerking
wordt gehaald. Er zijn aandachtspunten in de aansturing en werking van de huidige organisatie. Bovendien
wordt door de groei van de bevolking in het gebied nog een schaalsprong verwacht, die nog meer van de
organisatie gaat vragen.
Het BUCH-bestuur heeft aangegeven dat zij met name de aansturing en de werking van de organisatie wil
optimaliseren. Daarbij gaat het onder andere om goede opdrachtverlening, heldere aansturingslijnen,
(top)structuur, rolvastheid, goede instrumenten (zoals bestuursagenda’s, DVO’s, plannings- en
voortgangsinstrumenten, KPI’s) en bijhorende processen. Bij deze professionaliseringsslag horen ook een
bijpassende houding, gedrag en getoonde leiderschapskenmerken.
Doel
Doel van dit onderzoek is om in kaart te brengen welke interventies nodig zijn om de aansturing en de werking
van de BUCH-werkorganisatie te verbeteren. Dit advies vormt de basis voor een bestuursopdracht vanuit de
vier colleges.
                                                                                                               5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Onderzoeksopzet
Tijdens het onderzoek hebben wij een aantal uitgangspunten gehanteerd, te weten:
• Pragmatisch en behapbaar. Het resultaat van dit project moet in de praktijk echt iets toe kunnen voegen.
  Het moet niet blijven bij een theoretisch eindproduct.
• Voortbouwen op wat sterk is. Wat goed werkt moet je behouden en daar bouw je op voort.
• Stapsgewijze wendbare aanpak. Onze aanpak faciliteert om te doen wat nodig is, wetende dat een
  onderzoeksproject als deze altijd haar obstakels en uitdagingen gedurende het traject kent waarbij
  flexibiliteit benodigd is.
• Brede blik van buiten naar binnen. In de aanpak is ook opgenomen dat een compacte analyse wordt
  gemaakt van de huidige situatie en relevante ontwikkelingen van buiten en binnen de organisatie. De reden
  hiervan is dat het advies moet passen bij de toekomstige ontwikkelingen en ambities van de BUCH-
  gemeenten.
• Diagnose afgestemd op de belangrijkste vraagpunten. Tevens geloven wij in een aanpak met overzichtelijke
  en logische stappen, waarin in een relatief korte tijd de belangrijkste punten op tafel moeten komen.
• Co-creatie: U zit aan het stuur en wij helpen navigeren. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is dat het
  onderzoek onafhankelijk is, maar met grote betrokkenheid van bestuur en organisatie. Op basis van
  ervaringen blijkt dat dit type onderzoeken alleen kan slagen als ze in co-creatie gebeuren.
                                                                                                             6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>Onderzoeksopzet
Het onderzoek hebben wij opgedeeld in drie verschillende fases. Tijdens het onderzoek werd het
onderzoeksteam begeleid door de begeleidingscommissie, bestaande uit de vier wethouders uit het BUCH-
bestuur.
In de verdiepende fase is een documentenstudie uitgevoerd en zijn er verdiepende gesprekken gevoerd. Het
doel van de documentenstudie is om tot een ijkpunt te komen: welke ontwikkelingen heeft de BUCH-
werkorganisatie doorlopen en welke knelpunten ervaart ze nu? Het ijkpunt is het vertrekpunt voor de
verdiepende interviews. Tijdens de interviews is gesproken over het functioneren van de BUCH-
werkorganisatie, verschillende aspecten van aansturing en over de ambities van de organisatie.
In de analysefase zijn er verschillende bijeenkomsten georganiseerd om zo de resultaten van het ijkpunt en de
interviews te valideren en te onderzoeken welke instrumenten gewenst zijn om de aansturing te optimaliseren.
• 10 februari 2023: Bijeenkomst met de wethouders van het BUCH-bestuur om het ijkpunt te valideren.
• 7 maart 2023: Werksessie met de wethouders van het BUCH-bestuur, de gemeentesecretarissen en de
  algemeen directeur om de resultaten van de interviews te bespreken en te inventariseren op welke plekken
  er geïntervenieerd kan worden op de BUCH-werkorganisatie. Op 13 maart is dit beeld gevalideerd bij de vier
  burgemeesters.
• 28 maart 2023: Werksessie met de BUCH-colleges en de algemeen directeur om tot een gezamenlijk beeld
  te komen van de uitkomst van onze analyse en bespreken van adviezen en interventies voor de aansturing
  en werking van de BUCH-werkorganisatie.
In de laatste fase is voorliggend rapport opgesteld.                                                        7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>2. Verdiepende fase




                      8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>IJkpunt
Beknopte geschiedenis
In 2013 werd de ambitie geschetst in de verkenning ‘Samenwerken in de duinstreek’. Aanleiding vormde een
vraag vanuit de gemeenteraden om de onderlinge ambtelijke samenwerkingsmogelijkheden in beeld te
brengen. In 2014 volgde de businesscase van Seinstra - Van de Laar en een verdiepend onderzoek naar de
mogelijke varianten van een ambtelijke samenwerking voor de BUCH-gemeenten. 2016 stond in het teken van
het bestuurlijk ontwerpdocument Werkorganisatie BUCH (‘Samen op weg naar BUCH’) opstellen en vervolgens
is deze door de colleges vastgesteld. De BUCH-gemeenten konden zich voorbereiden om te gaan fuseren op 1
januari 2017 in de ambtelijke werkorganisatie.




                                                                                                       9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>IJkpunt (2014)
Seinstra – Van de Laar heeft in 2014 een aantal redenen geformuleerd voor de gemeenten om samen te gaan
werken. Ambtelijke samenwerking tussen de BUCH-gemeenten, omdat…
• …De vier gemeenten streven naar realisatie van hun gezamenlijk ‘wenkend perspectief 2020’.
• …De vier gemeenten elkaar nodig hebben om tot dé beste dienstverleners van Nederland te gaan behoren.
• …De vier gemeenten met elkaar een antwoord kunnen geven op het vraagstuk: ‘Meer met minder’.
• …Ze samen invulling kunnen geven aan de 3K’s, met behoud van Grip en Gemeentelijke kleur (2G’s).
• …Ze samen een robuuste partner vormen in relatie tot krachtige gemeenten en regio’s in Noord-Holland.
• …De ambtelijke uitvoeringskracht, steeds bepalender blijkt te zijn voor de lokale bestuurskracht.
• …De vier gemeenten getypeerd kunnen worden als ‘natuurlijke partners’.
• …De BUCH-gemeenten op elkaar lijken!




                                                                                                          10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>IJkpunt (2014)
Seinstra – Van de Laar heeft in 204 een businesscase opgesteld voor de BUCH-gemeenten.
• Het doel van Bergen, Uitgeest, Castricum en Heiloo is om tot de beste dienstverleners in Nederland te
  behoren door middel van innovatie en professionele en robuuste ambtelijke samenwerking tussen de
  gemeenten.
• Om tot dé beste dienstverleners in de ogen van inwoners, (maatschappelijk) ondernemers en toeristen te
  kunnen behoren, is innovatie benodigd. Innovatie op het gebied van de rol die de gemeenten aannemen in
  relatie tot hun inwoners (overheidsparticipatie), innovatie als het gaat om technologische ontwikkelingen
  (24/7 bereikbaarheid van gemeenten voor inwoners via de digitale snelweg), maar ook innovatie in de wijze
  waarop en plaats waar de diensten vanuit deze gemeenten aan inwoners worden aangeboden
  (keukentafelgesprek in het kader van een zorgbehoefte en het paspoort aan huis bezorgd).
• Om dergelijke innovatiekracht te kunnen mobiliseren is een professionele en robuuste (ambtelijke)
  organisatie nodig. Een organisatie met op haar taken goed toegesneden en talentvol personeel, met
  kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan inwoners, maar ook top interne dienstverlening aan het
  gemeentebestuur en dat alles tegen zo laag mogelijke kosten.
• Een organisatie waarbij vooral ook de vier gemeenten politiek-bestuurlijk zelfstandig blijven, hun eigen
  identiteit behouden, autonoom blijven in hun beleidskeuzen en hun inwoners en (maatschappelijk)
  ondernemers lokaal blijven bedienen.

                                                                                                             11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>IJkpunt (2014)
Seinstra – van der Laar hebben getoetst op 3 K’s en 2 G’s. Zo kwam de ambtelijke fusieorganisatie als
best passende samenwerkingsvorm naar boven.
• Kwaliteit verhogen                               • Gemeentelijke kleur behouden
    • In één keer juist, tijdig en volledig            • Keuzevrijheid
    • Met juiste gereedschap                           • Identiteit
    • Open en rechtmatig                               • Visitekaartje
• Kwetsbaarheid verminderen                        • Grip houden
    • Meer kennis, minder éénpitters                   • Primaat
    • Vaardig en competent personeel                   • Rekeninghouder
    • Doorstroming personeel                           • Control
• Kosten beheersen
    • Minder overhead per medewerker
    • Gunstig uurtarief personeel
    • Inkoopvoordeel
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>IJkpunt (2017)
Op basis van onder andere het advies van Seinstra –
Van de Laar is per 1 januari 2017 de BUCH-
werkorganisatie gestart, met als missie en visie:
• Het verbeteren van de kwaliteit van leven voor de
  burgers van de combinatie gemeenten door het
  verlenen van effectieve en efficiënte
  dienstverlening. (missie)
• Het realiseren van een samenleving waarin mensen
  zich veilig en verbonden voelen en waarin
  duurzaamheid en innovatie centraal staan. (visie)


De daaropvolgende jaren zijn er meerdere evaluaties
geweest, van onder andere Vorstenbosch (2018) en
Berenschot (2020).


                                                      13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>IJkpunt (2018-2020)
Vorstenbosch (2018) omschrijft een aantal knelpunten in de BUCH-samenwerking:
• Focus op bedrijfsvoering en werkprocessen. “In de praktijk blijkt het lastig te zijn om een goede invulling aan
  te geven aan de beschreven structuur en besturing.”
• Weinig aandacht voor medewerkers. De ontwikkeling en sturing op de medewerkers komt in het gedrang. De
  onduidelijkheid neemt toe, de werkdruk is hoog, routines moeten weer opnieuw worden opgebouwd, het
  verzuim neemt een vlucht, en zie daar, er ontstaat een vicieuze cirkel van bezettingsproblematiek,
  bedrijfsvoering issues en een hoge werkdruk.
• Niet altijd duidelijk: wie is waar verantwoordelijk voor. Er is veel onduidelijkheid over wie waar
  verantwoordelijk voor is. Directie en domeinmanagent/MT lijken vaak onbewust langs elkaar heen te
  werken. Er is weinig tijd voor gedegen afstemming en beschouwing. Alle lagen in de organisatie hebben hier
  last van.
• Dubbelrol soms lastig: gemeentesecretaris en directielid
De hoofdboodschap was: allereerst tijd voor de ontwikkeling, aandacht voor de medewerkers, de
harmonisering van processen en duidelijkheid in de besturing.
Berenschot (2020) analyseert de BUCH-werkorganisatie aan de hand van de businesscase van Seinstra – Van de
Laar. Berenschot komt met een aantal knelpunten die de organisatie ervaart als het gaat om de 3 K’s en 2 G’s
(zie bijlage 2).                                                                                             14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>      IJkpunt (2023)
Belangrijkste knelpunten vanuit de analyse:
• Er is te weinig gemeenschappelijke strategie en visie. Wat is de aanvliegroute? Is voor alle vier gemeenten collectieve
  meerwaarde het vertrekpunt? Of zijn de specifieke wensen per gemeente leidend? Vervolgens moet de vraag zijn: wat
  verwachten we van de BUCH-werkorganisatie en hoe zien wij de organisatie?
• Er is geen helder proces om de vertaalslag te maken van vier collegeprogramma’s naar helder aanbod en prioriteiten van
  de organisatie.
• Er is geen heldere rolafbakening en rolvastheid (rol eigenaar en klant) tussen gemeenten (raad en college), BUCH-bestuur
  (rol eigenaar), secretarissen (opdrachtgever) en BUCH-organisatie. Wie sluit de opdrachten af en stuurt op de voortgang?
• Er is geen helder onderscheid op sturing op politieke domein en bedrijfsvoering, doorvertaald naar een heldere
  (aan)sturingsfilosofie en structuur voor de samenwerking (Rol bestuur, AD, Secretarissen, Domeinmanagers,
  accounthouder BUCH).
• Knelpunten in het functioneren van de organisatie (topstructuur, fitheid, aantrekkelijkheid als werkgever, huisvesting,
  kwaliteit op de integrale complexe dossiers, klantfocus van management en medewerkers, ontwikkeling van medewerkers).
• Er is onvoldoende inzicht in welk deel van het takenpakket vaststaat en wat extra is. Wat is uniform werk en wat is
  maatwerk?
• Er zijn geen heldere KPI’s en proces van monitoring op de afspraken en doelstellingen.
• De besluitvormingsprocessen zijn te traag en er zijn onduidelijke escalatieprocessen (bestuur en ambtelijke organisatie).
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>Interviews
We hebben 18 verschillende interviews gehouden, waarvan 4 wethouders, 4 burgemeesters, 5
gemeentesecretarissen (waarvan 1 oud-secretaris), 2 gesprekken met het MT van de werkorganisatie, 1
gesprek met de algemeen directeur, 1 met de gemeentecontrollers en 1 met de ondernemingsraad.
Tijdens de gesprekken kwamen de volgende onderwerpen aan bod:
     • Huidige functioneren BUCH
     • Strategische ambities en toekomst BUCH
     • Opdrachtgeverschap & aansturing BUCH
          • Doel en opdracht
          • Inrichting en governance
          • Werkwijze en instrumenten
          • Capaciteit, kennis en vaardigheden
          • Cultuur en samenwerking
De interviews waren open gesprekken, waarin elke gesprekspartner naar ons idee open en eerlijke durfde te
zijn en knelpunten bloot durfde te leggen. Onze analyse en adviezen volgen in het volgende hoofdstuk.

                                                                                                            16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>3. Bevindingen en adviezen




                             17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>Bevindingen interviews: een systeemprobleem
De gesprekspartners omschrijven dat de BUCH-werkorganisatie in een neerwaartse spiraal zit, er is weinig
optimisme over het functioneren van de organisatie. Na een frisse start in 2017 zijn er door de tijd heen
verschillende interventies gepleegd (o.a. aansturingsmodel naar domeinmanagers, veranderingen in de positie
van de gemeentesecretarissen). De aansturing van de organisatie is hierdoor niet voldoende verbeterd. Er zijn
meerdere adviezen geschreven over het optimaliseren van de organisatie, waarbij (het bestuur van) de
organisatie niet in staat is gebleken om deze adviezen afdoende op te volgen. Onder aan de streep blijft er een
onbevredigend gevoel over, omdat eenieder de organisatie het beste toewenst, maar de organisatie niet zoals
gewenst uit de verf ziet komen.
Daarnaast worden spanningen (zie model volgende bladzijde) op verschillende terreinen in de samenwerking
ervaren. Ten eerste heerst er spanning in het samenwerkingsconcept an sich. Gemeenten werken samen en
streven tevens naar het beste voor hun gemeente. Samen en toch apart is een combinatie die spanning
oproept bij iedereen. Daarnaast heerst er spanning tussen de BUCH-werkorganisatie en de gemeenten zelf. Er
is wij-zij denken vanuit de organisatie en de gemeenten. De BUCH-werkorganisatie moet van en voor alle
gemeenten zijn en zichzelf niet positioneren als aparte entiteit. Het BUCH-bestuur heeft een dubbele rol, wat
zorgt voor onduidelijkheid en de neiging heeft dat te veel politiek wordt. Het BUCH-bestuur moet er zijn voor
het collectief, niet voor de individuele gemeente en gefocust op de bedrijfsvoering. In de raad van
Secretarissen heerst spanning, omdat de rol van de secretaris afgelopen jaren verschillende keren veranderd is
en er weinig doorzettingsmacht is. Tot slot wordt er spanning ervaren op de positie van de algemeen directeur,
omdat deze momenteel niet voldoende ingevuld kan worden in 0,6 fte en in de robuustheid van de organisatie.
                                                                                                              18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>                                     BUCH
Ervaren Spanningen               werkorganisatie

                                     Bestuur
           Bergen        RvS
                                      AD


           Uitgeest



          Castricum



            Heiloo


                      SAMEN én toch APART
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>Bevindingen interviews: een systeemprobleem
Tevens gaf een groot aantal gesprekspartners aan dat niet iedereen hetzelfde in de samenwerking staat. De
neuzen staan niet altijd dezelfde kant op, of zoals één van de gesprekspartners zei: “We gebruiken niet allemaal
hetzelfde kompas.” Hierdoor is de kijk op de BUCH-werkorganisatie verschillend, wat leidt tot verschillende
ideeën en verwachtingen van de werkorganisatie. Vanuit bestuurlijk oogpunt is het belangrijk dat de
bestuurders dezelfde perceptie en verwachtingen hebben van de organisatie.
Verder geven de gesprekspartners tevens aan dat er een aantal dingen heel goed gaan, zoals de publieke
dienstverlening, de uitkomst uit de coronacrisis, de basisdienstverlening en het opvangen van Oekraïense
vluchtelingen. Knelpunten liggen bij college- en raadsstukken die niet van voldoende kwaliteit zijn,
werkprocessen die niet goed ingericht zijn en kwetsbaarheid op kwaliteit en sturingslijnen.
Alles bij elkaar opgeteld zien wij een systeemprobleem. Er zijn meerdere instrumenten die aangewend kunnen
worden om de aansturing te optimaliseren, maar het begint en eindigt bij het hart en de gerichtheid van de
bestuurders. Als hierover hetzelfde idee is, dan is het wenselijk om te gaan kijken hoe de instrumenten ingezet
kunnen worden.
Op de volgende pagina’s presenteren we een model dat in lijn is met de bevindingen uit de interviews en
zoomen we in op de interventies waarmee de aansturing en werking van de werkorganisatie geoptimaliseerd
kunnen worden.

                                                                                                              20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>Bevindingen interviews: een systeemprobleem
Samenvattend is de conclusie: “het kan werken,
mits…
                                                                       Visie en strategie
• Door de gemeenten wordt herkend dat binnen
  de BUCH-werkorganisatie hard wordt gewerkt
  en veel goed gaat;
                                                                         Leiderschap
• Bereidheid is om aan de minder goede punten
  nog harder te werken;
                                                    Vraag en aanbod     Commitment &          Governance,
• Echter vraagt dit om volledige commitment                                                  topstructuur &
  van bestuurders, directie en ambtenaren;              matchen          Gerichtheid
                                                                                                 Rollen
• Dit zal niet de makkelijkste weg zijn waarbij
  frictie ervaren zal worden gedurende de                               Houding/gedrag
  verdere ontwikkeling;
• Maar als er een fundament is van gezamenlijke
  gerichtheid kan dit proces slagen;                                  Robuuste organisatie
• Als die gerichtheid er niet is, kunnen we beter
  stoppen.”
                                                                                                   21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>Bevindingen interviews: een systeemprobleem
Daarnaast moet de BUCH-werkorganisatie ook
een aantal dingen loslaten. “Het kan werken,                          Visie en strategie
mits…
• De businesscase op de 3 K’s en 2 G’s niet meer
  gebruikt wordt als uitgangspunt;                                      Leiderschap
• De BUCH een organisatie van én voor alle 4
  gemeenten is en door alle gemeenten en de        Vraag en aanbod     Commitment &          Governance,
  werkorganisatie moet het ook zo benaderd             matchen                              topstructuur &
                                                                        Gerichtheid
  worden;                                                                                       Rollen
• De 4 gemeenten (Raad/College) bereid zijn om
  het echt een laatste kans te geven.                                  Houding/gedrag



                                                                     Robuuste organisatie


                                                                                                  22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>Bevindingen interviews: een systeemprobleem
In het model schetsen we een aantal elementen. Het onderzoek richt zich op de elementen in de buitenste
ring: de instrumenten waarmee de aansturing van de BUCH-werkorganisatie verbeterd kan worden. Alles hangt
in het systeem met elkaar samen. Echter zijn de binnenste onderdelen van wezenlijk belang voor het goed
functioneren van de BUCH-werkorganisatie.
Commitment en gelijke gerichtheid
• Commitment gaat over de vraag of de raden en colleges gezamenlijk bereid zijn tijd en aandacht te
  investeren in het proces en zich hieraan committeren voor een langere termijn.
• Met de term ‘gerichtheid’ bedoelen we de waarden, emoties en kennis die een persoon heeft met
  betrekking tot een bepaalde kwestie en het perspectief op handelen dat hieruit volgt. Gerichtheden kunnen
  fundamenteel, beleidsmatig en instrumenteel zijn. Het gaat om het hebben van dezelfde perceptie en kijk
  hebben op het vraagstuk. In politieke context zal nooit elke speler dezelfde gerichtheid hebben, maar het
  gaat er om is er voldoende `coalition of the willing` aanwezig is.
Leiderschap, houding en gedrag
• Het oplossen van een systeem probleem is zeer lastig. Er is een aantal tastbare zaken die aangepakt kunnen
  worden. Die vertalen zich interventies zoals benoemd in het model (visie/strategie, governance, structuur
  etc.). Dat is de zogenaamde “bovenstroom”. Die zaken moeten op orde zijn. Op de volgende pagina’s worden
  de verschillende instrumenten verder uitgewerkt. Het is echter maar een deel van de oplossing. Het kan
  alleen werken als de “onderstroom” qua houding en gedrag passend zijn op wat gevraagd wordt en leiders
  daar ook op sturen. Die elementen van de onderstroom worden ook benoemd bij een aantal van de
  interventies.                                                                                              23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>Bevindingen en advies: Visie en strategie




                                            24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>                     Bevindingen vanuit de interviews
                     Vanuit de interviews is een aantal constatering gedaan op het gebied van visie en strategie:
                     • Er is te weinig gemeenschappelijke strategie en visie. Zowel bestuurlijk als ambtelijk is er niet een gelijke
Visie en strategie




                       visie op wat de BUCH is, wie de BUCH moet zijn en hoe zich dat vervolgens vertaalt in de werkzaamheden
                       van de BUCH-werkorganisatie. Het gebrek van strategie en visie maakt sturen op de organisatie lastig, omdat
                       er gewerkt wordt vanuit verschillende belangen en wensen.
                     • Wat staat nog van de oorspronkelijke businesscase? De businesscase wordt betwijfeld, omdat hij niet meer
                       goed aansluit bij hoe de organisatie zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. De vraag rijst op in hoeverre
                       de organisatie nog vast moet houden aan de businesscase.
                     • Wat verwachten we van de BUCH en hoe zien wij de organisatie in de toekomst? Hoe wordt er voor gezorgd
                       dat de organisatie toekomstgericht is? De businesscase is niet meer passend bij de huidige organisatie en
                       komt de vraag naar boven hoe de organisatie zich moet oriënteren richting de toekomst en hoe ze zich
                       daarop kan inrichten.




                                                                                                                                      25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>                     Advies op basis van de werksessies (1)
                     • Voorstel voor de filosofie van de BUCH-werkorganisatie: “De BUCH maakt als gemeenschappelijke
                       werkorganisatie op een zakelijke manier de ambities van de vier gemeenten waar, realiseert synergie door
Visie en strategie




                       bestuurlijk slim samen te werken aan prestatieafspraken en heeft politiek bestuurlijke sensitiviteit om in te
                       spelen op de wens van de raden en colleges.”
                     • De oorspronkelijke businesscase moet losgelaten worden. Een nieuwe en realistische visie en strategie (stip
                       op de horizon) zijn nodig.
                     • Kwaliteit moet het belangrijkste kompas zijn waarop gestuurd wordt. Kwaliteit moet verder gedefinieerd
                       worden in termen van kwaliteitseisen en -afspraken. Alhoewel kwaliteit aspect wel in overeenstemming
                       moet zijn met kosteneffectiviteit.
                     • Bovenstaande elementen moeten worden uitgewerkt in een nieuwe Besturingsvisie (onderdeel
                       bestuursopdracht). Waarom samenwerken en wat verwachten we van de BUCH-werkorganisatie. Heldere
                       doelen en afspraken. In deze besturingsvisie zijn de colleges leidend als het gaat om het sturen op de taken
                       en opgaven van de organisatie.




                                                                                                                                       26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>                     Advies op basis van de werksessie (2)
                     • De gemeentelijk taken kunnen worden ingedeeld in verschillende categorieën. Er is een vaste kern met
                       reguliere taken voor elke gemeente en een deel met specifieke taken voor de individuele gemeenten. Deze
                       taken zijn beide planbaar en goed financieel te vertalen. Er is een tussencategorie van taken die meer
Visie en strategie




                       flexibel is en waar gekeken moet worden naar mogelijkheden voor synergie en waar prioriteiten elkaar
                       beïnvloeden. Harmoniseren van de flexibele taken moet niet leidend zijn.




                                                                                                  15-5% specifiek per gemeente
                       planbaar                B          U           C        H
                                                                                                   10-15% variabel pakket
                        flexibel                                                                   specifiek per gemeente maar
                                                                                                   synergie door slim combineren

                      planbaar                         Vast basispakket                            75-80% basis

                                                                                                                                 27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>Bevindingen en advies: Governance, structuur en rollen




                                                    28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>                                  Bevindingen vanuit de interviews
Governance, structuur en rollen




                                  Vanuit de interviews is een aantal constatering gedaan op het gebied van governance, structuur en rollen:
                                  • Er is geen heldere rolafbakening en rolvastheid (rol eigenaar en klant) tussen gemeenten (raad en college),
                                    BUCH-bestuur (rol eigenaar), secretarissen (opdrachtgever) en BUCH-werkorganisatie (opdrachtnemer). De
                                    vraag is aan welke knoppen gedraaid kan worden als het gaat om het opstellen van een heldere
                                    rolafbakening.
                                       • Is de samenstelling bestuur (4 burgemeesters en 4 wethouders) werkbaar?
                                       • Wat is de rol van secretarissen ten opzichte het management van de BUCH-werkorganisatie?
                                       • Is de wisselwerking tussen gemeenten onderling en de BUCH-samenwerking goed genoeg?
                                  • Er is geen helder onderscheid op sturing op politieke domein en bedrijfsvoering. Voor medewerkers en
                                    bestuurders is het niet helder of en hoe er gestuurd wordt op bedrijfsvoering (P&C-cyclus, werkprocessen)
                                    en op politiek gevoelige dossier.
                                  • Wie sluit de opdrachten af en stuurt op de voortgang? Een heldere ambtelijke opdrachtgever (AOG) en -
                                    nemer (AON) van de bestuursopdrachten (bestuurlijk opdrachtgever, BOG) werkt niet goed genoeg.
                                  • Uitgangspunt voor de aansturing van de BUCH-werkorganisatie zou een verzakelijking moeten zijn van de
                                    governance, structuur en rollen, zonder het teveel politiek te maken.


                                                                                                                                                  29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>                                  Advies op basis van de werksessies (1)
Governance, structuur en rollen




                                  De gemeenten hebben twee heldere rollen, die niet moeten worden vermengd, te weten:
                                  • De klantrol. De raad legt een opdracht voor bij het college. Het college belegt de opdracht bij de BUCH. Er worden
                                    vastomlijnde paden bewandeld via de lijnen van opdrachtgever en opdrachtnemer.
                                  • De eigenaarsrol. Gemeenten vaardigen bestuursleden af. Het bestuur stuurt de BUCH-werkorganisatie aan.
                                  j




                                  Er is consensus op de volgende algemene uitgangspunten voor het BUCH-bestuur:
                                  • Het bestuur moet er op gericht zijn om de organisatie in zijn kracht te zetten;
                                  • Elke betrokken bestuurder moet weten wat de rol is (rolduidelijkheid) en daar naar handelen (rolvastheid);
                                  • Een mogelijkheid tot escalatie moet er zijn als het bestuur niet tot besluiten komt;
                                  • Het bestuur moet zich richten op de bedrijfsvoering van de BUCH, niet op politieke zaken. Risico is altijd dat succes
                                    persoonsgebonden is. Hier moet goed op gestuurd worden bij de vorming van het bestuurd en continu door
                                    feedback onderling en in de colleges op het functioneren van het bestuur;
                                  • Bestuurlijke drukte moet worden voorkomen, dus een bestuur met compacte omvang met onafhankelijk voorzitter;
                                  • Helder kunnen beleggen van rol van bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer (zie
                                    vraag en aanbod thema van dit rapport); en
                                  • Het moet juridisch passen binnen de Wet gemeenschappelijke regelingen.                                       30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>                                  Advies op basis van de werksessies (2)
Governance, structuur en rollen




                                  De rollen en uitgangspunten hebben consequenties voor de bestuurssamenstelling, de rol van de secretarissen en de
                                  wisselwerking tussen de raad en de colleges. Doel van deze aanpassingen is verzakelijking.
                                  • Bestuurssamenstelling. Op basis van uitgangspunten zijn er theoretisch gezien meerdere modellen mogelijk. Een
                                    aantal modellen is de revue gepasseerd in de werksessies.
                                      • Model 1: Vier wethouders vormen bestuur en verdelen portefeuilles, aangevuld met een onafhankelijk
                                        voorzitter. Burgemeesters vormen een RvT (strategische aansturing, onafhankelijke rol en escalatie mogelijkheid.
                                        Dit model is vergelijkbaar met een AB-DB-structuur.
                                      • Model 2: De vier burgemeesters vormen het dagelijks bestuur.
                                      • Model 3: het bestuur wordt gevormd door de 4 secretarissen.
                                  • Het advies is om hier nu nog geen keuze te maken maar eerst verder uit te werken in een apart traject en ook te
                                    toetsten op wat juridisch mogelijk is. Op voorhand kleven er wel bezwaren aan model 3, omdat niet is aan te bevelen
                                    is om secretarissen in een bestuurlijke rol te zetten. Dit kan stuiten op het beperkingen bij het afleggen van
                                    bestuurlijke verantwoordelijkheid in raden en colleges. Bovendien geeft het rolonzuiverheid, aangezien de
                                    secretarissen de eerste adviseur zijn van het college.
                                  • De bestuurssamenstelling is zeker een knop waaraan gedraaid kan worden. Het kan de effectiviteit en efficiency van
                                    de samenwerking bevorderen, maar nog belangrijker is het om rolzuiverheid te betrachten en daar biedt de huidige
                                    structuur voorlopig ook voldoende handvatten voor. Verder onderzoek kan daarmee in de tijd een aantal maanden
                                    naar achteren geschoven worden.                                                                           31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>                                    Advies op basis van de werksessies (3)
Governance, structuur en rollen




                                  • De rol van de secretarissen
                                      • Secretarissen zijn ambtelijk opdrachtgever (AOG) vanuit de gemeenten voor de BUCH-werkorganisatie. Dat is hun
                                         primaire rol. Ze vormen samen een Raad van Secretarissen, die samen met de AD van de BUCH-werkorganisatie en
                                         MT kijkt of opdrachten haalbaar zijn en waar synergie bereikt kan worden op basis van voorstellen van de
                                         werkorganisatie. Dit leidt tot een afgestemd pakket van opdrachten.
                                      • Ook de collectief afgestemde opdrachten worden vertaald naar individuele opdrachten in de lijn Gemeente-BUCH-
                                         werkorganisatie zodat de aansturing helder blijft (zie onderdeel vraag-aanbod matchen).
                                  • Wisselwerking raad en college
                                     • Voor een succesvolle samenwerking is het ook belangrijk om de gemeenteraden en colleges te betrekken vanuit de
                                        rollen als klant, maar ook als (aandeelhouder/eigenaar). Dit gebeurt natuurlijk via de P&C cyclus, maar het is ook
                                        goed dat het bestuur van de BUCH regelmatig terugkoppelt over de voortgang aan de vier gemeenten.
                                     • De portefeuillehouders in het BUCH bestuur doen dat vanuit hun portefeuille in de verschillende gemeenten en
                                        niet alleen bij hun eigen gemeente. Dit is om de rollen zuiver te houden dat zij als bestuurslid van de BUCH-
                                        werkorganisatie en niet als lid van het gemeentelijke college opereren.
                                     • Naast de individuele terugkoppelingen is het ook aan te raden om een aantal keer per jaar als raden en colleges
                                        van de 4 gemeenten bij elkaar te komen. Hierbij is naast collectieve betrokkenheid met de BUCH-werkorganisatie
                                        ook mogelijk om te overleggen over het afstemmen van prioriteiten en beleidsafstemming. Zodoende kan er meer
                                        uit de samenwerking worden gehaald (gemeenschappelijke lobby bijvoorbeeld)
                                     • De uitkomsten daarvan worden wel vertaald naar het takenpakket zoals weergegeven in het “kroonmodel” in
                                                                                                                                                   32
                                        opdrachten per gemeente aan de BUCH-werkorganisatie.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>Bevindingen en advies Robuuste organisatie




                                             33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>                       Bevindingen vanuit de interviews
                       Vanuit de interviews is een aantal constatering gedaan op het gebied van robuuste organisatie:
Robuuste organisatie




                       • De BUCH heeft een aantal knelpunten op het vlak van onder andere de fitheid van de organisatie, de
                         kwaliteit en kwantiteit van managers en medewerkers, de huisvesting, ontbreken aan heldere
                         werkprocessen, de ondersteuning van gemeenten op de complexe dossiers en het meebewegen op het
                         groeien en krimpen van de opgaven.
                       • Deze knelpunten, zowel strategisch als qua realisatiekracht, spelen overal in het land, maar neemt niet weg
                         dat de organisatie zich door moet ontwikkelen.
                       • Vanuit de gesprekken zijn een aantal knoppen genoemd waaraan gedraaid kan worden. Wat moet daar
                         gebeuren en hoe ziet dat er in de praktijk uit?
                           • Kwantiteit en kwaliteit managementfuncties
                           • Fitheid en aantrekkelijkheid als werkgever
                           • Kwaliteit op de integrale complexe dossiers
                           • Klantfocus van management en medewerkers



                                                                                                                                   34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>                        Advies op basis van de werksessies (1)
                       • De organisatie is momenteel niet fit genoeg wordt breed gedragen door betrokkenen. Alhoewel er, zoals
                         eerder geschetst ook voortgang is geboekt, is er op meerdere terreinen intensivering nodig. Dit is zowel
                         strategisch (complexiteit van de opgaven) als qua realisatiekracht. De intensivering is met name nodig op
Robuuste organisatie




                         kwantiteit en kwaliteit van management en mensen om de organisatie verder te kunnen ontwikkelen. Een
                         organisatie van deze omvang en complexiteit (4 gemeenten bedienen en aantal complexe vraagstukken)
                         heeft een sterk topmanagement en een sterke tussenlaag van management nodig om voldoende strategisch
                         vermogen en realisatiekracht te ontwikkelen. Managers moeten daarbij voorop gaan.
                       • In moderne overheidsorganisaties hebben managers op elke laag drie rollen. De accenten kunnen verschillen
                         afhankelijk van het taakgebied en niveau in de organisatie. De span of control van manager moet van die
                         zwaarte worden afgeleid en niet alleen van het aantal mensen in een unit. De rollen:
                            • Inhoudelijk functionele aansturing
                            • Bestuurlijke sparringpartner
                            • Personeelsverantwoordelijkheid
                       • De BUCH is gestart met een filosofie op basis van zelfsturing en daar zijn de managementfuncties (kwalitatief
                         en kwantitatief) van afgeleid. De focus lag vooral op de coachende functie van managers en niet op de
                         inhoud en bestuurlijke advisering. De span of control was daarvan afgeleid. Deze benadering blijkt minder
                         goed te werken in de praktijk en dat wordt nu geleidelijk in de organisatie aangepast.
                       • De span of control van met name domeinmanagers is momenteel veel te groot, waardoor ze niet toekomen
                         aan de inhoudelijke en bestuurlijke sparringpartnerrol. Tevens zijn de rollen van de manager nog niet
                         duidelijk uitgewerkt en belegd. Dit leidt bij bestuurders en medewerkers tot ontevredenheid.
                       • Daarnaast moeten worden gestuurd op timing (i.h.k.v. kosten, tijd en commitment), mensen (de juiste
                         mensen op de juiste plekken), processen, fitheid van de organisatie en energie in de organisatie.
                                                                                                                                         35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>                        Advies op basis van de werksessies (2)
                       • Op basis van voorliggend onderzoek is het niet gerechtvaardigd om een blauwdruk voor een optimaal
                         organisatiemodel te schetsen. Wat we wel constateren is dat topstructuur en tussen managementlaag nu
Robuuste organisatie




                         onvoldoende robuust is (1 AD 0,6 FTE en 4 FTE Domeinmanagers) om de organisatie te ontwikkelen en de
                         complexe vraagstukken in de vier gemeenten goed aan te kunnen. Tevens constateren we dat tussenlaag niet
                         robuust genoeg is, waardoor veel op de schouders van de domeinmanagers ligt.
                       • Wat we op andere plekken zien dat een organisatie van deze omvang vaak een meervoudige directie (2-3 FTE met
                         focus op bediening bestuur, strategie en bedrijfsvoering) heeft met daaronder 12-15 sterke eenheden, die op hun
                         beurt worden aangestuurd door sterke managers (3 of 4 lagen model).
                       • Een logische investering in de BUCH-werkorganisatie is een organisatieontwikkelings- en leiderschapstraject om
                         een sterk topmanagement en directie neer te zetten. Dit zou de opdracht moeten zijn voor nieuwe algemeen
                         directeur.
                       • Daarbij staat het eindplaatje nog niet precies vast, maar er zijn belangrijke aandachtspunten:
                           • Zowel het strategisch vermogen als realisatiekracht moeten nu versterkt worden en daarbij is meer
                             management op de tussenlaag en ook een versterking van het topmanagement nodig, maar ook een
                             investering in strategen en opgavemanagers;
                           • De organisatie mag niet weer jaren lam gelegd worden doordat er weer een nieuwe reorganisatie plaatsvindt
                             en dat positieve resultaten uit het verleden teniet gedaan worden; en
                           • De veranderstrategie moet zowel korte termijn resultaten als duurzame lange termijn resultaten opleveren.
                                                                                                                                    36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>                       Advies op basis van de werksessies (3)
                       • Nu in één keer alles op de schop te gooien is niet aan te raden. De aanpassing naar een robuuste organisatie
Robuuste organisatie




                         zal een groeipad moeten zijn. Dit pad zal bestaan uit een mix van korte en lange termijn acties.
                       • De nieuwe directeur zal in opdracht van het bestuur een visie op de organisatie en de managementstructuur
                         moeten neer te zetten. Daarbij moet op korte termijn een aantal knelpunten opgelost worden.
                       • Versterking op de laag van teammanagers (schatting 5 à 6), naast reguliere vervanging en opvolging met een
                         focus op de 3 geschetste management rollen.
                       • Toevoegen van strategische expertise voor complexe opgaven (omvang PM), wellicht aanpassen van
                         bestaande functies en mensen op de juiste plek zetten.
                       • Tijdelijke ondersteuning van de directeur op de organisatieontwikkeling (naast structuur ook op houding en
                         gedrag en ontwikkeling leiderschap).
                       • Er is al een aantal onderzoeken in gang gezet. De uitkomsten daarvan moeten omgezet worden in acties en
                         bijbehorende investeringen. Het gaat om: huisvesting, IT en onderzoek in het loongebouw.
                       • Op midden-lange termijn kan dan toegewerkt worden naar een ander organisatiemodel met bijpassende
                         topstructuur.

                                                                                                                                   37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>Bevindingen en advies: Vraag en aanbod matchen




                                                 38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>                          Bevindingen vanuit de interviews
Vraag en aanbod matchen




                          Vanuit de interviews is een aantal constatering gedaan op het gebied van vraag en aanbod matchen:
                          • Er is geen helder proces om de vertaalslag te maken van vier collegeprogramma’s naar helder aanbod en
                            prioriteiten van de organisatie. Hierdoor worden nu een aantal zaken niet gerealiseerd, terwijl de wens van
                            de bestuurders ander is.
                          • Er is onvoldoende inzicht in welk deel van het takenpakket vaststaat en wat extra is. Wat is uniform werk en
                            wat is maatwerk? Wordt dit opgelost met de nieuwe DVO? Er ontbreekt hier een helder werkproces voor,
                            ondanks de ontwikkelingen die momenteel spelen.
                          • Er zijn geen heldere KPI’s (kwaliteitsprestatie-indicatoren) en proces van monitoring op de afspraken en
                            doelstellingen. Dit zorgt ervoor dat er onvoldoende inzicht is in wat er gebeurt en wat er moet gebeuren.




                                                                                                                                          39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>                          Beleidsvrijheid (1)
Vraag en aanbod matchen




                          Voor het onderzoek hebben wij een inschatting gemaakt de beleidsvrije ruimte vanuit de begrotingen van de
                          BUCH gemeenten.
                          • Voor het vaststellen van de mate van beleidsvrijheid wordt aangesloten bij het eerder door de Tilburg
                            University en B&A Groep ontwikkelde framework voor beleidsvrijheid (B&A Groep & Tilburg University). Dit
                            betekent dus een theoretische aanvliegroute.
                          • Beleidsvrijheid is de mate waarin de uitkomsten van beleid tussen (overheden) mogen verschillen. Waar het,
                            kort gezegd om gaat, is om vast te stellen in welke mate (overheden) in staat worden gesteld om eigen
                            afwegingen te maken over de inzet van hun middelen en daarmee zelfstandig de uitkomsten van het beleid
                            mogen en kunnen bepalen.




                                                                                                                                      40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>                          Beleidsvrijheid (2)
Vraag en aanbod matchen




                          • Beleidsvrije ruimte per taakveld uitgedrukt in een percentage t.o.v. de totale lasten van de begrotingen van
                            de BUCH gemeenten (zij bijlage 3 voor een uitgebreide analyse).
                                                Beïnvloedbare ruimte totaal van BUCH gemeenten
                               35%

                               30%

                               25%

                               20%                                                     21%

                               15%     20%

                               10%
                                                                                                                                                                     6%
                                                                                                                                                                                         4%
                               5%                                                      9%                 9%                                     4%
                                        5%                 1%      3%        1%                                            3%        1%          3%                  5%                  5%
                               0%
                                      Bestuur   Economie        Onderwijs         Sociaal Domein   Sport, cultuur en    Veiligheid        Verkeer, vervoer en Volksgezondheid en   Volkshuisvesting,
                                                                                                      recreatie                               waterstaat            milieu         leefomgeving en
                                                                                                                                                                                       stedelijke
                                                                                                                                                                                     vernieuwing

                                                                            Percentage Beïnvloedbaar       Percentage niet beïnvloedbaar



                                                                                                                                                                                                       41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>                          Beleidsvrijheid (3)
                                                                                    BBV-Taakveld                        % t.o.v. lasten totale
Vraag en aanbod matchen




                                                                                    (op volgorde van meest naar minst   begroting
                          • De tabel rechts verschaft inzicht in de Beleidsvrije    beïnvloedbaar in €)                 beïnvloedbaar
                            ruimte per taakveld uitgedrukt in een percentage        Sociaal domein                               9%
                            t.o.v. de totale lasten van de begrotingen van de
                            BUCH gemeenten. Ofwel het vertelt ‘waar er wat          Sport, cultuur en recreatie                  9%
                            te kiezen valt’. De taakvelden zijn in volgorde van     Bestuur                                      5%
                            de mate van beïnvloeding weergegeven.
                                                                                    Volksgezondheid en milieu                    5%
                          • Financieel gezien valt er het meest te kiezen
                            binnen het Sociaal domein en op het gebied van          Volkshuisvesting, leefomgeving en            5%
                            Sport, cultuur en recreatie. Dit heeft voor het         stedelijke vernieuwing
                            sociaal domein met name te maken met de
                            omvang in euro’s en voor het taakveld Sport,            Verkeer, vervoer en waterstaat               3%
                            cultuur en recreatie met name met de hoge mate
                            waarin geld beleidsvrij is. Financieel gezien valt er   Economie                                     1%
                            het minste te kiezen in de taakvelden Economie,         Veiligheid                                   1%
                            Veiligheid en Onderwijs.
                                                                                    Onderwijs                                    1%


                                                                                                                                            42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>                          Advies op basis van de werksessies (1)
                          • Conclusie uit het voorgaande is dat de beleidsvrije ruimte kleiner is dan niet-beïnvloedbare deel van de taken.
Vraag en aanbod matchen




                            Ook komt het beeld van de vier gemeenten overeen. Veel van de taken kunnen als basispakket worden geleverd.
                          • Tijdens de sessie is gesproken over het ‘kroon’-model (zie eerdere pagina’s) hoe de verdeling van taken en
                            gemeenten wordt verdeeld. Er moet een deel ‘algemeen aanbod (basispakket)’ zijn en een deel voor maatwerk
                            (echt specifiek en deels afgestemd op elkaar). Dat deel gaat met name over de beleidsvrije ruimte. Hier zou een
                            werkproces voor moeten volgen.
                          • Deze systematiek moet uitgewerkt worden. Het begint met vertaling van de collegeakkoorden naar een concrete
                            vraag, die door de BUCH-werkorganisatie wordt uitgewerkt in een aanbod. Vervolgens wordt gekeken in de Raad
                            van Secretarissen i.s.m. directie en management waar synergie te behalen is. De BUCH werkorganisatie bereidt
                            dat voor. De consequenties daarvan worden besproken in bestuur en vervolgens teruggelegd naar de individuele
                            gemeenten. Na besluitvorming in de colleges ontstaat een definitieve opdracht en aanbod van de BUCH-
                            werkorganisatie.
                          • De organisatie is momenteel hard aan het werk om vraag en aanbod te matchen in een nieuwe DVO. Er is een
                            analyse gemaakt van de collegeakkoorden.
                          • Het management van de organisatie is verantwoordelijk voor het inrichten van processen die gaan over het
                            beantwoorden van de vraag. De secretarissen hebben de rol als opdrachtgever en worden regelmatig
                            geïnformeerd over de voortgang. Zij sturen daarmee de AD en het MT aan en dat is de enige lijn die bewandeld
                            wordt waar het gaat over vraag en aanbod matchen (portfoliomanagement). Een dashboard met KPI’s is een
                            hulpmiddel.                                                                                              43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>                          Advies op basis van de werksessies (2)
Vraag en aanbod matchen




                          • De BUCH moet de colleges bedienen en daarvoor zijn er concrete werkafspraken tussen wethouders en de
                            organisatie nodig. Wethouders moeten niet op de stoel van de managers gaan zitten als de vraag niet goed
                            wordt beantwoord. Dit compliceert onnodig voor werknemers in de organisatie. De koninklijke weg is dan
                            via de formele opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Dit is onderdeel van de verzakelijking die in gang gezet
                            moet worden.
                          Ad hoc vraagstukken
                          • Het is de bedoeling om zoveel mogelijk proberen om vraag en aanbod (portfolio) van te voren in te plannen
                            in concrete jaaropdrachten. Daarnaast kunnen er natuurlijk door het jaar heen ad hoc complexe en politieke
                            vraagstukken oppoppen. De BUCH-werkorganisatie moet analyseren of de onvoorziene vraagstukken
                            ingepast kunnen worden in het portfolio van de bestaande opdrachten en analyseren wat de consequenties
                            zijn voor resultaten, doorlooptijden en middelen. Binnen bandbreedte kunnen zaken wellicht opgevangen
                            worden, maar als het leidt tot her-prioritering dan moet dit via de weg van de opdrachtgevers (de
                            secretarissen) teruggekoppeld worden. Heeft het vraagstuk substantiële gevolgen (bandbreedte daarvoor zal
                            nader bepaald moeten worden) dan volgt de weg terug naar het colleges van de gemeenten. Daar moeten
                            besluiten worden genomen of er andere prioriteiten worden gesteld, extra middelen beschikbaar worden
                            gesteld of ambities bijgesteld worden.

                                                                                                                                      44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>4. Vervolgproces en aanzet bestuursopdracht




                                              45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>Vervolgproces
In het vorige hoofdstuk zijn per thema adviezen opgenomen die een plek moeten krijgen in een
bestuursopdracht. Zoals aangegeven is het belangrijk om eerst het commitment voor verdere intensivering
voor de BUCH-samenwerking te bevestigen. Daarvoor is een traject uitgezet om voorliggend advies te
bespreking in de colleges op 4 en 11 april en op 12 april 2023 een gezamenlijke sessie van de colleges te
beleggen om tot een gedragen vervolgproces te komen.
Op 12 april 2023 zal ook afgesproken worden hoe verder gegaan wordt met het informeren en
besluitvormingsproces in de gemeenteraden.
Om een goede afweging te kunnen maken zal ook een inschatting gemaakt moeten worden van de financiële
consequenties van de voorgestelde interventies. Het voorstel is om dat voor 11 april 2023 een bandbreedte te
bepalen wat op de korte en middellange termijn nodig is aan extra middelen, incidenteel en structureel. Dit
voorstel zal samen met de algemeen directeur van de BUCH-werkorganisatie voorbereid worden en in een
aparte notitie aan de colleges aangeboden worden.




                                                                                                            46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>Aanzet voor bestuursopdracht (1)
Op basis van voorgaande analyse bevelen wij aan om in de bestuursopdracht de volgende aspecten op te
nemen, nadat in de colleges commitment is afgegeven voor verdere intensivering en optimalisering van de
BUCH-werkorganisatie.
1. Ontwikkel op basis van de aanzet in dit voorliggend stuk een nieuwe besturingsvisie op de BUCH-
   werkorganisatie. Een kort compact traject waarbij naast de colleges ook de raden worden betrokken. Het
   gaat om een goede motivatie waarom de samenwerking in BUCH-verband en wat van de BUCH-
   werkorganisatie wordt verwacht met concrete doelen en verwachtingen;
2. Onderzoek de voor- en nadelen van de verschillende modellen voor de bestuurssamenstelling en de
   juridische haalbaarheid binnen de huidige GR;
3. Verdere ontwikkeling van de werkwijze van de secretarissen en Raad van Secretarissen als opdrachtgever
   voor de BUCH-werkorganisatie op basis van dit advies;
4. Ontwikkel een concrete jaarkalender om de raden en colleges betrokken te houden bij de BUCH en
   investeer in een aantal jaarlijkse bijeenkomsten en tussentijdse communicatie buiten de formele P&C
   cyclus;




                                                                                                            47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>Aanzet voor bestuursopdracht (2)
5. Start een organisatieontwikkelingstraject om de BUCH-werkorganisatie robuuster te maken. Geef
   vooruitlopend op de komst van een nieuwe directeur de huidige directeur a.i. de opdracht om dit traject uit
   te werken en op te starten. Benut daarbij de uitkomsten van de lopende onderzoeken naar huisvesting,
   loongebouw en IT;
     • Versterk in eerste instantie de laag van teammanagers vanuit het voorgestelde managementprofiel om
       span of control van de huidige domein en teammanagers te verminderen;
     • Werf een aantal hoogwaardige strategen en opgavemanagers om de kwaliteit op complexe
       vraagstukken, eventueel met het schuiven van bestaande functies;
     • Werf een nieuwe Algemeen directeur met als opdracht om de organisatieontwikkeling en topstructuur
       verder uit te werken en te implementeren;
     • Investeer in tijdelijke ondersteuning voor organisatieontwikkeling van de huidige AD a.i. en de nieuwe
       directeur;
6. Benut het lopende proces om tot een goede DVO te komen met een heldere verdeling in de basistaken en
   specifieke (plus)taken per gemeente (zie kroonmodel). Werk daarbij ook de processen uit voor
   opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, voor de ad hoc werkzaamheden en prioritering.

                                                                                                            48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>Bijlagen




           49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>Bijlage 1: Geraadpleegde documenten




                                      50
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>Geraadpleegde documenten
• Aandachtgebieden directie en bestuur               • Oplegger Voorstel BUCH-bestuur rolinvulling

• Begroting BUCH 2023 na zienswijzen                 • Programmaplan Samen Sterk

• Benchmark Berenschot, augustus 2020                • Reglement Raad van Secretarissen

• Beoogd organogram Werkorganisatie BUCH per 1       • Rolinvulling posities Gemeentesecretarissen en
  januari 2023                                         Algemeen Directeur

• Bijlage nulmeting Van der Laar BUCH                • Terugblik en handreikingen BUCH bestuur

• BUCH Businesscase BUCH-gemeenten                   • Tweede voortgangsrapportage 2021, 2022

• De BUCH-rapportage structuur en besturing          • Visie op organisatieontwikkeling

• Eerste voortgangsrapportage 2021, 2022             • Voorstel verlening van huidige aansturing BUCH

• Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie BUCH

                                                                                                        51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>Bijlage 2: Samenvatting rapport Berenschot




                                             52
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>Kwaliteit verhogen
• De (te) ambitieuze doelstelling is van ‘beste dienstverlener’ bijgesteld naar ‘een topdienstverlener’.
• Er wordt niet gestructureerd gemonitord en gestuurd op de output: wat de organisatie voorbrengt voor de
  inwoners en ondernemers in de gemeenten.
• De publieke dienstverlening kent na een korte dip een stijgende lijn.
• In de dienstverlening aan de gemeentebesturen is een afwezigheid van bestuurlijk comfort bij zowel colleges
  als raden. De in de ogen van de gemeentebestuurders matige dienstverlening wordt zowel door henzelf als
  door de organisatie gezien als een grote bedreiging voor de samenwerking.
• De BUCH-bestuurders zijn optimistischer over hun gezamenlijke kracht (één front) richting de regio dan de
  regio zelf. Ambtelijk is de invloed groter geworden dan voor de fusie, maar voor wat betreft het bestuurlijke
  niveau wordt dit niet herkend door de regionale collega’s.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>Kwetsbaarheid verminderen
• Bij de overgang naar de nieuwe organisatie kenden de gemeentelijke organisaties achterstallig onderhoud.
• Vrijwel alle betrokkenen op bestuurlijk en ambtelijk niveau ervoeren veel ‘gedoe’ in de aanloop en het
  eerste jaar. De eerste periode was een ‘survival’. De dienstverlening was niet op alle vlakken voldoende.
• Een voorwaarde om de ambitieuze doelstelling te halen, is ook dat organisatie en medewerkers (meer)
  worden ontwikkeld. De optelsom van de oude gemeenten is niet voldoende om de beoogde kwaliteit te
  bereiken.
• De verlaging van de kwetsbaarheid van de organisatie staat (licht) onder druk door de relatief geringe
  omvang van de organisatie en de doorspecialisatie die hier en daar wordt gesignaleerd.
• Er is nog veel winst te behalen in het verder optimaliseren van de processen. In de informatievoorziening
  zou de komende periode de nadruk moeten verschuiven van ICT-projecten naar deze optimalisatieprojecten.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>Kosten beheersen
• Ten aanzien van de communicatie over de voortgang van de taakstelling kunnen wij concluderen dat deze
  over de periode 2017-2020 erg summier is geweest.
• De belangrijkste financiële doelstelling uit het bedrijfsplan ging uit van een structurele daling van de
  begroting van Werkorganisatie BUCH van 4% over de periode 2017-2020. Op basis van de ontwikkeling van
  de begroting over deze periode van € 56 miljoen in 2017 naar € 72 miljoen in 2020 concluderen wij dat deze
  oorspronkelijke doelstelling niet is behaald. Hierbij moet opgemerkt worden dat de taakstelling gebaseerd is
  op een gelijkblijvend takenpakket van Werkorganisatie BUCH. In de praktijk is het takenpakket juist
  uitgebreid. Daarnaast zorgen autonome ontwikkelingen voor een stijging van de begroting.
• Hoewel de feitelijke invulling van het restant van de taakstellingen op de werkorganisatie op dit moment nog
  niet bekend is, lijkt het realistisch om te veronderstellen dat Werkorganisatie BUCH erin zal slagen om deze
  taakstelling in de afgesproken termijn van 2021-2024 te realiseren.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>Gemeentelijke kleur behouden
• Er is een conflict tussen de doelstellingen van de BUCH (voordelen op de 3 K's) en de gemeentelijke kleur,
  die beperkt wordt door verschillen in inhoud en bestuurscultuur.
• Er is geen sturing en monitoring op gemeentelijke kleur, en geen concrete afspraken hierover tussen de
  organisatie en gemeenten.
• Er is geen expliciete afspraak om te harmoniseren met elkaar. Er wordt ‘geharmoniseerd, tenzij’.
• De gerichtheid van gemeenten (bestuurders, raden) op eigen kleur is nog steeds sterk.
• Verschillen in de inhoud en bestuurscultuur beperken voor de organisatie het realiseren van nog meer
  collectiviteit en daarmee maximale meerwaarde.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>Grip houden
• Er zijn geen gemeenschappelijke waarden vastgesteld, enkel zakelijke doelstellingen. Het wenkend
  perspectief is niet meer in zicht.
• Er is geen hechte verbinding tussen de colleges van de gemeenten, waarin zij (collectief) kunnen bepalen en
  aan de organisatie overbrengen wat zij van de organisatie verwachten.
• Draagvlak voor samenwerking is verminderd.
• Sturing op basis van P&C-cyclus en niet op inhoudelijke visie.
• Bestuurders ervaren geen goede aansluiting met organisatie. Transparantie en zakelijkheid kunnen helpen.
• Geen expliciete sturing en monitoring op de doelstellingen van het bedrijfsplan.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Grip houden
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>Bijlage 3: Beleidsvrijheid




                             59
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>Beleidsvrijheid
• In deze bijlage treft u een inschatting van de beleidsvrije ruimte vanuit de begroting per organisatie. Voor
  het vaststellen van de mate van beleidsvrijheid wordt aangesloten bij het eerder door de Tilburg University
  en B&A Groep ontwikkelde framework voor beleidsvrijheid (B&A Groep & Tilburg University). In de
  uitwerking van dit model is door B&A groep een totaalconclusie voor beleidsvrijheid per (BBV) beleidstaak
  getrokken.
• Hierbij is de volgende definitie van beleidsvrijheid gehanteerd: De mate waarin de uitkomsten van beleid
  tussen (overheden) mogen verschillen. Waar het, kort gezegd om gaat, is om vast te stellen in welke mate
  (overheden) in staat worden gesteld om eigen afwegingen te maken over de inzet van hun middelen en
  daarmee zelfstandig de uitkomsten van het beleid mogen en kunnen bepalen.
• De puntenscores per dimensie zijn samengevat in een totaalscore per taakveld. Uiteindelijk resulteert dit in
  een verdeling op een schaal van de mate van beleidsvrijheid (zie figuur 2). Om een uitgangspunt te hebben
  voor de vertaalslag naar de mate van financiële ruimte die gepaard gaat met de beleidsvrijheid in het
  taakveld is deze schaal van vijf voorzien van een percentage. Omdat er vanuit gegaan wordt dat ook bij ‘niet
  beleidsvrij’ altijd wél ruimte bestaat in de invulling van de taak is altijd als basis een minimum van 5%
  genomen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>Beleidsvrijheid Bergen
Beleidsvrije ruimte per taakveld uitgedrukt in een percentage t.o.v. de totale lasten van de begroting


                                               Beleidsvrijheid Bergen
  30%


  25%


  20%
                                                                                                               19%

  15%    20%


  10%
                                                                                                                                  7%
                                       4%
  5%                                                                                        11%                                                      4%
                                                                                                               9%
          5%         4%                                                    3%                                                     5%
                                       4%                                                                                                            3%
  0%                 1%                                 1%                 1%
        Bestuur   Veiligheid   Verkeer, vervoer en   Economie           Onderwijs     Sport, cultuur en   Sociaal Domein   Volksgezondheid en Volkshuisvesting,
                                   waterstaat                                            recreatie                               milieu       leefomgeving en
                                                                                                                                                  stedelijke
                                                                                                                                                vernieuwing

                                                 Beïnvloedbare ruimte       Niet beïnvloedbare ruimte
</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>Beleidsvrijheid Uitgeest
  Beleidsvrije ruimte per taakveld uitgedrukt in een percentage t.o.v. de totale lasten van de begroting

                                        Beleidsvrijheid Uitgeest
40%

35%

30%

25%
                                               25%
20%

15%    21%

10%
                                                                                                                          6%
5%                                             11%                                                    4%
                                                                  7%                3%                                                         4%
        5%                     2%                                                                     3%                  4%
0%                  0%                                                                                                                         2%
      Bestuur    Economie   Onderwijs     Sociaal Domein   Sport, cultuur en     Veiligheid    Verkeer, vervoer en Volksgezondheid en   Volkshuisvesting,
                                                              recreatie                            waterstaat            milieu         leefomgeving en
                                                                                                                                            stedelijke
                                                                                                                                          vernieuwing

                                         Beïnvloedbare ruimte      Niet beïnvloedbare ruimte
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>Beleidsvrijheid Castricum
Beleidsvrije ruimte per taakveld uitgedrukt in een percentage t.o.v. de totale lasten van de begroting

                                         Beleidsvrijheid Castricum
 35%


 30%


 25%

                                                  23%
 20%


 15%     19%


 10%
                                                                                                                             6%
 5%                                               10%               10%                                  4%                                      4%
          5%                    3%                                                    3%                                     5%
                                                                                                         3%                                      3%
 0%                  1%         1%                                                    1%
        Bestuur   Economie   Onderwijs       Sociaal Domein   Sport, cultuur en    Veiligheid     Verkeer, vervoer en Volksgezondheid en   Volkshuisvesting,
                                                                 recreatie                            waterstaat            milieu         leefomgeving en
                                                                                                                                               stedelijke
                                                                                                                                             vernieuwing

                                           Beïnvloedbare ruimte       Niet beïnvloedbare ruimte
</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>Beleidsvrijheid Heiloo
Beleidsvrije ruimte per taakveld uitgedrukt in een percentage t.o.v. de totale lasten van de begroting

                                Beïnvloedbare ruimte Heiloo
35%


30%


25%


20%
                                             20%

15%    20%
                                                                                                                                             5%
10%
                                                                                                                        6%
5%                                            9%                                                                                            10%
                                                               7%                                   3%
        4%                    2%                                                  2%                                    4%
                  3%                                                                                3%
0%
      Bestuur   Economie   Onderwijs    Sociaal Domein   Sport, cultuur en     Veiligheid    Verkeer, vervoer en Volksgezondheid en   Volkshuisvesting,
                                                            recreatie                            waterstaat            milieu         leefomgeving en
                                                                                                                                          stedelijke
                                                                                                                                        vernieuwing

                                       Beïnvloedbare ruimte      Niet beïnvloedbare ruimte
</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 65 ======================================================================

<pre>Bijlage 4: Financiële paragraaf extra kosten




                                               65
</pre>

====================================================================== Einde pagina 65 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 66 ======================================================================

<pre>Bijlage 4: Financiële paragraaf extra kosten
• Deze bijlage wordt in overleg met de algemeen directeur opgesteld voor 11 april 2023 in een aparte memo.




                                                                                                             66
</pre>

====================================================================== Einde pagina 66 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 67 ======================================================================

<pre>Titel:

 Rapport optimalisering aansturing
 en werking BUCH-werkorganisatie



Subtitel:

Klantnaam
 31 maart 2023
 Peter Teunisse, Milan Terwisscha
Auteurs
</pre>

====================================================================== Einde pagina 67 =================================================================

<br><br>