<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>   Bijlage van de Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd,
   van 5 oktober 2020




Bijlage: Onderzoeksrapport
governance ZHZ Jeugd
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Deze bijlage is als conceptrapport (en bijlage van de Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd) in
het AB van 9 juli ingebracht. Aansluitend is er in de zomerperiode op basis van een
gespreksronde bij de 10 gemeenten concretisering en nadere detaillering aangebracht.

Na de informele bespreking in het AB van 18 september is het als definitief rapport in het AB
van 24 september ingebracht.




 Datum
 5 oktober 2020

 Opdrachtgever
 AB ZHZ-Jeugd

 Contact
 Michael van der Velden, AEF
 Peter van Zoest, AEF
 Jonas van Leeuwen, AEF

 Referentie
 DG58/038f.onderzoeksbijlage zhz governance jeugd




DG58/038f                                                                                       2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre> Inhoud
1 Context                                                                                                                                  4
 1.1      Vraag van ZHZ-Jeugd en onderzoeksaanpak ................................................................. 4
 1.2      Schets ZHZ-Jeugd 2015 – 2020 ........................................................................................ 5
 1.3      Situatie anno nu: opzet, verworvenheden en knelpunten ............................................. 6
 1.4      Tussenconclusies ............................................................................................................. 8

2 Twee uiterste modellen                                                                                                                   9
 2.1      Toelichting werkwijze: Rolverdeling en kosten .............................................................. 9
 2.2      Huidig model ZHZ-Jeugd ................................................................................................. 9
 2.3      Uiterste modellen ........................................................................................................... 12
 2.4      Formatie en organisatiekosten uiterste modellen ........................................................ 15
 2.5      Tussenconclusies ............................................................................................................ 16

3 Doorontwikkeling governance ZHZ-Jeugd                                                                                                  18
 3.1      Gewenste verbeterpunten .............................................................................................. 18
 3.2      Nadere uitwerking verbeterpunten ZHZ-Jeugd ............................................................ 19
 3.3      Tussenconclusies ........................................................................................................... 35

4 Gevolgen                                                                                                                              36
 4.1      Aanbevelingen aan de organisaties .............................................................................. 36
 4.2      Gevolgen voor governance/GR ...................................................................................... 40
 4.3      Toetsingskader en risico’s .............................................................................................. 41
 4.4      Tussenconclusies ........................................................................................................... 42

5 Samenvatting aanbevelingen en implementatieplan                                                                                       44
 5.1      Adviesbrief...................................................................................................................... 44
 5.2      Implementatieplan ........................................................................................................ 44

Bijlagen                                                                                                                                46
 Bevindingen ‘ophaalronde 10 gemeenten’ .............................................................................. 46
 Beschikbare separate bijlagen ................................................................................................. 48
 Toetsingskader modellen governance ZHZ-Jeugd .................................................................. 48




Leeswijzer
   1.    Dit rapport is een bijlage van de adviesbrief. De adviesbrief bevat de belangrijkste
         aanbevelingen en is zelfstandig leesbaar
   2.    In de hoofdstukken 1 en 2 van dit rapport zijn analyses opgenomen
   3.    In de hoofdstukken 3 en 4 van dit rapport zijn aanbevelingen gedaan voor
         verbeterpunten
   4.    Elk hoofdstuk van dit rapport is zelfstandig leesbaar. De lezer die vooral
         geïnteresseerd is in actie kan derhalve bij hoofdstuk 3 beginnen.




  DG58/038f                                                                                                                                      3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre> 1 Context




1.1   Vraag van ZHZ-Jeugd en onderzoeksaanpak
      Tien gemeenten in de regio Zuid-Holland-Zuid (ZHZ) werken samen aan de uitvoering van
      de taken die de Jeugdwet bij gemeenten belegt. Deze tien samenwerkende gemeenten van
      de regio Zuid-Holland Zuid zijn: Alblasserdam, Dordrecht, Gorinchem, Hardinxveld-
      Giessendam, Hendrik-Ido-Ambacht, Hoeksche Waard, Molenlanden, Papendrecht,
      Sliedrecht en Zwijndrecht.

      Twee organisaties voeren voor deze 10 gemeenten een aantal jeugdzorgtaken uit:
       1. de Serviceorganisatie Jeugd (SOJ, onderdeel van de gemeenschappelijke regeling
           Dienst Gezondheid & Jeugd)
       2. de Stichting Jeugdteams ZHZ (SJT).

      Voor het leveren van zorg en ondersteuning aan jeugdigen en gezinnen zijn voorts ruim 150
      zorgaanbieders gecontacteerd.

      De betrokken gemeenten vragen zich af of de bestaande inrichting van de regionale
      samenwerking nog past. Daarom is een bestuursopdracht geformuleerd, deze luidt:

        Kom in overleg met vertegenwoordigers van de tien gemeenten, de SOJ, de SJT en de
        inkooporganisaties in de regio tot voorstellen voor een herijkte regionale governance,
        waaronder in ieder geval begrepen:
        1. De gewenste taak- en rolverdeling tussen gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders
        2. Aansturing en opdrachtgeverschap (in het bijzonder de sturing tussen gemeenten en
            SJT)
        3. Verhouding lokaal maatwerk – regionale afspraken
        4. Invulling eigenaarschap en partnerschap
        5. Wijze van financiële verrekening
        6. Invulling van benodigde randvoorwaarden , waaronder benodigde formatie
        7. Afstemming met andere aspecten van het sociaal domein (waaronder WMO,
            jeugdgezondheidszorg, kinderopvang) en aanpalende domeinen zoals de
            zorgverzekeringswet en de wet langdurige zorg.


      Andersson Elffers Felix (hierna: AEF) is gevraagd om de regio ZHZ hierin te begeleiden. AEF
      heeft hierbij een onderzoeksaanpak gehanteerd die vier fases onderscheidt:
          1. Fundament ontwikkelen: analyseren huidige situatie en inventariseren van
               knelpunten en verworvenheden.
          2. Strategische discussie: schuiven vanuit de huidige situatie naar twee uiterste
               modellen (alles lokaal of regionaal). Wat willen de tien gemeenten veranderen en
               waar liggen de risico’s volgens aanbieders?




      DG58/038f                                                                                     4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>          3.   Tactische discussie: uitwerken van ontwikkelrichtingen op basis van ingevuld
               model.
          4.   Voorbereiding besluitvorming: hoofdlijnenakkoord in de regio en rapport van AEF
               om tot definitief AB-besluit te komen.

      In figuur 1. is de onderzoekaanpak grafisch weergegeven.

      Figuur 1.: Onderzoekaanpak




      Adviesbrief, onderzoeksbijlage en implementatieschema
      Het onderzoek heeft geleid tot een aantal adviezen van AEF voor de verdere verbetering van
      de governance. Deze adviezen zijn vastgelegd in de ‘Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd’.

      Dit rapport is een bijlage van deze Adviesbrief. In dit rapport is verslag gedaan van de
      onderzoekswerkzaamheden die ten grondslag liggen aan de gedane aanbevelingen.

      De Adviesbrief is een zelfstandig leesbaar document.
      Deze bijlage geeft nadere toelichting, inkleuring en onderbouwing van de Adviesbrief.

      Ter ondersteuning van een voortvarende implementatie is het Implementatieschema
      “Doorontwikkeling jeugdzorg ZHZ 2020 – 2023 in één oogopslag” opgesteld.


1.2   Schets ZHZ-Jeugd 2015 – 2020
      Sinds 2015 zijn gemeenten, op grond van de Jeugdwet, verantwoordelijk voor het
      organiseren en bekostigen van de jeugdhulp in Nederland. In de voorbereiding op de
      decentralisatie zijn in de regio Zuid-Holland Zuid afspraken gemaakt om de jeugdhulptaken
      gezamenlijk op te pakken.
      De SOJ is er in korte tijd in geslaagd om de gemeenten te ontzorgen op het gebied van
      inkoop van jeugdhulp, financiële afwikkeling van facturen, monitoring van gegevens van
      (>150) zorgaanbieders, ontwikkelen van beleid en het zijn van opdrachtgever van SJT
      (gemandateerd door gemeenten). Stichting Jeugdteams organiseert de toegang voor
      jeugdhulp en biedt basiszorg waar nodig. SJT heeft een bijzondere rol in de regio omdat het
      zorg verleent in de basis, maar ook als sparrings- en beleidspartner van individuele
      gemeenten fungeert. De stichting heeft zich daarmee ontwikkeld tot een cruciale spil in de
      regio en legt de verbinding tussen lokale behoeften en regionale belangen.

      De jaren die volgden op de decentralisatie in 2015 stonden in het teken van de transformatie
      van de jeugdhulp. Terugkijkend hebben SOJ en SJT een knappe prestatie geleverd in een
      complex inhoudelijk (gezins- en jeugdproblematiek), bestuurlijk (10 gemeenten en de regio)
      en organisatorisch (> 150 zorgaanbieders) werkveld. Een werkveld dat door de aard van de
      vraagstukken tevens gepaard kan gaan met emotie. Beide organisaties hebben in de

      DG58/038f                                                                                      5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>      afgelopen periode een hoge mate van (regionale) expertise opgebouwd. De
      Serviceorganisatie is zich door blijven ontwikkelen als zelfstandig opererende organisatie
      en de stichting Jeugdteams is sterk geworteld in individuele gemeenten. De laatste jaren is
      een beweging ingezet door de tien gemeenten, gericht op het vergroten van lokale regie op
      de jeugdketen. Dit is een positieve ontwikkeling, maar brengt de afwegingen tussen
      regionale noodzaak en lokale behoeftes meer in beeld.
      Goede jeugdzorg, lokale sturing, regionale afstemming en kostenbeheersing vindt iedereen
      belangrijk, maar het is lastig om dit in goed evenwicht te brengen. Kijkend naar de toekomst
      liggen er zeker verbetermogelijkheden in de governance van de jeugdzorgregio ZHZ.


1.3   Situatie anno nu: opzet, verworvenheden en knelpunten
      Momenteel werken de tien gemeenten in de regio Zuid-Holland Zuid nog altijd samen aan
      de uitvoering van de taken die de Jeugdwet bij gemeenten belegt. SOJ, als onderdeel van
      de gemeenschappelijke regeling Dienst Gezondheid en Jeugd, is gedelegeerd uitvoerder van
      regionale inkoop- en contractmanagement. SJT, opdrachtnemer van SOJ, organiseert de
      toegang en levert basiszorg in afstemming met de gemeenten. Zoals geschetst in paragraaf
      1.2, is recent de beweging ingezet, gericht op het vergroten van lokale regie op de
      jeugdketen. Daarnaast zal de financiële solidariteit de komende jaren gefaseerd afgebouwd
      worden. Ook speelt landelijk de vraag naar ordening van taken tussen gemeentelijk en
      (boven)regionaal niveau (Kamerbrief De Jong en Dekker, najaar 2019). De ontwikkelingen
      anno nu geven aanleiding om de inrichting van regionale samenwerking te herzien.

      Om te komen tot ontwikkelrichtingen voor een herijkte governance heeft AEF de goede
      punten en verbeterpunten van de huidige situatie als uitgangspunt genomen. Onze analyse
      en de enquête en telefonische interviews met betrokken partijen in Zuid-Holland Zuid
      vormden de basis voor een overzicht van te behouden verworvenheden en verbeterwensen.
      De resultaten van deze inventarisatie vindt u in de separate bijlage Resultaten
      knelpunteninventarisatie. De belangrijkste verworvenheden en knelpunten zijn getoetst en
      aangevuld door gemeenten (ambtelijk, bestuurlijk en raden), SOJ, SJT en aanbieders.

      Wat gaat goed?

      Figuur 2.: Enquêteresultaten: Wat gaat goed bij de jeugdzorg ZHZ




      Bevindingen (enquête, gesprekken, documenten):
      -  Allereerst heerst een positief beeld over de geboden hulp aan jeugdigen. Hiermee wordt
         zowel kwaliteit als kwantiteit (van het aanbod) bedoelt. Het beeld is dat door het grote
         zorgaanbod veel gezinnen en kinderen adequaat geholpen kunnen worden.


      DG58/038f                                                                                      6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>    -   Daarnaast is men tevreden over de samenwerking in de regio en met SJT. Alle
        betrokkenen zien in dat regionale samenwerking de nodige schaalvoordelen met zich
        meebrengt en hebben het idee dat deze in ZHZ worden benut. Gemeenten, SOJ en
        aanbieders geven specifiek aan de afstemming met de stichting als prettig te ervaren.
        Gemeenten zijn hierin blij met het lokale maatwerk dat SJT kan bieden.
    -   Zowel de Serviceorganisatie als Stichting Jeugdteams zijn tevreden over de
        samenwerking met zorgaanbieders. Aan beide kanten is een hoge mate van
        professionaliteit merkbaar en de afstemming verloopt, ondanks het grote aantal
        aanbieders, goed.
    -   Ook spreken SOJ en SJT waardering uit over de welwillendheid van gemeenten om hun
        lokale regierol op te pakken in de jeugdketen. De organisaties zijn positief over de
        recente beleidsinzet van gemeenten.
    -   Zorgaanbieders geven aan tevreden te zijn over de onderlinge samenwerking en
        administratieve afhandeling van SOJ. Het belang van één (regionale) afspraak ten
        opzichte van tien afzonderlijke (lokale) afspraken voor inkoop- en contractmanagement
        wordt met name benadrukt.

Wat kan beter?1

Figuur 3.: Enquêteresultaten: Wat kan beter bij de jeugdzorg ZHZ




    Bevindingen (enquête, gesprekken, documenten):
    - Gemeenten geven aan onvoldoende te kunnen sturen op de uitvoering van (lokaal)
       beleid. Het gaat dan om de beleidsruimte die individuele gemeenten ervaren en de
       behoefte om (meer) naar de voorkant te bewegen. Ook hebben gemeenten het gevoel
       te weinig grip te hebben op de zorgkosten. Men mist het inzicht in te verwachten kosten
       en beheersing van deze kosten.
    - Daarnaast pleiten gemeenten voor een verdergaande integrale benadering van het
       sociaal domein. Zij benadrukken dat veel oplossingen van jeugdhulpvraagstukken
       mede op andere beleidsterreinen kunnen liggen (onderwijs, sport, werk en inkomen,
       WMO, e.d.).
    - Zowel gemeenten als andere betrokken partijen hebben het idee dat de gezamenlijke
       besluitvorming in de regio ZHZ beter en sneller kan. Hiermee wordt bedoeld dat het (zo
       nu en dan) ontbreekt aan slagvaardigheid en tempo in regionale besluitvorming.


1
 Enkele begrippen komen zowel bij ‘wat gaat goed?’ als bij ‘wat kan beter?’ naar voren.
Zo wordt bij administratie bijvoorbeeld aangegeven dat het berichtenverkeer goed is
ingericht, maar geven aanbieders aan dat er soms veel informatie van hen gevraagd
wordt. Verdieping op dergelijke verschillen leest u in de bijlage Rapportage
knelpunteninventarisatie ZHZ.



DG58/038f                                                                                        7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>      -   Er wordt waardering uitgesproken over de inzet van SOJ in de afgelopen jaren als het
          gaat om monitoring en informatievoorziening. Het recent ontwikkelde dashboard is een
          duidelijke verbeteringsslag geweest en vergeleken met andere gemeenten lijkt de
          kwantiteit van de data hoog. Er is echter nog een verbetering nodig als het gaat om de
          kwaliteit van de data: de duiding van cijfers mist en de mogelijkheid om vooruit te
          kijken (op de kosten) op basis van deze duiding. In dat opzicht sluit de geleverde
          informatie door SOJ niet aan bij de behoefte van gemeenten en SJT.
      -   SOJ en SJT geven aan dat er bij gemeenten ruimte voor verbetering is als het gaat om
          beschikbare capaciteit en kennis/competenties. Er is behoefte aan continuïteit in de
          personele samenstelling, zodat kennis over de jeugdzorg opgebouwd kan worden.
          Daarnaast is een duidelijke afscheiding tussen opdrachtgeverschap en
          opdrachtnemerschap nodig. Momenteel is er onduidelijkheid over de taak-
          /rolafbakening tussen SOJ, SJT en gemeenten.
      -   Aanbieders zijn kritisch op samenwerking en besluitvorming met en tussen gemeenten.
          Ze geven aan het gevoel te hebben te veel op afstand te staan van gemeenten en
          vinden, net als gemeenten zelf, dat besluitvorming in de regio sneller en beter kan. Tot
          slot benoemen aanbieder dat ze op budgetplafonds stuiten.


1.4   Tussenconclusies
      Gegeven de omstandigheden hebben de 10 gemeenten, SOJ en SJT in overzienbare termijn
      een goed werkend systeem voor de jeugdhulp opgezet. Tegelijk is er nu de ambitie tot
      verdere doorontwikkeling.

      Er ligt verbeterpotentieel in de wijze waarop de regionale governance van jeugdzorg
      momenteel is ingericht, waarbij de bereikte verworvenheden behouden moeten blijven. Op
      basis van de eerste bevindingen zijn een aantal conclusies te trekken over de punten waar
      verbetering gewenst is.

      Allereerst moet herijking van de governance gemeenten in staat stellen om grip te
      hervinden op het opstellen en uitvoeren van (lokaal) beleid. Dit ligt primair bij de
      gemeenten zelf, maar de (regionale) expertise van de Serviceorganisatie, Stichting
      Jeugdteams en zorgaanbieders helpt hierbij.

      Daarbij komt dat een belangrijke aanleiding voor dit onderzoek de behoefte aan meer grip
      op de zorgkosten door gemeenten is. De (kosten)efficiëntie is een belangrijk aspect van de
      herijkte governance en hier moet door de individuele gemeenten meer op gestuurd kunnen
      worden. Regionale inkoop is een voorwaarde voor een efficiënte inrichting van de
      jeugdzorg. Echter, betere data en sturingsinformatie, de competenties om hier duiding aan
      te geven en meer lokale sturingsruimte zijn nodig om meer lokale regie te voeren.
      Normalisering kan meer sturing geven op de toegang.

      De inrichting van de governance van ZHZ dient stimulerend en optimaliserend te werken
      voor samenwerking, informatievoorziening en kennisdeling voor alle partijen. Zuid-Holland
      Zuid heeft te maken met een complex werkveld van tien unieke gemeenten, twee (relatief
      jonge) intermediaire organisaties en 150 uiteenlopende zorgaanbieders. Dit onderzoek heeft
      een eerste impuls gegeven aan verschillende partijen om met elkaar in gesprek te gaan en
      het zou een stimulans moeten zijn om in de toekomst in gesprek te blijven.

      Aan AEF is tijdens dit onderzoek regelmatig gevraagd of de uitdagingen van ZHZ ook in
      andere delen van Nederland spelen. De vraagstukken van de regio Zuid Holland Zuid zijn
      niet uniek. In veel jeugdhulpregio’s spelen momenteel vragen rond beheersing van
      zorguitgaven, meer lokale sturing en meer integraliteit.


      DG58/038f                                                                                      8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre> 2 Twee uiterste modellen




2.1   Toelichting werkwijze: Rolverdeling en kosten
      Door AEF zijn twee uiterste denkrichtingen2 opgesteld. Deze vormen voeding aan de
      discussie in Zuid Holland Zuid over mogelijke keuzes in de governance van de jeugdzorg.

      De twee uiterste modellen zijn:
          1. alles lokaal/zelfstandig of
          2. alles regionaal/samen.

      De basis voor de modellen is een overzicht van de hoofdwerkzaamheden, een ‘wie doet wat’
      overzicht (zie bijlage Praatplaat Kruisjeslijst Wie Doet Wat). Dit overzicht is gebruikt om het
      onderscheid in taken, rollen en verantwoordelijkheden tussen de twee uitersten in beeld te
      brengen. De huidige inrichting van de jeugdhulp ZHZ is hierbij tevens in beeld gebracht.

      Als tweede stap is berekend wat de effecten van de twee uiterste modellen zijn op de
      organisatiekosten van de jeugdhulp ZHZ. Hierin zijn de kosteneffecten van gemeenten,
      intermediaire organisaties (SOJ en SJT) en aanbieders ingeschat. De rekenmodellen laten
      zien wat de financiële gevolgen zijn van veranderingen ten opzichte van de huidige situatie.

      Het verkregen zicht op de organisatiekosten in de verschillende modellen is behulpzaam bij
      het gesprek over de gewenste doorontwikkeling van de governance van jeugdhulp in Zuid-
      Holland Zuid.


2.2   Huidig model ZHZ-Jeugd
      In de huidige situatie zijn de tien gemeenten van de regio ZHZ, de Serviceorganisatie,
      Stichting Jeugdteams en alle zorgaanbieders actief. Hieronder wordt aangegeven welke
      verantwoordelijkheden en taken betrokken partijen momenteel hebben.

      Taken, rollen en verantwoordelijkheden
      In de huidige governancestructuur hebben de tien gemeenten in Zuid-Holland-Zuid
      afgesproken dat een belangrijk deel van de taken in de jeugdzorg aan twee intermediaire
      organisaties zijn gedelegeerd. SOJ treed in het huidig model op als regionale intermediair
      voor de tien gemeenten. Zij is gedelegeerd opdrachtnemer voor een deel van de
      gemeentelijke jeugdzorg taken en gemandateerd opdrachtgever voor Stichting
      Jeugdteams, de tweede intermediair.




      2
       Het is deels een theoretische benadering, want in de praktijk is niet alles in extremo
      mogelijk.



      DG58/038f                                                                                         9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>-   SOJ is verantwoordelijk voor onderzoek en dataverzameling in de regio. Op basis van
    deze gegevens en in afstemming met de gemeenten stelt SOJ regionaal beleid (t.b.v.
    inkoop en ordening) op.
-   Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het opstellen van lokaal (preventie)beleid
    (mede in relatie tot de aanpalende beleidsterreinen zoals welzijn, onderwijs, e.d.) en
    inkoopkaders. Dit gebeurt in afstemming met SJT en SOJ aangezien zij grotendeels
    uitvoering geven aan dit beleid.
-   De gemeenten hebben de financiering van jeugdzorg vastgelegd in de
    gemeenschappelijke regeling, voor preventie wordt dit gedeeltelijk individueel bepaald.
    Op basis van de gemeenschappelijke regeling wordt SOJ gefinancierd door de tien
    gemeenten. SOJ bepaalt, in opdracht van het AB, de verdeling van te besteden
    middelen.
-   De tien gemeenten hebben het bekostigingsmodel bepaald, een open house-
    constructie. Verdere invulling hiervan binnen inkoop- en contractmanagement wordt
    door SOJ gedaan (contract- en leveranciersmanagement staat onder regie van SOJ).
    Het gaat dan om het selecteren en contracteren van aanbieders bij de inkoop.
    Daarnaast is SOJ verantwoordelijk voor de monitoring, controle en aansturing van
    aanbieders en het voeren van contractgesprekken. Tot slot geeft SOJ de beschikkingen
    af voor jeugdzorgtrajecten.
-   De uitvoering van pro-actie en preventie doet iedere gemeente lokaal, samen met SJT.
    SJT is de schakel tussen lokale basisvoorzieningen en de regionale zorgmarkt, biedt de
    basiszorg en bepaalt de best passende zorg.
-   Aanbieders voeren inkoop- en contractgesprekken met SOJ en verlenen specialistische
    zorg op basis van een doorverwijzing van SJT en een afgegeven beschikking van SOJ of
    op basis van doorverwijzing door medisch verwijzers en gecertificeerde instellingen.
-   De serviceorganisatie voert de monitoring en informatievoorziening uit en stelt een
    dashboard op voor de regio. In theorie zijn gemeenten verantwoordelijk voor het
    duiden van de cijfers uit de monitor die SOJ opstelt. In de praktijk is dit een onderdeel
    wat nog onvoldoende wordt ingevuld.
-   Risicomanagement en de beheersing en afrekening van budgetten doen de
    gemeenten samen met SOJ. Daarnaast ligt de verantwoordelijkheid voor het initiëren
    van periodieke evaluaties bij de gemeenten, maar zijn alle partijen in de regio hierbij
    betrokken.

Formatie en organisatiekosten
In het huidige model zetten gemeenten op totaalniveau tussen de 25 en 30 fte in op
jeugdzorg, per individuele gemeente minimaal 0,9 en maximaal 8,0 fte. De inzet van
gemeentelijke medewerkers gaat voornamelijk naar beleid, pro-actie en preventie en
afstemming met regionale partners. SJT heeft een formatie van 26 tot 32 fte. Dit wordt
voornamelijk ingezet op uitvoeringstaken, maar ook op het schrijven van gezamenlijk
beleid met individuele gemeenten en afstemming in de regio. De Serviceorganisatie zet om
en nabij 23 tot 28 fte in. Medewerkers van SOJ richten zich grotendeels op onderzoek en
beleid, inkoop- en contractmanagent, financiën, monitoring en informatievoorziening en
afstemming binnen de regio. Een aanbieder geeft gemiddeld 0,8 fte aan inkoop- en
contractmanagement uit. Afhankelijk van het aantal aanbieders is dit op totaalniveau een
aanzienlijk bedrag dat wordt toegerekend aan de organisatiekosten van de jeugdzorgketen.

In figuur 4. is de indicatie van de formatie en organisatiekosten voor de jeugdzorg van
gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders weergegeven. Er is hiervoor een bandbreedte
aangehouden van - 10% en + 10%. Figuur 4. betreft de huidige werkwijze van ZHZ.




DG58/038f                                                                                       10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>Figuur 4.: Indicatie organisatiekosten Jeugdzorg ZHZ: Huidige model
Organisatiekosten bij Gemeenten                           Fte               Kosten (€)
Onderzoek basisgegevens                                     -                    -
Beleid                                                 10,0 – 12,5     1.000.000 – 1.250.000
Financiering                                            2,5 – 3,0        250.000 – 300.000
Inkoopmanagement                                            -                    -
Contractmanagement                                          -                    -
Pro-actie en preventie                                  7,5 – 9,5        750.000 – 950.000
Toegang: 0e en 1e lijns                                     -                    -
Hulp en zorg 2e en 3e lijns                                 -                    -
Monitoring en informatievoorziening                         -                    -
Budgetbeheer, afrekening en risicomanagement            2,5 – 3,0        250.000 – 300.000
Evaluatie                                               2,5 – 3,0        250.000 – 300.000
Politiek en bestuur                                         -                    -
Subtotaal gemeenten                                    25,0 - 31,0     2.500.000 – 3.100.000

Organisatiekosten bij SJT                                  Fte               Kosten (€)
Beleid                                                 8,5 – 10,5        850.000 – 1.050.000
Financiering                                            2,5 – 3,0         250.000 – 300.000
Toegang en indicatiestelling                           11,0 – 13,5      1.100.000 – 1.350.000
Budgetbeh., afrekening en risicoman.                    3,0 – 3,5         300.000 – 350.000
Evaluatie                                               1,5 – 2,0         150.000 – 200.000

Subtotaal SJT                                         26,5 – 32,5      2.650.000 – 3.250.000

Organisatiekosten bij SOJ                                Fte                 Kosten (€)
Onderzoek basisgegevens                                1,0 – 1,5         100.000 – 150.000
Beleid                                                 6,5 – 8,0         650.000 – 800.000
Financiering                                           1,0 – 1,5         100.000 – 150.000
Inkoopmanagement                                       0,0 – 0,5             0 – 50.000
Contractmanagement                                     4,5 – 5,5         450.000 – 550.000
Toegang: 0e en 1e lijns                                0,5 – 1,0          50.000 – 100.000
Monitoring en informatievoorziening                    5,5 – 7,0         550.000 – 700.000
Budgetbeh., afrekening en risicoman.                   3,0 – 3,5         300.000 – 350.000
Evaluatie                                              0,0 – 0,5             0 – 50.000
Politiek en bestuur                                        -                      -
Subtotaal SOJ                                         22,0 – 29,0      2.200.000 – 2.900.000
Totaal (excl. aanbieders)                             73,5 – 92,5      7.350.000 – 9.250.000


Organisatiekosten bij Aanbieders                          Fte               Kosten (€)
Verkoopmanagement                                     21,5 – 26,5      2.150.000 – 2.650.000
Contractmanagement                                    36,0 – 44,0      3.600.000 – 4.400.000

Totaal Aanbieders                                     57,5 – 70,5      5.750.000 – 7.050.000

Totaal generaal (bandbreedte)                        131,0 – 163,0    13.100.000 – 16.300.000




DG58/038f                                                                                       11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>2.3   Uiterste modellen
      De eerder genoemde twee uiterste modellen (alles lokaal of alles samen) zijn gedetailleerd
      uitgewerkt in taken, rollen en verantwoordelijkheden. In de opgestelde ‘kruisjeslijst’ staat
      ‘G’ voor de individuele gemeente, de ‘I’ voor intermediair (bij huidig, X = SOJ en X = SJT) en
      ‘A’ voor aanbieder.

      Taakcluster ‘Onderzoek en beleid’
       Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                                  G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                                 Lokaal           Samen           Huidig
       Onderzoek aard en omvang van de lokale jeugdproblematiek, monitoring sociale          X                      X               X
       kwaliteit gemeente (per gemeente)
       Verzamelen data over lokale doelgroepen (per gemeente)                                X                      X               X
       Hulpvragen lokale doelgroepen in kaart brengen (per gemeente)                         X                      X         X     X
       Huidige en benodigd extra lokale hulpaanbod in kaart brengen (per gemeente)           X                      X         X     X
       De gemeente informeren over de meest effectieve interventies (per gemeente)                        X         X     X         X
       De indiv. gemeente adviseren over het gewenste lokale pro-actie- en preventiebeleid                X         X     X         X
       Lokaal beleid maken. Uitgangspunten, kaders, doelen jeugdzorg                         X                      X         X
       Regionaal beleid maken: Meerjarenperspectief Jeugdbeleid (alle gemeenten)             X                      X               X
       Opstellen uitvoeringsprogramma Jeugd (per gemeente en alle gemeenten)                 X                      X               X
       Gemeenschappelijke regeling                                                           X                      X         X
       Opstellen inkoopbeleid jeugdzorg (per gemeente)                                       X                      X               X
       Lokaal beleid vaststellen (per gemeente)                                              X                X               X
       Regionaal beleid vaststellen (alle gemeenten)                                         X                X               X     X


      In het lokale uiterste zullen individuele gemeenten zich gaan richten op onderzoek en
      dataverzameling. Daarnaast is iedere gemeente verantwoordelijk voor het opstellen van
      eigen jeugdzorgbeleid. De rol van de intermediaire organisatie valt weg doordat er geen
      regionale afstemming meer is op het gebied onderzoek en beleid. In het regionale model
      verandert weinig ten opzichte van de huidige situatie. Wel zal de rol van individuele
      gemeenten in het opstellen van beleid nog kleiner worden.

      Taakcluster ‘Financiering’
       Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                                  G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                                 Lokaal           Samen           Huidig
       Financiering van regionale organisaties                                               X                X               X

       Financiering van aanbieders (jeugdwet, zorgverzekeringswet, wet langdurige zorg)      X                      X     X         X
       Bepalen verdeling van te besteden middelen                                            X            X         X               X
       Kaders inkoop- en contractmanagement                                                  X                      X               X
       Financiering Basisvoorzieningen                                                       X            X         X     X   X            X
       Financiering Preventie                                                                X            X         X     X   X            X
       Financiering Toegang                                                                  X            X         X     X         X      X
       Financiering Hulp en zorg                                                             X            X         X     X         X      X


      Binnen een volledig lokale governancestructuur worden individuele gemeenten
      verantwoordelijk voor de financiering van aanbieders in het jeugdzorglandschap, waar dit
      momenteel een taak is van de intermediair. In het model ‘alles samen’ bepaalt de
      intermediaire organisatie, in tegenstelling tot de huidige situatie, de besteding van
      middelen aan basisvoorziening, preventie en pro-actie.




      DG58/038f                                                                                                               12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>Taakcluster ‘Inkoopmanagement’
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                         G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                  Lokaal           Samen           Huidig
 Keuze bekostigingsmodel                                                      X                X                     X
 Uitvoeringskaders vaststellen                                                X                      X               X
 Informatie over zorgaanbieders leveren, (advies)tarieven opstellen                                  X               X
 (Pre-) Selectie van zorgverleners maken                                      X                      X               X
 Contracteren van aanbieders                                                  X                      X               X
 Inkoop specialistische zorg (brief De Jonge)                                       X                X               X


Voor inkoopmanagement zitten de veranderingen voornamelijk in uitvoering van het
inkooptraject. In het lokale model wordt een intensieve inzet van gemeenten verwacht en in
het regionale model voert SOJ de inkoop uit.

Taakcluster ‘Contractmanagement’
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                         G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                  Lokaal           Samen           Huidig
 Monitoring van aanbieders                                                    X                      X               X
 Operationele aansturing aanbieders                                           X                      X               X
 Signalering trends en ontwikkelingen                                         X            X         X     X         X
 Contractbeheer                                                               X                      X               X
 Afhandelen van klachten                                                      X                      X     X         X
 Controle declaraties en facturen, betaalbaarstelling                         X                      X               X
 Aansturen op doorontwikkeling                                                X                X                     X
 Onderhandeling en indien van toepassing verlenging                           X                      X               X


In het model ‘alles lokaal’ neemt iedere gemeente de contractmanagement taken over van
SOJ en doet het dus zelf betaling van facturen, contractgesprekken, behandeling klachten,
etc. In het regionale uiterste zijn geen noemenswaardige accentverschillen ten opzichte van
de huidige situatie.

Taakcluster ‘Pro-actie en preventie’
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                         G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                  Lokaal           Samen           Huidig
 Samenwerking scholen, maatschappelijk werk, kerken, sportclubs, etc.         X                X     X         X     X
 Afstemming met ketenpartners, zoals DG&J, Wmo Drechtsteden, SDD, GGD, etc.   X                X     X         X     X
 Informatievoorziening                                                        X                      X         X     X
 Versterken opvoedkundig klimaat                                              X                X               X     X
 Voorkomen, vroegsignaleren en vroeginterveniëren                             X                X               X     X
 De gemeente adviseren over pro-actie en preventie                                  X                X         X     X
 Borgen van integrale hulp aan jeugdige en ouders                             X                      X         X     X


In het lokale uiterste voeren individuele gemeenten pro-actie en preventie uit zonder
ondersteuning van een intermediaire organisatie (in de huidige situatie SJT). In het
regionale uiterste pakt de intermediair de meeste werkzaamheden op en schakelt met
gemeenten.




DG58/038f                                                                                                      13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>Taakcluster ‘Toegang’
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                           G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                    Lokaal           Samen           Huidig
 Behandelen binnenkomende zorgvragen                                            X                      X               X
 Intake                                                                         X                      X               X
 Advies over interventieniveau                                                  X                      X               X
 Bepalen van interventieniveau                                                  X                      X               X
 Verlenen generieke ambulante zorg                                                    X                      X         X
 Indien nodig indiceren specialistische zorg                                    X                      X               X
 Monitoring toegang                                                             X                      X               X
 Sturing toegang                                                                X                      X               X
 Al dan niet afgeven van beschikking                                            X                      X               X


De toegang organiseren gemeenten zelf in het lokale model, met een beperkte rol voor een
intermediaire organisatie zoals SJT. In de regionale governance verandert weinig ten
opzichte van de huidige situatie, de rol van gemeenten wordt tot het minimale beperkt.

Hulp, reguliere zorg en crisisdienst
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                           G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                    Lokaal           Samen           Huidig
 Monitoring en sturing reguliere zorgtrajecten                                  X                      X               X      X
 Wijzigen beschikkingen reguliere zorg                                          X                      X               X
 Uitvoeren 2 & 3e lijns hulp en zorg (inclusief de specialistische zorg)                     X               X                X
 Toegang crisisdienst                                                           X                      X                      X
 Bemensing crisisdienst                                                                      X               X                X
 Interventies en zorg crisisdienst                                                           X               X                X


De uitvoering hiervan ligt in het zorglandschap en heeft geen veranderingseffect in de
uiterste governancemodellen.

Taalcluster ‘Monitoring en informatievoorziening’
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                           G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                    Lokaal           Samen           Huidig
 Vaststellen van indicatoren                                                    X                      X               X
 Meten input, throughput, output, outcome en impact                             X                      X               X
 Duiden van cijfers                                                             X                      X         X
 Opstellen dashboard / monitor                                                  X                      X               X


In het model ‘alles zelf’ pakken gemeenten monitoring en informatievoorziening en de
vertaling hiervan naar beleid zelf op. Het regionale model is gelijk aan de huidige situatie,
waarbij de intermediair ook de duiding van cijfers op zich neemt.

Taakcluster ‘Budgetbeheersing, afrekening, risicomanagement en evaluatie’
 Taken, rollen, verantwoordelijkheden                                           G     I      A   G     I     A   G     I      A
                                                                                    Lokaal           Samen           Huidig
 Identificeren van, analyseren van en omgaan met risico’s                       X                      X         X     X
 Jaarlijkse afrekening en raming voor daaropvolgend jaar                        X                      X         X     X
 Monitoring en tussentijdse prognosticering budget gemeente                     X                      X         X     X
 Periodieke evaluatiemomenten met betrokkenen jeugdzorgketen                    X                      X         X     X      X
 Heroverwegen inrichting jeugdzorgketen o.b.v. evaluaties                       X                      X         X
 Vaststellen jaarlijks evaluatieverslag gemeente                                X                X               X




DG58/038f                                                                                                        14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>      In beide uiterste modellen is de inzet op budgetbeheersing, afrekening en
      risicomanagement minimaal, net als in de huidige situatie. In het lokale model pakken
      gemeenten evaluatiemomenten zelf op. In het regionale model ligt dit bij de intermediair,
      met een kleine rol voor gemeenten.


2.4   Formatie en organisatiekosten uiterste modellen
      In paragraaf 2.2 is beschreven hoe de huidige governancestructuur en bijbehorende taak-
      rol- en verantwoordelijkheidsverdeling eruitziet voor de regio Zuid-Holland Zuid. Daarnaast
      staat er een (indicatief) overzicht van de formatie en organisatiekosten van de huidige
      situatie. In paragraaf 2.3 is voor de hoofdwerkzaamheden in de jeugdzorg beschreven wat
      verandert in taken, rollen en verantwoordelijkheden in de twee uiterste modellen. Op basis
      van deze gegevens heeft AEF een modelmatige berekening gedaan van de gevolgen voor
      formatie en organisatiekosten in de twee uiterste modellen.

      De figuren 3. en 4. geven een overzicht van de formatie en organisatiekosten in het huidige
      model ten opzichte van het ‘alles zelf’ en het ‘alles samen’ model.

      Model alles zelf doen
      Bij het uiterste model lokaal, neemt de capaciteit voor beleid, contract- en
      inkoopmanagement, financiën en informatievoorziening voor gemeenten substantieel toe
      (totaal 100 tot 130 fte: factor 4-5). De inzet van intermediaire organisaties neemt sterk af in
      het lokale model. In vergelijking met de huidige situatie verdwijnt SOJ en neemt het aantal
      fte van SJT fors af. Voor aanbieders wordt de inzet op contractmanagement en de
      declaraties vergroot met circa factor 5. Dit komt doordat aanbieders in het uiterst regionale
      model inkoop- en contractmanagement af moeten stemmen met tien afzonderlijke
      gemeenten in plaats van één regionale intermediair.

      Figuur 5: Indicatie organisatiekosten bij uiterst model ‘Alles lokaal doen’ , vergeleken met huidig
                                                 Huidig                                       Alles lokaal/zelf

                                     Fte                Kosten (€)                  Fte                  Kosten (€)
       Gemeenten                  25,0 - 31,0     2.500.000 – 3.100.000        100,0 – 120,0       10.000.000 – 12.000.000

       SJT                        26,5 – 32,5     2.650.000 – 3.250.000          5,0 – 10,0          500.000 – 1.000.000

       SOJ                        22,0 – 29,0     2.200.000 – 2.900.000              -                        -
       Totaal (excl. aanb.)       73,5 – 92,5     7.350.000 – 9.250.000        105,0 - 130,0       10.500.000 – 13.000.000


       Aanbieders                 57,5 – 70,5     5.750.000 – 7.050.000        300,0 – 350,0      30.000.000 – 35.000.000

       Totaal generaal           131,0 – 163,0   13.100.000 – 16.300.000       405,0 – 480,0       40.500.000 – 48.000.000



      Model alles samen doen
      Bij het uiterste model regionaal, zal de inzet van formatie voor alle partijen ongeveer gelijk
      blijven. Mogelijk zijn er nog besparingen te realiseren door het anders te organiseren.




      DG58/038f                                                                                                              15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>      Figuur 6: Indicatie organisatiekosten bij uiterst model ‘Alles samen doen’, vergeleken met huidig
                                                Huidig                                  Alles regionaal/samen

      Gemeenten                      Fte               Kosten (€)                 Fte                Kosten (€)
      Gemeenten                   25,0 - 31,0     2.500.000 – 3.100.000        10,0 – 12,0      1.000.000 – 1.200.000

      SJT                        26,5 – 32,5     2.650.000 – 3.250.000        25,0 – 30,0       2.500.000 – 3.000.000

      SOJ                        22,0 – 29,0     2.200.000 – 2.900.000        25,0 – 30,0       2.500.000 – 3.000.000
      Totaal (excl. aanb.)       73,5 – 92,5     7.350.000 – 9.250.000        60,0 - 72,0       6.000.000 – 7.200.000


      Aanbieders                 57,5 – 70,5     5.750.000 – 7.050.000        57,5 – 70,5       5.750.000 – 7.050.000

      Totaal generaal           131,0 – 163,0    13.100.000 – 16.300.000     117,5 – 142,5     11.750.000 – 14.250.000



      Consequenties uiterste modellen
      De uitwerking van de formatie en organisatiekosten geeft modelmatig inzicht in de
      financiële consequenties van de twee uiterste modellen. In de situatie waarin gemeenten
      alles zelf gaan doen, nemen de financieel organisatorische kosten voor gemeenten en
      aanbieders substantieel toe ten opzichte van de huidige situatie. Dit komt doordat iedere
      gemeente alle jeugdzorgtaken zelf gaat uitvoeren en aanbieders hierdoor met tien
      afzonderlijke gemeenten te maken krijgen. Hier staan besparingen tegenover op de kosten
      die SOJ en SJT in de huidige situatie maken. Echter, op totaalniveau constateert AEF dat de
      systeemkosten in een uiterst lokaal model toenemen ten opzichte van het huidige model.

      In het model ‘alles regionaal/samen’ zijn weinig financiële verschuivingen zichtbaar ten
      opzichte van de huidige situatie. Wel is het zo dat de regierol verder verschuift van
      individuele gemeenten naar de regionale intermediair(s). AEF stelt vast dat dit ingaat tegen
      de recent ingezette beweging, gericht op het vergroten van lokale regie op de jeugdketen,
      zoals beschreven in hoofdstuk 1.


2.5   Tussenconclusies
      In dit hoofdstuk zijn twee (theoretische) uiterste denkrichtingen uitgewerkt om gevoel te
      krijgen bij te maken keuzes in de verdeling van verantwoordelijkheden en daarbij ook
      voeling te krijgen met wat kostenconsequenties zijn van rigoureuze systeemkeuzen. In het
      model ‘alles samen’ verandert er niet zo veel ten opzichte van het huidige model, behalve
      een lichte verschuiving van verantwoordelijkheden en taken van gemeenten naar de
      intermediair. Op basis van de verbeterpunten uit het voorgaande hoofdstuk, meer grip op
      inhoud en kosten en ruimte voor lokale invulling, concluderen wij dat een verdere
      verschuiving van verantwoordelijkheden en taken van individuele gemeenten naar de regio
      niet wenselijk is.

      In het model ‘alles zelf’ vindt een ingrijpende verschuiving van taken, rollen en
      verantwoordlijkheden plaats van de intermediair naar individuele gemeenten. In dit model
      valt de intermediair vrijwel volledig weg en neemt de inzet van gemeenten fors toe. Op basis
      van de beschreven gevolgen in paragraaf 2.4 kan worden vastgesteld dat niet iedere
      gemeente in ZHZ de formatie en middelen heeft om deze inzet de bewerkstelligen. Daarbij
      komt dat aanbieders naar verwachting moeilijk met deze ontwikkeling mee kunnen gaan
      door de meerkosten die acquisitie en contractmanagement met tien afzonderlijke
      gemeenten in plaats van één regionale intermediair met zich mee brengen. Op totaalniveau
      zullen de organisatiekosten significant stijgen in het uiterst lokale model ten opzichte van
      de huidige situatie. Om deze reden wordt afgeraden om als tien gemeenten afscheid te
      nemen van de samenwerking in de regio en volledig individueel te werk te gaan.


      DG58/038f                                                                                                          16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>Het uiterst regionale model werkt de ambitie van gemeenten om meer op de voorgrond te
treden in de jeugdzorgketen tegen en het uiterst lokale model vraagt om een rigoureuze
systeemwijziging met ongewenste organisatiegevolgen. AEF adviseert de gemeenten van
Zuid-Holland Zuid om voort te bouwen op het huidige systeem (behouden wat goed gaat en
finetunen op basis van gewenste ontwikkelrichtingen), en met de herijking van de
governance niet toe te werken naar een totaal andere werkwijze.




DG58/038f                                                                                17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre> 3 Doorontwikkeling governance ZHZ-Jeugd




3.1   Gewenste verbeterpunten
      De bevindingen uit hoofdstuk 1 en 2 zijn tijdens twee bestuurlijke werksessies op 5 en 19 juni
      jl. besproken met de betrokken partijen in de regio. Naar aanleiding van deze twee sessies
      zijn zeven verbeterpunten/ontwikkelrichtingen opgesteld.

      In de verschillende sessies met bestuurders van gemeenten, aanbieders en intermediairs
      (SOJ en SJT) is gekomen tot zeven hoofdlijnen van verbetering:
          1. Meer lokale sturing op inhoud, beter en ander opdrachtgeverschap/
               opdrachtnemerschap, betere tripartite samenwerking
          2. Meer halen uit samenwerking gemeenten: verbinding met aanpalende sectoren,
               samen preventie professionaliseren, leren van elkaar, meer uitwisselen
          3. Afbakening en definitie van jeugdzorg, komen tot normalisering en een
               eenduidige definitie die als basis voor de regionale samenwerking geldt
          4. Betere BI (business intelligence) en sturingsinformatie, ook prognose-informatie
               (w.o. per gemeente), afspraak over control-audits op dossiers
          5. Betere beheersing van de kosten (efficiënte systeemkosten, efficiënte inzet hulp
               en zorg, beheersing door gemeente):
               - Gezamenlijk ontwikkelagenda
               - Toegang intelligenter overwegen, meer normaliseren
               - Betere AOIC en meer samen verantwoordelijk voor intelligentere zorg
                  (controlemechanismen invoeren, realistisch begroten, cluster aanbieders
                  gezamenlijk verantwoordelijk maken, aanpak zorgfraude)
               - Efficiëntie van zorginkoop, contractmanagement en administratieve
                  afhandeling
          6. Standvastig zijn, keuzes maken, goed communiceren
          7. Organisatie- en governance gevolgen goed invullen (zie de daarvoor gedane
               aanbevelingen).

      In paragraaf 3.2 zijn deze punten nader uitgewerkt.

      Nota Bene: De systeemcontext van jeugdzorg, een bredere definitie
      Punt 3., de definitie van jeugdzorg heeft een bredere systeemtheoretische context
      aangezien de problematiek van de jeugdige plaatsvindt binnen het krachtenveld van een
      sociaal systeem (het gezin, de samenleving). Binnen het sociale systeem van
      jeugdvraagstukken spelen ook zaken van onderwijs, WMO, sport, economie, e.d.. Met
      verbeterpunt 3. wordt het belang benadrukt om als gemeenten gezamenlijk te bepalen
      welke jeugdvraagstukken wel en niet de regionaal georganiseerde zorg van een professional
      behoeven. Omdat dat nu niet duidelijk en eenduidig is, is het van belang om dat te doen.
      Het besef zich dat de systeemcontext van jeugdzorg breder is laat onverlet dat dit op het
      deelterrein van de jeugdzorg duidelijk moet zijn. Dit wordt meegenomen in de uitwerking
      van dit verbeterpunt en leest u in paragraaf 3.2.3.


      DG58/038f                                                                                        18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>      Nota Bene: Relatie met het project 'inkoopkader jeugdhulp 2022 en verder'
      Punt 5., laatste twee sub punten, raken aan het onderzoek ‘Inkoopkader’. Bij de uitvoering
      van dit onderzoek is afgestemd met de projectleider van het onderzoek Inkoopkader.
      Afspraak is dat de uitkomsten van dit rapport als input dienen voor de uitwerking van de
      inkoopkaders.


3.2   Nadere uitwerking verbeterpunten ZHZ-Jeugd
      Per actiepunt is een verdieping aangebracht volgens het stramien van (a) het benoemen
      van de kern, (b) de veranderingen die gewenst zijn en (c) de rol van betrokkenen daarin.
      Aansluitend zijn (d) de belangrijkste randvoorwaarden en risico’s benoemd.

      Bij elk verbeterpunt is daarbij een ‘wie doet wat’ tabel opgenomen. In die tabel staat een
      actielijst op hoofdlijnen per organisatie beschreven. De verantwoordelijke organen (ad. c)
      binnen de organisaties zijn in de tabellen opgesomd. Zij moeten met elkaar – ieder in zijn
      eigen specifieke rol en verantwoordelijkheid3 – de genoemde de verbeterpunten realiseren.

3.2.1 Meer lokale sturing op inhoud, beter en ander opdrachtgeverschap en
      opdrachtnemerschap, betere tripartite samenwerking

           Kern: duidelijke opdracht, duidelijke principes en eigen beleid en duidelijke rolverdeling
           ontbreekt.

      Gemeente: weet wat er speelt en weet wat u wilt (eisen aan goed opdrachtgeverschap)
      De behoefte aan meer lokale sturing op de jeugdzorg is relatief en moet derhalve goed in
      zijn context worden gezien: Op sommige typische lokale jeugdvraagstukken dienen
      gemeenten individueel te kunnen sturen op de inhoud van de beschikbare jeugdzorg. Het
      merendeel van de jeugdzorgvraagstukken is in iedere gemeente echter grotendeels
      hetzelfde en kunnen in de regio het beste uniform opgepakt worden.
      Om te kúnnen sturen dient iedere gemeente een (betrouwbaar) beeld hebben van de aard
      en omvang van de jeugdzorgproblematiek in de eigen gemeente. Als goed opdrachtgever
      dienen gemeenten de (juiste) kennis en capaciteit in huis te hebben om cijfers over de aard
      en omvang van het lokale jeugdzorgvraagstuk te kunnen duiden en een visie te kunnen
      ontwikkelen op de door de gemeente voorgestane aanpak van de lokale
      jeugdvraagstukken. Op basis van een betrouwbaar inzicht in de aard en omvang van het
      lokale vraagstuk, een visie op de aanpak en politieke afwegingen daaromtrent kunnen
      gemeenten (afzonderlijk van elkaar) bepalen wat zij willen en dit kenbaar maken aan de
      Serviceorganisatie (SOJ). Als gemeenten meer lokaal willen sturen dan is het in de visie van
      AEF onontbeerlijk dat die gemeenten duidelijke uitgangspunten en (waar mogelijk
      kwantitatieve en meetbare) doelen vaststellen. Naar verwachting zijn dat dan enkele doelen
      die uniek zijn voor de gemeente (omdat er typische eigen vraagstukken spelen). Dat zijn de
      doelen die de gewenste specifieke lokale kleuring geven aan het jeugdzorgbeleid van elk
      van de tien gemeenten. Voor het merendeel stellen de 10 gemeenten gelijke doelen vast
      (omdat het grootste deel van het vraagstuk in elke gemeente ongeveer gelijk is). Dit wordt
      verstaan onder goed opdrachtgeverschap: kennis van zaken, weten wat je wil en dit
      omvormen tot beleid in termen van principes en (meetbare) doelen.
      AEF beveelt de gemeenten die meer lokaal willen sturen op de jeugdzorg aan de
      professionaliteit van het eigen opdrachtgeverschap langs het bovenstaande kader te
      beoordelen.



      3
          Die zijn in de tabellen niet nader gepreciseerd



       DG58/038f                                                                                        19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>In de tabel hieronder geeft AEF voor ‘Goed opdrachtgeverschap’ het handvat ‘IAVDO’ mee:
Informatie, Analyse, Visie, Doelen, Opdrachtformulering.

Gemeenten worden rechtstreeks opdrachtgever aan SJT
De aansturing van de SJT vraagt om andere contractafspraken. De gemeenten zijn
opdrachtgever aan SJT, maar de contractuele relatie loopt via SOJ. SOJ contracteert SJT
collectief namens de 10 gemeenten. SJT vervult (samen met huisartsen) een sleutelrol in de
toegang, de eerstelijns opvang en de doorverwijzing. Dit zijn essentiële elementen in de
sturing op inhoud en kosten. Omdat de individuele gemeenten meer willen sturen op
inhoud (meer integraliteit, meer preventie, etc) en op kostenbeheersing, feitelijk om meer
maatwerk vragen en omdat SJT zeer dicht op de lokale jeugdigen zit wordt aanbevolen om
de gemeenten individueel rechtstreeks opdrachtgever te laten zijn van SJT. Hierboven is
onder de kop ‘Gemeente: weet wat er speelt en weet wat u wilt (opdrachtgeverschap)’
geschetst wat de gemeenten moeten ontwikkelen om een goede opdrachtgever te zijn. Op
basis daarvan kunnen zij de opdracht aan SJT goed vormgeven. SJT gaat in de nieuwe
situatie dan een dienstverleningsovereenkomst aan met elke individuele gemeente. De
invulling van de diensten van SJT kan op deze wijze beter gericht worden op de specifieke
lokale wensen en behoeften.

Gemeente contracteert zorg van SJT derhalve direct bij SJT en zij stemmen gezamenlijk af
welke zorg geboden wordt. Dit vertaalt SJT ook in de toegang. De gemeente gaat hierover
dan ook in gesprek met de lokaal actieve huisartsen (zie hierna) en met partners van
aanpalende beleidsterreinen (WMO, Veiligheid, Onderwijs, e.d.).
Hierna is onder de kop: ‘Weet waar u ja tegen zegt (opdrachtnemerschap)’ geschetst hoe
SJT haar rol als goed opdrachtnemer dient in te vullen.
SJT steunt deze beweging en geeft voor de uitwerking enkele punten van nadere aandacht:
 - Voorkomen een hogere administratieve lastendruk voor SJT
 - Betrekt SOJ en SJT bij het formuleren van lokaal jeugdbeleid tbv sturing door
    gemeenten
 - Borg consistentie tussen keuzes regionaal bestuur en individuele gemeenten
 - Herijk de invulling van de Raad voor het Publiek Belang van SJT op de nieuwe
    verhoudingen.

Gemeenten maken afspraken met hun huisartsen
De huisartsen zijn samen met SJT verantwoordelijk voor de meeste doorverwijzingen. De
afspraken die de gemeenten (individueel) met SJT gaan maken (zie hierboven) zijn ook een
basis voor gesprekken met de lokale huisartsen. Gemeenten wordt aanbevolen om met de
huisartsen het gesprek aan te gaan over de visie van de gemeente op jeugdhulp en
eventuele begrenzingen die voortvloeien uit de definitie van jeugdzorg en het normaliseren
die/dat de gemeente aanhangt. Bespreek de visie op jeugdzorg met de lokale huisartsen en
maak afspraken met hen over de wijze waarop zij kunnen bijdragen aan het realiseren van
de gemeentelijke visie. Dit proces vraagt een investering in de relatie met huisartsen,
waarbij het aanvullend mogelijk is een (praktijkondersteuner huisarts) POH-jeugd te
benoemen.

Middels de eigen afspraken met SJT en huisartsen wordt 0e-lijn (voorliggende
voorzieningen) beter gekoppeld aan de 1e-lijns voorzieningen (toeleiding, wijkteams,
huisartsen). De gemeenten zijn met deze integratie beter in staat om hun lokale taken en
verantwoordelijkheden in te vullen. Aandachtspunt voor de gemeenten hierbij is de
afstemming van front- en backofficeprocessen om rechtsongelijkheid per gemeente te
voorkomen en om administratieve lasten bij aanbieders te beperken.




DG58/038f                                                                                    20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>SJT en SOJ: Weet waar u ja tegen zegt (eisen aan goed opdrachtnemerschap)
Goed opdrachtgeverschap van gemeenten om te kunnen sturen op inhoud alleen is niet
voldoende. Het gaat ook om goed opdrachtnemerschap van de Serviceorganisatie en van
SJT. SOJ en SJT dienen een kritische sparringspartner te zijn op hetgeen gemeenten willen
en wat zij hiervoor zelf aanleveren. Opdrachtaanvaarding kan alleen als de gemeente een
duidelijke opdracht formuleert, en daarbij heldere principes en doelen meegeeft. Dit is
nodig om als opdrachtnemer goed invulling te kunnen geven aan de vraag die is
meegegeven. Tegelijkertijd hebben de gemeenten SOJ en SJT nodig om hun doelen te
kunnen bepalen. De inhoudelijk kennis die SOJ en SJT opdoen bij hun werkzaamheden en
bij dataverzameling en -analyse en het opstellen van de monitor zou met gemeenten
gedeeld moeten worden. De gemeenten hebben de expertise van SOJ/SJT nodig om goed
duiding te geven aan de cijfers. Met andere woorden: een goed opdrachtnemer is kritisch op
de vraag van de klant en zet haar expertise in om deze vraag helder te formuleren. AEF
beveelt SOJ/SJT aan om de rol van kritische sparringspartner naar gemeenten goed in te
vullen.

In de tabel hieronder geeft AEF voor ‘Goed opdrachtnemerschap’ het handvat ‘WCVUG’ mee:
Wensen, Condities, Verwachtingen, Uitvoerbaarheid, Gesprek.

De kennis zit bij de uitvoering
In theorie zijn Stichting Jeugdteams (SJT) en zorgaanbieders uitvoerende organisaties in de
jeugdzorgregio ZHZ. In praktijk beschikken zij over een schat aan expertise en ervaring.
Gemeenten hebben ook deze kennis nodig om inhoudelijk te sturen op de
jeugdzorgvraagstukken in de regio en op lokaal niveau. AEF benadrukt het belang van
kennisdeling en advisering vanuit deze organisaties richting de tien gemeenten. Help elkaar
om tot helder en realistisch jeugdzorgbeleid te komen.

Tripartite samenwerking: ‘Aangenaam kennis te maken’
Met het bovenstaande kader stelt AEF dat er vervolgens een duidelijke rolverdeling in de
regio nodig is om tot een betere tripartite samenwerking te komen. Om als gemeenten een
regierol te vervullen, is intensievere samenwerking met alle betrokken partijen nodig. De
bestuurlijke werksessies op 5 en 19 juni jl. waren waardevolle momenten waarop alle
partijen (op bestuurlijk niveau) met elkaar aan tafel zaten. Het is daarbij tekenend dat velen
elkaar voor het eerst ontmoetten. In de toekomst is het van belang elkaar met regelmaat op
te zoeken in de samenwerking en het gesprek te blijven voeren over een goede invulling van
de jeugdzorgtaken. Een heldere verdeling van rollen en taken ziet er volgens AEF op
hoofdlijnen als volgt uit:
 - Gemeenten zijn opdrachtgever en moeten investeren in de kennis en capaciteit om
    deze rol goed in te vullen. Ze moeten, met behulp van SOJ, SJT en aanbieders, duiding
    geven aan de cijfers en heldere principes en doelen vaststellen. Tot slot zijn gemeenten
    initiatiefnemer in het organiseren van meer ‘ontmoetingen’ in de regio.
 - SOJ en SJT zijn opdrachtnemers en dienen scherp te zijn op de vraag van de
    opdrachtgever.
 - SOJ, SJT en aanbieders ondersteunen gemeenten in hun regierol door kennis en
    expertise te leveren, (ongevraagd) advies te geven en elkaar op te zoeken in de
    samenwerking.

Experiment: Uitvoeringsplan contractering aanbieders jeugdhulp naar de voorkant
Eerder dit jaar heeft het Algemeen Bestuur een voorstel vastgesteld om jeugdhulp aan de
voorkant te organiseren voor maximaal 13% van de gemeentelijke bijdrage voor jeugdhulp
(conform budget 2018) per gemeente. Gedachte is om hiervoor medewerkers van één of
meerdere preferente jeugdhulpaanbieders uit de regionale zorgmarkt lokaal in te zetten en


DG58/038f                                                                                        21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>een aantal vormen van ambulante jeugdhulp als algemene voorziening lokaal aan te
bieden. De gemeenten hebben hierbij de volledige regie, zij bepalen zelf welke ambulante
vormen van jeugdhulp naar de voorkant worden gebracht en welke aanbieder(s) zij voor de
uitvoering van de taken contracteren. De gemeente contracteert de aanbieders en SOJ
ondersteunt de gemeenten bij het sluiten en beheren van deze overeenkomsten.

Inmiddels is dit experiment verder uitgewerkt. In de optiek van AEF is dit een goed
voorbeeld van het zoeken naar een werkbare vorm van het invullen van de lokale regie.

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Meer lokale sturing op inhoud, beter en
ander opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, betere tripartite samenwerking” is
hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner.

Wie moet wat doen?
 Wie                       Wat

 Gemeenten                 -   Investeren in kennis en capaciteit jeugdzorg
 - Wethouder               -   Invullen van goed opdrachtgeverschap cf IAVDO:
 - Ambtenaar                    - Informatie: Aard, omvang en ernst lokale jeugdproblematiek
 - College B&W                  - Analyse: Duiding, oorzaken/gevolgen, veel voorkomende
 - Raad                           vraagstukken, beïnvloedbaarheid, patronen en trends
                                - Visie: Definitie jeugdzorg/normaliseren, visie op de gewenste
                                  aanpak, verhouding preventie/curatie, rol belangrijkste
                                  stakeholders/betrokkenen, eigen rol. Visie op inkoopstrategie.
                                - Doelen: Meerjarige doelen stellen over aard en omvang lokale
                                  jeugdproblematiek
                                - Opdrachtformulering: Benoemen wat de gemeente wil, welke
                                  voorwaarden daarbij gelden en hoe AOIC is ingeregeld
                           -   DVO sluiten met SJT
                           -   Toetsen of de mandaatregeling ook voor SJT moet gelden
                           -   Gesprek aangaan met de lokale huisartsen
                           -   Vertaling naar verordeningen en beschikkingen maken
                           -   Samenwerking aangaan met SOJ, SJT en aanbieders
                           -   Zelfbewust zijn
                           -   Grenzen bepalen: wat niet?, hierover in debat met de raad
                                - Voorbereiden op gevolgen ‘nee-verkopen’: toename
                                  beroepszaken, dekking professionals, communicatie

 SOJ                       -   Data leveren en analyseren
 -     Directeur           -   Expertise leveren
 -     Controller/BI       -   Invullen goed opdrachtnemerschap cf WCVUG:
 -     Inkoop                   - Wensen: Wat wil deze klant
 -     Beleid, inhoud en        - Condities: Welke condities worden gesteld
       juridisch                - Verwachtingen: Wat wordt er van ons verwacht
                                - Uitvoerbaarheid: Is dit een realistische/haalbare/uitvoerbare
                                  opdracht
                                - Gesprek: Zo niet: ga in gesprek om dit om te buigen
                           -   Samenwerking opzoeken gemeenten, regio en stelsel
                           -   Vertaling maken (lokaal) beleid naar inkoop




DG58/038f                                                                                          22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>       Wie                    Wat

       SJT                     -   DVO’s sluiten met de individuele gemeenten
        -    Directeur         -   Invullen goed opdrachtnemerschap cf WCVUG
        -    MT                -   Toegang organiseren
                               -   Sturen op doelmatige zorg
                               -   Informatie leveren, analyseren en duiden
                               -   Expertise leveren en ontwikkelen
                               -   Advies leveren
                               -   Samenwerking opzoeken gemeenten, regio, SOJ en aanbieders

       Aanbieders              -   Invullen goed opdrachtnemerschap cf WCVUG
        - Directeur            -   Informatie leveren, analyseren en duiden
        - MT                   -   Samenwerking opzoeken gemeenten, regio, SOJ en SJT
                               -   Advies leveren
                               -   Innovatie bewerkstelligen


      Randvoorwaarden
      - Integrale benadering blijven zoeken: verbinding met onderwijs, WLZ en sport
      - Verduidelijken hoe om te gaan met elkaar: spelregels bepalen
      Risico’s
      - Grote verdeling tussen gemeenten in de regio in politieke kleur en aansluitend beleid

3.2.2 Meer halen uit samenwerking gemeenten: verbinding met aanpalende sectoren,
      samen preventie professionaliseren, leren van elkaar, meer uitwisselen

        Kern: het verbeteren van het leren, uitwisselen en samen doen
        ontbreekt.

      Gemeenten leren van elkaar
      Volgend op de aanbeveling voor een betere tripartite samenwerking is de samenwerking
      tussen gemeenten onderling eveneens belangrijk. Het gaat er dan in de eerste plaats om dat
      de verbinding meer wordt gezocht op universele raakvlakken. Iedere gemeente zoekt naar
      de verbinding met aanpalende sectoren en wil werken vanuit een integrale benadering van
      het sociaal domein.

      Samen het preventiewiel uitvinden
      Daarbij komt dat alle individuele gemeenten het voornemen uitspreken om meer naar de
      voorkant te bewegen. Sommige gemeenten zijn hier zelfs al actief op aan het sturen. Dit zijn
      transformatiedoelstellingen die veel denkwerk, tijd en energie vergen en daarnaast voor
      een groot deel om dezelfde inzet vragen. Zie deze ontwikkelrichtingen niet als individuele
      uitdagingen voor elke aparte gemeente, maar als een gezamenlijke opgave die de regio aan
      dient te gaan. AEF adviseert de tien gemeenten vanuit regionale samenwerking tot integrale
      oplossingen voor het sociaal domein te komen en samen de preventie de
      professionaliseren. Het is niet nodig om het wiel telkens opnieuw uit te vinden op lokaal
      niveau. Ga met elkaar in gesprek, wissel uit wat werkt en wat niet werkt, bundel individuele
      uitdagingen tot regionale opgaven en leer van elkaar. Van daaruit kun je als regio tot
      gezamenlijke oplossingen komen die, waar nodig met lokale kleuring, iedere gemeente zelf
      op kan pakken.




       DG58/038f                                                                                     23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>Samen planmatig en slagvaardig innoveren
Gezamenlijk tot oplossingen komen vraagt om het ontwikkelen van meer slagvaardigheid in
de besluitvorming. Hiervoor is expertise en capaciteit nodig bij gemeenten, zoals
beschreven in paragraaf 3.2.2. Daarnaast moet het AB (meer) bestuurskracht tonen.
Aanvullend hierop ziet AEF een rol weggelegd in de regionale samenwerking voor de
managementlaag binnen gemeenten. Veel van de 10 ZHZ gemeenten kennen in de
dagelijkse werkwijze een platte structuur op het jeugddomein: beleidsniveau en
bestuursniveau. De laag van management/directie is weinig betrokken. Meer betrokkenheid
van het gemeentelijk management heeft naar verwachting een positieve uitwerking op de
efficiëntie van het besluitvormingsproces. Samen is dus ook met de managementlaag
(binnen én tussen de gemeenten).

Netwerk-MTplus nadrukkelijker aan zet
Het Netwerk-MTplus moet nadrukkelijker dan nu het geval is een rol pakken in de regionaal
georganiseerde jeugdzorgtaken. Tactisch/operationele vraagstukken zouden in het
Netwerk-MTplus moeten worden beslecht (nu staan er te veel tactisch/operationele
vraagstukken op de agenda van het AB). Voorwaarde hiervoor is dat het Netwerk-MTplus
wordt bemensd door leidinggevenden met doorzettingsmandaat en dat de agendering van
vergaderingen van het Netwerk-MTplus en AB stuurt op de scheiding strategisch = AB,
tactisch/operationeel = Netwerk-MTplus.

Voer een innovatieprogramma uit
Daarnaast stelt AEF voor om de gezamenlijke innovatie- en ontwikkelopgaven planmatig
aan te pakken:
  1. Stel een innovatieagenda op. Een innovatieprogramma dat gericht is op de
      gezamenlijke ontwikkelagenda waar iedere gemeente lokaal mee te maken heeft.
  2. Steun daarbij mede op de Kamerbrief ‘Perspectief voor de jeugd’ van ministers De
      Jonge en Dekker en voorliggende besluitvorming in het verlengde daarvan over wet-
      en regelgeving.
  3. Het Netwerk-MTplus stuurt de uitwerking gezamenlijke innovatie- en ontwikkelagenda
      aan.
  4. Zet een projectorganisatie op en wijs een programmaleider aan. De programmaleider
      rapporteert aan het Netwerk-MTplus
  5. Verdeel deelonderwerpen onder koppels (1 = trekker, 1 = steun en toeverlaat) van
      gemeenteambtenaren. De koppels betrekken professionals uit het veld (SJT, SOJ,
      aanbieders)
  6. Schep condities voor een voortvarende aanpak (prioriteit en steun).

Het is duidelijk dat de tien gemeenten dit niet alleen kunnen. De samenwerking tussen
gemeenten wordt bevorderd als SOJ, SJT en zorgaanbieders meedenken en hun expertise
ter beschikking stellen. AEF ziet voor hen een participerende/adviserende rol weggelegd
waarin ze de gezamenlijke projectteams van gemeenten voeden met kennis, trends en
ontwikkelingen. Een heldere verdeling van rollen en taken voor de gezamenlijke
innovatieagenda ziet er volgens AEF als volgt uit:
 - Gemeenten moeten lokale uitdagingen tot regionale opgaven maken en dezen
     oppakken in slagvaardige projectteams. Leer van elkaar, wissel kennis uit en doe het
     samen. Wees daarin ook bewust van eigen beperkingen en schakel SOJ, SJT en
     aanbieders in waar nodig.
 - SOJ, SJT en aanbieders wordt gevraagd om in een adviserende rol mee te denken met
     de projectteams van gemeenten en expertise ter beschikking te stellen waar nodig.




DG58/038f                                                                                   24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>Maak SOJ onderdeel van DG&J (is nu nevengeschikt)
Alle betrokkenen benadrukken de gewenste integraliteit in de benadering van
jeugdproblematiek. Hoe kan SOJ meer verbinding krijgen met aanpalende sectoren? In het
onderzoeksproces is de suggestie gedaan om de organisatorische ophanging van SOJ
binnen de Gemeenschappelijke Regeling (GR) Gezondheid & Jeugd (DG&J) ook in dit kader
nader te bezien. De gemeenschappelijke regeling, de dienst DG&J en SOJ zijn van en voor de
10 deelnemende gemeenten. De uitvoeringsorganisaties DG&J en SOJ zijn (hoewel qua
omvang sterk verschillend en qua werkveld aanpalend) elk een gelijkwaardig
organisatieonderdeel van dezelfde GR. En in de GR is vastgelegd dat de directeur DG&J en
de directeur SOJ gezamenlijk de eenheid van beleid moeten bewaken en dat
tegenstrijdigheden moeten worden voorkomen etc. Dit is in de GR vastgelegd omdat
beleidsmatig gezien veel van het werkveld van DG&J en van SOJ in elkaars verlengde liggen.
Voor de gewenste grotere integraliteit in de benadering van jeugdproblematiek is het niet
logisch dat DG&J en (het veel kleinere) SOJ in de GR als organisatieonderdelen
nevengeschikt zijn. Logischer is om SOJ onder de directeur DG&J te positioneren. Dit leidt
tot eenduidige aansturing binnen de gemeenschappelijke regeling en versterkt de
verbinding tussen SOJ en de andere onderdelen van de DG&J. De begrotingen kunnen
gescheiden blijven. De leiding van SOJ maakt dan onderdeel uit van het managementteam
van DG&J en is in die hoedanigheid aangehaakt op alle relevante ontwikkelingen in het veld
van de openbare gezondheidszorg in de regio. De Directeur DG&J (thans ook secretaris ca
de GR) is dan door het bestuur integraal aanspreekbaar op het beleid in de openbare
gezondheidszorg, waaronder dus de jeugdzorg. Om de bestuurlijke verbinding met de
leiding van SOJ in stand te houden zou deze de positie van plaatsvervangend secretaris GR
kunnen bekleden.
Deze maatregelen kunnen de integraliteit bevorderen, geven het bestuur één hiërarchisch
eindverantwoordelijke terwijl de goede bestuurlijke verbinding met SOJ in stand blijft.

Om overbelasting van de directeur DG&J te voorkomen is het van belang dat SOJ een goed
gekwalificeerde leiding/directeur behoud, neem dus geen risico bij het vervullen van de
vacature directeur SOJ.

Met deze beweging (directeur SOJ lid van het MT DG&J) wordt beoogd dat de preventieve en
veiligheidstaken van de GGD (JGZ, Voortijdig Schoolverlaten, Veilig Thuis, e.d.) meer
verbonden worden met de uitvoerende taken op het vlak van jeugdhulp omdat daar echt
een wisselwerking zit (ook in uitgaven).

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Meer halen uit samenwerking gemeenten:
verbinding met aanpalende sectoren, samen preventie professionaliseren, leren van elkaar,
meer uitwisselen” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner.

Wie moet wat doen?
 Wie                   Wat

 Gemeenten             -   Meer executiekracht ontwikkelen (competenties)
 - Wethouder           -   Netwerk-MTplus nadrukkelijker aan zet, AB richt zich meer op
 - Ambtenaar               de strategische vraagstukken, meer bestuurskracht AB
 - College B&W         -   Klein houden wat klein is, afblijven van wat goed is
 - Raad                -   Meer onderling afstemmen van wat werkt
                       -   Zelfbewuster zijn, beperkingen kennen
                       -   Afstemmen op managementniveau tussen gemeenten




DG58/038f                                                                                    25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>                               -   Innovatie planmatig aanpakken, goed
                                   programmamanagement, projectorganisatie met koppels van
                                   gemeenten en betrokkenheid derden
                               -   Proceskwaliteit vergroten
                               -   Sturen op selectie van aanbieders
                               -   Besluiten tot wijziging GR om SOJ organisatie onderdeel te
                                   maken aan DG&J (is nu nevengeschikt)

        SOJ & DG&J             -   SOJ een afdeling maken van DG&J, onderdeel van het MT
                               -   Werkverdeling en procuratie tussen directeur DG&J en
                                   directeur SOJ nader uitwerken
                               -   Tekst van de GR hierop aanpassen

        SOJ & SJT              -   Beter gezamenlijk proces, proceskwaliteit vergroten
         - Directeur           -   Kennis delen, advies geven, voeden van gemeenten, vragen
         - MT                      bundelen en participeren langs drie lijnen:
                                    - In de praktijk
                                    - Van en met behulp van het systeem
                                    - Ondersteund door data
        Aanbieders             -   Kennis delen en meedenken
         - Directeur           -   Trends en ontwikkelingen signaleren
         - MT                  -   Agenderen van belangrijke onderwerpen


       Randvoorwaarden
       - Transparantie en vertrouwen: voeren van open gesprek
       Risico’s
       - Dubbele ‘belang’ van aanbieders, inhoudelijk en commercieel.

3.2.3 Afbakening en definitie van jeugdzorg, komen tot een eenduidige definitie die als
      basis voor de regionale samenwerking geldt

        Kern: Onduidelijkheid over wat ‘gebruikelijke zorg’ is om als gemeente onder jeugdzorg
        aan te bieden.


       Samenwerken op appels en peren
       Effectief samenwerking is uitermate lastig als de samenwerkende partijen verschillende
       definities hanteren over het onderwerp van samenwerking. In de vorming van beleid van
       jeugdzorg, is het komen tot afbakening van de definitie van jeugdzorg een belangrijke basis.
       AEF merkt in het land, maar ook zeker in de regio Zuid-Holland Zuid dat er geen
       duidelijkheid is over wat gebruikelijke zorg is. Duidelijkheid over afbakening is nodig om
       eventuele keuzes en maatregelen te legitimeren. Dit geldt zowel voor de individuele
       gemeenten als de regio.

       Een gezamenlijke definitie
       Er is een indeling van jeugdzorg denkbaar volgens onderstaande figuur 7. de opgegeven
       zorgvormen zijn niet limitatief en dienen slechts ter illustratie. Een deel is heel duidelijk
       jeugdzorg, het groene vlak. Hier vallen alle taken van jeugdbescherming en -reclassering in.
       Voor Jeugdhulp geldt dit voor veel taken, maar niet voor alle. Een deel daarvan valt in het
       grijze gebied, zoals het grijze vlak aangeeft. Dit relateert meer aan onderwijs of hulp die
       particulier ingekocht wordt. Ook is er een deel dat geen jeugdhulp betreft, maar wat wel


       DG58/038f                                                                                       26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>vaak onder deze noemer besproken en geleverd wordt. Deze diensten horen bij
particulieren of in het onderwijs thuis en zijn daarmee geen jeugdzorg.

Figuur 7.: Illustratie mogelijke definitie jeugdhulp (bezien vanuit haar bredere maatschappelijke context)

  Definitie Jeugdzorg                                                               Bredere systeemcontext




  De problematiek van een jeugdige vindt plaats in het gezin en/of in de samenleving en wordt
  daarmee beïnvloedt door de gezinssituatie en/of de bredere maatschappelijke context.

  Jeugdzorg is daarom niet altijd de meest voor de hand liggende oplossing voor de jeugdige.
  De oplossing kan liggen in WMO, onderwijs, sport, economie, e.d.
  De definitie van Jeugdhulp moet gezien worden in deze bredere maatschappelijke context.


Doorloop met elkaar een proces
Zoals aangegeven is deze lijst niet limitatief en is de wijze van invulling voor iedereen
verschillend. Dit vraagt van de gemeenten en regio een (politieke) afweging, te beginnen bij
een gesprek op de inhoud. Hiervoor ligt een grote rol bij de gemeenten zelf, maar ze kunnen
en moeten hierbij steunen op kennis van anderen. Enerzijds van de kennis van aanbieders
en het SJT, mogelijk ook door te leren van de ervaringen van andere jeugdzorgregio’s in het
land. De betrokkenen in Zuid Holland Zuid overwegen om aan het Rijk meer duidelijkheid te
vragen, de definitie in de Jeugdwet geeft nu veel ruimte. Het rijk heeft echter recent
aangegeven de handelingsvrijheid van gemeenten voorop te stellen en hierin daarom geen
kaders gaat stellen. De betrokkenen in Zuid Holland Zuid moeten dit dus echt zelf met
elkaar doen, de gemeenten zijn daarin bepalend.
De 10 gemeenten, SOJ en SJT doen er goed aan om op basis van de geïllustreerde driedeling
met elkaar een proces te doorlopen die tot een gezamenlijke definitie van jeugdzorg leidt.
Een definitie die dan de basis is voor de regionale samenwerking. Daarbij zal aansluitend de
discussie gevoerd moeten worden over de intensiteit van de zorgvormen die in het groene
vlak zijn benoemd.

AB geeft de ambtenarengroep de opdracht na te denken over verdeling en intensiteit
Geef als AB (via het Netwerk-MTplus) aan de 10 beleidsambtenaren de opdracht om in twee of
drie dagdelen met een voorstel voor een gezamenlijke definitie en normalisering te komen.
De beleidsambtenaren ontwikkelen met elkaar dan een voorstel voor:
  1. Niveau 1.: De definitie van wat alle tien de gemeenten onder jeugdzorg scharen
  2. Niveau 2.: De definitie van wat een of enkele clusters van gemeenten daarenboven
      met elkaar ook onder jeugdzorg scharen (dit is dus een differentiatie bovenop de
      basisdefinitie)
  3. Niveau 3.: Eventuele unieke posities die individuele gemeenten ‘als eenling’
      daarboven opnemen.


DG58/038f                                                                                                    27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>         De discussie over normalisering en afbakening gaan hier hand in hand, ook wat betreft
         intensiteit van zorg. De impact van deze keuzes op zorgniveau en kosten worden geschat
         en het voorstel wordt (door het Netwerk-MTplus) aan het AB aangeboden. De
         beleidsambtenaren kunnen SOJ en SJT betrekken en over de bredere ambtelijke
         betrokkenheid van de gemeenten worden gezamenlijke procesafspraken gemaakt.

       Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Afbakening en definitie van jeugdzorg,
       komen tot een eenduidige definitie die als basis voor de regionale samenwerking geldt” is
       hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner.

       Wie moet wat doen?
        Wie                     Wat

        Gemeenten                -   Bestuurlijke opdracht om een voorstel te doen voor
        - Wethouder                  definiëring, uitwerking door de ambtenaren
        - Ambtenaar              -   Het (maatschappelijk) debat organiseren met aanbieders en
        - College B&W                ook betrokkenheid van onderwijs, Wmo, sport en recreatie,
        - Raad                       etc.
                                 -   Politieke keuzes maken, en dan soms nee zeggen (en dit ook
                                     doorververtalen naar de verordeningen)
                                 -   Voorbereiden op meer nee zeggen: meer beroepsprocedures
                                     en goede dekking aan de professionals bieden
                                 -   Desgewenst ook in gesprek met Rijk over verduidelijking

        SOJ                      -   Participeren in het proces om tot definitie te komen
        -     Inkoop             -   Verwerken keuzes gemeenten in inkoop
                                 -   Nieuwe definitie als algemene beleidslijn hanteren bij
                                     contractering aanbieders

        SJT en aanbieders        -   Participeren in het proces om tot definitie te komen
         - Directeur             -   Uitdragen van de keuzes van normaliseren in de uitvoering
         - MT

       Randvoorwaarden
       - In kleine stapjes werken, beginnen bij de zekerheden
       - Langdurige contracten sluiten met aanbieders om normalisatie vast te houden
       Risico’s
       - Geen rechte rug bij politiek, aanbieders, SJT of huisartsen/verwijzers
       - Doorschuiven van rekening naar gemeenten (zoals door verzekeraars)

3.2.4 Betere BI en sturingsinformatie, ook prognose-informatie (w.o. per gemeente),
      afspraak over control-audits op dossiers

         Kern: Alle data is er, de juiste interpretatie/duiding van data ontbreekt soms. Ook sluiten
         aanbod en de behoeften niet altijd op elkaar aan.


       Sturing op sturingsinformatie
       Naast een afgebakende definitie van jeugdzorg, is voor het vormen van beleid iets anders
       van elementair belang: goede sturingsinformatie. Hiermee is de huidige situatie inzichtelijk
       te maken, maar belangrijker nog, er is ook de mogelijkheid terug en vooruit te kijken. Met de
       juiste prognoses zijn mogelijke overschrijdingen eerder bekend en is er nog mogelijkheden
       om bij te sturen. Zonder goede sturingsinformatie kan er ook gestuurd worden. Sturing is


       DG58/038f                                                                                       28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>dan echter willekeurig/intuïtief en vatbaar voor incidentpolitiek. Dergelijke sturingsvormen
komen regionale samenwerking niet ten goede. Gemeenten kunnen nadenken over welke
informatie zij nodig hebben om beleid(skeuzes) te kunnen maken. Het SOJ kan hierin
voorzien met hulp van het SJT en aanbieders.

Samen het dashboard van ‘goed’ naar ‘beter’ tillen
Met de komst van het dashboard van het SOJ hebben gemeenten de mogelijkheid actuele
bestedingen in te zien. Vanuit het perspectief van het SOJ wordt hiermee de behoefte
vervult om als gemeente inzicht te hebben in het zorggebruik (cliënten en financiën).
De praktijk leert dat niet alle gemeenten deze mogelijkheden op de juiste manier gebruiken
en ook niet altijd goed kunnen duiden. Gemeenten missen soms de kennis of vaardigheden
om de ontvangen informatie goed te kunnen duiden. In deze duiding kunnen SOJ, maar
zeker ook de aanbieders en het SJT een belangrijke rol spelen. Gemeenten dienen na te
denken over de vragen die zij hebben, soms geholpen door het SOJ, en deze laten
beantwoorden door het SOJ, SJT en de aanbieders.
Meer in de breedte kan de informatie gecombineerd worden met de verwijzingen van de GI
en huisartsen, waarmee een completer beeld ontstaat.

Meer prospectieve informatie
De informatievoorziening is nu primair nog veel gericht op verantwoording en daaruit volgt
de blik achteruit. Belangrijk is het om ook te kijken naar de toekomst en te leren van het
verleden. Naast de lopende indicaties zijn er simulaties te maken, waardoor gemeenten bij
de verantwoording niet verrast worden. Deze prognose-informatie helpt ook bij het eerder
maken van keuzes, het bijsturen. Wat vervolgens gemonitord kan worden om het effect van
de keuzes in te zien.

Jaarlijks een control-auditplan
In de taakinvulling van het contractmanagement door het SOJ kan nagedacht worden over
jaarlijkse audits op een selectie van dossiers of aanbieders of op onderdelen van de
bedrijfsvoering. AEF beveelt aan om met een jaarlijks control-auditplan te werken. De 10
gemeenten, SOJ en SJT kunnen daarin afspreken dat er elk jaar ten minste 3 audits worden
uitgevoerd. Voor de uitvoering daarvan kan een (steeds wisselende) controller die bij een
van de gemeenten werkzaam is worden ingeschakeld. Op deze wijze tonen de gemeenten
eigenaarschap en verdelen zij de werklast onder elkaar. Veelal vinden controllers een
dergelijke audit motiverend en eervol om te doen.
Een goed jaarlijks auditplan draagt bij aan beheersing van kosten, reductie van de kans op
misbruik en bijvoorbeeld scherpte als het gaat om rechtmatige declaraties. Audits kunnen
ook zorginhoudelijk zijn. Met caseonderzoek kunnen zorgtrajecten worden geanalyseerd.
Hoeveel aanbieders ziet een jeugdige? Wat helpt? Wat niet? Met deze kennis: wordt er
gekozen voor een incidentele zware oplossing of voor een duurzame lichte?

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Betere BI en sturingsinformatie, ook
prognose-informatie (w.o. per gemeente), afspraak over control-audits op dossiers” is
hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner.

Wie moet wat doen?
 Wie                     Wat

 Gemeenten                -   Behoeften (op verschillende niveaus) van
 - Wethouder                  informatievoorziening in kaart brengen, per gemeente,
 - Ambtenaar                  afgestemd met de regio
 - College B&W            -   In beeld brengen hele gezin: via eigen informatie
 - Raad                       gecombineerd met SOJ, SJT, aanbieders , huisartsen en GI


DG58/038f                                                                                      29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>                                 -   Jaarlijks control-auditplan vaststellen en de (eigen)
                                     controllerscapaciteit beschikbaar stellen

        SOJ                      -   Actief adviseren en communiceren over wijze van gebruik
        -     Controller/BI          data
                                 -   Verdieping van een aantal dossiers en licht die door
                                 -   Voorstellen aan gemeenten doen voor mogelijkheden van het
                                     leveren van informatie
                                 -   Samen met SJT duiding geven aan cijfers
                                 -   Medewerking verlenen aan de uitvoering van de gewenste
                                     audits

        SJT en aanbieders        -   SOJ ondersteunen in duiding van cijfers
                                 -   Medewerking verlenen aan de uitvoering van de gewenste
                                     audits


       Randvoorwaarden
       - Voor integrale beeld samenwerking (mogelijk inclusief convenant) nodig met
          huisartsen, GI en aanbieders.
       - Inzet SOJ vergroot bij bredere rapportering, formatie zal hier mogelijk op moeten
          worden aangepast

       Risico’s
       - Mogelijkheden van delen informatie op casusniveau, in verband met wetgeving AVG

3.2.5 Beheersing van kosten (efficiënte systeemkosten, efficiënte inzet hulp en zorg,
      beheersing door gemeente)


        Kern: Budgetten zijn niet meer toereikend, het maken van keuzes is noodzakelijk.


       Lokale grip op de jeugdzorgkosten
       Naast lokale, inhoudelijke sturing, is grip op een nog urgenter vraagstuk noodzakelijk. Het is
       belangrijk het gesprek te voeren op de inhoud, maar de druk om de budgetten dwingt ook
       tot een ander gesprek. Door de toenemende zorgvragen, zowel in aantal cliënten als in
       gewicht per cliënt, is het maken van keuzes onvermijdelijk. Als het beleid is ‘er wordt geen
       nee verkocht’ dan is er voor gemeenten een reëel risico op onbetaalbaarheid. Dit wordt nog
       versterkt als de toegang laagdrempelig en goed georganiseerd is. Hoewel dit in lijn is met de
       doelen van de Jeugdwet – er vroeg bij zijn om erger te voorkomen – bestaat het risico dat
       zich ook vragen aandienen die anders nooit naar boven gekomen waren. Het is daarmee
       van belang dat de toegang laagdrempelig is voor de juiste doelgroepen, en voldoende
       geëquipeerd is om nee te zeggen bij vragen die in het eigen netwerk opgelost kunnen
       worden. Er zijn twee belangrijke knoppen om aan te draaien: de instroom in aantallen bij de
       toegang en de intensiteit van de te leveren zorg.

       Intelligente toegang
       Sinds de introductie van het begrip ‘intelligente lockdown’ heeft het woord intelligent een
       nieuwe betekenis gekregen. Het is staat voor iets als ‘onvermijdelijke maatregelen die
       gegeven de omstandigheden zo min mogelijk ongunstig zijn’. Voor de toegang geldt dat
       meer selectie aan de poort kan worden bepaald door de afbakening van de definitie van
       jeugdzorg en bijbehorende intensiteit. Het opgestelde beleid door gemeenten wordt hier
       gehanteerd. Naast de toegang van de teams in de regio, zijn ook de huisartsen en GI


       DG58/038f                                                                                        30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>belangrijke doorverwijzers van zorg. Door deze partijen duidelijke kaders mee te geven, is
beheersing door de gemeente in elk geval mogelijk. Dit vraagt wel moed van gemeenten
voor het nemen van lastige beslissingen: bepaalde hulp/zorg gaan zij niet meer vergoeden.
Met de juiste competenties aan de poort, wordt naar verwachting ook hulp en zorg
efficiënter ingezet. Door periodiek een aantal dossiers te evalueren kan er geleerd worden
van bepaalde keuzes. Was dit de juiste aanbieder om naar door te verwijzen? Heeft het
traject geholpen? Regie ligt op casusniveau bij SJT, maar kan dit doen in overleg met SOJ,
die de contractgesprekken met de aanbieders voeren4.
Wij noemen dit ‘intelligente toegang’.
Qua proces zou dit aangehaakt kunnen worden aan het Aanjaagteam.

Normaliseren
Normaliseren staat voor het gezamenlijk vaststellen wat normaal gevonden wordt (en waar
derhalve geen of minder hulp of zorg voor beschikbaar gesteld wordt). In de regio Zuid
Holland Zuid is het gesprek over ‘wat is normaal’ nog niet gevoerd. Aanbevolen wordt om
dat wel te gaan doen. De 10 gemeenten, SOJ/SJT en belangrijke aanbieders met elkaar.
Normaliseren is een onderdeel van het vaststellen van de definitie van jeugdzorg. Natuurlijk
zullen niet alle betrokkenen het in een keer en helemaal eens worden. ‘Normaal’ is
normatief dus ieder mag er het zijne/hare van vinden. Tegelijk zal een goed georganiseerde
discussie hierover wel behulpzaam zijn. Er zal naar verwachting redelijk eenvoudig een
overzocht gemaakt kunnen worden van ‘zeker niet normaal’, ‘twijfelcategorie’ en ‘zeker
normaal’. AEF bespeurt in de regio enige terughoudendheid om dit gesprek met elkaar aan
te gaan. De aanbeveling is om hier overheen te stappen en een aanpak te kiezen waarin dit
debat met elkaar en binnenshuis in enkele kordate stappen wordt gevoerd. Doel is om tot
de genoemde categorisering te komen. Daar zit voldoende ruimte in voor couleur locale. Zie
hiervoor ook de aanbeveling “AB geeft de ambtenarengroep een opdracht” in paragraaf
3.2.3.

Samen verantwoordelijk voor intelligente zorg
Een andere belangrijke knop in de beheersing van de zorguitgaven is de intensiteit die
geleverd wordt: het gewicht en de duur en voorzieningen in de Administratieve Organisatie
& Interne Controle (AOIC) waarmee gemeenten vooraf kunnen sanctioneren. Hier ziet AEF
een aantal mogelijkheden voor in te zetten interventies:
 1. Stel een extra controlemechanisme in op de beschikkingen
     Aanbieders indiceren de zorg na de doorverwijzing zelf. Feitelijk geeft het SOJ de
     beschikking af, maar eigenlijk zijn zij niet in staat die op inhoud te beoordelen. Dit kan
     structureel gedaan worden, maar er zijn weinig professionals die dat voor alle
     zorgvormen kunnen. Beter is het om incidenteel een externe toets te organiseren. Dit
     zou kunnen door SJT bepaalde categorieën aanvragen op inhoud te laten beoordelen
     en advies te laten geven aan SOJ. SOJ controleert aan de hand van contract aanbieder
     en geeft dan beschikking en toewijzing af. Een slag dieper is het limiteren van de
     looptijd van een beschikking, verplichte herindicatie voor een aantal trajecten: alles
     om de grip op de kosten terug te krijgen.
 2. Maak een realistische begroting per aanbieder en werk met een stoplichtmodel
     Op basis van de gerealiseerde omzet de afgelopen jaren is een begroting te maken
     voor het komende jaar. Ook per aanbieder. Het is belangrijk die omzet niet als een
     soort ondergrens te zien, dan gaan aanbieders daar ook zo naar kijken. Reken intern


4
 SOJ heeft geen jeugdhulpprofessionals en kan dit dus niet beoordelen, de samenwerking
SJT/SOJ zou er op gericht moeten zijn dat: 1. SJT op casusniveau passende hulp toewijst of
toeziet op toewijzing (via derde verwijzers), rekening houdend met het beleid van de
gemeente, 2. SJT op casusniveau toeziet op doelmatigheid van geleverde zorg (casusregie),
3. SOJ op basis van signalen van SJT en op basis van data- en trendanalyse en benchmarks
op aanbiedersniveau toeziet op doelmatigheid (contractgesprekken).



DG58/038f                                                                                         31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>       bijvoorbeeld met 80% van dit bedrag voor alle aanbieders. Cumulatief is de 20% die je
       dan overhoudt beschikbaar voor wisseling tussen bestaande aanbieders en eventuele
       nieuwe aanbieders. Belangrijk is dat er gedurende het jaar niet teveel nieuwe
       toetreders zijn, want dan raak je de grip kwijt. Door een stoplichtmodel in te bouwen,
       waarin je ook al geïndiceerde zorg en voorziene kosten meetelt, kan er een signaal
       gemaakt worden wanneer aanbieders boven begroting leveren. Dit kan een belangrijke
       aanleiding zijn voor het gesprek.
    3. Werk met hoofdaanbieders en maak ze gezamenlijk verantwoordelijk
       Door de huidige open house constructie doen alle aanbieders mee, er is keuzevrijheid
       voor de cliënten. Dat is belangrijk. Dit moet echter niet ten kosten gaan van de
       kwaliteit en de doeltreffendheid/effectiviteit van de besteding van de budgetten. Met
       meer dan 150 aanbieders zijn de kosten niet beheersbaar, dit kost simpelweg te veel
       capaciteit in afstemming en contractgesprekken. Kies daarom in elk geval voor een
       aantal belangrijke aanbieders die hoofdaanbieders worden.
       Hoofdaanbieders die tekenen voor de juiste zorg leveren tegen de juiste prijs. Als blijkt
       dat er overall meer zorg nodig is, met een hogere prijs, wordt de rekening gedeeld met
       gemeenten. Indien gemeenten hierover nadenken, zal dit moeten worden opgenomen
       in de nieuwe contractering5.
       Natuurlijk is er ook een keerzijde aan deze keuze. Er gelden bijvoorbeeld de volgende
       risico’s: het contractmanagement voor de hoofdaanbieders kost deze partijen veel
       inzet en heeft daarmee ook financiële gevolgen in het tarief plus mogelijke kleine
       aanbieders die onder de radar groeien en de inzet spreiden over hoofdaannemers zijn
       voor gemeenten niet meer in beeld.
    4. Zet een harde aanpak op mogelijke zorgfraude
       Landelijke onderzoeken suggereren dat nog altijd een deel (soms wel 10%+) van de
       zorg in Nederland niet volledig rechtmatig wordt verrekend. Oorzakelijk varieert dit
       van onduidelijke afspraken en administratieve onvolkomenheden tot vooropgezette
       georganiseerde zorgfraude. Die laatste categorie leidt er toe dat heel veel goede
       aanbieders lijden onder een zeer beperkt aantal rotte appels. Bij het beteugelen van de
       zorgkosten hoort een harde aanpak van zorgfraude. Het selecteren van een aantal
       hoofdaanbieders, zoals beschreven in punt 3, zal helpen in ieder geval om beter zicht
       te krijgen op de rechtmatigheid van geleverde zorg. Daarnaast is het van belang dat de
       samenwerkende gemeenten samen met SOJ en SJT een straffe aanpak voor het
       opsporen van zorgfraude op zetten. Een aanpak gebaseerd op intelligente analyses op
       data, intelligente controles/audits en bij constatering van fraude een strikte
       handhaving/sanctionering.

Efficiëntie van zorginkoop, contractmanagement en administratieve afhandeling
Voor een efficiënt systeem is het belangrijk de schaalvoordelen te blijven benutten.
Regionaal inkopen, contracteren en administreren geniet daarvoor duidelijk de voorkeur.

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Beheersing van kosten (efficiënte
systeemkosten, efficiënte inzet hulp en zorg, beheersing door gemeente” is hieronder
samengevat in een ‘actielijst’ per partner.




5
 Dit is onderdeel van uitwerking in het lopende project Inkoopstrategie. Gedacht wordt
aan onderscheid tussen zwaardere zorgvormen (JB, JZ+, crisis, verblijfzorg) waar
consortiumvorming goed werkt, en lichte vormen van jeugdhulp (J&O, EED, b-GGZ)
waarbij open house mogelijk blijft voor lokaal en identiteitsgebonden zorgaanbod,
desgewenst eventueel ook lokaal in te kopen.



DG58/038f                                                                                          32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>        Wie moet wat doen?
        Wie                     Wat

         Gemeenten               -   (Politieke) keuzes in normaliseren, zie ook 3. Afbakening
         - Wethouder                 jeugdzorg
         - Ambtenaar             -   Beleid toegang hierop aanscherpen
         - College B&W           -   Inkoopkader aanpassen op politieke keuzes
         - Raad                  -   Realistisch begroten
                                 -   Realistisch begroten = o.b.v. verwachtingen met kennis uit
                                     eerdere jaren, plus mogelijke zichtbare ontwikkelingen
                                       - Is kostenreductie aannemelijk?
                                       - Leveren maatregelen het effect?
                                 -   Nadenken over proces van indicatie door aanbieders en
                                     eventuele (steekproef)controle door externe partij of
                                     hoofdaanbieders
                                 -   Opsporing en aanpak van zorgfraude

        SOJ                      -   Inkoop o.b.v. politieke keuzes inrichten
         -    Inkoop             -   Dwingender opdrachtnemerschap: bestuurlijke keuzes
         -    Contract-              gemeenten
              management         -   Strakkere afspraken aanbieders: kaders stellen, toets op
                                     declaraties
                                 -   Opsporing en aanpak van zorgfraude

        SJT                      -   Toegang o.b.v. politieke keuzes inrichten
         -    Directie           -   Dwingender opdrachtnemerschap: bestuurlijke keuzes
         -    Toegang                gemeenten
                                 -   Opsporing en aanpak van zorgfraude

        (Hoofd)Aanbieders        -   Gemeenschappelijk eigenaarschap uitspreken en meedenken
                                 -   Innovatieve oplossingen aandragen
                                 -   Opsporing en aanpak van zorgfraude


        Randvoorwaarden
        - Beschikbaarheid van informatie om de consequenties van te maken keuzes inzichtelijk
           te maken voor gemeenten
        - Politieke keuzes
        - Jeugdzorgketen naast de emotie en inhoud, ook beschouwen als zakelijke markt
        Risico’s
        - Onvoldoende durf bij gemeenten.

3.2.6   Keuzes maken, standvastig zijn en goed communiceren


         Kern: Gemeenten moeten meer eigenaarschap tonen, keuzes maken, hieraan
         vasthouden en hierover (eenduidig) communiceren.


        Beslis en houdt vast
        De rol als eigenaar die ingevuld wordt door gemeenten is in de vorige deelparagrafen
        besproken. Bij deze rol hoort ook het maken van keuzes, het vasthouden daaraan en het
        communiceren over deze beslissingen. Gemeenten kunnen dit niet alleen, zij moeten dit
        doen met advies, ondersteuning en in verbinding met het SOJ, SJT en de aanbieders.

        DG58/038f                                                                                 33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>Gemeenten zijn hier wat afwachtend in. Politieke keuzes over de wensen en eisen van
jeugdzorg zijn beperkt gemaakt en/of uitgesproken. Met als gevolg dat de grip op inhoud en
kosten afkalft

Bij de bespreking van de vorige onderwerpen heeft AEF aanbevelingen gedaan hoe dit voor
beleid, informatievoorziening en beheersing van kosten inhoudelijk mogelijk is.

Communiceer, leg uit
Als deze keuzes door gemeenten gemaakt zijn, is het belangrijk hier breed over te
communiceren: achter deze keuzes blijven staan met een onderbouwing die breed
gedragen wordt. Dit vraagt leiderschap en vertrouwen van bestuurders. Vertrouwen in je
eigen gemeente, maar ook in de samenwerkingspartners. Dit vraagt energie, maar ook tijd.
Geef het die tijd. Keuzes zijn moeilijk en zullen weerstand oproepen, bij burgers, de raad of
aanbieders. Effecten van deze keuzes zullen pas na verloop van tijd zichtbaar worden. Door
dit goed te monitoren is het achteraf mogelijk te evalueren of de keuzes de juiste waren.

Neem verantwoordelijkheid
Standvastigheid en faire communicatie vraagt inzet van alle betrokkenen. Alle betrokkenen
dienen zich dit te realiseren. Twee tips hierbij: (a) blijf bij het debat daar waar dat kan uit de
politiek en (b) laat het ombudswerk/individuele belangenbehartiging bij de organen die
daarvoor zijn. Het vraagstuk is in zichzelf al complex genoeg.

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Standvastig zijn, keuzes maken, goed
communiceren” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner.

Wie moet wat doen?
 Wie                      Wat

 Gemeenten                 -   (Politieke) keuzes maken m.b.t. afbakening/normalisatie van
 - Wethouder                   jeugdhulp
 - Ambtenaar               -   Keuzes communiceren en vasthouden
 - College B&W             -   Inkoopcontracten hierop aansluiten
 - Raad                    -   Toegang hierop inrichten
                           -   Het de tijd geven, langdurig vasthouden aan beslissingen
                           -   Ieder hierin zijn verantwoordelijkheid nemen en elkaar ook
                               scherp houden hierop

 SOJ, SJT en               -   Gemeenten adviseren, ondersteunen en in samenwerking
 aanbieders                    optrekken.


Randvoorwaarden
- Gedeeld beeld over de gemaakte keuzes en bijbehorende acties
- Gezamenlijke verantwoordelijkheid
Risico’s
- Competenties en kennis gemeenten zijn niet toereikend om een gelijkwaardige manier
    aan tafel te zitten
- Verdeeldheid binnen en tussen gemeenten.




DG58/038f                                                                                            34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>3.2.7 Organisatie- en governance gevolgen goed invullen

      Uitwerking van dit onderwerp is opgenomen in het volgende hoofdstuk.

        Kern: Inzicht in gevolgen keuzes voor de organisaties en governance moeten (voor
        iedereen) duidelijk zijn en aanpassingen moeten doorgevoerd worden.


      Wie moet wat doen?
       Wie                     Wat

       Gemeenten                -   Vertalen veranderingen in organisatie en governance per
                                    gemeente op individueel niveau en bespreken als regio
                                -   Governance is structuur en rolgedrag: dus ook het goede
                                    rolgedrag inslijpen en vertonen
                                -   Elk voor zich en elkaar scherp houden op de gewenste
                                    rolhygiëne

       SOJ en SJT               -   Nadenken over benodigde formatie en positionering
                                -   Elk voor zich en elkaar scherp houden op de gewenste
                                    rolhygiëne

       Aanbieders               -   Acteren op nieuwe inrichting governance en samenwerking
                                    opzoeken
                                -   Elk voor zich en elkaar scherp houden op de gewenste
                                    rolhygiëne


      Randvoorwaarden
      - Alle organisaties komen de herijkte organisatie- en governance inrichting overeen.
      Risico’s
      - Gemeenten binnen regio komen niet op één lijn.

3.3   Tussenconclusies
      Er zijn verschillende concrete punten benoemd voor gemeenten, SOJ, SJT en (een selectie
      van (grote)) aanbieders ter verbetering van de huidige werkwijze. In de georganiseerde
      bijeenkomsten en in de individuele gespreksronde met de 10 gemeenten zijn deze punten
      breed onderschreven.

      Om meer grip te krijgen op het (lokaal) beleid en de inzet van jeugdzorg wordt ingezet op
      verbetering van opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap en samenwerking tussen
      gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders. Dit begint bij het formuleren van beleid en doelen door
      de verschillende gemeenten zelf. Met behulp van de juiste informatievoorziening en enkele
      kostenbeheersingsmaatregelen kan de grip op de kosten worden vergroot.
      Voor beide onderdelen zijn politieke keuzes noodzakelijk.
      Daarnaast zijn er enkele aanscherpingen in rolverdeling en organisatie aanbevolen. Dit
      betreft: een nadrukkelijkere rol van het Netwerk-MTplus, bestuurskracht van het AB,
      rechtstreeks opdrachtgeverschap van gemeenten aan SJT en inhanging van SOJ in DG&J.

      Er is een eerste uitwerking gemaakt waarmee iedereen ziet wat de eigen rol daarbij kan zijn.
      De volgende stap is dit verder uit te werken, met elkaar bestuurlijk vaststellen en samen aan
      de slag te gaan.


       DG58/038f                                                                                      35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre> 4 Gevolgen




4.1   Aanbevelingen aan de organisaties
      Met de uitwerking van de verbeterpunten is een inschatting gegeven van wat dit betekent
      voor de relatie tussen de betrokken organisaties (de gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders).

      Op grond van de genoemde verbeterpunten zijn er samenvattend per organisatie de
      volgende aanbevelingen:

      1.   Gemeenten kies meer richting en maak eigen beleid voor toegang, inkoop,
           voorzieningen en aansluiting met totale sociale domein. Wees een goede
           opdrachtgever (cf het IVADO handvat, zie paragraaf 3.2.1) en wees sturend door
           gemaakte keuzes en communiceer hier helder over. Iedereen binnen de gemeenten
           neemt verantwoordelijkheid voor gemaakte keuzes, maar doen dit met behulp van
           expertise van intermediairs en aanbieders. Gemeenten contracteren SJT rechtstreeks
           middels een dienstverleningsovereenkomst (niet meer met tussenkomst van SOJ).

      2.   SOJ wees een goede opdrachtnemer voor gemeenten (cf het WCVUG handvat, zie
           paragraaf 3.2.1). Lever de gewenste, juiste sturingsinformatie en deel kennis en
           expertise aan partijen in het veld. Dit geldt voor kennis en expertise over de
           ontwikkelingen van de levering van zorg aan gemeenten, maar ook om aanbieders en
           het SJT te voeden van zichtbare trends en ontwikkelingen. Als opdrachtgever
           contracteren zij zorgaanbieders, waarmee ze in nauwe verbinding staan. SOJ wordt
           onderdeel van de bredere dienst DG&J, dat bevordert de integrale beleidsvorming, het
           geeft het bestuur één eindverantwoordelijk aanspreekpunt en de goede bestuurlijke
           verbinding blijft in stand.

      3.   SJT wees een goede opdrachtnemer voor gemeenten (cf het WCVUG handvat, zie
           paragraaf 3.2.1), organiseer toegang en lever zorg. De individuele gemeenten
           contracteren SJT rechtstreeks middels dienstverleningsovereenkomsten (niet meer
           met tussenkomst van SOJ). SJT stemt lokaal af met gemeenten over beleid en definitie
           van jeugdzorg voor wat betreft de indicaties bij de toegang als de wensen bij de
           levering van zorg en eventuele doorverwijzingen/herindiceringen.

      4.   Aanbieders is een goede opdrachtnemer, leveren specialistische zorg. Delen kennis en
           expertise in samenwerking met het veld. Zoeken continu naar innovatieve
           oplossingen.

      Per organisatie is hierna gekeken naar de gevolgen drie aspecten:
       1. Competenties en formatie: wordt er aanvullende capaciteit gevraagd?
       2. Structuur: zijn er gevolgen in de positionering of ophanging van de organisatie in het
           veld?
       3. Rolhygiëne en -gedrag: wat is nodig om de rol goed in te vullen?

      DG58/038f                                                                                    36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>4.1.1 Gemeenten

     Ad. 1: Competenties en formatie

     Gemeenten hebben capaciteit nodig voor ontwikkelen van beleid en doelen
     Van elke gemeente wordt (in het kader van goed opdrachtnemerschap) verwacht dat zijn de
     aard en omvang van de jeugdvraagstukken in beeld heeft en dat zij beleidsmatig scherp
     heeft wat zij wil. Dit kan aan de hand van gestelde doelen, het liefst kwantitatief.
     Daar is capaciteit en kennis voor nodig. Indien die niet voorhanden is, benut deze van
     buurgemeenten, werf of huur deze in. AEF realiseert zich dat een verdere uitbreiding van de
     formatie niet overal een populaire maatregelen zijn. Tegelijkertijd is het belang van de
     benodigde formatie en competenties niet te ontkennen.

     Ad. 2: Structuur

     Organiseer daarbij passende overlegstructuren
     Gedurende de afgelopen jaren zijn verschillende overlegstructuren opgetuigd. Op
     bestuurlijk en ambtelijk niveau, vooral binnen en tussen gemeenten. Bepaal opnieuw het
     doel van de overleggen en optimaliseer de rol van de intermediairs en aanbieders daarbij.
     Het Netwerk-MTplus moet nadrukkelijk een rol pakken in de jeugdzorg, tactisch/operationele
     vraagstukken dienen door het Netwerk-MTplus te worden afgehandeld. Daarmee richt het AB
     zich uitsluitend op de strategische vragen, dat komt de bestuurskracht ten goede.

     Ad. 3: Rolhygiëne

     Neem verantwoordelijkheid, toon eigenaarschap en maak afspraken over rol als gemeente
     Er is meer duidelijkheid nodig over de inbreng van gemeenten in het bredere sociaal
     domein en de jeugdzorg. Met het vormen van concreter, lokaal beleid wordt een eerste stap
     gezet. Afspraken over wie welke rol neemt in de verdere uitwerking is nodig, ook om rollen
     af te bakenen.

     Verdeel de belangrijkste opgaven tussen gemeenten om het behapbaar te maken
     Een groot deel van de opgaven liggen bij de gemeenten zelf, zij het in afstemming en
     samenwerking met de andere partners in het veld: SOJ, SJT en de aanbieders. Voor veel
     opgaven zullen gemeenten zelfstandig aan de slag moeten, andere punten kunnen
     gezamenlijk worden opgepakt. Zoek met elkaar naar een verdeling, waarbij investeringen
     en opbrengsten in lijn liggen en ieders kwaliteit goed wordt benut. Leg deze afspraken vast.

     Spreek elkaar (collega’s en buurgemeenten) aan op gemaakte afspraken
     Indien de gemaakte afspraken niet worden nagekomen of gemeenten achterblijven, is het
     ieders verantwoordelijkheid elkaar aan te spreken op deze constatering. Help elkaar, maar
     denk ook na over maatregelen indien gemeenten structureel achterblijven of tegenwerken.


4.1.2 SOJ

     Ad. 1: Competenties en formatie

     Het SOJ heeft een betere bezetting nodig om zich verder te ontwikkelen
     Bij het toenemen van het aanleveren van informatie aan de verschillende partijen en een
     actievere rol in het presenteren en analyseren van ontwikkelingen, zal dit een investering in
     tijd en kennis vragen. Er is nu nog ruimte in de bezetting ten opzicht van de formatie. Er
     wordt dus geen uitbreiding van formatie gesuggereerd, maar wel een betere bezetting van
     de beschikbare formatie. Ga samen in gesprek over welke functies nodig zijn en op korte




      DG58/038f                                                                                      37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>termijn gevuld moeten worden. Daarbij is het ook de vraag of er mogelijkheden zijn om
overheadkosten efficiënter georganiseerd te krijgen.

Ad. 2: Structuur

Voor kennisdeling en verdere schaalvoordelen zijn er in de regio gedachten over een andere
positie voor SOJ
Gemeenten dienen de inkooporganisatie volgens de norm opdrachtgeverschap, zoals
voorgeschreven door het Rijk, onder te brengen in een GR. Het SOJ is nu (als zelfstandige
organisatie binnen de GR) gehuisvest in het pand van de GGD. Door AEF is aanbevolen om
SOJ in de GR ondergeschikt te maken aan DG&J. Dat stimuleert de integrale
beleidsvorming. Beide organisaties zijn nu nevengeschikt in de GR. De voorgestelde andere
ophanging in de GR bevordert de integrale beleidsvorming, geeft het bestuur één
eindverantwoordelijk aanspreekpunt en de goede bestuurlijke verbinding met SOJ blijft in
stand. Deze beweging past in de optiek van AEF binnen het metier van ‘finetunen binnen de
bestaande structuur’. Het is geen ingrijpende structuurwijziging.

Er doen gedachten de ronde dat het de samenwerking mogelijk ten goede komt als SOJ
anders wordt opgehangen en/of gehuisvest. Een ingrijpende structuurwijziging is in de
optiek van AEF geen noodzakelijke voorwaarde voor de verbetering van de governance
Jeugd conform de aanbevelingen in dit rapport. Het geeft eerder het risico op interne
gerichtheid, machtsdiscussie en demotivatie.

AEF tekent hierbij enkele in het veld opgevangen suggesties op:
  1. Inhangen in de Dienst Gezondheid en Jeugd (DG&J), zoals nu aanbevolen wordt
  2. SOJ als losse organisatie met eigen directeur en GR, maar anders huisvesten,
      bijvoorbeeld in het gebouw van de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD), waardoor
      samenwerking versterkt wordt die de robuustheid en efficiëntie ten goede kunnen
      komen.
  3. SOJ als afdeling van de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD). Zonder eigen bestuur,
      maar wel met een afdelingshoofd binnen de SDD (en lid van het bredere
      management). Kennisuitwisseling en verbinding wordt hiermee gestimuleerd.
  4. Kiezen voor het model van de centrumgemeente.
  5. …er zijn ongetwijfeld meer opties te bedenken die bij de nader te maken afweging
      betrokken kan worden…

Voor alle varianten – behalve de eerste – geldt dat die indien dat gewenst nader onderzocht
dienen te worden op mogelijke voordelen, nadelen en risico’s. Bij die nadere uitwerking
dient nadrukkelijk ook het draagvlak onder de 10 gemeenten betrokken te worden. Dat
draagvlak is voor enkele van de suggesties zeker niet vanzelfsprekend. Bij de nadere
afwegingen over structurering dient ook het aspect van timing betrokken te worden. In deze
rapportage worden aanbevelingen gedaan voor verbetering van de werkwijze. Overwogen
dient te worden of het beter is om dat eerst door te voeren en te bezien in hoeverre dat
voldoende effect heeft alvorens over een eventuele structuurwijziging na te gaan denken.

Ad. 3: Rolhygiëne

Ga in gesprek met de opdrachtgever om de rol als opdrachtnemer goed te vervullen
SOJ heeft taken gedelegeerd gekregen van gemeenten en zijn in een gat gesprongen om de
zorg draaiende te houden. Dit heeft ze soms gedwongen tot het maken van keuzes.
Politieke keuzes. SOJ zal gemeenten continu moeten vragen om bestuurlijke besluiten te
nemen, die deze keuzes verantwoorden. De eindverantwoordelijkheid blijft namelijk bij de
opdrachtgever (gemeenten) liggen.



DG58/038f                                                                                     38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>4.1.3 SJT

      Ad. 1: Competenties en formatie

      Er zijn nog geen redenen om de invulling van de formatie en competenties van SJT te wijzigen
      Met aanscherping van het te hanteren beleid rondom de toegang en lokale aansturing,
      vraagt dit niet om ingrijpende wijzigingen in formatie voor Stichting Jeugdteams. Vanuit
      hun huidige rol en beschikbare bezetting zijn zij evengoed in staat deze taak te vervullen.
      Om versnelling aan te brengen in aanpalende taken zoals innovatie en vorming van lokaal
      beleid, zijn mogelijk andere competenties nodig. Op dit moment zijn er geen signalen
      ontvangen waaruit blijkt dat deze niet voldoende aanwezig zijn binnen de huidige
      organisatie.

      Door langjarige zekerheid te bieden, kan SJT zijn personeel vasthouden
      Uit het onderzoek blijkt dat men heel tevreden is over het SJT. Dit uit zich nog onvoldoende
      in de contractuele afspraken. Een langjarig contract biedt vertrouwen en zekerheid aan de
      organisatie. Dit biedt ook de medewerkers, met specifieke expertise, de kans verder vooruit
      te kijken en te investeren.

      Ad. 2: Structuur

      Andere afspraken maken over de aansturing van de SJT (naar de gemeenten)
      Contractueel gezien heeft SJT momenteel een verbintenis met SOJ. De afstemming over
      behoeften en taakinvulling vindt lokaal plaats met gemeenten. Sommige gemeenten maken
      ook zelfstandig aanvullende (financiële) afspraken met SJT. Aanbevolen wordt om
      gemeenten rechtstreeks opdrachtgever te laten zijn aan SJT. SJT dient daarvoor met 10
      gemeenten een dienstverleningsovereenkomst (DVO) af te sluiten.

      Ad. 3: Rolhygiëne

      Werk de gestelde afkadering en normalisering van jeugdzorg uit in de toegang
      Na de beleidskeuzes en definitie van jeugdzorg, is het zaak dit te vertalen naar de toegang.
      In afstemming met de lokale gemeenten wordt hier invulling aan gegeven. SJT zal
      verantwoordelijk blijven voor de toegang, maar gemeenten onder andere op basis van
      bestaande casuïstiek voorbeelden moeten aanleveren om de keuzes scherp(er) te stellen.

      Speel een controlerende rol in het indicatiebesluit in afstemming met SOJ
      Na doorverwijzing naar een jeugdhulpaanbieder indiceert de professional (aanbieder) zelf
      de zorg. Samen met de SOJ kan de SJT een tweede paar ogen vormen om te komen tot een
      afgegeven beschikking. Als zij dat niet zelf doen, maar beleggen bij een hoofdaanbieder of
      externe partij, is het wel goed dat SJT voor de controle als expert en casusregisseur
      verantwoordelijk blijft.


4.1.4 Aanbieders

      Ad. 1: Competenties en formatie

      Gemeenten bieden clusters van aanbieders via SOJ langdurige contracten met lokale wensen
      Inhoudelijke kennis van de aanbieders is nodig om samen verder te komen. Met de huidige
      groep aanbieders, >150 stuks, is het ondoenlijk tot overeenstemming te komen. Doordat het
      SOJ in het inkooptraject kiest voor de constructie van een aantal hoofd-aanbieders, zal er
      veel gewerkt worden met onderaannemers.




      DG58/038f                                                                                      39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>      Ad. 2: Structuur

      Aanbieders intensiveren onderling de samenwerking, gaan verbinding aan
      Als gewerkt gaat worden met het concept van Hoofdaannemers, dan zijn de
      hoofdaannemers verantwoordelijk voor de kwaliteit van geleverde zorg, declaraties,
      budgetbeheersing en innovatie. Zij krijgen dan langlopende contracten en werken
      intensiever samen dan men nu gewend is. Zowel tussen aanbieders als met gemeenten. Dit
      vraagt een afweging van samenwerkingspartners in een consortium. Vormen we samen een
      mooie combinatie? Wil ik voor de kwaliteit van zorg van deze organisatie garant staan?
      Dit vraagt ook een financiële investering van aanbieders. SOJ gaat de hoofdaannemers
      contracteren, maar feitelijk verschuift een deel van het werk van contractmanagement van
      SOJ naar de hoofdaanbieders (namelijk het deel wat de onderaannemers betreft). Dit
      vraagt dan extra capaciteit bij aanbieders. De inzet van SOJ verschuift dan naar meer inzet
      op contractgesprekken met aanbieders op het gebied van kwaliteit, zorgpaden en
      innovatie.
      Voor onderaannemers verandert er weinig, zij communiceren en leggen verantwoording af
      met en bij de hoofdaannemers in plaats van het SOJ.

      Ad. 3: Rolhygiëne

      Gemeenten kunnen deze samenwerkingen ook (financieel) stimuleren
      Indien een selectie van (hoofd)aanbieders het voortouw neemt in de samenwerking en
      innovatie is het denkbaar ze hier ook zakelijk vertrouwen te geven. Dit kan deels met
      langlopende contracten, maar mogelijk ook met een in te richten innovatiefonds waar
      initiatieven geopperd kunnen worden. In de aanbestedingsprocedure kunnen hier al
      voorstellen voor worden ingediend, welke ook (financieel) afgerekend kunnen worden als
      het de gewenste positieve effecten genereerd. AEF zou het logisch vinden dat dit
      stimuleringsfonds vanuit gemeenten bij SOJ wordt gepositioneerd.


4.2   Gevolgen voor governance/GR
      Tekst van de GR
      De aanbevelingen zoals opgenomen in hoofdstuk 3 en paragraaf 4.1 zijn artikelsgewijs langs
      de tekst van de GR gelegd.

      Deze analyse leidt tot de volgende zes bevindingen/suggesties:
       1. Artikel 5, sub IV ‘Jeugdwet’: lid 3, sub a. stelt ‘met inachtneming van de afspraken die
           hierover op bovenregionaal of landelijk niveau zijn of worden gemaakt’. Met deze
           passage is geborgd dat nieuwe beleidsregels vanuit het Rijk (zoals de recente brief van
           De Jonge) niet direct tot wijziging an de GR hoeven te leiden.
       2. Artikel 6 voorziet in een vierjaarlijks vast te stellen meerjarig beleidsplan. De
           aanbevelingen uit deze rapportage zouden verwerkt kunnen worden in een dergelijk
           beleidsplan.
       3. Artikel 7 voorziet in diensten die geleverd kunnen worden ‘voor een of meer
           deelnemende gemeenten’ en kent in de formulering vele ‘kan bepalingen’. Met deze
           formuleringen laat de GR ruimte aan gemeenten om onderdelen al dan niet in
           gezamenlijkheid door het samenwerkingsverband uit te laten voeren.
       4. Aanbevolen wordt om de SOJ organisatorisch onder te brengen in DG&J waarbij SOJ
           niet neven-, maar ondergeschikt is aan DG&J. De tekst van de GR sluit deze beweging
           niet uit (zolang SOJ een ‘directeur’ als leidinggevende heeft). Artikel 4 en artikel 30 van
           de GR regelen aspecten van de organisatie. De GR voorziet niet in een artikel dat de
           deelnemers bij unanimiteit af kunnen wijken van de GR. Als er ook gekozen wordt voor



      DG58/038f                                                                                          40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>           een optie waarbij SOJ geen ‘directeur’ meer heeft als leidinggevende, dan dient de GR
           (artikel 30, lid 2) daarop te worden aangepast.
      5.   Artikel 36, lid 3 regelt de financiële verhouding tussen de deelnemende gemeenten en
           SOJ. Het artikel spreekt over ‘voor zover het gaat over de gedelegeerde taken en
           krachtens mandaat opgedragen taken en bevoegdheden’. Met deze formuleringen laat
           de GR ruimte aan gemeenten om onderdelen al dan niet in gezamenlijkheid door het
           samenwerkingsverband uit te laten voeren.
      6.   Er wordt van uitgegaan dat de 10 gemeenten samen de in dit rapport voorgestelde
           verbeterslag gaan maken en dat er derhalve n.a.v. dit onderzoek geen uittreders (of
           toetreders) zijn). Vanuit dit uitgangspunt is derhalve geen aanpassing van de GR nodig
           en is de werking van hoofdstuk 12 van de GR in dezen niet van toepassing.

      De facto biedt de huidige GR veel flexibiliteit om meer lokale regie in te regelen.

      Tekst van de Mandaat- en delegatieregeling
      In de Mandaat- en delegatieregeling van de directeur SOJ die de 10 gemeenten met elkaar
      hebben vastgesteld en elk individueel met SOJ zijn aangegaan staan diverse
      uitvoeringsrichtlijnen. De aanbevelingen die in dit rapport zijn gedaan hebben geen
      gevolgen voor de bestaande Mandaat- en delegatieregeling van de directeur SOJ.
      Als de gemeenten rechtstreeks opdrachtgever worden van SJT dan is er waarschijnlijk
      behoefte aan een Mandaat- en delegatieregeling van de directeur SJT. AEF beveelt aan om
      dit (intern) nader juridisch te toetsen.


4.3   Toetsingskader en risico’s

4.3.1 Toetsingskader
      Vooraf is met de begeleidingscommissie een toetsingskader vastgesteld. Zie voor de
      volledige uitwerking de bijlage. Kijkend naar de verschillende aspecten komen we tot de
      volgende beoordeling van de huidig ingeslagen weg:

      1. Kwaliteit en resultaat
      Verwachting is dat de kwaliteit van de zorg uiteindelijk ten minste gelijk blijft en mogelijk
      zelfs iets toeneemt. De jeugdigen gaan er niet op achteruit, de breedte van zorg blijft
      conform de huidige situatie geleverd worden zoals dat nodig is. Met het inzetten op
      samenwerking tussen aanbieders wordt ook innovatie gestimuleerd, wat de kwaliteit en het
      resultaat op termijn zal verbeteren. De kortere lijnen tussen aanbieders, maar ook in de
      relatie met gemeenten, SJT en SOJ, zorgen voor meer verbinding en daardoor beter
      passende zorg. Met het normaliseren van jeugdzorg zal voor sommige jeugdigen zorg in het
      grijze gebied wegvallen of voor eigen rekening komen. Het is absoluut niet de verwachting
      dat er noodzakelijke zorg niet meer geleverd kan worden.

      2. Kostenbeheersing, efficiëntie van het systeem
      Veel van de voorgestelde verbetermaatregelen zetten in op de beheersing van de kosten en
      hebben dan ook een positief effect op de kostenbeheersing. Met het verder uitwerken en
      uitvoeren van maatregelen, werkt dit positief door op de gemaakte kosten.

      Door de inkoop en het contractmanagement regionaal te blijven organiseren, blijft de
      efficiëntie in het systeem. Schaalvoordelen worden benut.
      Door te werken met clusters van hoofd-aanbieders, zal de belasting van het
      contractmanagement hoe dan ook afnemen (maar deels ook verschuiven naar ketenregie)
      en zal naar verwachting per saldo de doelmatigheid van de systeemkosten vergroten.



      DG58/038f                                                                                       41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>      3. Lokale regie, lokaal eigenaarschap, lokale sturing
      De aanbevelingen uit dit rapport werken door in het inkoopkader. Het inkoopkader 2022
      voorziet in een groter percentage lokaal maatwerk. Het opstellen van lokaal beleid draagt
      bij aan het lokale eigenaarschap en geeft nog meer ruimte tot lokale sturing. Eerlijkheid
      gebied te zeggen dat dit in de huidige situatie ook al het geval is. Het kon al, maar werd
      onvoldoende benut. Derhalve beoordelen we de oplossingen hierop als licht positief, de
      mogelijkheden zullen vergroten en meer worden benut. Het gaat er vooral om dat de
      gemeenten de ruimte nemen die er al is. Het rechtstreekse opdrachtgeverschap aan SJT
      draagt hier ook aan bij.

      4. Simpelheid en duidelijkheid
      Het (her)concretiseren van ieders rol en verantwoordelijkheden stimuleert de duidelijkheid
      van het toch zeer complexe zorglandschap. De verbeterpunten zetten in op deze
      duidelijkheid. In de rapportage is gepoogd dit zo simpel als mogelijk op te schrijven. Nu is
      het tijd voor de verdere uitwerking. Indien dit juist gebeurt, zal dit ook de versimpeling laten
      groeien.


4.3.2 Risico’s
      Er is ook een aantal risico’s.
      Specifiek op het niveau van verbeterpunten staan deze in hoofdstuk 3, maar er zijn ook
      meer algemene punten.

      Het vraagstuk wordt te breed gemaakt en daarmee te complex en onoverzichtelijk
      Veel gemeenten zetten terecht in op een integrale aanpak voor het hele sociaal domein,
      vaak nog in aansluiting met onderwijs en andere sectoren. Inhoudelijk is dit belangrijk en
      verklaarbaar. Helaas maakt dit het vraagstuk ook dusdanig complex, dat het lastig is om het
      vraagstuk te overzien en te beheersen. Houd het simpel.

      Verdere druk op de budgetten zal politieke druk op te maken keuzes vergroten
      Al enkele jaren drukken overschrijdingen op het sociaal domein op de gemeentelijke
      begrotingen. Zeker in 2018 en 2019 nemen deze snel toe. Met de perikelen rondom de
      coronacrisis is de verwachting dat de druk op de begroting van gemeenten zeker niet
      afneemt. Dit zal de politiek dwingen tot keuzes, in alle gemeenten in Nederland. De druk om
      lastige keuzes te maken in de jeugdhulp zal komende maanden, jaren alleen maar
      toenemen.

      En de urgentie raakt ook het tempo: dit zal dan moeten versnellen
      Met de verhoogde druk op het maken van keuzes, zal ook de intensiteit moeten worden
      opgehoogd om tempo te maken. Men wil snel resultaten zien van gemaakte keuzes, wat
      volle aandacht en beschikbare capaciteit vraagt. Aangezien veel gemeenten met dezelfde
      problematiek worstelen, is het inhuren, inlenen of inzetten van denkkracht schaarser.


4.4   Tussenconclusies
      Bij het uitvoeren van de benoemde verbeterpunten in hoofdstuk 3, zijn gevolgen zichtbaar
      voor alle betrokken organisaties: gemeenten, intermediairs SOJ en SJT en de aanbieders.

      Gemeenten die meer lokale regie willen op de jeugdzorg doen er verstandig aan om kennis
      en competenties te vergroten, vooral vanuit de eigen rol. Het gaat dan vooral om lokaal
      beleid maken, doelen stellen (liefst kwantitatief) en goed opdrachtgeverschap tonen. Die rol
      zal duidelijker worden, meer sturend, wat maakt dat gemeenten onderling afspraken
      dienen te maken. Om dit zuiver te houden moet dit op papier nader worden uitgewerkt,
      waarna gemeenten elkaar ook aanspreken op naleving van de gemaakte afspraken.

       DG58/038f                                                                                         42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>SOJ heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een functionerende inkoop en
contractmanagementorganisatie. Van SOJ wordt verwacht dat de rol als opdrachtnemer
professioneler wordt ingevuld, met alle inspanningen en verplichtingen die daarbij horen.
Om de samenwerking te stimuleren en/of ook organisatie robuuster te maken is het een
nadere afweging om meer te verbinden met andere inkooporganisaties in de regio. Dit vergt
een nadere zorgvuldige afweging en onderzoek, vormvarianten, voordelen, nadelen, risico’s
en draagvlak dienen daarbij te worden bezien.

SJT heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een goed in de wijken gewortelde
jeugdhulporganisatie. Zij bekleden een belangrijke positie in het zorgveld van de regio en
staan dicht in verbinding met lokale gemeente. Contractverlenging ligt dan ook in de rede.
Door langdurige afspraken te maken met deze partij wordt vertrouwen geschonken aan de
organisatie en het personeel. Het lijkt dan ook logisch contractuele afspraken met
gemeenten te maken, niet met SOJ. SOJ zou als schakel tussen de 10 gemeenten en SJT uit
kunnen.

Aanbieders gaan elkaar meer opzoeken en worden via het inkoopkader min of meer
gedwongen intensiever samen te werken. Zij doen dit meer in verbinding met gemeenten en
SOJ en SJT.

In de ‘governance’ zijn verschillende dimensies te onderscheiden: taakverdeling,
organisatiestructuren, capaciteit en competenties, rolhygiëne en statuten/GR,
mandaatregeling.

De aanbevelingen in dit rapport leiden niet tot significante wijzigingen in de GR, in de
taakverdeling en in de organisatiestructuren (behoudens een andere ophanging van SOJ
binnen DG&J). De verbetering van de governance ZHZ-Jeugd moet vooral gevonden worden
in capaciteit, competenties en rolhygiëne.

In dat verband een laatste hartenkreet:
Alle betrokkenen moeten zich realiseren dat Jeugdzorg een complex werkveld is met veel
emotionele lading. Dat wetende stelt eisen aan ieders discipline. Houd het simpel waar dat
kan en vermeng geen discussies en rollen over de rug van de Jeugdzorg.
Het is in zichzelf al ingewikkeld genoeg.




DG58/038f                                                                                    43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre> 5 Samenvatting aanbevelingen en
   implementatieplan




5.1   Adviesbrief
      Op basis van de onderzoeksbevindingen zijn diverse aanbevelingen gedaan. Deze zijn in
      deze rapportage verwerkt.

      AEF heeft in de vorm van een “Adviesbrief” een bestuurlijke samenvatting opgesteld van de
      belangrijkste aanbevelingen. Dit is in de vorm gegoten van een implementatieplan. Zie
      hiervoor het document ‘Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd’.

      De Adviesbrief is zelfstandig leesbaar. Omdat het een samenvatting is bevat het minder
      nuance, inkleuring en detaillering.

      Op de onderdelen waar die nuance, inkleuring en detaillering gewenst is wordt aanbevolen
      om de daarvoor relevante passages uit deze rapportage te lezen. De Adviesbrief bevat
      daarvoor verwijzingen.


5.2   Implementatieplan
      Om de implementatie te vergemakkelijken is het schema “Doorontwikkeling jeugdzorg ZHZ
      2020 – 2023 in één oogopslag” opgesteld. In dat schema zijn de belangrijkste aanbevelingen
      opgenomen en gerangschikt naar verbeterpunt per organisatie. Dit schema is als leesbare
      variant op A3 separaat beschikbaar en ziet er als onderstaand uit.

      Implementatieschema




      DG58/038f                                                                                    44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>Om de implementatie voortvarend te laten verlopen beveelt AEF het volgende aan:

 1.   Het AB kan zich meer richten op de aansturing van de meer strategisch/tactisch
      regionale vraagstukken. Geef daarom als AB aan het Netwerk-MTplus de opdracht om
      de aanbevelingen te implementeren. Maak het Netwerk-MTplus verantwoordelijk voor
      de implementatie. Zie er op toe dat de afvaardiging in het Netwerk-MTplus van het met
      elkaar afgesproken niveau is (management van de gemeenten).

 2.   Wijs als Netwerk-MTplus voor de periode 2021 en 2022 een ‘programmamanager’ aan
      die het Netwerk-MTplus ondersteunt.

 3.   De programmamanager stimuleert bij alle betrokken partijen de implementatie, jaagt
      aan, inspireert, coördineert, zorgt voor uitwisseling van kennis en ervaringen.
      Daarnaast haalt hij/zij periodiek informatie over de voortgang op en rapporteert
      daarover aan het Netwerk-MTplus. De programmamanager heeft nadrukkelijk geen
      doorzettingsmacht omdat alle betrokken organisaties (gemeenten, SOJ, SJT,
      aanbieders) zelf verantwoordelijk zijn voor de benodigde inzet in de jeugdzorg. De
      betrokken organisaties zijn verantwoordelijk en zij moeten eigenaarschap tonen.

 4.   Zie als lid van het Netwerk-MTplus er op toe dat de eigen organisatie zijn
      verantwoordelijkheid naar behoren neemt.

 5.   Zie als Netwerk-MTplus er op toe dat daar waar dat de implementatie bevordert en/of
      versnelt verbinding wordt gemaakt met andere lopende initiatieven zoals het
      aanjaagteam, wijziging inkoopkader, e.d.. Leg deze verbinding alleen waar dat
      functioneel is, voorkom dat alles met alles verbonden moet worden waardoor de
      processen stroperig worden en de voortgang stokt.

 6.   Informeer als Netwerk-MTplus het AB via een kwartaalrapportage over de voortgang in
      de implementatie en eventuele knelpunten en/of dillema’s daarbij.




DG58/038f                                                                                     45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>Bijlagen




Bevindingen ‘ophaalronde 10 gemeenten’
In augustus/september is AEF langs alle individuele gemeenten gegaan met de vraag om
een reactie op de aanbevelingen en de vraag wat de gemeente specifiek nodig heeft om
stappen te zetten in de verbetering van de governance ZHZ-Jeugd.

Bij de gesprekken was het conceptrapport van begin juli voor handen.

In de tabel hierna zijn de bevindingen van deze ronde samengevat.

Dit zijn aantekeningen van AEF, niet in wederhoor getoetst bij de gemeenten en kunnen door
de gemeenten aangevuld/aangepast worden waar gewenst.


 Gemeente        Reactie op aanbevelingen                      Lokale behoeften

 Alblasserdam    Onderkent de complexiteit in inhoud en in     Pleit voor meer continuïteit
                 proces. Onderschrijft de aanbevelingen en     in de ambtelijke capaciteit
                 kan er mee uit de voeten en bereidt zich      bij alle gemeenten. Ziet
                 voor op een actievere regierol. Ziet          graag meer inbreng vanuit
                 aanscherpingen rond opdrachtgeverschap        management in de regio en
                 SJT, positionering Netwerk-MTplus,            dat leidinggevenden het
                 bestuurskracht AB.                            Netwerk-MTplus gaan
                                                               bemensen.

 Dordrecht       Onderschrijft de aanbevelingen en kan er      Isw in staat om de lokale
                 mee uit de voeten en bereidt zich voor op     behoeften goed over het
                 een actievere regierol. Vraag aandacht voor   voetlicht te brengen bij SJT,
                 meer samenhang met de aanpalende              SOJ en aanbieders.
                 beleidsterreinen.

 Gorinchem       Pleit voor betere synchronisatie adviesbrief Pleit voor directievere
                 vs rapport. Onderschrijft de aanbevelingen, aanbevelingen (hoe
                 ziet geen heil in onderbrengen SOJ buiten duidelijker hoe beter).
                 de GR/DG&J, vraagt ook om toets op de
                 nieuwe richtlijnen van het rijk (en V.
                 Montfoort en Omdenk),.
                 Ziet aanscherpingen rond
                 opdrachtgeverschap SJT en positionering
                 Netwerk-MTplus.




DG58/038f                                                                                      46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>Hardinxveld   Onderschrijft de aanbevelingen, neemt         Heeft een actuele
Giessendam    direct initiatief tot meer regie en zelf      beleidsnota die ook de
              contracteren SJT. Pleit voor beter gebruikt   basis is voor meer regie
              van ‘De Jeugdmodule’ voor betere sturing      vanuit HG. Wil afspraken
              op de instroom.                               maken over herbeoordeling
                                                            zorg als mensen verhuizen
                                                            binnen de regio.

Hendrik Ido   Onderschrijft de aanbevelingen en kan er      Nieuw preventieplan komt
Ambacht       mee uit de voeten en bereidt zich voor op     binnenkort in de raad. Wil
              een actievere regierol. Vraagt aandacht       meer zelf aan de slag en
              voor bestuurskracht en consistentie AB.       weet dat daar ook moed
                                                            voor nodig is.
                                                            Executiekracht gemeenten
                                                            moet omhoog.

Hoekse Waard Onderkent de complexiteit, vraagt om           Heeft een actuele
             meer duidelijkheid/concreetheid in de          beleidsnota die ook de
             aanbevelingen. Onderschrijft de                basis is voor meer regie
             aanbevelingen, ziet geen heil in               vanuit HW. AEF reflecteert
             onderbrengen SOJ buiten de GR/DG&J, wil        daar op vanuit de
             op onderdelen concretisering op het HOE        onderzoeksbevindingen.

Molenlanden   Onderkent de complexiteit, vraagt om          Heeft een actuele
              meer duidelijkheid/concreetheid in de         beleidsnota die ook de
              aanbevelingen (meer HOE). Onderschrijft       basis is voor meer regie
              de aanbevelingen, ziet geen heil in           vanuit Molenlanden. AEF
              onderbrengen SOJ buiten de GR/DG&J.           reflecteert daar op vanuit
              Ziet aanscherpingen rond                      de onderzoeksbevindingen.
              opdrachtgeverschap SJT, positionering
              Netwerk-MTplus, bestuurskracht AB.

Papendrecht   Onderkent de complexiteit, vraagt om          Pleit voor het borgen van de
              meer duidelijkheid/concreetheid in de         benodigde competenties en
              aanbevelingen. Onderschrijft de               capaciteit bij alle
              aanbevelingen en kan er mee uit de voeten     gemeenten in de regio.
              en bereidt zich voor op een actievere
              regierol. Ziet aanscherpingen rond
              positionering Netwerk-MTplus,
              bestuurskracht AB.

Sliedrecht    Onderschrijft de aanbevelingen en kan er    Werken aan de lokale
              mee uit de voeten en bereidt zich voor op   uitvoering van de ‘nee,
              een actievere regierol. Ziet aanscherpingen tenzij’ – regeling.
              rond opdrachtgeverschap SJT,
              positionering en invulling
              overlegstructuren (o.a. Netwerk-MTplus),
              bestuurskracht AB.

Zwijndrecht   Onderkent de complexiteit, onderschrijft      Heeft een actuele
              de aanbevelingen en kan er mee uit de         beleidsnota die ook de
              voeten. Neemt direct initiatief tot meer      basis is voor meer regie
              regie, zelf contracteren SJT                  vanuit Zw.




DG58/038f                                                                                  47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>Beschikbare separate bijlagen
De volgende bijlagen zijn separaat beschikbaar (opvraagbaar):
- Uitkomsten knelpunteninventarisatie
- Praatplaat Kruisjeslijst Wie Doet Wat
- Praatplaat uiterste modellen
- Bevindingen bijeenkomsten met raadsleden.

Toetsingskader modellen governance ZHZ-Jeugd
Om de beide uiterste modellen, de huidige en de toekomstige werkwijze te beoordelen
wordt een toetsingskader gehanteerd. Het toetsingskader bevat verschillende elementen
waarop de te verwachten uitkomsten worden beoordeeld.

Wat zijn de te verwachten effecten6 van het model voor …:

    1.   Kwaliteit en resultaat
         - Liefst in termen van ‘outcome’ (de mate van welbevinden van de jeugdigen), of
           ‘output’ (de kwantiteit en kwaliteit van de geleverde jeugdzorg), of ‘throughput’ (de
           kwaliteit van de processen en de samenwerking)
         - De voordelen die de burger, zorgvrager, kan verwachten van de nieuwe regionale
           governance Jeugd

    2. Efficiëntie en doeltreffendheid
       - De mate waarin bestede middelen tot (preventieve, curatieve) zorg voor jeugd
           leiden
       - De (kosten)effectiviteit, verhouding systeemkosten ten opzichte van directe
           zorguitgaven
       - De (kosten)efficiëntie in systeem- en organisatiekosten
    3. Verantwoordelijkheid en lokale stuurbaarheid/beheersbaarheid
       - De mate waarin het model duidelijkheid schept over verantwoordelijkheden
       - De mate waarin het model bijdraagt aan lokale stuurbaarheid/beheersbaarheid
          van de kwaliteit en kosten van de zorg aan de lokale jeugdigen

    4. Simpelheid en duidelijkheid
       - De mate van complexiteit/simpelheid in de verdeling van taken, rollen en
          verantwoordelijkheden
       - De mate van duidelijkheid in de verdeling van taken, rollen en
          verantwoordelijkheden
       - De mate waarin simpelheid en duidelijkheid de transformatie versnelt
    5. Lokaal eigenaarschap
       - De mate van waarin gemeenten (op alle niveaus) eigenaarschap ervaren
Proces
De beoordelingspunten zijn vooraf in overleg met de opdrachtgevers vastgesteld.




6
    In termen van een kwalitatieve, plausibele inschatting.



DG58/038f                                                                                          48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>