<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>









































 
 

1 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 
 

Visie (veer)krachtig 
bestuur in de Brabantse 
Wal 

VISIE OP SAMENWERKING VAN GEMEENTEN 
BERGEN OP ZOOM, STEENBERGEN EN WOENSDRECHT 

 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

2017 



 
 

2 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

Inhoudsopgave 

Samenvatting/Infographic 3 

1. Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht 4 
1.1 Landschap 5 
1.2 Geschiedenis 6 
1.3 Inwoners 6 

2. SWOT-analyse en 3S-model 7 
2.1. Kracht van de huidige samenwerking 7 
2.2. Kwetsbaarheden van samenwerken 8 
2.3. Mogelijkheden voor de samenwerking 8 
2.4. . Bedreigingen voor de samenwerking 9 
2.5 Het 3S-model: samenwerkend besturen 10 

3. Visie op samenwerken 12 
3.1. Missionstatement 13 
3.2. Operationeel 14 

3.2.1. Recreatie en toerisme 15 
3.2.2. Wonen en werken 16 
3.2.3. Mobiliteit 16 
3.2.4. Voorzieningen dicht bij de burger organiseren 16 
3.2.5. Sociaal Domein 16 

3.3. . Tactisch 17 
3.3.1 Zorg(economie) 17 
3.3.2. Afval 17 
3.3.3. Archiefdiensten 17 

3.4. Strategisch 17 
3.4.1. Ruimte 18 
3.4.2. Wonen en werken 18 
3.4.3. Economie 18 
3.4.4. Mobiliteit 18 

4. Toekomstvisie 20 

4.1 Een wereld in verandering: dansen door de schalen 20 
4.2 Schaal- en samenwerkingsvraagstukken 20 
4.3 Brabantse Wal: toekomstgericht samenwerken vanuit een sterke basis 20 
4.4 Tot slot: handelingsperspectief voor krachtige samenwerking 21 

Bijlage 1 Samenwerkingsvarianten beoordeeld 24 

Bijlage 2 Toekomstvisies van drie gemeenten 31 

Bijlage 3 Bestaande samenwerkingsverbanden 32 
 



 
 

3 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

Samenvatting/Infographic  
 

 



 
 

4 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

1. Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht 
 

De Brabantse Wal bestaat uit de drie gemeenten Bergen op Zoom, Steenbergen en 
Woensdrecht. Deze gemeenten hebben, naast prachtige kernen en een historische 
binnenstad, een uniek landschap. Alle drie de gemeenten hebben meerdere sterke kernen, 
waarbij de identiteit gekoppeld is aan de gemeenschappen in die kernen. Deze identiteit is 
dan ook belangrijk om te behouden als het gaat om keuzes over de gemeentelijke 
samenwerking op de Brabantse Wal. Uitgangspunt: de couleur locale moet zichtbaar zijn en 
blijven. Samengewerkt moet worden op de onderdelen waar de gemeenten elkaar 
versterken en waar dat in het belang is van inwoners, bedrijven en organisaties. De essentie 
is versteviging van de samenwerking en van het gezamenlijk opereren van de 
gemeentebesturen. De samenwerking biedt daarmee ook ruimte aan gemeenten om zich te 
concentreren op de zogenoemde ‘eigen dossiers’ en meer kwaliteit te investeren in de al 
eerdergenoemde couleur locale. Dit doen we vervolgens in nauwe samenwerking met onze 
burgers, bedrijven en instellingen vanuit het besef dat een moderne overheid vanuit de 
gedachte: zoveel mogelijk overheidsparticipatie die resultaten kan boeken waar in de 
samenleving behoefte aan is. 

 

De drie gemeenten vertonen veel overeenkomsten wat betreft historie, landschap en 
inwoners. Vanuit die gezamenlijke historie kan verder gebouwd worden aan de bestuurlijke 
en organisatorische samenwerking. De gemeenten zien elkaar primair als preferente partner 
voor samenwerking en slechts als zij gezamenlijk niet in staat zijn om bepaalde taken op te 
pakken vanwege schaal, omvang, uitstraling et cetera wordt er naar andere partners 
gezocht. De Brabantse Wal is derhalve vanuit de gezamenlijke identiteit de basis voor 
samenwerking tussen de drie gemeenten, maar is tegelijkertijd niet exclusief. Daar waar 
nodig worden andere constructen, zoals de Regio West-Brabant en West-Brabant West, 
optimaal benut. Verschillende opgaven vragen om verschillende schaalniveaus. 

 
De Brabantse Wal-samenwerking is niet nieuw. De afgelopen jaren zijn er al stappen in 
gezet. Soms met vallen en opstaan, maar we leren op deze manier samen te werken en stap 
voor stap deze samenwerking verder invulling te geven. 

 

In januari 2015 zijn de gemeenten binnen de Brabantse Wal gestart met een traject om 
uiteindelijk te komen tot een gezamenlijke visie op samenwerking. Dit is mede ingegeven 
door de vraag van de provincie Noord-Brabant om te komen tot een eigen bestuurlijke visie 
op samenwerken. 

 

Als opmaat naar de voorliggende gezamenlijke visie, heeft iedere gemeente op zich een 
eigen visie op samenwerking geformuleerd. Waarbij de gemeenten Steenbergen en 
Woensdrecht ambtelijke en bestuurlijke fusie niet opportuun achten; de gemeente Bergen 
op Zoom sluit geen enkele vorm van samenwerking uit. Deze visies zijn door de 
desbetreffende raden vastgesteld. Vanuit die drie standpunten bieden de drie colleges een 
gedragen gezamenlijke visie aan. 



 
 

5 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
De voorliggende visie is met begeleiding en advies van BMC tot stand gekomen. Deze visie 
en de daarin opgenomen standpunten en adviezen hebben de instemming van de drie 
colleges en wordt voor finale besluitvorming voorgelegd aan de drie gemeenteraden van de 
Brabantse Wal. 

 

Om de bestuurlijke en organisatorische samenwerking wat meer kleur, geur en vorm te 
geven gaan wij hieronder kort in op de geschiedenis, het landschap en de inwoners als 
onderdeel van de Brabantse Wal. Gezien de eigenheid van de drie gemeenten is het goed om 
te reflecteren op waar de gemeenten elkaar vinden en waarom deze samenwerking zo 
belangrijk is. Vanuit het historische landschap kijken we vervolgens naar de kansen voor de 
toekomst van het bestuurlijke en organisatorische landschap. 

 
1.1. Landschap 
De Brabantse Wal heeft een oppervlakte van 4.906 ha en is aangemerkt als Natura2000- 
gebied. Hiermee is het gebied lid van een Europees netwerk van beschermde 
natuurgebieden. Het landschap binnen de Brabantse Wal draagt dan ook bij aan het 
EU-beleid voor behoud en herstel van biodiversiteit.1 

 
“Het meest opvallend in het landschap van de Brabantse Wal is de steilrand, een abrupte 
overgang van de hoger gelegen zandgronden naar de lager gelegen zeekleipolders. Deze 
slingert van Ossendrecht langs Hoogerheide, Woensdrecht, Heimolen, Bergen op Zoom en 
Halsteren. De steilrand, ook wel ‘hoge rand’ en ‘zoom’ genoemd, is waarschijnlijk ontstaan 
als gevolg van erosie door de rivier De Schelde en door de zee. Hij bereikt hoogten van circa 
20m boven NAP. Bergen op Zoom, Halsteren, Woensdrecht en Ossendrecht ontstonden 
waarschijnlijk mede doordat de ligging op de steilrand tegelijkertijd én een veilige haven 
bood tegen overstromingen én directe toegang gaf tot de vruchtbare zeekleigronden. 
De middeleeuwse binnenstad van Bergen op Zoom ligt direct op de ‘heuvels’ van de 
Brabantse Wal, wat goed te zien is aan de hoogteverschillen in de straten van de binnenstad, 
bijvoorbeeld in de Hoogstraat en de Potterstraat. Het westelijke deel van de binnenstad, 
De Kaai, ligt op zeekleigronden. De hogere zandgronden zijn vooral bebouwd en met bos en 
hei bedekt. […] 

 
De polders tussen Steenbergen en Bergen op Zoom waren al sinds 1584 met zoet water 
geïnundeerd, maar het bleek niet eenvoudig voldoende water aan te voeren en vast te 
houden. Daarom moest het water uit de Zoom het oostelijke front van de stad en het gebied 
voor de drie forten gaan inunderen. Om te garanderen dat de Zoom genoeg water aan zou 
voeren, werd de vaart verbonden met een aantal hooggelegen vennen, die zelfs met een dijk 
werden omgeven. 

 

Steenbergen kreeg een nieuwe omwalling met zes bastions, een hoofdgracht en een 
contrescarp. Bij de inundatiesluis kwam een toren of redoute en bij de monding van 
Steenbergse haven werd fort Henricus gebouwd. Onder Steenbergen werden enkele polders 
door kadijken verkleind: de latere Verdronken Aanwas en het Verdronken Westland. Zo 
w e r d  het mogelijk om deze polders maar voor een deel te inunderen en daarmee het 
grootste deel voor inundatie te sparen. 

 
 

1 http://www.brabantsewal.nl/ 

 

http://www.brabantsewal.nl/


 
 

6 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

 
Dat was ook belangrijk om de hoeveelheid water die nodig was voor de inundatie te 
beperken. Tussen de Kleine Melanen en De Meeren ten oosten van Fort Pinssen werd een 
gracht gegraven om het waterfront compleet te maken.”2 Water is ook kenmerkend voor 
Woensdrecht: De lettergreep 'woens' uit de naam Woensdrecht is naar het zich laat aanzien 
afkomstig van de oppergod Wodan uit de Germaanse Mythologie. De lettergreep ‘drecht’ 
duidt op een doorwaadbare plek of oversteekplaats in een rivier (de Schelde). Dit, aangevuld 
met een grote verscheidenheid aan landschappen en natuurparken, zorgt voor een uniek 
leefmilieu. 

 

De Brabantse Wal is niet alleen geografisch waardevol, maar is ook een beschermd natuur- 
en cultuurhistorisch gebied. De samenwerking van de drie gemeenten binnen de Brabantse 
Wal is belangrijk, alleen al vanwege het gezamenlijke belang van natuurbehoud binnen de 
Brabantse Wal. 

 
1.2. Geschiedenis 
Vanuit het landschap delen de drie gemeenten een aantal gezamenlijke opgaven als het gaat 
om natuurbehoud, recreatie en toerisme. Het is derhalve logisch dat er al langdurig wordt 
samengewerkt tussen de drie gemeenten, die ook nog eens op eenzelfde noord-zuidas liggen 
en economische gezien elkaar (kunnen) versterken. 

 

In het verlengde van de geschiedenis en in het belang van toerisme en recreatie vierde de 
Brabantse Wal in 2014 de 70-jarige herdenking van de Slag om de Schelde – een operatie 
waarbij tijdens de Tweede Wereldoorlog de geallieerden de toegangsweg naar Antwerpen 
hebben veroverd.3 Deze geschiedenis wordt gedeeld door de Brabantse Wal, gezien de route 
van de toevoer van troepen en materialen. Deze cruciale historische gebeurtenis wordt 
iedere vijf jaar groots herdacht. Inmiddels zijn de gemeenten op de Brabantse Wal al 
begonnen aan de plannen voor de 75-jarige herdenking. 

 
1.3. Inwoners 
De Brabantse Wal-gemeenten hebben in totaal ruim 111.000 inwoners. De gemeenten 
hebben er unaniem voor gekozen om vanuit een zelfstandige positie zorg te dragen voor een 
zo goed mogelijk voorzieningenpakket voor inwoners en voor een excellente 
dienstverlening. De Brabantse Wal-gemeenten werken mede daarom al geruime tijd 
succesvol samen aan de ontwikkelingen in het sociaal domein, teneinde ook zorg- en jeugd- 
voorzieningen optimaal bereikbaar te houden, in nauwe samenwerking met betrokken 
instellingen en doelgroepen. De drie gemeenten staan voor zelfredzaamheid van de 
inwoners en het benutten van de eigen kracht. 

 
 
 
 
 

 

2             https://www.bhic.nl/ontdekken/verhalen/de-west-brabantse-waterlinie-of-de-linie-bergen-op-zoom- 
steenbergen 
3              http://www.woensdrecht.nl/internet/publicaties_218/item/21-10-2014-bevrijding-ook-in-west-brabant- 
zichtbaar-door-liberation-route-europe_92698.html 

http://www.bhic.nl/ontdekken/verhalen/de-west-brabantse-waterlinie-of-de-linie-bergen-op-zoom-
http://www.bhic.nl/ontdekken/verhalen/de-west-brabantse-waterlinie-of-de-linie-bergen-op-zoom-
http://www.woensdrecht.nl/internet/publicaties_218/item/21-10-2014-bevrijding-ook-in-west-brabant-%20zichtbaar-door-liberation-route-europe_92698.html
http://www.woensdrecht.nl/internet/publicaties_218/item/21-10-2014-bevrijding-ook-in-west-brabant-%20zichtbaar-door-liberation-route-europe_92698.html


 
 

7 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

2. SWOT-analyse en 3S-model 
 

Een SWOT-analyse staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Deze is 
gemaakt voor de samenwerking van de Brabantse Wal om systematisch te analyseren waar 
sterktes en zwaktes liggen, waar kansen en bedreigingen aanwezig zijn, teneinde een zo 
goed mogelijke visie op samenwerken te kunnen ontwerpen en deze zo succesvol mogelijk 
operationeel te kunnen maken. 

 

Onderstaand staat de SWOT-analyse van de Brabantse Wal beschreven. De SWOT biedt een 
basis om per schaal te bezien waar samenwerking goed loopt en/of beter kan. Interessant 
als aangrijpingspunt vormen de combinaties van sterktes en externe kansen of sterktes die 
bedreigingen het hoofd zouden kunnen bieden. 

 
2.1. Kracht van de huidige samenwerking 
Vanuit de trends van globalisering en digitalisering wordt het steeds belangrijker dat 
gemeenten gaan samenwerken. Het nieuwe kabinet zal naar alle waarschijnlijkheid een 
sterke focus leggen op het schaalniveau van ‘de regio’ en daarmee regionale samenwerking. 
Het kennen van (goede) buren en het elkaar weten te vinden waar gewenst en nodig is dus 
een belangrijke randvoorwaarde om als gemeentebestuur maatschappelijke effecten te 
kunnen bereiken. De gemeente moet de samenleving zo goed mogelijk en maatwerkgericht 
kunnen ondersteunen. Zoals te zien is aan de zichtbaar positieve resultaten in het sociaal 
domein en de goede bestuurlijke samenwerking, zijn de Brabantse Wal-gemeenten daartoe 
in staat. Om voorzieningen beter voor burgers te kunnen organiseren (ook voor kleinere 
gemeenten) is het belangrijk om met de gemeenschappen, de samenleving, in de buurt 
samen te werken. 

 

Een ander sterk punt is dat de Brabantse Wal een gedeelde historie kent. Een meer 
strategische (marketing)samenwerking biedt daarom volop kansen. De samenwerking op 
uitvoeringsniveau (VVV) om die gedeelde historie en het unieke landschap te promoten 
(gericht op recreatie en toerisme) is daarom een noodzakelijke, maar nog niet voldoende 
voorwaarde. 

 

Daarnaast zien we dat er steeds meer mensen werken, recreëren en leven en zich daarbij 
niets aantrekken van gemeentegrenzen. In de praktijk functioneert de Brabantse Wal voor 
de inwoners van de drie gemeenten feitelijk al als een daily urban system. Samenwerking en 
afstemming tussen de drie gemeenten versterkt die ontwikkeling. Dat neemt overigens niet 
weg dat de inwoners zich op een groter schaalniveau in Brabant en Zeeland bewegen, maar 
de eerste voorzieningen, activiteiten en behoeften bevinden zich veelal op de schaal van de 
Brabantse Wal. 

 

De Brabantse Wal staat verder bekend als Triple A-regio. Ansjovis, asperges en aardbeien 
kenmerken de kwaliteiten van de bourgondische omgeving en staan garant voor 
gastvrijheid, genieten en gezelligheid. 

 

Op operationeel niveau wordt er al veelvuldig en goed samengewerkt tussen de drie 
ambtelijke organisaties, met name op het gebied van bedrijfsvoering (beleidsarm). 
Tegelijkertijd zijn er goede bestuurlijke en ambtelijke contacten op alle niveaus en 
beleidsterreinen. 



 
 

8 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
2.2. Kwetsbaarheden van samenwerken 
Op het gebied van samenwerking in de bedrijfsvoering heeft er het afgelopen jaar een 
tijdelijke hapering plaatsgevonden. Dit is een van de kwetsbaarheden die niet bijdraagt aan 
vertrouwen in de samenwerking, maar door middel van enkele successen snel verholpen kan 
worden. 

 

Verder is er de vraag of er voldoende financiële middelen zijn en/of geoormerkt zijn om de 
samenwerking te bevorderen. Van belang is in ieder geval dat gemeenten bereid zijn om 
middelen beschikbaar te stellen op basis van de activiteiten en voornemens zoals verderop 
in deze notitie genoemd. 

 
Ondanks de goede samenwerking op operationeel vlak, is er bij de organisaties behoefte aan 
een heldere visie waar de gemeentebesturen naartoe willen. Aan deze punten moet gewerkt 
worden binnen de gemeenten om de toegevoegde waarde van de samenwerking steviger 
neer te zetten. 

 
Ten slotte worden boegbeelden gemist die met leiderschap vorm en inhoud geven aan de 
beoogde samenwerking. Via eigenaarschap kan zo gewerkt worden aan een breed draagvlak 
voor verdere samenwerking. 

 
2.3. Mogelijkheden voor de samenwerking 
Op de Brabantse Wal wordt op operationeel niveau al veel samengewerkt. Het contact is 
goed en de samenwerking verloopt soepel. Er zijn nog onderwerpen waarop meer kan 
worden samengewerkt. Hier zijn dan ook de mogelijkheden te vinden. Ruimte geven en 
loslaten zijn daarbij geëigende instrumenten. 

 

Een concreet voorbeeld hiervan is de gezamenlijke profilering in de economische regio 
West-Brabant. In 2016 heeft de Studiegroep Openbaar Bestuur van het Ministerie van 
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een studie gedaan naar de regionaal-economische 
ontwikkeling (‘Maak verschil’). De (economische) opgave staat voorop, de bestuurlijke 
inrichting en werkwijze volgen, aldus een van de belangrijkste aanbevelingen van de 
Studiegroep. Met onderscheidende economische sectoren zoals Maintenance 
( Woensdrecht) en Biobased Economy (chemistry in Bergen op Zoom en agrofood in 
Steenbergen) beschikken de gemeenten over een stevige economische structuur. 
Belangrijke werkgevers denken niet in gemeentegrenzen, maar zijn veelal wereldwijd actief 
en zelfs koploper. Dat vraagt ook om een verdere professionalisering van de drie 
gemeenten, om zo een serieuze gesprekspartner te blijven. Werkgelegenheid is en blijft de 
basis van een vitale regio. 
Onontgonnen – en daarmee een kans – is de samenwerking met de metropool Rotterdam en 
omgeving met kansen voor toerisme, wonen, recreëren en economie. Samenwerking op het 
vlak van de aansluiting onderwijs – arbeidsmarkt zal ondersteunend werken aan dit proces. 

 

Quickwins zijn mogelijkheden om de samenwerking op een hoger niveau te tillen en dragen 
bij aan het geloof in samenwerking. Deze zijn tevens te vinden op het onderwerp toerisme 
en recreatie. 



 
 

9 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
Voor de 75-jarige herdenking zijn de Brabantse Wal-gemeenten al bezig met een gedeeld 
project dat voor duurzame samenwerkingsverbanden kan zorgen. Naast de gebruikelijke 
gemeente brede marketing kan de Brabantse Wal op branding een quickwin halen, alsmede 
op het opstellen en uitvoeren van een gezamenlijke evenementenkalender. Deze 
bouwstenen dragen bij aan het promoten van de Brabantse Wal als sterk (historisch) merk. 

 

Op meer strategisch niveau kan gekeken worden naar de belangrijkste trends en 
ontwikkelingen die van belang zijn voor de gemeentelijke beleids- en uitvoeringspraktijk met 
behulp van een DESTEP-analyse. Hierbij wordt ingezoomd op demografische, economische, 
sociaal-maatschappelijke, technologische, ecologische en politiek-bestuurlijke 
ontwikkelingen en de concrete betekenis hiervan voor de drie gemeenten gezamenlijk. 

 

Een andere kans is meer symbolisch van aard om de gezamenlijkheid van de samenwerking 
te onderstrepen: het elkaar vervangen bij regionale overleggen (waarbij vooraf is afgestemd 
over de in te brengen zaken). 

 
2.4. Aandachtspunten voor de samenwerking 
Tussen de gemeenten is nog veel discussie over de structuur van de samenwerking. 
Discussies over structuren belanden al snel in discussies over de verdeling van macht, taken 
en bevoegdheden, terwijl de maatschappelijke opgaven vragen om actie. De focus dient 
derhalve allereerst te liggen op de strategie en de samenwerking met de samenleving. 

 

Het betrekken van de raden bij de samenwerking helpt om de wederzijdse betrokkenheid bij 
de samenwerking te vergroten. Als alle vertegenwoordigers van de gemeenten bij de 
samenwerking betrokken zijn, zal dit ook doorstralen naar de organisatie en de 
gemeenschappen. De meerwaarde van de samenwerking kan dan ook beter worden 
uitgedragen. Verderop wordt hiervoor een aantal suggesties gedaan. 

 
Versnippering van de samenwerking door deelname aan te veel verbanden met steeds weer 
wisselende coalities kan eveneens een bedreiging vormen voor de samenwerking op de 
Brabantse Wal. De meerschaligheid in het openbaar bestuur (soms is de gemeente zichtbaar 
in wijken actief, dan weer op regionaal of provinciaal niveau) stelt nu eenmaal ook eisen aan 
de governance: wie gaat waarover en wie is op welk onderdeel aanspreekbaar? 

 

Daarnaast is leiderschap een vereiste om resultaten te boeken: een aantal personen met 
gezag zal het voortouw moeten nemen. De gemeenten op de Brabantse Wal kennen een 
verschillende schaalgrootte; noodzakelijk is dat er wordt samengewerkt op basis van 
gelijkwaardigheid, waarbij de sterktes van de drie gemeenten optimaal benut worden om 
het gehele gebied (inwoners, bedrijven, organisaties) te laten profiteren van de 
complementaire kwaliteiten. 

 
Geen van de gemeenten voelt zich eindverantwoordelijk om ervoor te zorgen dat deze 
samenwerking goed gaat lopen. Dit kan ook komen door een gebrek aan visie op de 
samenwerking en het ontbreken van heldere samenwerkingsafspraken. Helder hebben 
waarom deze gemeenten samenwerken (en voor wie en op welke onderwerpen ze dat 
doen) maakt de samenwerking sterker. Doordat de Brabantse Wal-gemeenten een lichte en 
vrijblijvende vorm van samenwerking kennen, wordt de ‘factor mens’ extra belangrijk. 

 



 
 

10 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

Van belang bij goed samenwerken is een goed inzicht in het functioneren van 
samenwerkingsverbanden, waarbij er een gezond evenwicht dient te bestaan tussen 
strategie, samenleving en structuur. Hiertoe is het 3S-model ontwikkeld, dat behulpzaam 
kan zijn bij de verdere uitrol van de samenwerking op de Brabantse Wal. 

 
2.5. Het 3S-model: samenwerkend besturen 
Succesvolle samenwerking betekent vanuit onze visie een balans en wisselwerking tussen 
samenleving, strategie en structuur. Form follows function. Dit past bij de moderne 
besturingsfilosofie die bij steeds meer gemeenten ingang vindt: de hedendaagse gemeente 
participeert in maatschappelijke en interbestuurlijke processen en past haar rol aan op de 
dynamiek van die processen (overheidsparticipatie). Dat vergt flexibiliteit en een open 
houding, zowel politiek-bestuurlijk als ambtelijk. 

 

 
 

Volgens ons analysekader is samenwerkingskracht afhankelijk van het samenspel van 
strategie (maatschappelijke opgaven, toekomstvisie), samenleving (maatschappelijke 
inbedding, betrokkenheid maatschappelijke partners) en structuur (het bestuur van de 
gemeente en haar samenwerkingsverbanden). Volgens dit 3S-model (gebaseerd op 
ervaringen met succesvolle samenwerking en internationale literatuur) is de samenhang 
tussen de drie kernelementen (S’en) van essentieel belang voor de samenwerkingskracht. 
Onderstaand wordt aangegeven op welke wijze de Brabantse Wal dit model kan benutten. 

 

Samenleving 
Samenwerkingsrelaties in het publieke domein zijn succesvoller als ze ingebed zijn in sterke 
maatschappelijke verbanden. Er wordt dan vaak gesproken over sociaal kapitaal, wat 
betrekking heeft op de mate waarin inwoners op elkaar en op de gemeenschap betrokken 
zijn. Sociaal kapitaal leidt tot onderling vertrouwen en hechte netwerken waarin kennis en 
informatie snel gedeeld kunnen worden, waardoor de samenwerking soepel verloopt. Een 
ander aspect is dat samenwerkingsrelaties wat betreft hun schaal en werkgebied aansluiten 
bij de schaal van deze maatschappelijke verbanden. Men heeft het dan over daily urban 
systems, die gebaseerd zijn op ruimtelijke patronen van wonen, werken, leren en recreëren. 



 
 

11 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

Strategie 
Een andere voorwaarde voor succesvolle samenwerkingsrelaties is de aanwezigheid van een 
gemeenschappelijk doel. Meer concreet gaat het dan om de mate waarin dat doel is 
uitgewerkt in een heldere strategie, die gebaseerd is op een gedeelde sense of urgency. Een 
gemeenschappelijk doel is iets anders dan een wensenlijstje van alle afzonderlijke 
samenwerkingspartners. Een goede strategie maakt keuzes en heeft een duidelijke focus op 
een beperkt aantal speerpunten. De kwaliteit van een goede strategie kan verder worden 
afgemeten aan de wijze waarop deze strategie verbindingen weet te leggen met 
ontwikkelingen in andere gebieden (landen, regio’s) of beleidssectoren. Behalve dat de 
strategie hiermee inhoudelijk aan kracht wint, wordt hiermee ook de gezamenlijke identiteit 
van de samenwerkingspartners ten opzichte van de omgeving geaccentueerd, wat de 
onderlinge cohesie kan versterken. 

 

Structuur 
Bij de ontwikkeling van samenwerkingsrelaties bestaat vaak de neiging om bij de structuur te 
beginnen. Op zichzelf is dat niet vreemd: de verdeling van taken en bevoegdheden en de 
vormgeving van organisaties is concreet, tastbaar en betrekkelijk eenvoudig te realiseren. 
Voor succesvolle samenwerking is zoals gezegd echter meer nodig, vandaar dat we structuur 
pas als laatste noemen. De structuur van de samenwerking moet aansluiten bij de 
geformuleerde doelen (strategie) en de bestaande maatschappelijke netwerken 
(samenleving): form follows function. Toch wil dat niet zeggen dat er aan de structuur van 
samenwerking geen eigen eisen te stellen zijn. De voornaamste eis is dat samenwerkings- 
kosten worden geminimaliseerd: de kosten van informatie-uitwisseling, afstemming, overleg 
en handhaving van gemaakte afspraken. De manier waarop een samenwerkingsstructuur de 
samenwerkingskosten kan verminderen hangt af van de doelstelling van de samenwerking 
en van de onderlinge verhoudingen tussen de samenwerkingspartners. 

 
Als samenwerkingsdoelen weinig concreet zijn of als er tussen samenwerkingspartners veel 
meningsverschillen bestaan en er weinig onderling vertrouwen is, zijn er nogal complexe 
structuren nodig om de samenwerkingskosten te kunnen verminderen. 

 
Veel van wat als ‘bestuurlijke drukte’ wordt aangeduid, helpt bij het hanteerbaar maken van 
conflicten tussen samenwerkingspartners. In het verlengde hiervan kan een 
samenwerkingsstructuur ook worden beoordeeld op de verhoudingen tussen de 
samenwerkingspartners. 
Dat is de zachte kant van een samenwerkingsstructuur: de mate waarin 
samenwerkingspartners elkaar kennen, elkaar vertrouwen en in staat en bereid zijn om hun 
afzonderlijke belangen te verbinden met gezamenlijke belangen. Tot slot dient de 
samenwerkingsstructuur voort te bouwen op bestaande samenwerkingsrelaties en bestaande 
structuren. Een organische ontwikkeling van structuren is doorgaans succesvoller dan 
ingrijpende veranderingen. Op die manier kan er maximaal gebruikgemaakt worden van de 
ervaringen die met deze structuren zijn opgedaan en het onderlinge vertrouwen dat 
daarmee is gegroeid. 



 
 

12 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

3. Visie op samenwerken 
 

De decentralisatie van taken en bevoegdheden vanuit de rijksoverheid, de kwetsbaarheid 
van de organisaties op onderdelen, de roep om kwaliteit, maar ook instellingen die steeds 
meer gemeentegrensoverschrijdend samenwerken en burgers die hun eigen weg vinden los 
van gemeentegrenzen, hebben er mede toe geleid dat wij als gemeenten op de Brabantse 
Wal meer en meer zijn gaan samenwerken. De Brabantse Wal is daarbij van nature vanuit de 
gezamenlijke identiteit het logische startpunt voor samenwerking, niet alleen voor de eigen 
inwoners, maar ook voor mensen die van buitenaf komen. 

 

Daarbij onderscheiden we bij de samenwerking een drietal niveaus: 
 operationeel (verrichten: korte termijn gericht op uitvoering gerelateerd aan producten, 

processen en diensten); 

 tactisch (inrichten: termijn van 1 tot 3 jaar op één beleidsterrein); 

 strategisch (richten: langetermijndoelstellingen die betrekking hebben op meerdere 
beleidsvelden). 

 

In het volgende gedeelte gaan we mede op basis van de SWOT-analyse dieper in op de 
onderwerpen waarop besloten is om samen te werken (de strategie), niet alleen als 
Brabantse Wal, maar ook om tactische redenen, zoals op schaal, kwaliteit en kwetsbaarheid 
als West-Brabant West en om strategische redenen voor wat betreft financiering en het 
beïnvloeden van rijks- en provinciaal beleid op het niveau van de Regio West-Brabant. Bij de 
laatste twee samenwerkingspartners kiezen we ervoor om als Brabantse Wal in de 
voorbereiding samen te werken en af te stemmen. Deze voorbereiding wordt gemaakt per 
onderwerp. Samenwerking gebruiken we als instrument om een doel te bereiken op de 
Brabantse Wal en niet als een doel op zich. 

 
De keuze om niet samen te werken is altijd mogelijk voor de gemeenten op de Brabantse 
Wal. Dit kan worden overwogen gezien de couleur locale, of wegens verschillende belangen. 
Deze afweging kan en mag gemaakt worden in dit samenwerkingsverband, waarbij we elkaar 
tijdig en goed informeren over de keuze om niet samen te werken. We verrassen elkaar niet. 

 

Voor de samenwerking vinden we het van cruciaal belang om zoveel mogelijk dezelfde 
waarden te hanteren, vanuit de liefde voor het gebied en de inwoners. 

 

Vertrouwen 
Niet alleen vertrouwen tussen de drie gemeenten onderling, politiek, bestuurlijk en 
organisatorisch, maar juist ook vertrouwen in burgers, bedrijven en instellingen en het 
derhalve durven loslaten door de overheid. De drie gemeenten zetten daarbij nadrukkelijk in 
op een beweging van burgerparticipatie richting overheidsparticipatie. 

 

Conflictregulerende mechanismen 
Het vermogen om van mening met elkaar te verschillen, elkaar daarop te durven aanspreken 
en gezamenlijk tot een oplossing te komen. Hiervoor moeten enkele basale spelregels 
worden vastgelegd. Dit alles in het belang van de inwoners en het gebied. 



 
 

13 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
Betrokkenheid en eigenaarschap 
De liefde voor het gebied en de inwoners staat centraal bij de spelers in de samenwerking, 
Vanuit die liefde worden de beste oplossingen binnen de samenwerking gezocht. 

 

Rekenschap en aanspreekbaarheid 
Vanuit vertrouwen en transparantie is het afleggen van verantwoording over datgene wat er 
in de samenwerking gebeurt een vanzelfsprekendheid. Niet alleen richting bestuur, 
ambtenaren en politiek, maar juist ook richting inwoners, bedrijven en instellingen. 

 

Resultaten 
Bij het dagelijks handelen staat het streven naar optimaal resultaat voorop. Samenwerking 
kan niet worden gezien als een doel op zich, maar is een middel om de juiste 
(maatschappelijke) resultaten te bereiken in het belang van de inwoners. In dit verband 
wordt ook per thema bekeken welke interventie op welke schaal het beste is om de 
resultaten te behalen die beoogd worden. 

 
3.1. Missionstatement 
De missie (waarom) en de visie (waar naartoe) zijn zaken die elke ambtenaar, bestuurder en 
politicus zodanig eigen moeten zijn dat ze in een paar zinnen kunnen duiden waarover de 
samenwerking op de Brabantse Wal gaat en waarom deze bestaat (meerwaarde). Voor 
inwoners, bedrijven en organisaties moeten de missie en de visie herkenbaar zijn. Gelet op 
het gestelde in de gemeentelijke visies alsmede het unieke landschap, de geschiedenis en de 
identiteit hebben wij de volgende missie geformuleerd: 

 

 
 

Op basis van deze missie zijn de volgende punten van belang in de visie op samenwerken op 
de Brabantse Wal. 

 

Versterken unieke landschap 
Ten eerste staat het in stand houden en versterken van het unieke Natura2000-landschap 
centraal. Dit landschap biedt niet alleen de basis voor de uitstraling van het gebied en voor 
een belangrijke bijdrage aan een duurzame omgeving, maar is tevens het uithangbord voor 
burgers en toeristen om gebruik te maken van alle kwaliteiten van datzelfde landschap. 

 

Verbeteren excellente leefomgeving 
Ten tweede gaat het om het in stand houden en verbeteren van een excellente 
leefomgeving. Hierbij zijn een hoogwaardige woonkwaliteit, een aantrekkelijke en door 
diversiteit gekenmerkte arbeidsmarkt en voortreffelijke voorzieningen in leefbare kernen de 
belangrijkste punten waarnaar gestreefd wordt. Samen wordt gewerkt aan een woonvisie, 
omgevingsvisie, visie op bedrijfsterreinen en een visie op de waarde van het buitengebied en 

Wij, de gemeenten op de Brabantse Wal, gaan voor een duurzame (economische) 
ontwikkeling en behoud van een uniek natuurlandschap en voor een excellente 
leefomgeving. Dit alles voor bewoners, bedrijven en bezoekers. De gezamenlijke 
kracht op het gebied van maintenance, biobased economy (agrofood en chemistry), 
‘value added’ logistiek en hoogwaardige toeristische en recreatieve voorzieningen 
vormen de economische pijlers van de Brabantse Wal. 



 
 

14 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

de kernen. Daarbij blijft er aandacht voor wijken en buurten. 
Dit gaat in samenspraak met de burgers, instellingen en bedrijven en wordt waar mogelijk 
zelfs overgelaten aan diezelfde partners conform de S van Samenleving uit het 3S-model. 

 
Aantrekken van bezoekers 
Hier gaat het om het versterken en verbeteren van toeristische en recreatieve 
voorzieningen. Daarbij gaat het niet alleen om het aantrekkelijker maken van het gebied, 
waardoor meer toeristen naar het gebied komen, onder andere door branding en 
samenwerken in bijvoorbeeld het opstellen van een gezamenlijke evenementenkalender, 
maar ook om voorzieningen die toeristen in staat stellen om langer in het gebied te blijven. 

 

Om dit te bereiken zullen we als Brabantse Wal-gemeenten op diverse taakvelden en 
meerdere schalen samenwerken. Dit geldt overigens alleen voor die taken waarvan de 
gemeenten zelf hebben bepaald dat zij die niet meer zelfstandig kunnen uitvoeren of dat het 
om diverse redenen verstandig is om die in samenwerking te gaan uitvoeren. Uitgangspunt 
daarbij is echter dat het om vrijwillige samenwerking van drie zelfstandige gemeenten gaat. 
Primair verrichten we als individuele gemeenten een aantal basale taken geheel zelfstandig. 
Te denken valt dan met name aan (grondgebonden) onderwerpen, zoals kernenbeleid, 
voorzieningen in de wijken en kernen, onderhoud, subsidiebeleid en dienstverlening. 

 

Onderstaand bespreken we de diverse schalen waarop we als Brabantse Wal-gemeenten 
samenwerken op basis van onze individuele visies op samenwerken. De onderwerpen die 
hieronder worden besproken zijn niet exclusief voor het samenwerkingsniveau zoals 
genoemd. Er bestaat overlap tussen de onderwerpen en de samenwerkingsniveaus. Het 
overzicht hieronder is bedoeld om enige structuur te bieden, niet om deze structuur ook   
vast te leggen. In de bijlagen staat een uitgewerkt overzicht van de huidige samenwerkingen, 
alsmede een nadere uitvoeringsagenda (deze wordt ter kennisname toegevoegd bij de 
vaststelling van de visie door de raden in juli 2017) op basis van deze visie. Bij elk onderwerp 
op samenwerking hebben we als gemeenten de keuze op welk niveau en op welke manier 
w e  willen samenwerken. Feitelijk dansen we als gemeenten tussen en door de schalen. 

 
Overigens: naast de genoemde schalen waarop wordt samengewerkt zijn er nog andere 
samenwerkingsverbanden, zoals de samenwerking tussen Roosendaal en Bergen op Zoom, 
de samenwerking met de D6, de samenwerking in de Delta regio en met Belgische 
gemeenten (waaronder Gent), met de Zeeuwse buren, Rotterdam  et cetera. Zowel de 
samenwerking Noord-Zuid (Rotterdam-Antwerpen) als de samenwerking Oost-West 
(Eindhoven-Zeeland) zijn van belang voor de Brabantse Wal. Ook wordt er 
grensontkennend samengewerkt. Met België wordt er samen opgetrokken met 
buurgemeenten als Kapellen en Stabroek, vanuit Bergen op Zoom ook met Gent. 
Samenwerking is er ook met Zeeuwse gemeenten (rapport Balkenende), Roosendaal en 
Brabant op de Oost-Westas (B5 agenda) en de provincie Noord-Brabant (agenda Brabant). 

 
3.2. Operationeel 
In de praktijk blijkt dat de ambtenaren van de verschillende gemeenten elkaar op 
operationeel niveau al eenvoudig weten te vinden. Op operationeel niveau is de 
samenwerking van de Brabantse Wal dan ook sterk ontwikkeld. Indien er onderwerpen of 
problemen zijn waarbij de ambtenaren elkaar moeten vinden in de andere gemeenten, 
wordt dit niet als een probleem ervaren. De contacten zijn laagdrempelig en eenvoudig. 



 
 

15 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

Gezien de duurzaamheid (toekomstbestendigheid) van de samenwerking is het vastleggen 
van deze samenwerking een aandachtspunt. Bovendien zijn er nog enkele onderwerpen 
waarop de samenwerking kan worden verstevigd en uitgebreid. De vraag of deze 
samenwerking volledig vastgelegd moet worden is besproken. Hierbij is het besluit geweest 
om de samenwerking niet te laten hinderen door bureaucratie en formalisering en is 
afgesproken dat de secretarissen het voortouw zullen nemen voor een verdere (organische) 
doorgroei van de samenwerking rondom de zogeheten PIJOFACH-taken. Dit correspondeert 
met de S van Structuur uit het voornoemde 3 S-model. Gezien de al sterke samenwerking 
tussen de ambtelijke organisaties geven wij hier aandacht aan de onderwerpen waarop de 
samenwerking verstevigd kan worden. 

 

De samenwerking op het niveau van de Brabantse Wal kent meerdere doelen, te weten: 
 ervoor blijven zorg dragen dat voorzieningen zo dicht mogelijk bij de inwoners in de 

kernen en wijken overeind blijven; 

 versterken van de onderlinge verbanden tussen gemeenten en woonkernen op het 
gebied van wonen, werken, onderwijs, voorzieningen en recreatie; 

 versterken van de identiteit van de inwoners op de Brabantse Wal en in de lokale 
gemeenschappen; 

 verbeteren van de kwaliteit en verminderen van de kwetsbaarheid, alsook waar mogelijk 
vergroten van de efficiency; 

 gezamenlijk voorbereiden en uitdragen van standpunten ten behoeve van zaken die op 
het niveau van West-Brabant West en Regio West-Brabant worden besproken. 

 

In bijlage 3 treft u een volledig overzicht van de samenwerkingsactiviteiten tussen de drie 
gemeenten aan. 

 
3.2.1. Recreatie en toerisme 
Gezien de gezamenlijke historie en gedeelde natuur op de Brabantse Wal zijn recreatie en 
toerisme (en de branding hiervan) belangrijke onderwerpen. Vanzelfsprekend bestaat er al 
een VVV Brabantse Wal, maar tegelijkertijd kunnen we vaststellen dat de bekendheid van de 
Brabantse Wal nationaal en internationaal nog verbeterd kan worden. Het gaat hierbij om 
d e  verdere uitbouw van reeds bestaande samenwerking op dit gebied door middel van het 
verder verbeteren van (digitale) toegankelijkheid, evenementen, voorzieningen, infra- 
structuur et cetera. De branding van de Brabantse Wal en de samenwerking in dit gebied is 
een terrein waarop nog vele stappen gezet kunnen worden, die er tevens toe zullen 
bijdragen dat men meer gevoel krijgt bij het gebied, de samenwerking en de resultaten die 
bereikt worden. Een quickwin voor de samenwerking op het vlak van toerisme en recreatie 
betreft de 75-jarige herdenking van de WO II, een moment waarbij we samen een plan 
kunnen opstellen met veel (inter)nationale aandacht. Ook het integrale vrijetijdsprogramma 
waar al aan gewerkt wordt vormt hiervan een voorbeeld. 
 
In combinatie met de ontwikkeling op het gebied van recreatie en toerisme, zal vanuit een 
visie op de waarde van het buitengebied en de vitale kernen ook gewerkt worden aan de 
vitaliteit van het (agrarische) buitengebied en de woonkernen. 



 
 

16 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
3.2.2. Wonen en werken 
Wonen en werken gebeurt vaak grensoverschrijdend tussen de drie gemeenten. Voorheen 
vond de samenwerking op het gebied van wonen vooral plaats op het schaalniveau van de 
Regio West-Brabant en op dat van West-Brabant West, maar meer en meer is duidelijk 
geworden dat de Brabantse Wal één woongebied is, waarbij in overleg met de corporaties 
prestatieafspraken (ook de gemeente Tholen is hierbij betrokken) worden gemaakt over 
zaken als nieuw- en verbouw, huur en koop en over aantallen. 

 
3.2.3. Mobiliteit 
Om mogelijk te maken dat inwoners zich beter kunnen verplaatsen binnen de Brabantse Wal 
moet er aandacht worden besteed aan openbaar vervoer, doelgroepenvervoer en 
infrastructuur. Zoals blijkt uit paragraaf 3.2.2. (Wonen en werken) werken, recreëren en leven 
mensen steeds meer buiten de plek waar ze wonen, waarbij de Brabantse Wal voor           
onze inwoners feitelijk functioneert als een daily urban system. Op het gebied van mobiliteit 
houdt dit in dat we ons als samenwerkende gemeenten focussen op het doelgroepenvervoer 
voor de doelgroepen binnen het sociaal domein en op de ontwikkelingen rondom de A4. De 
ontwikkelingen rondom de A4 zijn cruciaal, zowel wat betreft op- en afritten als ten aanzien 
van zaken als bedrijvigheid, milieu, verkeersoverlast et cetera. De overige zaken op het 
gebied van mobiliteit, zoals openbaar vervoer, MIRT en afspraken omtrent het verbeteren 
van de hoofdinfrastructuur, liggen op de schaal van Regio West-Brabant. 

 
3.2.4. Voorzieningen dicht bij de burger organiseren 
Bergen op Zoom, Woensdrecht en Steenbergen hebben sterke en vitale kernen en de focus 
van de gemeenten is dan ook om dicht bij de burger te werken. Dit is dan ook een van de 
doelen van de Brabantse Wal. Door voorzieningen binnen 15 minuten afstand te houden, 
kunnen we goed onderwijs en zorg leveren, ook al vallen sommige voorzieningen niet binnen 
de grenzen van één van de gemeenten. Samenwerking en afstemming zijn hierbij cruciaal, 
zie ook paragraaf 3.2.5. (Sociaal Domein). Belangrijk hierbij is het in stand houden en 
verbeteren van onderwijs- en welzijnsvoorzieningen. 

 
3.2.5. Sociaal Domein 
De samenwerking binnen het sociaal domein loopt al prima. Met name op het gebied van de 
Wmo en de Participatiewet hebben we als drie gemeenten goede afspraken gemaakt. Het is 
in dat verband van belang dat er gezamenlijk een goed arbeidsmarktbeleid wordt gevoerd, 
gericht op diversiteit en dat aansluit bij de kansen die de sterke economie van het gebied 
biedt. 

 

Wat betreft de jeugd is er bewust voor gekozen om op de schaal van West-Brabant West te 
werken, onder meer vanwege de instellingen die op een andere schaal werken en vanwege 
de omvang van de problematiek en de efficiencymogelijkheden. Dit past in onze visie om 
opgaven op te pakken op het schaalniveau waarop ze zich voordoen. 
Bovendien is biedt het overleg elke 3-4 maanden tussen onze gemeenten een goede 
gelegenheid om contacten te onderhouden en het over dringende problemen te hebben in 
de samenwerking. 



 
 

17 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

3.3. Tactisch 
Voor de onderwerpen binnen West-Brabant West zijn er andere doelen en uitgangspunten 
dan voor de Brabantse Wal. Doelen zijn hier meer gericht op: 

 complexe technische kwesties; 

 omvang en aard van instellingen die de grenzen van de Brabantse Wal overschrijden; 
 kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten die onvoldoende behaald kunnen worden op het 

schaalniveau van de Brabantse Wal. 
 

Hierbij gaat het vooral over onderwerpen die meer gericht zijn op technische zaken en 
vraagstukken waar de identiteit van het gebied eigenlijk geen rol speelt. Te denken valt 
hierbij aan onderwerpen als afval en zorg(economie). Bovendien is er een ander tactisch 
doel om de West-Brabant West-samenwerking in te zetten. Als we met drie te klein zijn en 
met negentien te groot, kiezen we voor de tactische opgaven van samenwerking met West- 
Brabant West. Onderwerpen die regionaal meer aandacht moeten krijgen worden dus 
opgepakt in het West-Brabant West-samenwerkingsverband. 

 
3.3.1. Zorg(economie) 
Zoals eerder reeds gemeld (zie paragraaf 3.2.5.) gaat het hier om de samenwerking op het 
gebied van jeugdhulpverlening, waarbij bijvoorbeeld de jeugdhulpcatalogus is ontwikkeld. 
Daarnaast gaat het om zaken zoals inkoop van voorzieningen op dit vlak, afstemming van 
beleid en onderhandelingen met de betrokken instellingen. Preventieve jeugdhulp ligt veel 
meer op het vlak van de individuele gemeenten en de samenwerking op de Brabantse Wal. 

 
3.3.2. Afval 
Afval is een van de tactische onderwerpen waarbij wordt gekozen voor samenwerking op 
West-Brabant West-niveau. Het gaat daarbij niet alleen om visieontwikkeling, maar ook om 
de daadwerkelijke zorg voor het ophalen en verwerken van huisvuil (uitvoering). 

 
3.3.3. Archiefdiensten 
Iedere gemeente heeft een verplichting om haar besluiten voor jaren te bewaren. In 
West-Brabant is er sinds dit jaar een Gemeenschappelijke Regeling (GR) opgericht die deze 
archieven organiseert en beheert. Hierdoor zijn de regionale dienstarchieven van Bergen op 
Zoom (inclusief Steenbergen en Woensdrecht), het gemeentearchief Roosendaal en het 
Regionaal Archief West-Brabant (RAWB) samengevoegd tot één archief voor negen 
gemeenten: het Regionaal Archief West-Brabant. Dat is het uitvoerende deel. Het West- 
Brabants Archief helpt daarnaast inwoners het verleden te ontdekken door middel van 
vindbare en toegankelijke informatievoorziening. Daardoor wordt het mogelijk voor 
burgers, bedrijven, organisaties en verenigingen om het heden beter te begrijpen. Hiermee 
heeft de archiefdienst ook een (historisch) identiteit versterkend doel. 

 
3.4. Strategisch 
Voor Regio West-Brabant zijn de belangrijke samenwerkingsonderdelen vooral grote 
overkoepelende onderwerpen. Projecten lopen al op dit niveau en de samenwerking met 
West-Brabant gebeurt zowel vanuit de gemeenten zelf als vanuit de samenwerking van de 
Brabantse Wal. 



 
 

18 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
Als gezamenlijke gemeenten kiezen wij voor samenwerking op het niveau van Regio West- 
Brabant vanuit de volgende overwegingen: 

 De onderwerpen waarop wordt samengewerkt dragen bij aan versterking van de 
economie van West-Brabant. 

 Door samenwerking op dit schaalniveau bestaat de mogelijkheid om rijks- en provinciaal 
beleid te beïnvloeden. 

 Door samenwerking op dit schaalniveau te kiezen is het mogelijk om externe financiering 
uit Den Bosch, Den Haag en Brussel te genereren. 

 Samenwerken op deze schaal draagt zorg voor een goede positionering van 
West-Brabant tussen de Rotterdamse en de Antwerpse Haven. 

 
3.4.1. Ruimte 
In overeenstemming met de provincie worden er afspraken gemaakt over grootschalige en 
perifere detailhandelvoorzieningen, over locaties voor nieuwe bedrijventerreinen en over 
sanering van bestaande bedrijventerreinen. Tevens gaat het op dit terrein over de gevolgen 
van infrastructurele werken en voorzieningen voor het gebruik van de openbare ruimte, 
alsmede over het behoud van belangrijke natuurgebieden en waar nodig 
natuurcompensatie. 

 
3.4.2. Wonen en werken 
Wonen en werken, zoals eerder al genoemd in paragraaf 3.2.2., gebeurt steeds meer 
subregionaal. Hoewel de aandacht in de regio nog steeds belangrijk is, gezien de langere 
reistijden die mensen afleggen naar werk of school, is er ook subregionaal steeds meer 
aandacht voor dit onderwerp voor samenwerking. Slechts daar waar een verband is met het 
ruimtelijk domein vindt er nog afstemming plaats. 

 
3.4.3. Economie 
Regio West-Brabant is zeer strategisch gelegen in de Deltaregio, tussen de Mainports 
Antwerpen en Rotterdam en Zeeland en Breda-Tilburg-Eindhoven-Venlo (logistieke as). De 
regio beschikt over een aantal zeer belangrijke economische clusters, zoals Maintenance, 
Biobased (chemistry en agrofood) en ‘Value added’ Logistiek. De samenwerking behelst het 
maken van afspraken over het behouden en aantrekken van bedrijven, de vorming van 
sterke economische clusters, het vermarkten van de kwaliteiten van de regio en het leggen 
van verbinding tussen economisch beleid, onderwijs en arbeidsmarktbeleid (m.n. diversiteit 
van de arbeidsmarkt). 

 

De (digitale) ontwikkelingen in de sterke economische sectoren (denk aan de opkomst van 
Smart Industry en 3D-printing) in de regio vragen om nauwe samenwerking tussen 
bedrijven, onderwijsinstellingen en gemeenten. Van belang voor onze drie gemeenten 
daarbij is ons zelfbewustzijn, onze eigen sterkte(s) en het leggen van verbindingen met de 
economische agenda van de regio (de toegevoegde waarde van de drie gemeenten voor het 
grotere geheel en andersom). 

 
3.4.4. Mobiliteit 
Aanvullend op het onder paragraaf 3.2.3. genoemde gaat het hier om het zorg dragen voor 
een zo optimaal mogelijk functionerend openbaar vervoer in afstemming met de provincie, 
waarbij het niet alleen om de hoofdlijnen gaat, maar vooral ook om het netwerk dat tot in 
de haarvaten van de samenleving komt door middel van buurtbussen en dergelijke. 



 
 

19 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

Daarnaast gaat het over verbetering van de hoofdinfrastructuur en over afspraken met de 
provincie om ervoor zorg te dragen dat de belangrijkste infrastructurele projecten op het 
landelijke MIRT terechtkomen voor bekostiging. 



 
 

20 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 

4. Toekomstvisie 
 

4.1. Een wereld in verandering: dansen door de schalen 
We zien twee belangrijke trends in het openbaar bestuur die de komende jaren 
aanpassingsvermogen vergen van de gemeenten: regionalisering en vermaatschappelijking. 

 

Het belang van regionale samenwerking op vele beleidsterreinen neemt toe. Er ontwikkelt 
zich daarnaast een netwerksamenleving waarin inwoners, maatschappelijke organisaties, 
onderwijsinstellingen en bedrijven vanuit gelijkwaardigheid samenwerken met overheden. 
Een publieke taak is niet langer vanzelfsprekend een overheidstaak. Dat maakt het besturen 
uitdagender, leuker, maar soms ook complexer. 

 

Als drie gemeenten ‘dansen we daarbij door de schalen’: soms zijn we op Europees niveau 
actief, op andere terreinen wordt juist zichtbaarheid verwacht in buurten en straten. We 
beseffen dat er op heel veel terreinen moet worden samengewerkt. En intensiever dan 
voorheen. Tegelijkertijd zien we een ‘decentralisatieparadox’: veel taken worden door 
gemeenten gezamenlijk opgepakt, terwijl (zie bijvoorbeeld het sociaal domein) tegelijkertijd 
veel wijk- en gebiedsteams aan de slag zijn gegaan dicht bij zorgvragers (schaalverkleining). 

 
4.2. Schaal-  en samenwerkingsvraagstukken 
Bij het vinden van manieren om gemeentelijke taken zo goed en zo efficiënt mogelijk te 
kunnen uitvoeren, is schaalvergroting en samenwerking een mogelijke oplossing. 
Bij het zoeken naar (nieuwe) partners voor beleid en uitvoering zullen we steeds een 
afweging maken ten aanzien van de volgende vragen: Wat is de ideale schaal? En hoeveel 
zeggenschap en aansturing is nodig? Wat is de afbakening tussen lokaal, subregionaal en 
regionaal? Wat is de verhouding tussen provincie(s) en regio? Als het gaat om structuren 
voor de samenwerking zijn er verschillende (juridische) vormen mogelijk. Van de meest 
lichte variant wat betreft intensiteit en institutionalisering (netwerksamenwerking, waarbij 
op een aantal onderdelen wordt samengewerkt) tot een zwaar openbaar lichaam 
(bijvoorbeeld via een GR). Alle vormen van samenwerking hebben voor- en nadelen. 
Bij de afweging voor een vorm van samenwerking zullen we meerdere aspecten bij de 
afweging betrekken. Denk aan de effectiviteit, de efficiency en de democratische kwaliteit 
van de gekozen samenwerkingsvorm. Ook vernieuwende manieren van samenwerken 
behoren tot de mogelijkheden, bijvoorbeeld om gemeenteraadsleden meer aan de voorkant 
van besluitvormingstrajecten te positioneren (Drechtstedendinsdag, IJmondcommissie, U10- 
beraad(t)). 

 

4.3. Brabantse Wal: toekomstgericht samenwerken vanuit een sterke basis 
Op veel terreinen is het contact tussen wethouders en ambtenaren van onze drie gemeenten 
goed. Hieronder noemen we mogelijkheden om de samenwerking te bevorderen                   
en uit te breiden. De aandacht ligt hierbij voornamelijk op bepaalde thema’s waarop nog 
meer kan worden samengewerkt. De genoemde gebieden waarop samenwerking versterkt 
kan worden zullen deels nog moeten worden uitgewerkt in een visie op het desbetreffende 
gebied of bij voorkeur in een plan van aanpak of agenda. 



 
 

21 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
De inhoudelijke visie moet leidend zijn, maar het is tevens van groot belang om actief aan de 
slag te gaan en waar mogelijk quickwins te behalen, successen te vieren en die te benutten 
als basis voor nog verdergaande samenwerking. Belangrijk is om ook een aantal 
doelstellingen SMART te formuleren, waarbij de volgende voorbeelden gehanteerd kunnen 
worden: 

 In 2017 worden er drie quickwins geoperationaliseerd, te weten: het hanteren van het 
logo Brabantse Wal op het briefpapier van de gemeenten, het opstellen van de 
evenementenkalender en het programma 75 jaar herdenking WOII. 

 Het aantal toeristen stijgt de komende vier jaar met 10%; het aantal overnachtingen in 
de drie gemeenten groeit met 5%. 

 De jaarlijkse werkgelegenheidsgroei ligt boven het landelijke gemiddelde. 

 De tevredenheid van burgers over de woonkwaliteit in de drie gemeenten stijgt naar een 
cijfer boven de 7,5. 

 De hoeveelheid groen op de Brabantse Wal groeit met 2% en de uitstoot van het CO2- 
gehalte daalt met eenzelfde percentage. 

 

Regio West-Brabant is het strategische vehikel waarmee de economie op de kaart gezet 
wordt, waarbij afspraken gemaakt worden met andere overheden, financiële middelen 
worden binnengehaald en projecten worden opgepakt die alleen op dat niveau kans van 
slagen hebben. Belangrijk op de schaal van de regio is focus op een beperkt aantal 
onderwerpen, daadkracht en successen boeken. 

 
4.4. Tot slot: handelingsperspectief voor krachtige samenwerking 
Teneinde de samenwerking de komende jaren zo optimaal mogelijk te laten functioneren en 
de Brabantse Wal te ontwikkelen tot een gebied waar niemand om heen kan en wil vanwege 
de gigantische potentie van het gebied, is een aantal concrete acties en randvoorwaarden 
van belang: 

 We starten met het opstellen van een convenant en het uitvoeren van de SMART geformuleerde 
uitvoeringsagenda: wat gaan we (samen) doen, wat is de meerwaarde om dit samen te doen en wat 
levert het op (voor stakeholders, individuele gemeenten, de Brabantse Wal of de regio/provincie)? 
Daarvoor dient deze visie (en bijlage 4; deze bijlage wordt ter kennisname toegevoegd bij de 
vaststelling van de visie door de raden) als basis. We denken eraan om dit in bestuurlijke en 
ambtelijke werkateliers verder vanuit de inhoud concreet vorm te geven. We willen daarbij de 
kennis en kracht van stakeholders benutten. 

 We leggen daarbij de focus op een beperkt aantal onderwerpen per schaal van 
samenwerking. Te veel zaken tegelijkertijd oppakken kan ertoe leiden dat te weinig 
zaken worden afgerond, waardoor het vertrouwen in de samenwerking afneemt. 

 We betrekken de gemeenteraden vroegtijdig bij de samenwerking op de 
onderwerpen die zij belangrijk achten: dit beschouwen we als een essentieel 
onderdeel van de samenwerking. Veel onderwerpen behoren tot het niveau van 
het dagelijks bestuur en dus het college. Echter, er zijn ook beleidsonderwerpen 
waarbij de raden kaderstellende bevoegdheden hebben. We willen dit niet al te 
ingewikkeld maken en denken aan het organiseren van een drie- à viertal 
gezamenlijke bijeenkomsten per jaar rondom a) de agenda voor enig jaar, b) de 
financiën, c) de voortgang en d) de verantwoording. Een mogelijkheid is om daarbij 
formele en informele contacten te betrekken. 



 
 

22 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
Te denken valt aan inhoudelijke (werk)sessies rondom majeure thema’s (bijvoorbeeld 
Smart Industry) met sprekers vanuit bijvoorbeeld het bedrijfsleven of het bezoeken van 
een bedrijf. En mogelijk sluiten we af met een gezamenlijk diner. 

 We willen onderzoeken om de gezamenlijke gemeentelijke agenda’s met de 
samenlevingsagenda’s te verbinden: inwoners, bedrijven, organisaties en bezoekers 
(overheidsparticipatie) en om hiervoor via nieuwe vormen van participatie (loting, 
digitale enquêtes, speeddates tussen raadsleden en inwoners) te leren van elkaar. 

 Waar nodig zorgen we voor voldoende (financiële) middelen (uitvoeringskracht) om 
zichtbare resultaten te kunnen behalen op de focusonderwerpen. Gezamenlijke 
projectteams vanuit de drie gemeenten op bepaalde majeure thema’s zijn een concreet 
voorbeeld. Overigens zal de samenwerking tussen de drie gemeenten niet tot extra 
structurele kosten voor de burger leiden. 

 We treden op als een eenheid, bijvoorbeeld in de voorbereiding van vergaderingen van 
D9 en Regio West-Brabant. 

 We vieren de behaalde resultaten en betrekken daarbij zoveel mogelijk mensen en we 
maken daarvan inspiratiesessies voor volgende thema’s of onderwerpen. 

 De eerder gemaakte opmerkingen over leiderschap herkennen we. Leiderschap is in onze 
ogen een combinatie van positionering en gunnen. Daarom kiezen wij ervoor het 
leiderschap én bij de burgemeesters weg te leggen én nadrukkelijk ook bij de politieke 
leiders van de drie gemeenten. Daarmee wordt gekozen voor breed gedragen 
leiderschap. In de praktijk betekent dit meer overleg, meer afstemmen en geven en 
nemen, maar uiteindelijk leidt dit wel tot een maximaal (politiek) haalbare en gedragen 
vorm van samenwerking. 

 
We vinden het ook van belang om afspraken vast te leggen over doorzettingsmacht en 
conflictregulering (een samenwerking op basis van consensus vraagt hierom): als we er 
als drie gemeenten niet uitkomen om ten aanzien van een bepaald onderwerp keuzes te 
maken, hoe wordt er dan gehandeld? In de uitvoering zullen we waar mogelijk op 
voorhand verschillen in belangen al benoemen. Daarbij hoort ook dat we als drie 
gemeenten een gezamenlijke visie formuleren op onze inbreng in regionale en 
bovenregionale overleggen en elkaar daarop aanspreken en versterken. 

 

We geven de gemeentesecretarissen de opdracht om een verkenning te doen naar de 
mogelijkheden tot samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering op de Brabantse 
Wal, gegeven de ontstane situatie en SW-kaders die de besturen aan die samenwerking 
verbinden. 

 

De huidige vorm van (netwerk)samenwerking tussen de drie gemeenten draagt bij aan de 
afstemming over bepaalde onderwerpen. 
De voorliggende opgave voor onze drie gemeentebesturen is, geredeneerd vanuit het 3S- 
model, de drie samenlevingen, gezamenlijke strategie en structuur te verbinden. Vanuit het 
adagium dat stilstand achteruit is en verandering hoe dan ook plaatsvindt. Vanuit de kennis 
dat regionale, technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen van de 
gemeentebesturen vragen om een toekomstbestendige visie, rol en organisatie. Met als doel 
het zo goed mogelijk te regelen voor eindgebruikers: inwoners, maatschappelijke 
organisaties en bedrijven. 



 
 

23 4 juli 2017 Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 
 

 
Op basis van de visie in dit document wil de Brabantse Wal zich de komende jaren 
ontwikkelen tot een (inter)nationaal bekend topgebied. Niet alleen omdat het toeristisch 
gezien op de kaart staat binnen de top 5 van Nederland vanwege de aantrekkelijke natuur 
en de vele recreatiemogelijkheden, maar veel meer nog omdat we erin slagen om 
economisch gezien een verbinding te leggen tussen de Rotterdamse en Antwerpse haven 
op basis van de kwaliteiten op het gebied van maintenance, biobased (chemistry en 
agrofood) en ‘value added’ logistiek en daarmee op te stomen richting de top 5 van 
sterkste economische regio’s in ons land. 
Mede hierdoor is de aantrekkingskracht vergroot om naar dit gebied te komen om te 
wonen en te genieten van het leven, wat we terugzien in de jaarlijkse lijstjes van Elsevier 
over beste gemeenten om te wonen. 

 

De inwoners in het daily urban system Brabantse Wal wonen met genot, recreëren met 
plezier en werken met trots. Dit alles dankzij een prima samenwerking tussen bestuurders 
en ambtenaren van onze drie gemeenten, een optimale verbinding met burgers, bedrijven 
en instellingen, een goede uitwerking van de hiervoor genoemde quickwins en het 
geschetste handelingsperspectief, alsmede vertrouwen in elkaar en het vermogen om de 
ander succes te gunnen. 



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

24 29 maart 2017 

Bijlage 1 Samenwerkingsvarianten beoordeeld 

In deze bijlage vindt een aanzet plaats van de beoordeling van diverse samenwerkingsvarianten en 
de effecten (kansen en risico’s) hiervan voor de drie gemeenten (quickscan). Dit doen we op basis 
van vijf beoordelingscriteria die relevant zijn voor intergemeentelijke samenwerkingsvraagstukken. 

1.1. Vier mogelijke varianten voor samenwerking 
De 390 gemeenten in Nederland onderhouden 6.467 verschillende relaties, waarmee het gemiddelde 
aantal samenwerkingsverbanden voor iedere gemeente op ruim 16 samenwerkingsverbanden (onder 
andere verbonden partijen) komt.4 Gemeenten werken op diverse manieren samen. In deze bijlage 
onderscheiden we vier varianten die oplopen wat betreft intensiteit en institutionalisering.  

Netwerksamenwerking 
Dit betreft de lichtste vorm van samenwerking. Er wordt geen nieuwe organisatie opgericht. Voor 
afstemming is geen wettelijk kader. Er is geen vaste vorm of inhoud en het is niet juridisch verankerd 
of afdwingbaar. Ambtenaren blijven formeel werkzaam in de eigen organisatie, maar werken wel op 
onderdelen samen. De overleggen hebben geen besluitvormende functie. Samenwerking moet van 
onderop vorm krijgen. Het delen van kennis is hierbij belangrijk. Dat kan bijvoorbeeld via de vorming 
van ambtelijke, intergemeentelijke werkgroepen rond een beleidsthema of vraagstuk. Daarbij is het 
mogelijk om personeel uit te wisselen om kennis over te brengen dan wel te delen. Ook kan rondom 
een specifiek beleidsthema tijdelijk extra capaciteit of kennis worden ingehuurd, bijvoorbeeld via een 
dienstverleningsovereenkomst.  

Gedeeltelijke ambtelijke fusie 
In dit model worden één of meerdere onderdelen gezamenlijk georganiseerd. Een vaker gebruikte 
optie hierbij is het gezamenlijk organiseren van bedrijfsvoeringstaken (shared service centra), waarbij 
PIJOFACH-taken5 (of onderdelen hiervan) of dienstverlening vanuit schaalvoordelen gezamenlijk 
worden georganiseerd. Het gezamenlijk inkopen van producten of diensten kan bijvoorbeeld 
kostenbesparing op kwaliteitswinst opleveren. Ook kan er wat betreft bepaalde beleidsthema’s of 
taakvelden voor gekozen worden dat gemeente X of gemeente Y deze volledig uitvoert. Gemeente X 
heeft bijvoorbeeld de Sociale Dienst en voert alle taken (of dienstverlening) op het gebied van werk 
en inkomen uit, gemeente B doet bijvoorbeeld al het economische beleid voor de gemeenten. 
Meestal treden alle medewerkers uit een bepaalde sector in dienst van één gemeente of worden zij 
gedetacheerd. Er is sprake van integratie en specialisatie.6 Dit model staat ook wel bekend als het 
gastheermodel.  

Ambtelijke fusie 
De gemeenten behouden een zelfstandig politiek bestuur (gemeenteraad en college van B en W). 
Gemeenten voegen in dit geval wel hun ambtelijke organisaties (grotendeels) samen, waarbij er een 
nieuwe organisatie-eenheid ontstaat die op contractbasis diensten verleent aan de deelnemende 
gemeentebesturen. Medewerkers uit de gemeenten worden overgeheveld naar de nieuwe 
organisatie of worden daarnaartoe gedetacheerd. Hierbij zijn er op hoofdlijnen twee varianten.  

4Universiteit Twente/Ministerie van Binnenlandse Zaken, Effecten van regionaal bestuur 
voor gemeenten, 2016.  
5 Personeel, Informatievoorziening, Juridische Zaken, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting. 
6 Herweijer, M. & Fraanje, M.J., Samenwerken aan bestuurskracht, 2011.



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

25 29 maart 2017 

Enerzijds de variant van de gelijke inbreng, zoals Blaricum, Eemnes en Laren met de BEL Combinatie 
hebben gedaan in 2008, de gemeenten Oostzaan en Wormerland in de OVER-gemeenten in 2010 en 
Wassenaar en Voorschoten in 2013 (Werkorganisatie Duivenvoorde). Gemeenten brengen hierbij in 
min of meer gelijke mate hun mensen en expertise in en de kosten worden ongeveer gelijk verdeeld. 
Daarnaast bestaat de variant van de ‘grote broer’, waarbij één of meerdere gemeenten hun 
ambtelijke organisatie goeddeels onderbrengen bij een grote broer die vervolgens ook diensten gaat 
verrichten voor die gemeenten(n). Een voorbeeld daarvan vormt de samenwerking tussen Groningen 
en Ten Boer en samenwerking tussen Enschede en Losser.    

Bestuurlijke fusie 

Bij een bestuurlijke fusie ontstaat er een nieuwe gemeente met nieuwe grenzen (grondgebied). 

Zowel bestuurlijk als ambtelijk wordt er in het gebied één nieuw gemeenbestuur met één ambtelijke 

organisatie gevormd. In artikel 123, eerste lid, van de Grondwet is bepaald dat gemeenten bij wet 

kunnen worden opgeheven en nieuwe gemeenten kunnen worden ingesteld. In de Wet algemene 

regels herindeling (Wet Arhi) is geregeld hoe achtereenvolgens betrokken gemeente- en 

provinciebesturen en de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de voorbereiding tot 

een herindelingsregeling ter hand kunnen nemen en welke procedureregels in dat verband in acht 

genomen moeten worden.  

1.2. Beoordelingscriteria 
Vraagstukken rondom gemeentelijke samenwerking zijn allesbehalve eendimensionaal. Vandaar dat 
een perspectief op het voorliggende samenwerkingsvraagstuk gewenst is. Dit doen we door te kijken 
naar een zestal beoordelingscriteria, zowel kwantitatief als kwalitatief: 

Criterium Beschrijving 
Effectiviteit De mate waarin (maatschappelijke) doelen bereikt worden, ambities worden 

waargemaakt en nieuwe taken adequaat kunnen worden opgepakt (flexibiliteit). Heeft 
een directe link met bestuurskracht. De effectiviteit hangt ook samen met een 
tijdsdimensie, namelijk: de samenwerking biedt een oplossing voor langere termijn en 
zorgt voor een verbeterde bestuurskracht. Het gaat om de toekomstbestendigheid op 
het gebied van de vier k’s (kosten, kwetsbaarheid, kwaliteit en klantgerichtheid) en 
kent zodoende kwalitatieve als kwantitatieve componenten. 

Efficiency Samenwerken kan voordelen opleveren, maar is tevens complex. Allereerst zijn er 
directe financiële kosten gemoeid met samenwerken, denk daarbij aan frictie- en 
desintegratiekosten om samenwerkingen op te zetten, te onderhouden, uit te voeren 
of te beëindigen. Daarnaast zijn er ook andere kosten: bestuurlijke of ambtelijke tijd 
en inspanning, bijvoorbeeld informatiekosten, coördinatiekosten, 
onderhandelingskosten, handhavings- kosten en vertegenwoordigingskosten. In het 
3S-model wordt bijvoorbeeld gesproken over minimale besluitvormingskosten.  

Democratische 
kwaliteit 

Bij democratische kwaliteit is vooral van belang of de samenwerking voldoende 
transparant en afrekenbaar is op de gewenste resultaten. Samenwerkings- verbanden 
staan op afstand van het gemeentebestuur, maar zijn wel onderdeel van dit bestuur 
(verlengd lokaal bestuur). Vanuit het perspectief van democratische kwaliteit is bij 
samenwerking de afstand tussen bestuur en taakuitvoering groter dan in het geval dat 
een gemeente een bepaalde taak zelf uitvoert, maar kleiner dan bij bijvoorbeeld 
uitbesteding. Afstand tot het gemeentebestuur impliceert het deels afstaan van 
zeggenschap en sturing.  
Onderscheid moet daarbij gemaakt worde tussen input-, troughput-, output- en 
feedbacklegitimiteit.7  

7 Raad voor het Openbaar Bestuur, Democratische legitimiteit van samenwerkingsverbanden, 2015. 



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

26 29 maart 2017 

Kwaliteit en 
partnerschap 

Hierbij gaat om de (gewenste) kwaliteit van een gemeente in de 21e eeuw 
(overheidsparticipatie). Kwaliteit gaat zowel over het functioneren ‘de gemeente’ 
(politiek, bestuur en organisatie), zowel in de lokale samenleving als in de bestuurlijke 
regio.  

Ten aanzien van de lokale samenleving: er is sprake van een visie op participatie en 
communicatie. De gemeente fungeert als gelijkwaardige gesprekspartner van 
inwoners, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Beleid wordt vormgegeven en, 
indien gewenst, uitgevoerd met of door de samenleving. De samenwerking bevordert 
de ruimte en aandacht voor ‘doe-democratie’ in het gebied en stelt de gemeenteraad 
in staat om op een eigentijdse manier haar rol te vervullen. Er is daarmee een balans 
tussen de fysieke en de maatschappelijke nabijheid.   

Daarnaast is de gemeente of zijn de samenwerkende gemeenten actief in de 
bestuurlijke regio op verschillende domeinen (veiligheid, zorg, economie, mobiliteit 
etc.). De gemeente(n) is (zijn) daarbij tevens in staat om lokale en bovenlokale 
(regionale) doelen te verbinden en effectief te opereren in de (bestuurlijke) regio. Een 
samenwerking of fusie van gemeenten heeft gevolgen voor de bestuurlijke omgeving, 
waaronder buur- en regiogemeenten, provincie, waterschappen en regionale 
maatschappelijke organisaties (bijvoorbeeld woningcorporaties).  

Identiteit en 
behoud 
kernwaarden 

De mate waarin gemeenschap en gemeente overlap vertonen. Identiteit is een 
‘sociaal construct’, wat wil zeggen dat de omgeving sterk bepalend is voor het 
ontstaan van identiteiten. In het bijzonder zijn symbolen, media en overgeleverde 
verhalen hiervoor belangrijk. Het impliceert tevens dat ‘identiteit’ geen statisch 
gegeven is, maar juist dynamisch: in ieder mens ontwikkelen zich nieuwe identiteiten 
of verandert de sterkte van een bepaalde identiteit. Regionale kranten bijvoorbeeld 
drukken hun lezers dagelijks onbewust op het feit dat men een gemeenschap vormt 
met de andere inwoners van de regio. 

De gemeente is daarbij op lokaal niveau idealiter een partner van inwoners, 
maatschappelijke organisaties, instellingen en bedrijven en in staat de kernwaarden 
van de samenleving te verbinden aan de gemeentelijke beleidsdoelen en uitvoerings- 
praktijk. Raads- en collegeleden staan in verbinding met de samenleving 
(bestuurscultuur) en vertalen dit naar ambities en opgaven. De kernwaarden van de 
gemeenschap zijn manifest (programma van eisen vanuit de samenleving) en vormen 
zodoende de maatschappelijke richtingaanwijzer voor politiek, bestuur en organisatie. 

Draagvlak Er dient zowel lokaal bestuurlijk, regionaal en maatschappelijk draagvlak te zijn. De 
gekozen samenwerkingsvorm kent bij voorkeur de steun van alle gemeente(rade)n en 
van de betrokken inwoners (lokaal bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak). Het 
draagvlak voor samenwerking of een herindeling wordt vanuit de regionale opgave en 
verhoudingen bekeken. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar het draagvlak bij de 
direct betrokken gemeenten en inwoners, maar ook naar de opvatting van de 
provincie, de buurgemeenten en het maatschappelijk middenveld. 

Buiten de scope van dit onderzoek valt het laatstgenoemde criterium: draagvlak. Vandaar dat dit niet 
is meegenomen in de beoordelingstabel. Daarnaast wordt in deze quickscan geen gewicht toegekend 
aan de criteria. Dat behoort tot het politiek-bestuurlijke domein, waardoor er tevens een andere 
voorkeursoptie kan ontstaan. De varianten worden gescoord op een vijfpuntsschaal:  
van - - tot + +. Vanzelfsprekend zijn er bij iedere beoordeling randvoorwaarden en nuances.  



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

27 29 maart 2017 

1.3. Tabel (scorematrix) 

Criterium Variant 1 Variant 2 Variant 3 Variant 4 

Effectiviteit + + +/0 + 

Efficiency 0 0 - + 

Democratische kwaliteit + +/0 - 0 

Kwaliteit en partnerschap + + +/0 0 

Identiteit en kernwaarden ++ + 0 - 

Variant 1: netwerksamenwerking 

 De effectiviteit scoort positief, omdat nieuwe taken bijvoorbeeld gezamenlijk kunnen worden
opgepakt. De samenwerking op onderdelen heeft een positief effect op de bestuurskracht
(kwaliteit, kwetsbaarheid, flexibiliteit). Het model sluit aan bij de organisch gegroeide
samenwerking op de Brabantse Wal. De mate waarin het samenwerkingsmodel
toekomstbestendig is, hangt af van de onderlinge afspraken, vertrouwen, doorzettingsmacht et
cetera.

 De efficiency scoort neutraal, vanwege het feit dat samenwerken in een netwerk inspanning
(tijd, geld en energie) vraagt. Afhankelijk van de taak en het samenwerkingsniveau (strategisch,
tactisch, operationeel) kan de efficiency toenemen. Voor bijvoorbeeld (strategische)
communicatie (dicht bij inwoner en bestuur) is dat lastiger dan op de PIJOFACH-taken
(schaalvoordelen). Doordat de samenwerking op sommige en wisselende onderdelen (beleid,
uitvoering) en schaalniveaus plaatsvindt, betekent dit echter dat de samenwerking tijdelijk en
flexibel is.

 Democratische kwaliteit scoort positief, er blijven immers drie afzonderlijke en onafhankelijke
gemeentebesturen. Wel blijven de drie, al dan niet in onderlinge afstemming, samenwerken in
de grotere regio met bijbehorende samenwerkingsverbanden (en de zeggenschap/invloed neemt
niet toe). De gemeenteraden spelen in deze samenwerking geen rol, tenzij het om strategische
taken gaat met bestuurlijke en financiële implicaties.

 Kwaliteit en partnerschap scoort positief, vanwege de ingezette beweging door de drie
gemeenten naar overheidsparticipatie. De doorontwikkeling van de ambtelijke organisaties
(strategische personeelsplanning), nieuwe vormen van inspraak en co-creatie en
onderscheidende inzet in de regio zijn belangrijke randvoorwaarden.

 Identiteit en kernwaarden scoort maximaal positief. De huidige gemeenschappen en kernen
blijven in deze variant bediend worden door hetzelfde gemeentebestuur. Hierbij wordt ervan
uitgegaan dat in de huidige situatie wensen en eisen vanuit de samenleving op de juiste manier
worden vertaald in beleid, processen en uitvoering. Er vindt geen overdracht van bevoegdheden
plaats. Dat betekent dat politiek en bestuur hun voelsprieten (verbinding met de samenleving) in
de huidige geografische bestuurlijke eenheid behouden. De kernwaarden van beide
gemeenschappen blijven optimaal behouden.

Variant 2: gedeeltelijke ambtelijke fusie 

 De effectiviteit scoort positief, gelijk aan variant 1 met dezelfde argumentatie. Dit is een
verdergaande samenwerking dan de variant netwerksamenwerking. In deze variant worden
onderdelen dan wel taakvelden van de ambtelijke organisatie gezamenlijk vormgegeven en
georganiseerd (voor langere tijd). Dit kunnen één of meerdere onderdelen/taakvelden zijn.
Voorbeelden van deze samenwerkingsvorm zijn bijvoorbeeld een shared service centrum op het
gebied van bedrijfsvoeringstaken of belastinginning of bijvoorbeeld dienstverlening in de vorm
van een gezamenlijk klantcontactcentrum (KCC). Dit kan gestalte krijgen in een aparte entiteit,
bijvoorbeeld een gemeenschappelijke regeling. De desbetreffende medewerkers treden dan ook
in dienst van de Gemeenschappelijke Regeling.



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

28 29 maart 2017 

Een andere variant binnen een gedeeltelijke ambtelijke fusie is dat een bepaald taakveld door 
gemeente X wordt uitgevoerd en/of een ander taakveld door gemeente Y. Meestal treden alle 
medewerkers uit een bepaalde sector in dienst van één gemeente of worden zij gedetacheerd. Er 
is sprake van integratie en specialisatie, met als gevolg een verbetering van de bestuurskracht. 

 De efficiency scoort neutraal. Afhankelijk van de taak (beleid, uitvoering) kan de efficiency
toenemen. Het verschil met de netwerksamenwerking zit erin dat er voor bepaalde onderdelen
(bijvoorbeeld bedrijfsvoeringstaken, KCC of economisch of sociaal beleid/uitvoering) gekozen
wordt voor een totaalpakket om gezamenlijk te gaan uitvoeren (of laten uitvoeren). Dit kan
leiden tot specialisatie (en daarmee verbeteringen op het gebied van kwaliteit, kosten,
kwetsbaarheid en klantgerichtheid).

 Democratische kwaliteit scoort positief/neutraal. Positief, met dezelfde argumentatie als bij de
netwerkvariant (eigen besturen blijven behouden). Wanneer echter de taken met betrekking tot
dienstverlening of bedrijfsvoering worden ondergebracht in een gemeenschappelijke
uitvoeringsorganisatie (juridische entiteit gemeenschappelijke regeling) voor de gemeenten,
ontstaat er een extra bestuurslaag. De afstand tussen het bestuur en de uitvoering wordt op de
gekozen samenwerkingsonderdelen groter.

 Kwaliteit en partnerschap scoort positief. Als het gaat om partnerschap (in verbinding staan met
de samenleving en de regio) verandert er weinig ten opzichte van de huidige situatie. Wel brengt
deze variant (uit efficiencyoverwegingen) mogelijkerwijs harmonisatie van beleid, processen en
uitvoering tot stand.

 Identiteit en kernwaarden scoort positief. Er blijven drie zelfstandige gemeenten bestaan, met
eigen volksvertegenwoordigers en bestuurders. Dat betekent dat er geen aanvullende opgaven
op het gebied van identiteit zijn.

Variant 3: ambtelijke fusie 

 De effectiviteit scoort positief/neutraal. De gemeenten voegen in dit geval wel hun ambtelijke
organisaties samen, waarmee een nieuwe organisatie-eenheid (entiteit) ontstaat die op
contractbasis diensten verleent aan de deelnemende gemeentebesturen. Hierbij treden de
medewerkers in dienst van de (nieuw te vormen) uitvoeringsorganisatie. Uit evaluaties8 van
ambtelijke fusies blijkt het volgende. Een ambtelijke fusie versterkt aantoonbaar de
uitvoeringskracht, biedt een stevig antwoord op toekomstige ontwikkelingen en versterkt de
(strategische) bestuurlijke positie in de regio. Uit ervaringen van BMC met en evaluaties van
ambtelijke fusieorganisaties blijkt echter dat in de praktijk op bovenstaande drie onderdelen
slechts in zeer beperkte mate vooruitgang wordt geboekt en dat de effectiviteit niet of
nauwelijks wordt vergroot. Dat wordt veroorzaakt doordat de ambtelijke organisatie krachtiger
wordt, waardoor de beleidsvrijheid voor de gemeentebesturen onder druk komt te staan;
uiteenlopende motieven en doelen tussen partnergemeenten bij aanvang van de samenwerking
kunnen tot spanningen leiden in de bestaande situatie. De uitvoeringsorganisatie werkt voor
‘drie heren’ (= drie besturen); hierdoor ontstaat er vaak onduidelijkheid over de prioriteitstelling
tussen de drie heren – wie wordt als eerste bediend? Een equivalent is dat er ook vaak
onduidelijkheid ontstaat over de inzet en het daarmee gepaard gaande verdeelmodel van de
bekostiging, alsmede de resultaten en de kwaliteit: beide gemeentebesturen (opdrachtgevers)
concurreren met betrekking tot de beschikbare ambtelijke capaciteit. Tot slot: er ontstaat een
viervoudige planning-en-controlcylus (drie gemeenten en de Gemeenschappelijke Regeling).

8 Ministerie van Binnenlandse Zaken, Samen sterker maar toch apart, 2016. 



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

29 29 maart 2017 

 De efficiency scoort negatief. Uit evaluaties over de efficiency van ambtelijke fusieorganisaties
blijkt dat er relatief veel kosten gemaakt worden: ze zijn over het algemeen duurder. Dit wordt
mede veroorzaakt door de complexiteit van de bestuurlijke aansturing (governance) die bij deze
samenwerkingsvariant speelt: extra bestuurslagen door middel van een AB en DB, een aparte
organisatie naast de drie gemeenten(besturen) en onderhandeling over en sturing op de
verdeelsleutel aangaande de bekostiging. Daarnaast speelt er een zekere mate van inefficiëntie
binnen de uitvoeringsorganisatie. Alles dient vier keer gemaakt te worden: vier begrotingen, vier
jaarrekeningen, vier kadernota’s et cetera.

 De democratische kwaliteit scoort negatief. Door het opdrachtgeverschap van de drie
gemeentebesturen en de ‘getrapte bestuurlijke vertegenwoordiging’ via AB en DB komen de
gemeenteraden op grotere afstand van de organisatie (en uitvoering) te staan. Daar komt bij:
beide gemeenten blijven evengoed afhankelijk van bestaande regionale samenwerkings- 
verbanden (verbonden partijen), zonder dat hun invloed daarin groter wordt.

 Kwaliteit en partnerschap scoort positief/neutraal. Positief is dat de er een nieuwe organisatie
gebouwd wordt, die op een eigentijdse manier kan worden opgebouwd (structuur, cultuur,
competenties, etc.). Daarmee kan er een kwaliteitsslag gemaakt worden. Een minpunt is dat
deze variant (uit efficiencyoverwegingen) leidt tot harmonisatie van beleid, processen en
uitvoering. Daarmee kan (ambtelijk) minder eenvoudig maatwerk geleverd worden aan de
gemeenschappen.

 Identiteit en kernwaarden scoort positief. De identiteit ligt in de gemeenschap, niet bij de

gemeente. Dat betekent in deze variant dat politiek en bestuur beide de ‘voelsprieten’ blijven in

de lokale gemeenschappen. Wel zal, daar waar het gaat om identiteit en symbolen, de ambtelijke

organisatie mogelijk gaan corresponderen vanuit de gezamenlijke werkorganisatie. Ook zullen

ambtenaren lokale kennis moeten ontwikkelen over buurten en wijken.

Variant 4: bestuurlijke fusie 

 De effectiviteit scoort positief. Bij een bestuurlijke fusie is er sprake van een kostprijs- 

verhogend effect op de korte termijn. Dit wordt veroorzaakt door inefficiëntie ten aanzien van

processen, samenwerking tussen medewerkers, culturele verschillen et cetera, maar ook door

incidentele kosten die gepaard gaan met het fusietraject (frictiekosten:). De duur van deze

effecten is afhankelijk van de grootte en complexiteit van de organisaties en kan een aantal jaren

(twee tot vijf jaar) duren. Door een sterkere organisatie (= doorontwikkeling) zal de

kwetsbaarheid verminderen. Van een gemeente met een 100.000+-omvang kan en mag

verwacht worden dat zij toekomstbestendig is en in staat zal zijn om nieuwe taken/

ontwikkelingen zelfstandig op te pakken. Als daarnaast de besturingsfilosofie helder is en de

organisatie op orde, mag verwacht worden dat het grondgebied van de drie gemeenten

effectiever bestuurd kan worden dan nu het geval is (denk aan het aanpakken van

gemeentegrensoverschrijdende opgaven). Ook zal de nieuwe, grotere gemeente meer invloed

hebben in regionale samenwerkingsverbanden, zoals West-Brabant. De lobby-invloed (o.a. het

aanwenden van subsidies en fondsen) zal toenemen, zowel provinciaal als landelijk. De nieuwe

gemeente zal bijvoorbeeld tevens deel uit gaan maken van de G32- samenwerking. Door een

bestuurlijke fusie ontstaat er meer robuustheid: een organisatie die is geënt op een gezamenlijk

strategie en gezamenlijk beleid, waardoor op termijn voordelen kunnen worden behaald:

economies of scale en scope. Met één gezicht naar buiten voor het aanpakken van

maatschappelijke opgaven, lokaal en regionaal.

 De efficiency scoort positief. In vergelijking met de ambtelijke fusie is er in dit geval sprake van

minder bestuurlijke en ambtelijke samenwerkingskosten. Immers, er is één bestuur, dat een-op-

een wordt bediend door één ambtelijke organisatie. Dit vermindert de informatie-, coördinatie-,

onderhandelings-, handhavings- en vertegenwoordigingskosten; er zijn geen AB/DB en

directeuren voor de werkorganisatie nodig.



Visie (veer)krachtig bestuur in de Brabantse Wal 

30 29 maart 2017 

Ook is er bijvoorbeeld geen dubbele vertegenwoordiging meer nodig in regionale 

samenwerkingsverbanden. Er is meer helderheid naar de omgeving.  

 De democratische kwaliteit scoort neutraal, met name omdat er een nieuwe besturingsfilosofie en

een nieuwe bestuurscultuur gevormd zullen worden. Positief is dat de gemeente minder afhankelijk

is van samenwerkingsverbanden, waarmee de democratische kwaliteit wordt verhoogd.

Tegelijkertijd liggen er wel grote opgaven op het gebied van het verbinden met wijken en dorpen.

 Kwaliteit en partnerschap scoort neutraal. In het verlengde van het voorgaande punt zal de nieuwe

gemeente een (organisatie)visie moeten ontwikkelen op dienstverlening, wijkgericht werken,

participatie etc. Fusie en overnames worden binnen de bedrijfskunde gezien als een van de meest

complexe en uitdagende opgaven voor organisaties en organisatie- adviseurs. Het goed en tijdig

voorbereiden, erbij betrekken van stakeholders (intern en extern) en het nemen van tijd om

processen, procedures maar vooral culturele veranderingen te laten landen wordt gezien als

succesfactoren.

 Identiteit en kernwaarden scoort negatief. De identiteit wordt gevormd door de bestaande

gemeenschappen. Echter, gevoelsmatig leidt schaalvergroting (onderdeel worden van een grotere

bestuurlijke identiteit) tot meer afstand. Daar ligt dus een belangrijke opgave voor het

gemeentebestuur en de organisatie: om bewust om te gaan met de verbinding in de wijken en

kernen. Vanuit de historie is er wel sprake van een gezamenlijk DNA op de Brabantse Wal, al zijn er

vanzelfsprekend ook verschillen (bijvoorbeeld tussen meer stedelijke en landelijke kernen).

1.4. Conclusie
De discussie over de optimale schaalgrootte van gemeenten is al even oud als het openbaar bestuur
zelf. Een gemeente is altijd te groot én altijd te klein. Daarbij speelt het dilemma: hoe kan een
gemeente klein blijven, nabij zijn en enige vorm van zelfbeschikking houden en toch de inwoners alle
voorzieningen bieden?

In de praktijk heeft dit geleid tot een organische groei van het bestuursstelsel, dat steeds weer 
anders wordt ingericht en aangepast aan maatschappelijke vragen en opgaven. Deze vragen en 
opgaven nopen steeds weer tot nieuwe oplossingen. Dat kan gaan om uiteenlopende vormen van 
samenwerking, maar ook om schaalvergroting. Er bestaat geen causale relatie tussen schaalgrootte 
en bestuurskracht. Wel zijn er een aantal randvoorwaarden waaraan bestuurs- en samenwerkings- 
krachtige organisaties moeten voldoen: het hebben van een visie op de opgaven, een solide 
financiële basis (in meerjarig perspectief), een organisatie die op orde is, een visie op samenwerking 
(regionaal en maatschappelijk) en krachtige bestuurders en managers (professionals).   

De Brabantse Wal-gemeenten hebben een stevige basis voor hun samenwerking neergezet de 
afgelopen jaren. De netwerksamenwerking biedt een stevig fundament voor de toekomst. Op 
onderdelen waar gezamenlijke belangen spelen kan samen worden opgetrokken. Daarbij kunnen er 
voordelen behaald worden op het gebied van de vier k’s: kosten, kwaliteit, kwetsbaarheid en 
klantgerichtheid. Nieuwe taken (Omgevingswet) kunnen zo gezamenlijk worden opgepakt zonder 
zware en geformaliseerde structuren. Dit sluit aan op de organisch tot stand gekomen samenwerking 
van de Brabantse Wal. Wel kan onderzocht worden waar door schaalvoordelen (bijvoorbeeld op het 
gebied van bedrijfsvoering) een meerwaarde ontstaat die de drie gemeenten in staat stelt om de 
focus op de grondgebonden taken (fysiek, economisch, sociaal, beheer en onderhoud) te 
verstevigen. 



Visie op samenwerking
Gemeente Bergen op Zoom



2 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom



3Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Inleiding

1.	 Belang en urgentie van samenwerken

2.	 Uitgangspunten bij het kijken naar samenwerking

3.	 Visie op samenwerking
3.1	 Stip op de horizon
3.2	 Twee leidende en twee ondersteunende prioriteiten voor samenwerking
3.3	 Prioritaire partners op het niveau van de Brabantse Wal
3.4	 Westelijk West-Brabant: D6-gemeenten (‘de negen’)
3.5	 Investeren in het functioneren van de (boven)regionale samenwerking
3.6	 Duurzame relaties ontwikkelen met de vaste gemeentelijke partners
3.7	 Samenvattend

4.	 Condities en randvoorwaarden voor samenwerken
4.1	 Waarden van waaruit wij werken
4.2	 Condities en randvoorwaarden voor samenwerking

5.	 Handelingskader voor samenwerken

6.	 Democratische legitimatie
6.1	 De uitdagingen voor democratische legitimatie
6.2	 Werkafspraken voor college en raad

7.	 Tot besluit

Bijlage 1: Totstandkoming van dit document

Bijlage 2: Prioritaire thema’s voor samenwerking

4

5

6

7
7
7

10
10
11
11
12

13
13
13

14

15
15
15

16

17

18

Inhoudsopgave



4 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Inleiding
In januari 2015 is de gemeente Bergen op Zoom gestart met 
het opstellen van een visie op samenwerking. Het was één 
van de aanbevelingen van de raadswerkgroep Regionalise-
ring zoals verwoord in het rapport ‘Bergen op Zoom: Evolutie 
en groeikracht’. Het traject is mede ingegeven door de vraag 
van de provincie Noord-Brabant aan gemeenten om te 
expliciteren hoe zij kijken naar hun bestuurlijke en organisa-
torische toekomst. De drie Brabantse Wal gemeenten hebben 
hiervoor in 2015 individueel een visie op samenwerking 
opgesteld en werken deze in het voorjaar van 2016 uit naar 
een gezamenlijke visie waaruit duidelijk wordt welke grond-
slag er is voor de onderlinge samenwerking.

Om te komen tot de individuele visie op samenwerking is in 
Bergen op Zoom een aantal fasen doorlopen. Allereerst is 
een selectie gemaakt van prioritaire thema’s waarvoor 
samenwerken een belangrijk instrument is. Voor ieder thema 
is benoemd op welke manier samenwerken kan bijdragen en 
welke partners daarvoor relevant zijn. Verder is er geïnventa-
riseerd welke randvoorwaarden en condities de gemeente 
wil hanteren bij het aangaan van samenwerkingen. Tot slot 
zijn handvatten benoemd voor de werkwijze van raad en 
college bij regionale samenwerking in aanloop naar een 
vervolgproces in het voorjaar van 2016 gericht op  

democratische legitimatie. Bovenstaande stappen hebben 
invulling gekregen aan de hand van werksessies, gesprekken 
en bijeenkomsten met de raad, de raadscommissie Regionali-
sering, het college, het MT en externe stakeholders.

Hoofdstuk 3 van dit document beschrijft de ontwikkelde visie 
op samenwerking op basis van bovenstaande. Daaraan 
voorafgaand beschrijven hoofdstuk 1 en 2 het belang van 
samenwerking voor Bergen op Zoom en enkele uitgangspun-
ten bij het kijken naar samenwerking. De hoofdstukken 4, 5  
en 6 gaan achtereenvolgens in op condities en randvoor-
waarden voor samenwerken, een handelingskader voor 
samenwerking en democratische legitimatie bij samen
werking. Hoofdstuk 7 schetst enkele vervolgstappen voor de 
inbedding van de visie op samenwerken. De bijlagen bevatten 
ter ondersteuning de belangrijkste overwegingen en conclu-
sies uit de thema’s, evenals een beschrijving van het proces 
van de afgelopen periode.

Met deze visie op samenwerking wil de gemeente  
Bergen op Zoom richting geven aan haar samenwerkings-
portfolio zodanig dat het bijdraagt aan de doelen en ambities 
van de gemeente. De visie maakt tevens voor partners en 
belanghebbenden helder waar de gemeente Bergen op Zoom 
voor staat en gaat.

Gemeente Bergen op Zoom,
maart 2016



5Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Het gemeentelijk domein is al jaren flink in beweging. 
Schaalvergroting op talrijke terreinen maakt dat gemeentelij-
ke partners zich in toenemende mate op regionale schaal 
organiseren. Steeds meer complexe taken en verantwoorde-
lijkheden komen bij gemeenten te liggen. Vraagstukken van 
strategische, tactische én operationele aard die veelal de 
reikwijdte van het lokaal bestuur overstijgen en op een hoger 
schaalniveau beslag moeten krijgen. 

Steeds duidelijker vormt ‘de regio’ het vertrekpunt van 
waaruit de economische en maatschappelijke uitdagingen 
van deze tijd moeten worden aangevlogen. Werkgelegenheid, 
arbeidsmarkt, economie, duurzaamheid en ruimtelijke 
omgeving: resultaten die op dit soort thema’s worden bereikt, 
zijn veelal te danken aan samenwerking op regionaal niveau. 
In aansluiting op het provinciaal Bestuursakkoord 2015-2019 
‘Beweging in Brabant’ staat het realiseren van regionale 
bestuurskracht centraal in de visie op samenwerking.

De gemeente is daarbij niet langer de partij die beleid en 
strategische vergezichten ontwikkelt. Integendeel, het is de 
rol van de moderne netwerkoverheid om partijen met elkaar 
te verbinden rondom gedeelde maatschappelijke opgaven. 
Samenwerken is verworden tot een strategische kerncompe-
tentie voor de gemeentelijke organisatie, het bestuur, 
management en de medewerkers. Dat stelt nieuwe eisen aan 
hoe wij omgaan met ons samenwerkingsportfolio, de relaties 
die wij ontwikkelen en onderhouden en de kennis en vaardig-
heden die wij in huis moeten hebben.

Als gevolg hiervan is de behoefte ontstaan om vanuit een 
meer strategisch perspectief naar samenwerking te kijken. 
Dat vereist een helder beeld van onze positionering en 
belangrijkste opgaven. Door focus aan te brengen en 
duidelijke ambities te formuleren kunnen wij met daadkracht 
sturing geven aan onze samenwerkingspraktijk. Deze visie op 
samenwerking gaat met name in op de samenwerking met 
andere gemeenten en (professionele) organisaties. Even
zoveel is samenwerking met inwoners en ondernemers van 
belang om maatschappelijke ambities te realiseren.

1.	 Belang en urgentie van samenwerken



6 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Wij verbinden samenwerken in het kader van deze visie op 
samenwerking nadrukkelijk aan de maatschappelijke en 
economische opgaven van de gemeente en gemeenschap. 
Deze en enkele andere uitgangspunten zijn leidend in ons 
denken over samenwerken. Hieronder lichten we ze toe.

Uitgangspunt 1:
bestuurlijke prioriteiten zijn vertrekpunt voor het 
kiezen voor samenwerking

Als gemeente Bergen op Zoom kiezen wij voor samenwerking 
als een strategisch instrument om onze ambities en doelstel-
lingen te realiseren. De prioritering van onze samenwerkings-
inspanningen zijn terug te voeren naar relevante en urgente 
bestuurlijke opgaven. Hiervoor is een selectie gemaakt van 
vier prioritaire thema’s die de belangrijkste opgaven van de 
gemeente weerspiegelen1: 

1.	 Goed wonen en vrije tijd
2.	 Economie en werkgelegenheid
3.	 Veiligheid
4.	 Huishouden op orde

Uitgangspunt 2:
samenwerken op basis van de eigen identiteit

Bij het bepalen van onze ambities en in het verlengde 
daarvan het bepalen van onze voorkeuren als het gaat om 
samenwerken, hanteren wij onze identiteit als vertrekpunt. 
Dat wil zeggen dat onze inspanningen zich primair richten  
op de in onze deelregio verscholen kwaliteiten en de ambities 
die daaruit voortvloeien. Wij richten ons daarbij op wonen, 
vrije tijd en een hoogwaardige, innovatieve en duurzame 
economie2, in aansluiting op de aanwezige kwaliteiten op  
de Brabantse Wal.

Uitgangspunt 3:
op weg naar een verbeterde democratische 
legitimatie

De bestaande structuren van volksvertegenwoordiging 
blijken steeds duidelijker ontoereikend als het gaat om 
regionale samenwerking. In een netwerksamenleving waarin 
niet alleen gemeenten samenwerken maar waar ook institu-
ten en individuen zich anders organiseren, is democratische 
legitimatie een ware uitdaging. Hoe gaat men om met dit 
onderwerp in het licht van de afstand die doorgaans tot 
samenwerkingsverbanden wordt ervaren? De visie op 
samenwerken vormt een eerste gezamenlijke stap van raad 
en college in het denken hierover. In het voorjaar van 2016 
geven raad en college hieraan vervolg in een traject gericht 
op democratische legitimatie.

Uitgangspunt 4:
bestuurlijke autonomie uitgangspunt, maar geen 
doel op zichzelf

Tot slot, wij redeneren in dit alles vanuit de gemeente Bergen 
op Zoom als autonoom bestuursorgaan. In ons denken over 
regionale bestuurskracht sturen wij niet aan op een bestuur-
lijke reorganisatie in enige vorm. Maar indien de opgaven 
voor deze regio een andere bestuurs- of organisatievorm 
vereisen, zullen wij dit niet op voorhand uitsluiten.

2.	 Uitgangspunten bij het kijken
	 naar samenwerking

1	 Bronnen: Rapport ‘Bergen op Zoom: Evolutie en groeikracht’, College 

Uitvoeringsprogramma 2015, Beleidskader 2016 – 2019 ‘Klaar voor de 

toekomst’

2	 Hiermee kent de Visie op samenwerking een relatie met de Toekomstvisie 

van de gemeente Bergen op Zoom



7Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

3.1	 Stip op de horizon

Met deze visie op samenwerking schetsen wij een vergezicht 
op het vraagstuk van regionale samenwerking vanuit de 
overtuiging dat samenwerking de krachtigste manier is om 
een antwoord te bieden op de grote maatschappelijke 
vraagstukken van deze tijd. De mate waarin wij als regio in 
staat zijn om de krachten te bundelen is bepalend voor hoe 
succesvol we zijn in het benutten van economische groei
kansen en het aangaan van maatschappelijke uitdagingen. 
Wij ambiëren een regio die hiertoe in staat is en daarmee  
een waardevolle positie kan innemen op het knooppunt van 
economische groeigebieden rond Rotterdam en Antwerpen 
op de noord/zuid-as en de provincies Zeeland en Brabant op 
de oost/west-as. Daarvoor is nodig dat wij ons ontwikkelen 
tot een sterke samenhangende regio met een herkenbaar 
gezicht en stemgeluid in de wijde omgeving. 

Geografische, economische en culturele verkenningen wijzen 
uit dat de regio West-Brabant in feite een verzameling is van 
vrij duidelijk afgebakende deelregio’s met grote eigenheid3. 
Rondom steden als Breda, Roosendaal en Bergen op Zoom 
bestaan zogenaamde daily urban systems waarbinnen 
wonen, werken en recreëren zich concentreren. Regionale 
samenwerking vereist dat deelregio’s een vitaal netwerk 
vormen op basis van complementaire profielen en van daaruit 
doorzettingsmacht organiseren op afstemmingsvraagstukken 
en op gedeelde strategische dossiers. Door ons van elkaar  
te onderscheiden en elkaar te faciliteren in de positionering 
die we elk voor ogen hebben, kunnen we werken aan het 
gemeenschappelijk belang van de regio in het vertrouwen  
dat ook de lokale gemeenschap daarvan profiteert. Wij zien 
de West Brabantse stedenrij met onder meer Bergen op 
Zoom, Etten-Leur, Roosendaal en Breda als dragers van het 
regionale netwerk.

3.2	 Twee leidende en twee  
	 ondersteunende prioriteiten 
	 voor samenwerking

Tegen de achtergrond van het raadsrapport ‘Bergen op 
Zoom: Evolutie en groeikracht’ uit 2014, het Beleidskader 
2016-2019 ‘Klaar voor de toekomst’, het Bestuursakkoord 
2016-2019 ‘Brabant in beweging’ én in navolging van onze 
identiteit hebben wij vier thema’s aangemerkt als actueel  
en prioritair voor de visie op samenwerking. Wij zien twee 
thema’s als leidend, namelijk ‘Goed wonen en vrije tijd’  
en ‘Economie en werkgelegenheid’, en twee thema’s als 
ondersteunend, namelijk ‘Huishouden op orde’ en  
‘Veiligheid’. Hieronder worden de thema’s toegelicht.

Leidende thema’s

1.	 Goed wonen en vrije tijd.
Het thema ‘Wonen en vrije tijd’ is gericht op de Brabantse 
Wal als aantrekkelijke leef- en verblijfomgeving voor inwo-
ners, bezoekers en ondernemers met Bergen op Zoom als 
centrumstad. Samenwerking is nodig voor de doorontwikke-
ling van de aantrekkingskracht en vrijetijdseconomie van het 
gebied. Wij willen hiervoor met de Brabantse Wal gemeenten 
een gedeelde positionering en strategie ontwikkelen. 
Regionale afstemming op het niveau van westelijk  
West-Brabant is nodig als het gaat om toekomstbestendige 
voorzieningen passend qua capaciteit, zoals de detailhandel, 
woningvoorraad, cultuur en vrije tijd. Hiervoor werken we 
samen met de D6-gemeenten op het schaalniveau van ‘de 
negen’. Zorg en maatschappelijke ondersteuning voor onze 
inwoners is ondergebracht op verschillende schaalniveaus 
voor de Wmo, sociale dienst en passend onderwijs  
(Brabantse Wal), Jeugd (westelijk West-Brabant) en  
participatie (West-Brabant).

3.	 Visie op samenwerking

3	 Bronnen: Essay ‘De Economische Kracht van Midsize Brabant’ (Brabant 

Kennis), ‘Brabantse Netwerken’ (prof. dr. P.P. Toirdoir), ‘Assen, arena’s en 

allianties – samenwerking in West-Brabant in Beeld’ (burgemeester Depla) 



8 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

2.	 Economie en werkgelegenheid.
Het thema ‘Economie en werkgelegenheid’ vereist een 
overwegend (boven)regionale benadering. Middels samen-
werking zetten wij in op duurzame versterking van de 
economische structuur en verbreding van de werkgelegen-
heid. De aanpak is erop gericht om met de samenwerkings-
partners (rijk, regio, bedrijfsleven, onderwijs etc.) de werkge-
legenheid te versterken, nieuwe bedrijvigheid aan te trekken 
en bestaande bedrijvigheid te versterken. Het Actieplan 
Economische Structuurversterking ‘Delta-regio in de hoogste 
versnelling’ is vastgesteld om hieraan een impuls te geven.  
In aansluiting op (boven)regionale economische speerpunten 
zoals die zijn benoemd in de strategische agenda van de 
regio West-Brabant en de Koepelvisie van de Strategic Delta 
Board Region, gaat onze economische oriëntatie uit naar  
een duurzame, hoogwaardige en innovatieve economie.  
Wij vertrekken hierbij vanuit de identiteit van de Brabantse 
Wal, waar biobased economy en maintenance volwassen 
disciplines zijn. 

Aanvullend hierop wordt er op het gebied van arbeidsmarkt 
en werkgelegenheid (boven)regionaal samengewerkt in 
onder meer de vorm van een strategische onderwijsagenda, 
regionale WVS, rpA, ISD en maatregelen zoals het sector-
plan, Grensinformatiepunt en Werkgeversservicepunt. Naast 
onze regionale partners vormen Rotterdam en Antwerpen 
belangrijke samenwerkingspartners. Als overheid voor zien 
wij voor onszelf met name een voorwaardenscheppende en 
faciliterende rol weggelegd jegens bedrijven, instellingen en 
ondernemers die hier op dit gebied actief zijn.

Ondersteunende thema’s

3.	 Huishouden op orde.
Een gemeentelijke organisatie met het ‘Huishouden op orde’ 
vormt het fundament om onze rol in bovenstaande ambities 
waar te maken. Samenwerking gericht op de kwaliteit, 
doelmatigheid en continuïteit van onze taken en dienstverle-
ning waarborgt de uitgangssituatie die hiervoor nodig is. 
Daarmee wordt ook een bepaalde kritische massa bereikt 
van waaruit wij ons krachtig kunnen positioneren. Hiermee 
draagt samenwerken op operationeel niveau bij aan het 
realiseren van strategische doelen. Dat pleit ervoor om de 
operationele samenwerkingen zoveel mogelijk te concen
treren en te intensiveren: van bedrijfsvoering, taakuitvoering 
tot en met gezamenlijke beleidsontwikkeling waar mogelijk. 
Wij zien de Brabantse Wal gemeenten als preferente 
partners op dit gebied en schalen van daaruit op als dat nodig 
is afhankelijk van het vraagstuk.

4.	 Veiligheid.
Het laatste thema ‘Veiligheid’ is van belang gezien onze 
ligging in het hart van zware industriële bedrijvigheid en ons 
trackrecord op het gebied van de aanpak van de georgani-
seerde criminaliteit. Voor wettelijke taken op het gebied van 
openbare orde en veiligheid werken wij intensief samen met 
veiligheidsdiensten op lokaal en regionaal niveau. Veiligheid 
maakt daarnaast integraal deel uit van beleidsdomeinen als 
jeugdzorg en maatschappelijke ondersteuning. Bergen op 
Zoom heeft van oudsher een sterke bestuurlijke en politieke 
affiniteit met het thema. In de loop der jaren heeft  
Bergen op Zoom positie verworven als Veiligheidsstad in 
Zuidwest Nederland en thuisbasis voor talrijke diensten.  
Als het gaat om kennis en innovatie vervult Bergen op Zoom 
een voortrekkersrol. Voor specifieke stedelijke opgaven als 
de aanpak van georganiseerde criminaliteit wil Bergen op 
Zoom samenwerken met Roosendaal, buurstad van gelijk 
formaat met vergelijkbare opgaven. Wij denken hierbij aan 
een samenwerking in de vorm van een Courage 2.0 project. 



9Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

De ambities, samenwerkingsstrategie en partners per thema, zijn in de volgende figuur weergegeven.

Figuur. Samenwerkingsstrategie per thema

THEMA AMBITIES SAMENWERKINGSSTRATEGIE PRIORITAIRE 
PARTNERS ANDERE PARTNERS 

Leidende thema’s 

Goed 
wonen en 
vrije tijd 

•  Krachtige positionering van 
de Brabantse Wal gericht op 
aantrekkelijke woon-, leef- 
en vrije tijdsomgeving 

•  Centrumfunctie voor Bergen 
op Zoom op de Brabantse 
Wal 

•  Gezamenlijke positionering en strategie van 
de Brabantse Wal binnen de regio 

•  Op niveau van westelijk West-Brabant 
afstemmend samenwerken ten aanzien van 
voorzieningen, zoals woningvoorraad, 
cultuur, en dergelijke 

•  Decentralisaties op verschillende 
schaalniveaus: Wmo, sociale dienst en 
passend onderwijs (Brabantse Wal), Jeugd 
(westelijk West-Brabant) en participatie 
(West-Brabant) 

Brabantse Wal 
D6-gemeenten 
Regio West-Brabant 
 

Tholen 
Reimerswaal 
Brabantse Delta 
Zuidwestelijke Delta 
Vestingstedenverband 
Provincie Noord-Brabant 
Rijkswaterstaat 
Brabants Landschap 
Woningcorporaties 
Jeugdzorgregio WBW 
Zorg- en veiligheidshuis 

Zorg- en 
welzijnsinstellingen  
Onderwijsinstellingen 
Cultuurinstellingen 
Vrijetijdsverenigingen 
Makelaars, investeerders,  
ontwikkelaars, eigenaren 
Bedrijven, ondernemers 
Inwoners, dorpsraden en -
platforms, burgerpanel 

Economie 
en werk-
gelegen-

heid 

•  Complementaire 
economische profielen 
binnen de regio 

•  Economische oriëntatie 
Brabantse Wal op biobased 
economy en maintenance 

•  Toereikende 
basiswerkgelegenheid en 
aansluiting arbeidsmarkt 

•  Samenwerking op de Brabantse Wal 
rondom de speerpunten biobased en 
maintenance. Hierbij zoveel mogelijk 
aansluiten bij en faciliteren van bedrijven en 
instellingen 

•  Gezamenlijke economische positionering 
van de regio West-Brabant op basis van 
complementaire profielen van deelregio’s 

•  Investeren in het netwerk van 
centrumsteden in de regio West-Brabant en 
Deltaregio (oost/west- en noord/zuid-as) 

•  Initiatieven op overwegend (boven-) 
regionaal schaalniveau ten aanzien van 
arbeidsmarkt en werkgelegenheid 

Brabantse Wal 
Regio West -Brabant 
Strategic Board Delta 
Region 
BrabantStad (B5) 
Arbeidsmarktregio 

Moerdijk, Roosendaal, 
Etten-Leur, Breda, 
Terneuzen, Vlissingen, 
Middelburg 
Antwerpen/Gent 
Rotterdam/Rijnmond 
Drechtsteden 
Provincie Noord Brabant 
Provincie Zeeland 
Ministerie van EZ 
Ministerie van SZW 
Biobased Delta 
Green Chemistry Campus 
Aviolanda 

UWV 
BOM 
REWIN 
BZW 
Impuls Zeeland 
TLN 
Bedrijfsleven en 
(landbouw)ondernemers 
Havenbedrijf Rotterdam 
Havenbedrijf Antwerpen 
Kennisinstellingen 
Onderwijsinstellingen en 
universiteiten 

Ondersteunende thema’s 

Huis- 
houden op 

orde 

•  Waarborgen kwaliteit, 
doelmatigheid en continuïteit 
van taken en dienstverlening 

•  Robuust organisatorisch 
fundament ten behoeve van 
de strategische positie van 
de Brabantse Wal 

•  Zoveel mogelijk bundelen bedrijfsmatig, 
operationeel en beleidsmatig niveau op de 
Brabantse Wal 

•  Te benutten voor gezamenlijke positionering 
en strategische lobbypositie 

Brabantse Wal 
Regio West-Brabant 
Provincie Noord-Brabant 
VNG 

Veiligheid 

•  Waarborgen openbare orde 
en veiligheid, adequate 
rampenaanpak 

•  Aanpakken van specifieke 
stedelijke problematiek, 
zoals ondermijnende 
criminaliteit 

•  Positionering als 
Veiligheidsstad Zuidwest 
Nederland 

•  Reguliere samenwerking binnen de 
bestaande platforms vanuit  wettelijke 
taken, zoals Veiligheidsregio, Politiedistrict 

•  Netwerksamenwerking met Roosendaal 
gericht op gedeelde opgaven of 
problematiek, daarbij breed in de regio 
kennis ontsluiten 

Roosendaal 
Regio West-Brabant 
Veiligheidsregio 
Politiedistrict 

Politie, brandweer, GMK,  
GHOR, GGD, RAV 
Jeugdzorgregio West 
Brabant 
Regionale samenwerking 
Huiselijk Geweld 
Openbaar Ministerie 

Belastingdienst 
Tasforce Brabant Zeeland, 
The Hague Security 
Network, RIEC 
Zorg- en veiligheidshuis 
Zorg- en 
welzijnsinstellingen 
Kennisinstellingen 



10 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

3.3	 Prioritaire partners op het niveau
	 van de Brabantse Wal 

Wij kiezen voor het aangaan van verbindingen partners met 
wie wij een duidelijke urgentie tot samenwerking delen. 
Uitgaande van onze leidende thema’s en onze identiteit liggen 
onze prioritaire partners op het niveau van de Brabantse Wal. 
Het is onze wens om de samenwerking zodanig vorm te 
geven dat wij op bovenliggende schaalniveaus – westelijk 
West Brabant en West Brabant – een gezamenlijk geluid 
laten horen. Wij menen dan ook dat de potentie van de 
Brabantse Wal (nog) beter kan worden benut wanneer er  
een gedeelde visie en strategie aan ten grondslag ligt.  
Vanuit die overtuiging willen wij onze samenwerking met de 
Brabantse Wal gemeenten intensiveren en staven met een 
gezamenlijke ambitie voor de positionering en ontwikkeling 
van de Brabantse Wal. 

Om van toegevoegde waarde te zijn in tactische en strategi-
sche vraagstukken moeten wij bovendien kunnen vertrouwen 
op een robuuste organisatorische basis. Een belangrijke 
drijfveer voor samenwerking is dan ook het waarborgen van 
de kwaliteit, doelmatigheid en continuïteit van de gemeente-
lijke organisatie. Daar waar het voordelen oplevert in termen 
van kosten, risico’s, kwaliteit of slagkracht kiezen wij ervoor 
om activiteiten op bedrijfsmatig, operationeel en beleidsmatig 
niveau zoveel mogelijk in samenwerking vorm te geven en 
zien ook hiervoor de Brabantse Wal gemeenten als preferente 
partners. We maken daarbij steeds bewuste afwegingen op 
basis van welke taken we op afstand willen plaatsen en 
welke taken we nabij willen houden.

Het is onze wens om in de samenwerking met de Brabantse 
Wal zoveel mogelijk als organisatorische eenheid te functio-
neren, en onze denk- en menskracht te bundelen tot op het 
niveau dat de eigen identiteit gewaarborgd wordt. Bestuurlijk 
willen wij de samenwerking stevig verankeren door te 
investeren in het gezamenlijk bestuurlijk overleg van de drie 
gemeenten. Het heeft onze voorkeur om hierbij ook de 
vertegenwoordiging van de raden in gezamenlijkheid vorm te 
geven, namelijk middels een Brabantse Walcommissie of een 
-adviesraad. 

Wanneer het vraagstuk de regionale samenwerking met onze 
vaste partners op de Brabantse Wal overstijgt, zullen wij de 
samenwerking zoeken met aanvullende publieke partners.  
In het verlengde hiervan onderscheiden wij een tweede, 
derde en vierde ‘netwerkschil’, namelijk westelijk  
West-Brabant, West-Brabant en de Deltaregio.

3.4	 Westelijk West-Brabant:  
D6-gemeenten (‘de negen’)

Er zijn diverse onderwerpen aan te wijzen waarvoor het 
schaalniveau van de Brabantse Wal gemeenten niet toerei-
kend is. Zo is het voor behoud van voorzieningen van belang 
dat er breder wordt afgestemd om overcapaciteit te voor
komen en kwaliteit te waarborgen. We menen dat we 
dergelijke afstemmingsvraagstukken op het daarvoor 
relevante schaalniveau het beste kunnen aanvliegen met 
andere partijen die hier een wezenlijk belang bij hebben.  
We investeren hiervoor in de samenwerking met de  
D6-gemeenten op het niveau van westelijk West Brabant,  
‘de negen’. Vanuit onze centrumrol onderhouden wij duur
zame relaties met de gemeente Roosendaal, evenals met 
andere (centrum)gemeenten om ons heen. We doen dit 
namens en vanuit het gedeelde belang op de Brabantse Wal. 
Daarnaast verkennen wij hoe Bergen op Zoom en  
Roosendaal als stedelijke kerngebieden kunnen optrekken  
in werkgelegenheids- en veiligheidsopgaven gerelateerd  
aan specifieke stedelijke problematiek.



11Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

3.5	 Investeren in het functioneren  
	 van de (boven) regionale samen-
	 werking in West-Brabant en de 
	 Deltaregio

De Brabantse Wal en westelijk West-Brabant maken deel uit 
van de regio West-Brabant, welke weer onderdeel uitmaakt 
van de Deltaregio. Steden, gemeenten en deelregio’s kennen 
een grote onderlinge afhankelijkheid op deze schalen.  
De regionale economie kan niet zonder een sterk fundament 
op het gebied van bijvoorbeeld onderwijs en wonen. En voor 
dergelijke voorzieningen is een bepaalde kritische massa 
nodig waarvoor samenwerking noodzakelijk is. In gezamen-
lijkheid vormen wij bovendien een waardevoller gespreks-
partner voor (boven)regionale partners zoals Rotterdam en 
Antwerpen.

Voor de economische vitaliteit van de regio is regionale 
samenwerking essentieel. Dit vereist dat de deelregio’s 
complementaire profielen ontwikkelen en van daaruit 
doorzettingsmacht organiseren op afstemmingsvraagstukken 
en op gedeelde strategische dossiers als economie en 
duurzaamheid. Daar waar conflicterende belangen optreden, 
kan de provincie een bemiddelende rol vervullen. Wij leveren 
onze bijdrage door een duidelijk profiel te kiezen passend  
bij onze identiteit en complementair aan de regio en door een 
actieve bijdrage te leveren aan de strategische agenda op 
het niveau van de regio West-Brabant. Hiermee waarborgen 
we dat onze ambities ook op dat niveau een plek krijgen en 
vice versa. We investeren in het functioneren van het (boven)
regionale netwerk door relaties te versterken met (centrum)
steden op de noord/zuid- en de oost/west-as: Roosendaal, 
Breda, Etten-Leur, Moerdijk, Terneuzen, Tholen, Vlissingen  
en Middelburg. We staan hierbij steeds voor het gezamenlijke 
belang van de Brabantse Wal.

Het schaalniveau van de Deltaregio heeft betrekking op het 
Vlaams-Nederlandse speelveld van de Randstedelijke 
zuidvleugel (Rotterdam/Rijnmond, Dordrecht/Drechtsteden), 
de grootste Brabantse steden en de Vlaamse steden  
Antwerpen en Gent. Voor betekenisvolle relaties met de 
spelers op dit niveau (en daarbuiten) moeten wij ons goed 
organiseren op het niveau van de regio West-Brabant om  
ons van daaruit vertegenwoordigd te weten in strategische 
platforms als de Strategic Board Delta Region, DelTri en 
BrabantStad.

3.6	 Duurzame relaties ontwikkelen 
	 met de vaste gemeentelijke 
	 partners

Naast onze intergemeentelijke samenwerking werken wij  
op uiteenlopende terreinen intensief samen met onze vaste, 
professionele partners als woningcorporaties, zorg- en 
welzijnsinstellingen, bedrijfsleven en belangenorganisaties. 
Wij hebben een overwegend voorwaardenscheppende en 
faciliterende rol. Waar nodig mobiliseren en verbinden we 
partijen zodat er synergie en massa ontstaat. Wij willen ons 
verder in die rol bekwamen zodat we (nog) beter kunnen 
inspelen op de behoeften en investeren hiervoor in duurzame 
relaties met onze belangrijkste partners.



12 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

3.7	 Samenvattend

Samenvattend betekent dit alles dat wij ons inzetten voor het 
gemeenschappelijk belang van de regio in de wetenschap 
dat deelregio’s – en dus de Brabantse Wal – hiervan profiteren. 
Dit doen we door te werken op basis van een duidelijk profiel 
voor de Brabantse Wal dat niet concurrerend maar comple-
mentair is en onze omliggende partners te steunen in de 
profilering die zij voor ogen hebben. Wij doen dit vanuit de 
overtuiging dat een regio die de krachten weet te bundelen 
beter in staat is een antwoord te bieden op de economische 
en maatschappelijke uitdagingen van deze tijd. We ontwik
kelen hiervoor een gedeelde visie en strategie met de 
Brabantse Wal gemeenten, ondersteund door een intensieve 
organisatorische samenwerking.

Onze prioriteit ligt bij de preferente partners op de Brabantse 
Wal. Wanneer een vraagstuk de samenwerking op de 
Brabantse Wal overstijgt, zoeken wij de samenwerking op het 
niveau van westelijk West-Brabant. Op hogere schaalniveaus 
richten wij ons op een adequate vertegenwoordiging binnen 
de regio West-Brabant en van daaruit in strategische 
platforms op het niveau van de Deltaregio en daarbuiten.  
Ten behoeve van het functioneren van het regionale netwerk 
investeren wij in bilaterale relaties met (centrum)gemeenten, 
rekening houdend met het gedeelde belang van de Brabantse 
Wal.

Bovenstaande illustreert dat de aard van het thema, de 
regionale opgaven en onze identiteit bepalen met wie wij 
samenwerken. We maken daarbij voortdurend bewuste 
overwegingen uitgaande van ambities, belangen en rolopvat-
ting. In onderstaande figuur wordt de visie op samenwerking 
in één overzicht weergegeven.

Samenwerken op gedeelde dossiers 
Afstemmen op voorzieningen 

Complementaire profielen 

West  
Brabant 

Delta  
Region 

Centrum 
gemeenten 

RWB 
Strategic Board 
 Delta Region 

Brabant 
Stad 

Deltri 

Westelijk  
West Brabant 

Samenwerken op 
gedeelde dossiers 

Afstemmen op 
voorzieningen 

Complementaire 
profielen deelregio’s 

D6- 
gemeenten 

Brabantse Wal 
 

Aantrekkelijke omgeving voor inwoners, 
bezoekers en ondernemers 

Duurzame, innovatieve economie gericht op 
biobased en maintenance 

Gezamenlijke positionering en strategie op 
basis van identiteit 

Maximaal bundelen op operationeel en 
beleidsmatig gebied 

Op bovenliggende schaalniveaus een 
gezamenlijk geluid laten horen 

                            Goed wonen en vrije tijd 

        Huishouden op orde 

Samenwerken op  
gedeelde dossiers 
Complementaire 

profielen 
deelregio’s 

Gezamenlijke 
positionering in  
Deltaregio en 

daarbuiten 

                               Economie en werkgelegenheid 

                                                                                     Veiligheid                                 

                                

                                

Figuur. Visie op samenwerking gevisualiseerd



13Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Werken in samenwerking stelt eisen en heeft implicaties.  
In dit hoofdstuk beschrijven wij de wijze waarop wij samen-
werking willen benaderen en de randvoorwaarden die wij 
voor onszelf en onze partners stellen. De inzichten komen 
voort uit de lessons learned van onze samenwerkingspraktijk 
tot nu toe.

4.1	 Waarden van waaruit wij 
	 werken

Een betrouwbare samenwerkingspartner is een partner die 
weet wat hij wil, waar hij voor staat en dat op een eenduidige 
manier weet uit te dragen en organiseren. Vanuit die ambitie 
formuleren wij een aantal waarden van waaruit wij werken:

1.	 Wij hanteren de ambities en prioriteiten van de gemeente 
en gemeenschap als richtinggevend voor ons samen
werkingsportfolio; samenwerken als instrument staat ten 
dienste van economische en maatschappelijke doelen.

2.	 We hanteren een lange termijngerichte samenwerkings-
stijl gericht op duurzame relaties vanuit het besef dat 
relaties de reikwijdte en duur van projecten of dossiers 
overstijgen.

3.	 Ons handelen is gericht op het gemeenschappelijk belang 
van de regio in de wetenschap dat de Brabantse Wal 
daarvan profiteert; als centrumgemeente staan wij hierbij 
voor het belang van de Brabantse Wal.

4.	 We werken vanuit gelijkwaardigheid met wederzijds 
respect voor elkaars autonomie en individuele opgaven 
en ambities.

4.2	 Condities en randvoorwaarden 
	 voor samenwerking

We hebben in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met 
samenwerken. Met die ervaringen voor ogen expliciteren wij 
de volgende condities en randvoorwaarden die wij graag zien 
ingevuld in samenwerkingen:

1.	 Wij kiezen voor het aangaan van verbindingen met 
partners met wie wij een betekenisvolle relatie kunnen 
ontwikkelen en met wie wij een duidelijke urgentie tot 
samenwerking delen.

2.	 Partners moeten oprecht de wil hebben elkaar over en 
weer iets te gunnen dat past bij de verschillende ambities 
en identiteiten van partijen.

3.	 Wij verwachten helderheid in het commitment dat 
partners afgeven over specifieke dossiers en voor de 
samenwerkingsrelatie in zijn totaliteit.

4.	 We verwachten dat partners elkaar tijdig en direct 
informeren bij bijzondere ontwikkelingen of kwesties;  
we verrassen elkaar niet.

5.	 Er worden in het vroegst mogelijke stadium heldere 
afspraken gemaakt over de vorm, governance en spel
regels van de samenwerking.

6.	 Partners komen afspraken na en zorgen voor een goede 
interne coördinatie en het juiste mandaat aan de samen-
werkingstafel.

7.	 We organiseren terugkerende evaluatiemomenten met 
duidelijke implicaties op basis van vooraf geformuleerde 
scenario’s voor escalatie, uittreding of beëindiging, zodat 
partners zich niet gevangen voelen in de samenwerking.

4.	 Condities en randvoorwaarden  
	 voor samenwerken 



14 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Wij realiseren ons dat samenwerken een subtiel samenspel 
is van zekerheid en openheid, leiden en volgen, geven en 
nemen. Niet altijd is het resultaat (‘wat levert het op’) op 
voorhand vast te stellen. Het feit dat samenwerken vaak  
eerst een investering vergt voordat het rendeert, kan extra 
spanning oproepen. 

Hét ideale samenwerkingsmodel bestaat niet. Wel willen wij 
ons ervan vergewissen dat we bewuste overwegingen 
maken over samenwerken. Dat doen we door gedegen 
voorbereidingen te treffen en vervolgens op gezette tijden na 
te denken over de ambities, belangen en gewenste resultaten 
van de samenwerking. We hebben daarvoor enkele kern
vragen geformuleerd ten aanzien van onze eigen afwegingen 
en ten aanzien van gezamenlijke afwegingen met partners. 
We hebben die opgenomen in het overzicht hieronder.

5.	 Handelingskader voor samenwerken

Evalueren 

Sluit de 
samenwerking 
aan bij onze 
prioriteiten?	

Wat zijn onze 
belangen  

bij de 
samenwerking

? 

Wat is de 
potentiële 

impact van de 
samenwerking

? 

Past de 
samenwerking 

bij onze 
kerntaken? 

Initiëren Richten Inrichten Verrichten 

ik ik wij wij wij ik 

FASE 

KERN- 
VRAGEN 

PERSPECTIEF 

Wat is onze 
ambitie bij de 
samenwerking

?	

Wie zijn 
preferente 

partners en 
wat is een 
passende 
schaal? 

Hoe zien wij 
onze rol en 
inbreng? 

Wat zijn onze 
voorkeuren 

voor vorm en 
zeggenschap

? 

Wat zijn de 
doelstellingen 

van de 
samenwerking

?	

Hoe wordt de 
samenwerking 
georganiseer

d? 

Wat zijn de 
potentiële 

risico’s van de 
samenwerking

? 

Wat is het 
financiële 

kader  van de 
samenwerking

? 

Wat zijn de 
resultaten  

van de 
samenwerking

?	

Wat is het 
verloop van 

de 
samenwerking

? 
Zijn er  

kwesties of 
ontwikkelinge

n binnen de 
samenwerking

? 

Zijn er ontwik-
kelingen bij 
partners die 

de 
samenwerking 
beïnvloeden? 

Hoe 
waarderen wij 
de resultaten 

van de 
samenwerking

?	

Hoe 
waarderen wij 

het verloop 
van de 

samenwerking
? 

Welke 
ontwikkelinge

n zijn van 
invloed op het  

vervolg? 

Sluit de 
samenwerking 
nog aan bij de 
belangen en 
prioriteiten? 

RAAD Kaderstellend Kaderstellend Controlerend Controlerend 
Controlerend 

Kaderstellend 



15Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Politiek-bestuurlijk risico 

Fi
na

nc
ie

el
 ri

si
co

 

Basis Basis 

Basis 

Plus 

Plus 

Plus 

Plus 

Plus 

Plus Plus 

Laag Gemiddeld Hoog 

La
ag

 
G

em
id

de
ld

 
H

oo
g 

P
otentieel rendem

ent 

Politiek-bestuurlijke kansrijkheid 

Laag Gemiddeld Hoog 

Laag 
G

em
iddeld 

H
oog 

6.1	 De uitdagingen voor
	 democratische legitimatie

Samenwerkingsverbanden kennen een grote dynamiek 
doordat er rekening moet worden gehouden met de verschil-
lende belangen van deelnemende partijen. Dat leidt ertoe dat 
de invloedsmogelijkheden van de raad minder eenduidig zijn 
dan men doorgaans gewend is. Daardoor kunnen de kader-
stellende en controlerende rol van de raad (onbedoeld) onder 
druk komen staan.

Regionale samenwerking vereist dat college én raad zich  
het ‘regionale’ denken eigen maken en daarnaar handelen. 
De raadswerkgroep Regionalisering (inmiddels raadcommissie) 
heeft in 2014 enkele aanbevelingen geformuleerd om beter 
zicht te krijgen op het verloop en de (kwalitatieve) resultaten 
van de samenwerkingsverbanden. Met het vaststellen van 
deze visie op samenwerking zetten college en raad een 
volgende stap. In het voorjaar van 2016 geven raad en college 
hieraan verder vervolg middels een traject gericht op 
democratische legitimatie.

6.2	 Werkafspraken voor college 
	 en raad

Tot die tijd hanteren college en raad de volgende  
werkafspraken:

1.	 College en raad evalueren iedere 4 jaar de visie op 
samenwerking. Bij het opstellen of actualiseren van 
andere belangrijke visies zoals de Toekomstvisie, Taken-
discussie, Raads- en collegeprogramma, zullen deze 
elkaar wederzijds beïnvloeden.

2.	 Jaarlijks bepalen college en raad bij welke samen
werkingen de raad intensief betrokken wil zijn en bij 
welke minder intensief. Daarop stemmen zij de informatie-
voorziening af. 

3.	 Zij hanteren hierbij het eerder overeengekomen schema 
als instrument om dit te bepalen. Waarbij het van belang 
is te vermelden dat in aanvulling op het denken in risico’s 
het zeer legitiem is ook te denken in termen van kansrijk-
heid en potentieel economisch en maatschappelijk 
rendement, vaak als het gaat om samenwerken op meer 
beleidsmatige thema’s. Deze manier van denken is 
ondergebracht in het bestaande schema.

6.	 Democratische legitimatie 

Figuur. Betrokkenheid van de Raad 



16 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

In deze visie op samenwerking schetsen wij ons streefbeeld 
als het gaat om regionale samenwerking. Het is een weerslag 
van hoe wij denken over regionale bestuurskracht en welke 
kansen wij zien in samenwerken als vehikel voor economi-
sche en maatschappelijke vraagstukken. De ervaring heeft 
ons geleerd dat samenwerken bepaald niet maakbaar is. 
Welke resultaten er daadwerkelijk worden geboekt en hoe  
de samenwerking er precies uit zal komen zien, is afhankelijk 
van vele factoren. Niet in de laatste plaats van de ambities 
van onze beoogde samenwerkingspartners. Samenwerken 
doe je immers niet alleen. Wij beschouwen de visie op 
samenwerking daarom niet zozeer als einddoel, maar als 
richtinggevend beeld dat ons houvast biedt in het stapsgewijs 
vormgeven van onze samenwerkingspraktijk.

Om de visie op samenwerking verder te bestendigen, zal in 
overleg met de raadscommissie Regionalisering een imple-
mentatie agenda worden opgesteld. Deze betreft onder meer 
de relatie van de visie op samenwerking met de actualisering 
van de toekomstvisie. Ook zal worden bezien wat de visie op 
samenwerking betekent voor het bestaande samenwerkings-
portfolio van de gemeente Bergen op Zoom en hoe toekomstige 
voorstellen voor samenwerking kunnen worden getoetst. 

Tot slot hebben wij aandacht voor de ontwikkeling van onze 
gemeentelijke organisatie als het gaat om de benodigde 
competenties voor samenwerken en het inbedden van de 
visie op samenwerking in dagelijkse werkwijzen en proces-
sen. Wij hopen met dit alles een stevig fundament te leggen 
voor regionale samenwerking en hoe wij daar als gemeente 
in de komende jaren verder aan vormgeven.

7.	 Tot besluit



17Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

In november 2013 heeft de gemeenteraad de raadswerkgroep 
Regionalisering ingesteld en de opdracht gegeven om 
aanbevelingen te formuleren voor de toekomstige inbedding 
van de regionale samenwerking binnen het werkveld van de 
gemeenteraad. Dat heeft in 2014 geleid tot het rapport 
‘Bergen op Zoom: Evolutie en groeikracht’. Het rapport 
beschrijft onder meer mogelijke toekomstrichtingen voor 
regionale samenwerking en aanbevelingen voor de rol van  
de raad, waaronder het instellen van de raadscommissie 
Regionalisering.

In 2015 zijn college en raad gestart met het opstellen van  
een visie op samenwerking. Aan de hand van drie sporen  
(I: Leren, II: Ambities, III: Zorg voor samenwerking) zijn 
diverse werkbijeenkomsten georganiseerd met raadscom-
missie, college, managementteam en ambtelijke organisatie. 
Tevens zijn interviews gehouden met externe stakeholders. 
De bijeenkomsten hebben zich allereerst gericht op de 
inhoud om te komen tot een selectie van thema’s en overwe-
gingen voor samenwerken per thema (Spoor II: Ambities).  
De bijeenkomst met de raadscommissie in juli 2015 stond in 
het teken hiervan. 

Parallel daaraan zijn lessen getrokken uit bestaande samen-
werkingsverbanden en -relaties (spoor I: Leren en spoor  
III: Zorg voor samenwerking). De gemeente wil die leererva-
ringen expliciteren, zodat ze kunnen gelden als condities voor 
toekomstige samenwerkingsrelaties. De rondetafelgesprekken 
met de raadscommissie over concrete samenwerkings
casussen in juni 2015 hebben hier aan bijgedragen. 

De inzichten uit de verschillende sporen zijn vertaald naar de 
contouren van een visie op samenwerking die in december 
2015 tijdens een werkbijeenkomst met de raad zijn besproken, 
aangescherpt en verrijkt. De reacties en conclusies zijn 
vertaald naar voorliggend visiedocument.

Bijlage 1:
Totstandkoming van dit document

Figuur. Proces totstandkoming visie op samenwerking



18 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Vanuit het raadsrapport ‘Bergen op Zoom: Evolutie en 
groeikracht’ uit 2014 en het Beleidskader 2016-2019 ‘Klaar 
voor de toekomst’ zijn vier thema’s aangemerkt als actueel en 
prioritair als het gaat om waar de gemeente zich in haar visie 
op samenwerking op richt. De thema’s hebben verschillende 
implicaties voor samenwerken, de partners en het schaal-
niveau waarop samenwerking aan de orde is. Hieronder 
worden achtereenvolgens de thema’s toegelicht. 

Thema Goed wonen en vrije tijd

Het thema ‘Wonen en vrije tijd’ is gericht op de Brabantse 
Wal als aantrekkelijke leef- en verblijfomgeving voor inwo-
ners, bezoekers en ondernemers met Bergen op Zoom als 
centrumstad. Samenwerking is nodig voor de doorontwikke-
ling van de aantrekkingskracht en vrijetijdseconomie van het 
gebied. Wij willen hiervoor met de Brabantse Wal gemeenten 
een gedeelde visie en strategie ontwikkelen. Regionale 
afstemming op het niveau van westelijk West-Brabant is 
nodig als het gaat om toekomstbestendige voorzieningen 
passend qua capaciteit, zoals de detailhandel, woningvoor-
raad, cultuur en vrije tijd. Hiervoor werken we samen met de 
gemeente Roosendaal en de zes omliggende gemeenten.  
De decentralisaties zijn ondergebracht op verschillende 
schaalniveaus voor sociale dienst en passend onderwijs 
(Brabantse Wal), Jeugd en Wmo (westelijk West-Brabant)  
en participatie (West-Brabant). 

Bijlage 2:
Prioritaire thema’s voor samenwerking



19Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Bouwstenen bij het thema

1.	 Realiseren van de regionale woonvisie:
–	 Verbeteren match tussen vraag en aanbod  

(ketenafstemming woningvoorraad)
–	 Mobiliseren initiatieven door markt en particulieren

2.	 Doorontwikkeling van de (compacte) binnenstad:
–	 Stimuleren detailhandel en MKB 

(regionale detailhandelsovereenkomst)
–	 Vergroten mogelijkheden en aantrekkelijkheid wonen  

in de binnenstad
3.	 Behoud en ontwikkeling van aantrekkelijke voorzieningen:

–	 Cultuur, vrije tijd en sport
–	 (Passend) onderwijs en educatie (relateert tevens aan 

het thema ‘Economie en werkgelegenheid’)
4.	 Uitvoeren decentralisaties jeugdzorg, maatschappelijke 

ondersteuning en participatie
5.	 Doorontwikkeling aantrekkingskracht en vrijetijds

economie
–	 Gebiedsontwikkeling landschap, water en stad  

(groen, blauw, rood)
–	 Gebieds- en citymarketing

6.	 Stimuleren initiatieven en verbondenheid stad, dorpen, 
wijken, buurten

Partners bij het thema

•	 Overheden: Brabantse Walgemeenten, gemeente  
Roosendaal en de subregio van 6 gemeenten, Tholen, 
Reimerswaal, regio West-Brabant, Jeugdzorgregio 
West-Brabant West, Vestingstedenverband, provincie 
Noord-Brabant, Brabantse Delta, Rijk(swaterstaat)

•	 Diensten en instellingen: Brabants Landschap, Stadlander 
en andere woningcorporaties, Zorg- en veiligheidshuis, 
zorg- en welzijnsinstellingen, belangenverenigingen, 
Cultuurbedrijf, cultuurinstellingen, vrijetijdsverenigingen, 
onderwijs

•	 Overig: makelaars, investeerders, projectontwikkelaars, 
eigenaren, onderwijsinstellingen, bedrijven/ondernemers, 
inwoners, dorpsraden en -platforms, burgerpanel



20 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Thema Economie en werkgelegenheid

Het thema ‘Economie en werkgelegenheid’ vereist een 
overwegend (boven)regionale benadering. Middels samen-
werking zetten wij in op duurzame versterking van de 
economische structuur en verbreding van de werkgelegen-
heid. De aanpak is erop gericht om met de samenwerkings-
partners (rijk, regio, bedrijfsleven, onderwijs etc.) de werkge-
legenheid te versterken, nieuwe bedrijvigheid aan te trekken 
en bestaande bedrijvigheid te versterken. Het Actieplan 
Economische Structuurversterking ‘Delta-regio in de hoogste 
versnelling’ is vastgesteld om hieraan een impuls te geven.  
In aansluiting op (boven)regionale economische speerpunten 
zoals die zijn benoemd in de strategische agenda van de 
regio West-Brabant en de Koepelvisie van de Strategic Delta 
Board Region, gaat onze economische oriëntatie uit naar een 
duurzame, hoogwaardige en innovatieve economie. Wij 
vertrekken hierbij vanuit de identiteit van de Brabantse Wal, 
waar biobased economy en maintenance volwassen discipli-
nes zijn. 

Aanvullend hierop wordt er op het gebied van arbeidsmarkt 
en werkgelegenheid (boven)regionaal samengewerkt in 
onder meer de vorm van een strategische onderwijsagenda, 
regionale WVS, rpA, ISD en maatregelen zoals het sector-
plan, Grensinformatiepunt en Werkgeversservicepunt. Naast 
onze regionale partners vormen Rotterdam en Antwerpen 
belangrijke samenwerkingspartners. Als overheid voor zien 
wij voor onszelf met name een voorwaardenscheppende en 
faciliterende rol weggelegd jegens bedrijven, instellingen en 
ondernemers die hier op dit gebied actief zijn.

Bouwstenen bij het thema

1.	 Doorontwikkeling topclusters biobased, maintenance  
en logistiek (gericht op de lange termijn)

2.	 Regionale aanpak acquisitie bedrijven, (maak)industrie  
en (her)verdeling bedrijventerreinen (kortere termijn)

3.	 Verbeteren match vraag en aanbod op de arbeidsmarkt:
–	 Aantrekken en behouden passende werkgelegenheid 

(regionaal sectorplan, Grensinformatiepunt,  
Werkgeversservicepunt)

–	 Aantrekken en behouden aansluitend onderwijs 
(onderwijsagenda, aantrekken hoger onderwijs)

4.	 Versterken infrastructuur en fysieke bereikbaarheid

Partners bij het thema

•	 Overheden: Brabantse Wal gemeenten, gemeenten 
Moerdijk, Roosendaal, Breda, regio West-Brabant, 
arbeidsmarktregio, provincie Noord-Brabant, provincie 
Zeeland, stad Rotterdam, Antwerpen, Gent, ministerie van 
EZ, ministerie SZW, UWV

•	 Ondernemers(vertegenwoordiging): Strategic Board Delta 
Region, Biobased Delta, Green Chemistry Campus, 
Aviolanda, BOM, REWIN, BZW, Impuls Zeeland, TLN, 
regionale bedrijfsleven, landbouwondernemers,  
Havenbedrijf Rotterdam, Havenbedrijf Antwerpen

•	 Diensten en instellingen: kennisinstellingen, ROC 
West-Brabant, hoger onderwijs (o.m. Avans),  
universiteiten



21Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Thema Huishouden op orde

Een gemeentelijke organisatie met het ‘Huishouden op orde’ 
vormt het fundament om onze rol in bovenstaande ambities 
waar te maken. Samenwerking gericht op de kwaliteit, 
doelmatigheid en continuïteit van onze taken en dienstverle-
ning waarborgt de uitgangssituatie die hiervoor nodig is. 
Daarmee wordt ook een bepaalde kritische massa bereikt 
van waaruit wij ons krachtig kunnen positioneren. Hiermee 
draagt samenwerken op operationeel niveau bij aan het 
realiseren van strategische doelen. Dat pleit ervoor om de 
operationele samenwerkingen zoveel mogelijk te concen
treren en te intensiveren: van bedrijfsvoering, taakuitvoering 
tot en met gezamenlijke beleidsontwikkeling. Wij zien de 
Brabantse Wal gemeenten als preferente partners op dit 
gebied en schalen van daaruit op als dat nodig is afhankelijk 
van het vraagstuk.

Bouwstenen bij het thema

1.	 Optimaliseren van de gemeentelijke organisatie
–	 Intensivering van de Brabantse Walsamenwerking  

op uitvoering (bedrijfsvoering, taken, beleid)
2.	 Optimaliseren vastgoedportefeuille en grondbedrijf
3.	 Verantwoorde uitvoering en risicobeheersing decentra

lisaties

Partners bij het thema

•	 Brabantse Walgemeenten en bij grotere benodigde 
schaalgrootte Brabantse Wal +: 
–	 Roosendaal en de Moergemeenten
–	 Moerdijk
–	 Tholen

•	 Regio West-Brabant
•	 Provincie Noord-Brabant
•	 VNG



22 Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Thema Veiligheid

Het laatste thema ‘Veiligheid’ is van belang gezien onze 
ligging in het hart van zware industriële bedrijvigheid en ons 
trackrecord op het gebied van ondermijnende criminaliteit. 
Voor wettelijke taken op het gebied van openbare orde en 
veiligheid werken wij intensief samen met veiligheidsdiensten 
op lokaal en regionaal niveau. Veiligheid maakt daarnaast 
integraal deel uit van beleidsdomeinen als jeugdzorg en 
maatschappelijke ondersteuning. Bergen op Zoom heeft van 
oudsher een sterke bestuurlijke en politieke affiniteit met het 
thema. In de loop der jaren heeft Bergen op Zoom positie 
verworven als Veiligheidsstad in Zuidwest Nederland en 
thuisbasis voor talrijke diensten. Als het gaat om kennis en 
innovatie vervult Bergen op Zoom een voortrekkersrol. Voor 
specifieke stedelijke opgaven als ondermijnende criminaliteit 
wil Bergen op Zoom samenwerken met Roosendaal, buurstad 
van gelijk formaat met vergelijkbare opgaven. Wij denken 
hierbij aan een samenwerking in de vorm van een Courage 
2.0 project. 

Bouwstenen bij het thema

1.	 Daadkrachtig uitvoeren van onze primaire uitvoeringstaken:
–	 Openbare orde en veiligheid
–	 Rampenbestrijding en -preventie
–	 Aanpak van ondermijnende criminaliteit (Courage 2.0)

2.	 Versterken van onze positionering als Veiligheidsstad van 
Zuid-West Nederland:
–	 Centrale speler in het netwerk van veiligheidsdiensten- 

en instellingen
–	 Landelijke en regionale bijdrage aan kennis en innovatie

3.	 Veiligheid integraal onderdeel doen uitmaken van aanpa-
lende domeinen:
–	 Jeugd
–	 Maatschappelijke ondersteuning

4.	 Versterken sociale veiligheid in buurten en wijken  
(en hierop kennis ontwikkelen)

Partners bij het thema

•	 Overheden: gemeente Roosendaal, Brabantse Walge-
meenten, Veiligheidsregio, Politiedistrict, Jeugdzorgregio 
West Brabant West, regionale samenwerking Huiselijk 
Geweld

•	 Diensten en instellingen: politie, brandweer, GMK, GHOR, 
GGD, RAV, OM, Belastingdienst, The Hague Security 
Network, RIEC, Taskforce Brabant Zeeland, Omgevings-
dienst, Zorg- en veiligheidshuis, zorg- en welzijnsinstel
lingen, politieacademie, kennisinstellingen

•	 Overig: onderwijsinstellingen, bedrijven/ondernemers, 
buurtpreventie



23Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom



Visie op samenwerking Gemeente Bergen op Zoom

Colofon 

Visie op samenwerking is een uitgave van de gemeente Bergen op Zoom.

Inhoud:	 Gemeente Bergen op Zoom 
Illustraties:	 Steven Bouwens, Visueelvergaderen.nl
Ontwerp en opmaak:	 Jeroen Peetoom, FraaieDingen.nl



1 
 

 

 

 

 

 

 

 

Visie op samenwerking 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Gemeente Steenbergen 
      September 2015  

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCOXHo97g9ccCFYJvFAod7yQArQ&url=http://www.detelefoongids.nl/gemeente-steenbergen/18123664/5-1/&bvm=bv.102537793,d.d24&psig=AFQjCNF0a3ObJ4Hmsin1p5GaOlxQETQZTw&ust=1442293660070611


2 
 

  


3 
 

Inhoudsopgave  
 

 

Inleiding .................................................................................................................................................................. 4 

Totstandkoming van dit document ..................................................................................................................... 4 

Relatie met het traject Veerkrachtig Bestuur en vervolgproces ......................................................................... 5 

 

Onze visie op samenwerken in één oogopslag ...................................................................................................... 6 

Opzet van dit document ...................................................................................................................................... 7 

 

Belang en urgentie van samenwerken .................................................................................................................. 8 

Onze ligging op de Brabantse Wal kenmerkt onze oriëntatie............................................................................. 8 

Samenwerken op regionale, subregionale en lokale schaal ............................................................................... 8 

Samenwerken voor kwaliteit, continuïteit en efficiëntie .................................................................................... 8 

Van ‘lappendeken’ naar kompas ......................................................................................................................... 9 

 

Bestuurlijke prioriteiten als vertrekpunt voor samenwerken ............................................................................ 10 

Brabantse Wal als fundament voor samenwerken ............................................................................................. 12 

Meer ruimte voor bedrijven, inwoners en instellingen ...................................................................................... 14 

Kansrijke condities voor samenwerken ............................................................................................................... 15 

 

Tot besluit ............................................................................................................................................................. 16 

Competenties en vaardigheden ontwikkelen ................................................................................................... 16 

Betrokkenheid van de raad ............................................................................................................................... 16 

Blijven werken aan samenwerken .................................................................................................................... 16 

 
Bijlage – Uitwerking van de bestuurlijke prioriteiten ......................................................................................... 18 

Toerisme en recreatie ....................................................................................................................................... 18 

Biobased en agrofood industry ......................................................................................................................... 19 

Sterke kernen .................................................................................................................................................... 20 

Transformatie gemeentelijke diensten ............................................................................................................. 21 

 
 

  



4 
 

Inleiding  
 
 

De gemeente Steenbergen werkt al jaren samen met diverse partijen uit haar omgeving. Niet alleen met 
andere overheden; ook met (maatschappelijke) instellingen, ondernemers, regionale en lokale platforms en 
inwoners. Samenwerken is van belang om de ambities en opgaven van gemeente en gemeenschap te 
realiseren. 
 
In de afgelopen jaren hebben wij veel ervaring opgedaan met samenwerken. We zijn verbonden met naburige 
gemeenten in diverse gemeenschappelijke regelingen. Ook hebben we aan een aantal ontwikkelingen binnen 
onze gemeenschap nadrukkelijk in samenwerking met partners invulling gegeven. We hebben ervaren hoe 
samenwerken bijdraagt aan de kwaliteit, continuïteit en doelmatigheid van onze dienstverlening, maar ook aan 
meer gedragen en duurzamere oplossingen. 
 
We zien dat er vragen op ons afkomen die ons verder uitdagen om ons met burgers, instellingen, bedrijven of 
naburige gemeenten te verbinden. We willen onze geleerde lessen verzilveren en verbinden aan de 
toekomstige samenwerkingsopgaven. Hoe willen wij samenwerking benaderen? Met welke partners verbinden 
wij ons? Welke randvoorwaarden stellen wij voor onszelf én onze partners?  
 
Onze visie op samenwerken zoals wij die in dit document beschrijven moet antwoord geven op deze en meer 
vragen. De visie vormt als het ware ons kompas om met een (nog) groter bewustzijn samenwerkingsrelaties 
aan te gaan. Voor onze samenwerkingspartners en andere belanghebbenden bieden wij helderheid over waar 
de gemeente Steenbergen voor staat en gaat.  

Totstandkoming van dit document 
 
Onze visie op samenwerken is het resultaat van een interactief proces van de afgelopen maanden. Wij hebben 
in diverse bijeenkomsten met gemeentebestuur, de gemeenteraad, ambtelijke organisatie(s), partners en 
andere belanghebbenden gesproken over de belangrijkste opgaven en ambities van de gemeente en 
gemeenschap Steenbergen en op welke wijze samenwerken hierbij nuttig en noodzakelijk is.  
 
Dit heeft geresulteerd in een samenwerkingsstrategie voor onze bestuurlijke prioriteiten. Door terug te blikken 
op onze ervaringen met samenwerken tot nu toe hebben wij bovendien een aantal condities geformuleerd 
waaronder wij samenwerking willen en kunnen aangaan en hebben wij duidelijk wat samenwerken vraagt van 
gemeentebestuur, ambtelijke organisatie, gemeenteraad en de wisselwerking tussen deze gremia. 
 
Onderstaande figuur biedt een overzicht van de processtappen en de tussenresultaten per stap. 
 
 
 

 
 
Figuur. Overzicht van het proces 

Stap 1

Benoemen prioritaire 
thema’s voor 
gemeente en 
gemeenschap

Stap 2

In gesprek met 
partners over de 

thema’s en de 
aandachtspunten voor 

samenwerking

Stap 3

In gesprek met de 
gemeenteraad ter 
verrijking van de 

verkregen inzichten

Stap 4

Expliciteren van 
leerervaringen met 

bestaande 
samenwerkingen

Stap 5

Formuleren van rode 
draden en conclusies 

uit voorgaande 
stappen

Resultaat: samenwerkings-
strategie voor bestuurlijke 
prioriteiten

Resultaat: condities en 
uitgangspunten voor 
samenwerken

Resultaat: visie op 
samenwerking



5 
 

Relatie met het traject Veerkrachtig Bestuur en vervolgproces 
 
De totstandkoming van de visie op samenwerking vindt plaats tegen de achtergrond van het traject 
‘Veerkrachtig Bestuur’. In dit kader heeft de provincie Noord-Brabant gemeenten gevraagd zich een beeld te 
vormen van hoe zij kijken naar hun (bestuurlijke) toekomst. De gemeente Steenbergen heeft dit initiatief benut 
om haar visie op samenwerking vorm te geven en haar voorkeuren uit te spreken. 
 
Ook de andere Brabantse Wal gemeenten zijn aan de slag met deze vraag in een soortgelijk proces. Hiermee 
bereiden wij ons voor op een vervolgproces waarin wij mogelijkheden voor verdere samenwerking gezamenlijk 
verkennen. Deze fase vangt aan na vaststelling van de visies op samenwerking per gemeente. 
 
 
 
College van Burgemeester en Wethouders 
 
September 2015 
 

  



6 
 

Onze visie op samenwerken in één oogopslag 
 
 
We zien samenwerking als een verlengstuk van de bestuurlijke opgave die wij hebben als college van 
burgemeester en wethouders. Samenwerken stelt ons in staat om de belangen van onze burgers te dienen. 
Kwaliteit, continuïteit en efficiëntie zijn daarbij sleutelbegrippen. We verbinden samenwerken met onze 
bestuurlijke prioriteiten. Onze bestuurskracht is daarmee direct gerelateerd aan ons vermogen om ons te 
verbinden met partners. Wij zien samenwerken dan ook als essentiële competentie om verder te ontwikkelen.  
 
Voortbouwen op bestaande robuuste relaties 
We richten ons in onze samenwerkingsrelaties primair op partners waarmee een bepaalde vertrouwensbasis is 
gelegd. In de loop der jaren hebben wij een robuuste samenwerkingsrelatie weten opbouwen met de partners 
van de Brabantse Wal. We hebben als gemeenten op de Brabantse Wal te maken met vergelijkbare 
uitdagingen, bijvoorbeeld de continuïteit van de gemeentelijke dienstverlening, maar ook als het gaat om 
bredere opgaven, zoals de economische situatie van onze regio. We zien dat veel van de opgaven voor ónze 
gemeente en gemeenschap in feite gedeelde opgaven zijn voor de Brabantse Wal. 
 
Intensivering van de samenwerking op de Brabantse Wal 
Wij zetten in op een verregaande intensivering van die samenwerking. We zien kansen voor samenwerking op 
de Brabantse Wal over de hele linie van de gemeentelijke taakvelden: van gezamenlijke uitvoering, het delen 
van deskundigheid tot en met gezamenlijke beleidsontwikkeling op thema’s die ons gedrieën aangaan. In de 
praktijk betekent dit allereerst dat wij inzetten op een bundeling van kennis en capaciteit in de ‘back-office’ van 
de dagelijkse bedrijfsvoering, taakuitvoering en realisatie van beleidsprocessen. Waar mogelijk zetten wij in op 
gezamenlijke beleidsvorming om niet alleen de kwaliteit, continuïteit en efficiëntie van onze organisatie te 
waarborgen, maar om het hoofd te bieden aan de gedeelde regionale opgaven. Maximaal bundelen van kennis, 
capaciteit en inspanningen over alle taakvelden heen is dus ons devies, tot het niveau dat de herkenbaarheid 
van de gemeente Steenbergen in de directe dienstverlening verzekerd blijft. 
 
Met een gezamenlijk en krachtig geluid in regionale opgaven 
Samenwerking met de brede waaier aan partners om ons heen – uit zorg, wonen, onderwijs, openbaar vervoer 
en bedrijfsleven – gaan wij aan vanuit dat gezamenlijke fundament op de Brabantse Wal. We spannen ons in 
voor duurzame relaties, waarin wij elkaar en elkaars belangen (nog) beter leren kennen. Door deze partners te 
bejegenen vanuit de schaal van de Brabantse Wal en niet zozeer vanuit onze eigenstandige gemeente, 
bewegen wij mee met de overwegend regionale oriëntatie die deze partners hanteren. Dat maakt dat we beter 
kunnen aansluiten bij de beleving van deze partners en een waardevoller gesprekspartner kunnen zijn. 
 
Tegelijkertijd zijn wij er ons van bewust dat een wezenlijk deel van onze opgaven een ruimere oriëntatie vragen 
dan de schaal van de Brabantse Wal. De Regio West-West Brabant, de Regio West Brabant en de Deltaregio zijn 
de strategische allianties waar dit soort regionale en bovenregionale vraagstukken worden geadresseerd. Het 
heeft ten behoeve van synergie en samenhang onze voorkeur dat wij in alle drie vertegenwoordigd zijn in deze 
allianties en dat we waar mogelijk een krachtig, gezamenlijk geluid laten horen. 
 
Oog voor andere partners als de opgave dat vraag 
In aanvulling op de oriëntatie op de Brabantse Wal voelen wij ons beslist vrij om wanneer het vraagstuk dat 
vraagt ons op alternatieve of aanvullende partners te oriënteren. Samenwerken is dus nadrukkelijk niet 
bepérkt tot de Brabantse Wal. Dat is allereerst het geval bij lokale opgaven. Onze aandacht gaat dan uit naar de 
lokale ondernemers, zorg- en onderwijsinfrastructuur, verenigingen, stads- en dorpsraden. Anderzijds zijn er 
onderwerpen te bedenken die een beperkte relevantie hebben voor de Brabantse Wal als alliantie. In die 
gevallen overwegen wij per vraagstuk met welke partners wij ons op welke manier willen verbinden – publiek 
en privaat, professioneel en niet-professioneel, lokaal en regionaal. Meer ruimte voor bedrijven, inwoners en 
instellingen is daarbij ons streven. We vertrouwen in de deskundigheid, ondernemerschap en betrokkenheid 
om maatschappelijk relevante initiatieven te ontplooien en willen ons verder bekwamen om hen daarin 
adequaat te ondersteunen. 
 
 
 



7 
 

Bewust kiezen voor samenwerking  
We maken daarbij steeds bewuste afwegingen over de onderwerpen die wij in samenwerking oppakken of 
ondersteunen, met wie en in welk verband. En evalueren die deelnames regelmatig. We kiezen bewust voor 
een rol die bij ons past, ons voldoende zeggenschap geeft en die wij waar kunnen maken. Geen lappendeken, 
maar een bewust gekozen en haalbare deelname in samenwerkingen in aansluiting bij onze prioriteiten. De 
praktijk van samenwerking heeft ons geleerd dat er voor deze afwegingen geen pasklare vuistregels zijn; 
daarvoor zijn teveel factoren in het geding. Wel zijn er lessen te trekken uit onze ervaringen met samenwerking 
tot dusver. Die geven ons houvast en leren ons in ieder geval dat de deelname of voortzetting van deelname 
moet zijn gebaseerd op bewuste overwegingen en denkstappen. Deze zijn in onderstaand handelingskader 
geschematiseerd weergegeven.  
 
 

 
 
 
Figuur. Handelingskader voor samenwerken (zie einde document voor uitvergrote weergave) 
 
Streven naar overzicht en eenvoud 
De essentie van dit alles is dat wij streven naar een behapbaar, maar effectief samenwerkingsportfolio. Wij 
richten ons daarom primair op het bundelen van activiteiten op de Brabantse Wal. Vanuit die robuuste basis 
kunnen wij duurzame samenwerkingsrelaties met de vele en diverse partners om ons heen ontwikkelen en 
onderhouden. Er ontstaat bovendien méér ruimte voor lokale allianties of andersoortige verbanden voor 
onderwerpen met beperkte relevantie voor de Brabantse Wal. Wij zien deze werkwijze als de meest effectieve 
manier om mét behoud van eigen identiteit een antwoord te bieden op de opgaven voor onze gemeente en 
gemeenschap. Wij benutten op deze manier ons samenwerkingsportfolio voor het bereiken van een zo groot 
mogelijke effectiviteit van onze inspanningen voor het publieke belang. Daarbij is het onze wens om waar 
mogelijk meer eenvoud te brengen in de vormgeving van onze samenwerkingsrelaties. Het vermindert de 
bestuurlijke drukte en maakt ook een transparanter dialoog mogelijk tussen college en raad over de deelname 
in samenwerkingsverbanden.  

Opzet van dit document 
 
In de volgende hoofdstukken lichten wij bovenstaande verder toe. We gaan allereerst dieper in op waarom 
samenwerken belangrijk voor ons is. Vervolgens lichten we onze samenwerkingsstrategie nader toe. Tot slot 
beschrijven wij hoe wij onze samenwerkingsvaardigheid verder willen ontwikkelen. 
 

  

Betreft de samenwerking 
één van onze bestuurlijke 

thema’s?

Heeft het initiatief 
impact en kans van 

slagen?

Heeft de samenwerking 
prioriteit?

Past het in onze bestaande 
samenwerkings initiatieven?

Een optie tot 
samenwerking

Dienen we met 
deelname onze 

belangen?

Hebben we de 
capaciteit om te doen 

wat nodig is?

Zijn onze preferente 
partners betrokken in de 

samenwerking?

Hebben de partners 
capaciteit om te doen 

wat nodig is?

1. Eerste 
verkenning

Thema’s & Prioriteiten

2. Afweging 
tot deelname

?

Kansrijkheid & Impact

Effectiviteit & Gewicht 

Haalbaarheid & capaciteit

Wat willen we halen 
en wat willen we 

brengen?

Wat zouden wij graag 
willen doen in de 
samenwerking?

Welke rol nemen we 
in de samenwerking?

Welke concrete eisen 
stellen we de vorm en  

onze zeggenschap?

3. Inzet voor 
het gesprek?

Betrokkenheid & Rol

Model & Zeggenschap

Gesprek over 
samenwerking

Interessante 
samenwerking?

Doen we mee?

?

Gaan we in 
gesprek?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee



8 
 

Belang en urgentie van samenwerken 
 

Onze ligging op de Brabantse Wal kenmerkt onze oriëntatie 
 
De ligging van onze gemeente heeft van oudsher invloed op onze oriëntatie naar partners en naburige 
gemeenten. We maken onderdeel uit van de Brabantse Wal, een landschappelijk verschijnsel dat de grens 
tussen zand- en kleigronden markeert. Dit karakteristieke landschap heeft een grote aantrekkingskracht op 
natuurliefhebbers en recreanten. De Brabantse Wal maakt bovendien deel uit van Waterpoort, het gebied dat 
ligt op de kruising van de provincies Noord-Brabant, Zuid-Holland en Zeeland en waarvan Steenbergen letterlijk 
in het hart is gelegen. 
 
Binnen de regio West-Brabant vormen Breda en Bergen op Zoom (voor het meest westelijke deel van de regio) 
onze belangrijkste oriëntatiepunten. We hebben een centrale ligging binnen de Deltaregio waarin onder meer 
Zeeland, Antwerpen en Rotterdam zijn verenigd. De gemeente Steenbergen ligt op het grensvlak van deze 
gebieden. Het is de plek waar land en water elkaar ontmoeten. Dat biedt kansen vanuit het oogpunt van 
recreatie, maar ook vormt ons gebied een belangrijke logistieke ader voor vervoer over water en land. Onze 
gemeente is omvangrijk qua oppervlakte en kent een uitgebreide land- en tuinbouwsector. We vormen het 
centrum voor de ontwikkeling van een biobased industry.  
 
De gemeente Steenbergen bestaat uit zes kernen met elk een grote eigenheid. Er is ons veel aan gelegen om 
die eigenheid van de kernen te behouden en versterken; ze vormen de basis van onze gemeenschap. Naast 
bovenstaande (sub)regionale oriëntaties, hebben en houden wij nadrukkelijk aandacht voor de leefbaarheid 
van onze kernen en hoe wij ons daartoe verbinden met inwoners. 

Samenwerken op regionale, subregionale en lokale schaal 
 
Uit ons huidige samenwerkingsportfolio is deze oriëntaties duidelijk af te lezen. De Brabantse Wal gemeenten 
Woensdrecht en Bergen op Zoom zijn al jaren vertrouwde partners. Op uiteenlopende beleidsterreinen werken 
wij al samen of hebben we een vruchtbare afstemmingsrelatie. We zijn vertegenwoordigd in de belangrijke 
strategische samenwerkingsverbanden in onze regio, zoals de Regio West-Brabant en de Deltaregio. In die 
bredere allianties komen wij overigens de Brabantse Wal gemeenten vrijwel altijd tegen. 
 
Naast onze collega-overheden vormen tal van (maatschappelijke) instellingen, bedrijven en inwoners essentiële 
partners. Al vele jaren verbinden wij ons met regionale en lokale partners als zorginstellingen, 
onderwijsinstellingen, woningcorporaties, veiligheidsdiensten en zo verder. Op lokale schaal kennen wij 
vruchtbare samenwerkingsrelaties met ondernemers, inwoners, stads- en dorpsraden. Ons huidige 
samenwerkingsportfolio is een verzameling van regionale, subregionale en lokale verbindingen met publieke en 
private partners. 

Samenwerken voor kwaliteit, continuïteit en efficiëntie  
 
In het raadsprogramma ‘Van Gemeente naar Gemeenschap’ beschrijft de gemeenteraad de opgave waar de 
gemeente Steenbergen de komende jaren voor staat. De beweging van een terugtredende overheid voor meer 
eigenaarschap en zelfredzaamheid bij de gemeenschap staat centraal. Markt en maatschappij zijn nu aan zet en 
de overheid heeft daarin een overwegend ondersteunende, faciliterende rol. Dit vraagt nieuwe vaardigheden 
en competenties van bestuur en ambtenaren, maar ook een (hernieuwd) bewustzijn bij inwoners en partners. 
 
Tegelijkertijd worden steeds meer taken gedecentraliseerd naar het lokaal bestuur, zoals de overheveling van 
taken op het gebied van zorg en welzijn vanuit Rijk en provincie naar gemeenten. Ook van de uitvoering van de 
bestaande taken wordt verwacht dat deze doelmatiger worden aangepakt, maar er tegelijkertijd meer kwaliteit 
wordt gerealiseerd. De rol van de gemeente ontwikkelt zich van uitvoerder van taken naar regisseur en 
verbinder van de activiteiten en initiatieven die professionele én niet-professionele partners ondernemen. 
Onderling gaan gemeenten op zoek naar hoe zij de krachten kunnen bundelen. Dit alles om de continuïteit en 
kwaliteit van de dienstverlening tegen een verhoogde efficiëntie te waarborgen. 
 



9 
 

Niet alleen de gemeentelijke dienstverlening vereist in toenemende mate samenwerking. Ook andere 
overheden, instellingen, onderwijs en bedrijfsleven bundelen de krachten om samen de positie van de 
(regionale) gemeenschap te versterken. Zo krijgt de ontwikkeling van de biobased industry vorm in regionaal 
verband. Ook heeft de regio West-Brabant zich inmiddels bewezen als krachtig gesprekspartner voor provincie, 
Rijk en Europa. Een positie die wij als eigenstandige gemeente nooit hadden kunnen bereiken. 

Van ‘lappendeken’ naar kompas 
 
Tot nu toe heeft de gemeente Steenbergen het onderwerp samenwerken op een pragmatische manier 
aangepakt. Dat heeft geleid tot een breed portfolio aan samenwerkingsrelaties in verschillende vormen en 
samenstellingen. Die pragmatiek past ons goed, maar het wordt in toenemende mate lastig om overzicht te 
houden op - en capaciteit (tijd, aandacht, middelen) te bieden voor - de veelheid aan 
samenwerkingsverbanden. Met als gevolg dat het potentieel van samenwerkingsrelaties soms onvoldoende 
wordt benut.  
 
Er is behoefte aan een duidelijke koers voor het aangaan, bijstellen of invullen van samenwerkingsrelaties. 
Welke prioriteiten stellen wij? Wie zijn daarin onze preferente partners? Op basis van welke overwegingen 
gaan wij samenwerking aan en welke eisen stellen wij aan de vorm en organisatie? De visie op samenwerking 
vormt ons kompas bij het bewuster vormgeven van onze samenwerkingspraktijk en moet bijdragen aan een 
meer samenhangend perspectief op samenwerking dan tot nu toe mogelijk was.  
 
Met deze visie op samenwerken krijgt samenwerken een duidelijke plek in het gemeentelijk beleid. Daar hoort 
bij dat wij aandacht hebben voor de benodigde capaciteit(en), competenties en vaardigheden die 
samenwerken en de nieuwe rol van de faciliterende overheid vragen. We zien deze visie op samenwerking als 
de start van een proces waarin wij onze rol en vaardigheden gaandeweg ontwikkelen.  
 

  



10 
 

Bestuurlijke prioriteiten als vertrekpunt voor samenwerken 
 
 

Onze visie op samenwerking is niet los te zien van de bestuurlijke opgaven en prioriteiten van onze gemeente 
en gemeenschap. Onze samenwerkingsvisie is dan ook nadrukkelijk een resultante van onze bestuurlijke 
agenda. We vliegen samenwerken daarom allereerst aan vanuit een inhoudelijke invalshoek en vragen ons af: 
wat zijn de belangrijkste opgaven voor onze gemeente en gemeenschap en op welke manier is samenwerking 
daarin nuttig en noodzakelijk? Wij constateren dat onze bestuurlijke prioriteiten – en daarmee onze 
inspanningen voor samenwerking – zich concentreren rond vier actuele thema’s, te weten: toerisme en 
recreatie, biobased en agrofood industry, sterke kernen en de transformatie van gemeentelijke diensten. 
Hieronder volgt een korte omschrijving van de thema’s; in de bijlage is een uitgebreide toelichting opgenomen. 
  
Toerisme en recreatie zijn van essentieel belang voor onze regionale en lokale economie. De Brabantse Wal en 
Waterpoort vormen aantrekkelijke toeristische trekpleisters. Het behouden en versterken van die toeristische 
aantrekkingskracht staat hoog op de agenda. Vanuit een ondersteunende rol bieden wij de ruimte aan 
ondernemers, verenigingen, stichtingen en andere organisaties in de activiteiten die zij ontplooien. Onze 
ondersteuning omvat directe maatregelen zoals het verlichten van regelgeving, maar betreft ook langere 
termijn investeringen in gebiedsmarketing, infrastructuur en het aanbod van beroepskrachten. De 
mogelijkheden hiervoor zijn wezenlijk groter wanneer wij de krachten bundelen met de Brabantse Wal 
gemeenten. Bovendien zij wij samen in staat het gebied steviger te positioneren dan wanneer wij dat ieder op 
individueel initiatief zouden doen. Dat pleit voor samenwerken op dit thema, zoals wij eigenlijk al jaren doen. 
 
Datzelfde geldt voor het bovenregionale thema biobased en agrofood industry, één van de meest 
onderscheidende elementen van onze regionale economie. De Deltaregio en de Regio West-Brabant hebben de 
biobased en agrofood industry benoemd als één van de drie regionale prioriteiten. Het thema is daarmee een 
(boven)regionale aangelegenheid. Binnen de Strategic Board Delta Region werken de samenwerkende 
gemeenten langs één gezamenlijke agenda waarbij zij partners uit het bedrijfsleven, kennis- en onderwijsveld 
ondersteunen, stimuleren en verbinden. De topsectoren zijn bovendien allen vertegenwoordigd binnen de 
Brabantse Wal gemeenten. Ook op die schaal zoeken we elkaar op om van elkaars ervaringen en deskundigheid 
te leren. 
 
Bij het thema sterke kernen hanteren wij een overwegend lokale blik. De gemeente Steenbergen bestaat uit zes 
kernen met elk een eigen karakter. Het versterken van de leefbaarheid van de kernen zien wij als een 
maatwerkopgave: we sluiten aan bij de behoeften van inwoners, dorpsraden, ondernemers en lokale 
instellingen en verenigingen. Onze rol is het creëren van de juiste randvoorwaarden voor een prettig 
leefklimaat waarin inwoners en ondernemers kunnen floreren. Een toekomstbestendig woningaanbod, een 
goede bereikbaarheid en passende voorzieningen zijn daar voorbeelden van. We werken samen met 
professionele partners zoals woningcorporaties, zorg- en welzijnsinstellingen en openbaar vervoerders om dit 
te realiseren. Met hen zoeken we naar de juiste balans in enerzijds maatwerk binnen de kernen en anderzijds 
een doelmatige aanpak. Die match tussen vraag en aanbod vereist regionale afstemming. Om die reden staat 
de ondersteuningsstructuur van onze kernen niet alleen op de Steenbergse, maar nadrukkelijk ook op de 
regionale en in het bijzonder de Brabantse Wal agenda. 
 
De transformatie gemeentelijke diensten heeft betrekking op onze gemeentelijke organisatie, taken en 
dienstverlening. We willen de gemeentelijke voorzieningen en dienstverlening op peil houden, tegen lagere 
kosten en tegelijkertijd een antwoord bieden op de kwetsbaarheid van onze gemeentelijke organisatie. In de 
afgelopen jaren hebben wij in dit kader in toenemende mate de samenwerking gezocht met onze 
samenwerkingspartners op de Brabantse Wal. Zo werken wij intensief samen in de uitvoering van de drie 
decentralisaties, onder meer middels een gezamenlijke Intergemeentelijke Sociale Dienst, en staan wij aan de 
vooravond van een samenwerking in het kader van de gemeentelijke bedrijfsvoering. Een ontwikkeling die zich 
wat ons betreft in de toekomst verder uitbreidt. We zien daarbij nut en noodzaak in samenwerken over de hele 
linie van ons dagelijkse werk: van uitvoering tot beleid, van zorg en welzijn tot ruimte en economie. We werken 
samen om de kwaliteit, doelmatigheid en continuïteit van onze publieke taken te waarborgen, tot het niveau 
dat de herkenbaarheid van onze gemeente in de directe dienstverlening verzekerd blijft.  
 



11 
 

De thema’s die wij hier beschrijven zijn als bestuurlijke prioriteiten dan wel divers van aard, maar allen 
essentieel voor de vitaliteit en toekomstbestendigheid van onze gemeenschap. Wij constateren dat het 
overgrote deel van de vraagstukken vraagt om een bovenlokale benadering. Omdat onze 
samenwerkingspartners regionaal zijn georiënteerd, maar vooral omdat wij in samenwerking de nodige slag- en 
daadkracht kunnen ontwikkelen om de uitdagingen het hoofd te blijven bieden. Samenwerken biedt ons een 
steviger lobbypositie, maakt ons aantrekkelijker voor instellingen, bedrijven en investeerders, zorgt dat we hen 
vervolgens adequaat kunnen ondersteunen en leidt tot een verruiming van capaciteit (tijd en middelen) ten 
behoeve van onze dienstverlening. Dat pleit ervoor dat wij ons nóg bewuster en intensiever verbinden. 
 
  



12 
 

Brabantse Wal als fundament voor samenwerken 
 
 
Wij constateren dat de Brabantse Wal gemeenten sterk vertegenwoordigd zijn binnen onze bestuurlijke 
prioriteiten. Zij vormen als het ware de grote gemene deler binnen de verschillende thema’s die ons bezig 
houden. Als partner in een onderlinge samenwerking, danwel doordat we gedrieën deel uitmaken van een 
bredere alliantie van 4, 6, 9, 18 of meer gemeenten. Dat is niet zo vreemd als je bedenkt op hoeveel terreinen 
wij al samen optrekken of voornemens zijn om dat te doen. 
 

 
 
Figuur. Overzicht van de huidige samenwerkingsrelaties met Brabantse Wal gemeenten 
 
De vertrouwensrelatie die is ontstaan in combinatie met onze behoefte aan samenhang in ons 
samenwerkingsportfolio, doet ons besluiten de samenwerking op de Brabantse Wal verregaand te 
intensiveren. Dat betekent in de praktijk dat wij onze uitvoerende werkzaamheden – bedrijfsvoering, 
taakuitvoering en realisatie van beleidsprocessen - zoveel mogelijk willen bundelen. Dit leidt tot een zodanige 
capaciteitstoename van het ambtelijk apparaat dat de directe dienstverlening door de separate gemeenten – 
met de nodige couleur locale - beter en doelmatiger kan worden ondersteund. 
 
Daarnaast zetten we in op gezamenlijke beleidsontwikkeling op terreinen die een gezamenlijke oriëntatie 
vragen. Zoals gezegd zien wij een heel aantal thema’s waarop wij de krachten kunnen bundelen om de opgaven 
met meer slag- en daadkracht aan te gaan: toerisme en recreatie, de voorzieningen in onze kernen en de 
economische ontwikkeling van de regio, in het bijzonder de biobased industry. We werken samen tenzij we 
goede redenen hebben om dat niet of met anderen te doen. Maximaal bundelen van kennis, capaciteit en 
inspanningen is dus ons devies. We kijken daarbij steeds hoe we de terreinen voor samenwerking eenduidig 
kunnen inrichten en willen een te brede waaier aan (juridische) verschijningsvormen vermijden. 
 
De Brabantse Wal vormt het fundament van waaruit wij duurzame relaties ontwikkelen en onderhouden. met 
de vele partners om ons heen. Zorg- en welzijnsinstellingen, woningcorporaties, onderwijsinstellingen, 
openbaar vervoerders, het regionale bedrijfsleven; we willen elkaar en elkaars belangen (nog) beter leren 
kennen. Door deze partners te bejegenen vanuit de schaal van de Brabantse Wal en niet zozeer vanuit onze 
eigenstandige gemeente, bewegen wij mee met de overwegend regionale oriëntatie die deze partners 
hanteren. Dat maakt dat we beter kunnen aansluiten bij de beleving van deze partners en een waardevoller 
gesprekspartner kunnen zijn. 
 
Wij zijn ons ervan bewust dat veel facetten van onze bestuurlijke opgaven bredere allianties vragen dan de 
reikwijdte van de Brabantse Wal. De Regio West-West Brabant, de Regio West Brabant en de Deltaregio zijn de 
strategische allianties waar dergelijke (boven)regionale vraagstukken worden geadresseerd. Binnen die 
verbanden vindt de nodige (strategische) afstemming plaats om een samenhangend perspectief op regionale 
vraagstukken te waarborgen. Het heeft ten behoeve van synergie en samenhang onze voorkeur dat wij in alle 

Bedrijfsvoering Veiligheid

Recreatie en 
toerisme

Ruimtelijke Ontwikkeling

Sociaal Domein

Economie

Accommodaties

Groenonderhoud

Wegenonderhoud

Water/Riolering

VTH KCC

ISD

Leerplicht

Onderwerpen waarop we al samenwerken

Onderwerpen waarop we voornemens zijn te samenwerken

Onderwerpen waarop we (nog) niet samenwerken

Onderwerpen met een verregaande voorbereiding tot samenwerking



13 
 

drie vertegenwoordigd zijn in deze allianties en dat we waar mogelijk een krachtig, gezamenlijk geluid laten 
horen. 
 
Anderzijds voelen wij ons beslist vrij om afhankelijk van het vraagstuk ons op aanvullende of andere partners te 
oriënteren. Samenwerken is dus nadrukkelijk niet bepérkt tot de Brabantse Wal. Dat is allereerst het geval bij 
lokale opgaven, zoals het versterken van de lokale economie of het ondersteunen van lokale initiatieven in stad 
of kern. Vanuit onze eigenstandige positie verbinden wij ons met stads- en dorpsraden, lokale ondernemers, de 
lokale zorg- en onderwijsinfrastructuur en verenigingen. Anderzijds zijn er onderwerpen te bedenken die een 
beperkte relevantie hebben voor de Brabantse Wal als alliantie. In die gevallen overwegen wij per vraagstuk 
met welke partners wij ons op welke manier willen verbinden – publiek en privaat, professioneel en niet-
professioneel, lokaal en regionaal.  
 
Dit alles vormt de essentie in ons streven naar een behapbaar, maar effectief samenwerkingsportfolio. Door 
ons primair te richten op het bundelen van activiteiten op de Brabantse Wal, ontstaat een overzichtelijk en 
effectief fundament van waaruit wij duurzame samenwerkingsrelaties met de vele en diverse partners om ons 
heen kunnen ontwikkelen en onderhouden. Er ontstaat bovendien méér ruimte voor lokale allianties of 
andersoortige verbanden voor onderwerpen met beperkte relevantie voor de Brabantse Wal. Niet onrealistisch 
is om te veronderstellen dat deze nauwe samenwerking op de langere termijn kan uitmonden in een 
ambtelijke fusie of het samengaan van onderdelen van onze organisaties. We zien dat als college niet meteen 
als uitgangspunt voor de intensivering van samenwerking, maar zien geen redenen om een dergelijke 
ontwikkeling op voorhand uit te sluiten. 

  



14 
 

Meer ruimte voor bedrijven, inwoners en instellingen 
 
 
Onze bestuurlijke prioriteiten vragen niet alleen dat wij ons verbinden op intergemeentelijk niveau. 
Integendeel, in het overgrote deel van de ambities van onze gemeente en gemeenschap spelen de vele 
publieke en private, professionele en niet-professionele partners om ons heen een essentiële rol. Bedrijven, 
ondernemers, instellingen, verenigingen, stads- en dorpsraden; met hun dagelijkse bezigheden dragen ze bij 
aan de vitaliteit en toekomstbestendigheid van onze gemeenschap en economie. Wij als overheid of 
samenwerkende overheden staan aan de lat om hen daarin te (bege)leiden en ondersteunen. 
 
Wij vertrouwen op de deskundigheid, ondernemerschap en maatschappelijke betrokkenheid van al deze 
partijen in de initiatieven die zij ontplooien. We faciliteren, mobiliseren en verbinden zodanig dat zij kunnen 
floreren. We vervullen die rol steeds in aansluiting bij de behoeften van de ander, maar altijd met oog voor het 
publieke belang en nemen daarin leiderschap. We bekijken per situatie welke vorm van samenwerking het 
beste past en welke rol – regisserend of meer faciliterend - wij als overhe(i)d(en) dienen te vervullen. Eventuele 
kaders en vereisten maken we zo snel mogelijk helder.  
 
Partnerkeuzes worden ons inziens niet alleen gebaseerd op rationele gronden, maar komen ook tot stand op 
basis van bestaande relaties met vertrouwen en positieve energie. Dit vereist dat wij duurzame relaties 
ontwikkelen en onderhouden met al deze partijen en voeling hebben bij wat er speelt zodat wij initiatieven en 
behoeften (her)kennen, verbinden en waar relevant ondersteunen. Met name onze private en particuliere 
partners willen wij beter leren kennen. Welke taal spreken ze? Wat zijn hun belangen en prioriteiten? Welke 
verwachtingen hebben ze van de gemeente? Hoe sluiten wij het beste aan bij hun dagelijkse praktijk? Door te 
investeren in duurzame relaties kunnen wij meer inzicht krijgen in wat onze partners beweegt.  
 
De grote diversiteit in partners daagt ons uit te schakelen op verschillende niveaus om aansluiting te vinden bij 
de beleving van de ander. We borgen daarom eenduidige, integrale afstemming met vaste contactpersonen en 
zorgen dat we elkaar regelmatig ontmoeten. We spannen ons in om elkaar en elkaars belangen te leren 
kennen. We hebben aandacht voor het informele aspect: tijd met elkaar doorbrengen om vertrouwen te 
ontwikkelen, maar ook het vieren en communiceren van successen en de waardering voor eenieders bijdrage 
en energie. 
 
Deze manier van samenwerken betekent dat wij voortdurend moeten aansluiten bij ontwikkelingen in de 
gemeenschap. Dit vraagt van ons dat wij alert zijn op lokale en regionale ontwikkelingen en daarmee nieuwe of 
herijkte opgaven die onze aandacht vragen. Op welke schaal kunnen wij onderwerpen het beste aanvliegen? 
Welke partners zijn actief binnen een onderwerp en wat zijn hun belangen en behoeften? Hoe geven we het 
best invulling aan onze ondersteunende rol? We zullen daarbij steeds afwegen in welke vraagstukken wij actief 
participeren en welke manier het beste past. 
 
  



15 
 

Kansrijke condities voor samenwerken 
 
 
Wij kunnen inmiddels putten uit jarenlange ervaring met uiteenlopende vormen van samenwerken. Die 
ervaringen hebben ons doen inzien dat samenwerken maatwerk is. Onze deelname zullen wij iedere keer 
moeten afwegen, net als onze voorkeuren als het gaat om de aard, vorm en onze rol in de samenwerking. Er 
zijn geen pasklare vuistregels beschikbaar om te bepalen wanneer een samenwerking zinvol is. Dat hangt van 
te veel zaken af. Wel kunnen wij in onze afweging houvast vinden door een aantal bewuste denkstappen in te 
bouwen. We hebben die opgenomen in onderstaand handelingskader. 
 
 

 
 
 
 
Figuur. Handelingskader voor samenwerken (zie einde document voor uitvergrote weergave) 
 
Niet alleen dragen deze denkstappen bij aan meer bewuste overwegingen ten aanzien van samenwerken. Ze 
verzekeren ons ervan dat we gedegen voorbereidingen treffen. Ze bieden houvast voor een duidelijk 
procesverloop en dwingen ons én onze partners om in een vroeg stadium een scherpe gezamenlijke ambitie te 
formuleren voor de samenwerking, evenals een duidelijke grondvorm, rolinvulling en inzet van alle partners. 
 
Dat vraagt niet alleen overeenstemming tússen de partners, maar vereist ook dat wij intern een eenduidig 
beeld hebben van onze ambities, inzet en de rolverdeling tussen bestuur, management en ambtenaren. We 
willen ons ervan verzekeren dat we voldoende tijd en aandacht aan de samenwerking kunnen besteden. Daarin 
vinden we actieve betrokkenheid vanuit het management van belang. Tot slot willen wij voldoende 
zeggenschap hebben in de samenwerking. De basis ligt voor ons in evenwicht en gelijkwaardigheid tussen de 
partners. We spannen ons in voor een gelijkwaardige positie van alle partners en verwachten datzelfde van 
anderen ten aanzien van ons. 
 
De ervaring leert dat die goede voorbereidingen onontbeerlijk zijn. Het heeft dan ook onze voorkeur om een 
samenwerking pas aan te vangen wanneer wij alle denkstappen hebben doorlopen. En wanneer wij onze 
voorkeuren onvoldoende zien gerealiseerd, kan dat aanleiding zijn om een samenwerking niet aan te gaan. 
Maar we zijn ons er ook van bewust dat het niet altíjd mogelijk is om al die zaken op voorhand vast te leggen. 
Veel samenwerkingen ontwikkelen zich gaandeweg of krijgen op een lossere manier vorm. In die gevallen 
sturen we erop aan tijdig in het proces spelregels te formuleren: hoe werken wij met elkaar, hoe houden we 
onze organisaties geïnformeerd, wat doen we wanneer we elkaar niet (meer) weten te vinden en hoe kan 
eventuele ‘escalatie’ verlopen? 

  

Betreft de samenwerking 
één van onze bestuurlijke 

thema’s?

Heeft het initiatief 
impact en kans van 

slagen?

Heeft de samenwerking 
prioriteit?

Past het in onze bestaande 
samenwerkings initiatieven?

Een optie tot 
samenwerking

Dienen we met 
deelname onze 

belangen?

Hebben we de 
capaciteit om te doen 

wat nodig is?

Zijn onze preferente 
partners betrokken in de 

samenwerking?

Hebben de partners 
capaciteit om te doen 

wat nodig is?

1. Eerste 
verkenning

Thema’s & Prioriteiten

2. Afweging 
tot deelname

?

Kansrijkheid & Impact

Effectiviteit & Gewicht 

Haalbaarheid & capaciteit

Wat willen we halen 
en wat willen we 

brengen?

Wat zouden wij graag 
willen doen in de 
samenwerking?

Welke rol nemen we 
in de samenwerking?

Welke concrete eisen 
stellen we de vorm en  

onze zeggenschap?

3. Inzet voor 
het gesprek?

Betrokkenheid & Rol

Model & Zeggenschap

Gesprek over 
samenwerking

Interessante 
samenwerking?

Doen we mee?

?

Gaan we in 
gesprek?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee



16 
 

Tot besluit 
 
 
Samenwerken vormt een actueel thema voor de nabije en verdere toekomst. Er bestaat geen twijfel dat in de 
komende jaren het belang van samenwerken alleen maar zal toenemen en het nog meer een wezenlijk 
onderdeel zal worden van ons dagelijkse werk. Steeds vaker zullen wij deel uitmaken van bredere verbanden 
die veel verder reiken dan de grenzen van onze eigen gemeente.  
 
Als gemeente en gemeentebestuur moeten wij een stevig bewustzijn ontwikkelen van de implicaties hiervan. 
Zijn wij bereid en in staat over onze eigen schaduw heen te stappen met als doel om in gezamenlijkheid de 
regio op een hoger plan te brengen? In hoeverre kunnen wij het nodige vertrouwen ontwikkelen met onze 
partners? Samenwerken impliceert immers per definitie het opgeven van een deel van de autonomie, in het 
vertrouwen er meer voor terug te krijgen. 
 
Wij zijn van mening dat samenwerking ons niet alleen in staat stelt om de kwaliteit van voorzieningen en 
dienstverlening op peil te houden, maar tevens de enige manier is om dit gebied te ontwikkelen tot een 
innovatieve, economische sterke regio en het centrum van de biobased industry. Een positie waar alle 
belanghebbenden baat bij hebben en die geen één partij eigenstandig kan realiseren. 

Competenties en vaardigheden ontwikkelen  
 
De komende tijd zullen wij investeren in de samenwerkingsvaardigheid van onze organisatie. We willen de 
externe gerichtheid en samenwerkingsgerichte competenties en vaardigheden versterken van bestuur, 
management en ambtenaren. Samenwerken begint immers bij de mensen die er voor gaan. Ook hebben wij 
aandacht voor de kwaliteit van de interne samenwerking. Dat vergt op onderdelen integrale afstemming tussen 
portefeuilles en beleidsterreinen en duidelijke afspraken over interne verantwoordelijkheden en 
informatievoorziening. We borduren voort op de goede ervaringen met de huidige samenwerking tussen 
college, management en ambtelijke organisatie, maar zien kansen voor verbetering door terreinen waarop wij 
samenwerken niet alleen separaat, maar ook in samenhang te bespreken.  

Betrokkenheid van de raad 
 
De raad wenst vanuit haar kaderstellende en controlerende rol met name betrokkenheid als het gaat om de 
financiële kant van de samenwerking (kosten/baten), de consequenties voor inwoners, de betrokkenheid van 
lokaal bestuur (governance) en de resultaten van een samenwerking, met name als het gaat om 
klanttevredenheid. In onze verantwoording zullen wij hier aandacht voor hebben. We spannen ons tevens in 
om vroeg in het proces heldere afspraken te maken over de betrokkenheid en invloedsmogelijkheden van de 
raad als volksvertegenwoordigend orgaan. Daarnaast streven we ernaar de raad aangehaakt te houden bij 
verdere (bijzondere) ontwikkelingen in een samenwerking. We hopen hiermee een levendige dialoog tot stand 
te brengen tussen college en raad over hoe samenwerken bijdraagt aan onze publieke verantwoordelijkheden.  

Blijven werken aan samenwerken 
 
Samenwerken vereist dus een blijvende inspanning op alle terreinen. We streven ernaar de samenwerkingen 
uit ons portfolio regelmatig te evalueren en bij te stellen wanneer nodig. Het continue bewustzijn van onze 
ambities, belangen en de weerslag hiervan in ons samenwerkingsportfolio vormt in onze ogen de basis van een 
levendige, waardetoevoegende samenwerkingspraktijk. Wanneer deze visie op samenwerking daaraan kan 
bijdragen, zijn wij in onze opzet geslaagd. 
 
 



17 
 

Handelingskader voor samenwerking 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Betreft de samenwerking 
één van onze bestuurlijke 

thema’s?

Heeft het initiatief 
impact en kans van 

slagen?

Heeft de samenwerking 
prioriteit?

Past het in onze bestaande 
samenwerkings initiatieven?

Een optie tot 
samenwerking

Dienen we met 
deelname onze 

belangen?

Hebben we de 
capaciteit om te doen 

wat nodig is?

Zijn onze preferente 
partners betrokken in de 

samenwerking?

Hebben de partners 
capaciteit om te doen 

wat nodig is?

1. Eerste 
verkenning

Thema’s & Prioriteiten

2. Afweging 
tot deelname

?

Kansrijkheid & Impact

Effectiviteit & Gewicht 

Haalbaarheid & capaciteit

Wat willen we halen 
en wat willen we 

brengen?

Wat zouden wij graag 
willen doen in de 
samenwerking?

Welke rol nemen we 
in de samenwerking?

Welke concrete eisen 
stellen we de vorm en  

onze zeggenschap?

3. Inzet voor 
het gesprek?

Betrokkenheid & Rol

Model & Zeggenschap

Gesprek over 
samenwerking

Interessante 
samenwerking?

Doen we mee?

?

Gaan we in 
gesprek?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee



18 
 

Bijlage – Uitwerking van de bestuurlijke prioriteiten 
 

Toerisme en recreatie 
 

 
Ambitie en bouwstenen 
De Brabantse Wal is van oudsher een aantrekkelijke streek voor toeristen en recreanten. Het behouden en 
versterken van die toeristische aantrekkingskracht staat hoog op de agenda van de Brabantse Wal gemeenten 
en vormt een belangrijke impuls voor de regionale en lokale economie en werkgelegenheid. We hanteren een 
lange termijn toeristisch stimuleringsbeleid. We zetten in op verhoging van het bezoekersaantal en in het 
bijzonder op het korte verblijfstoerisme. Goed gastheerschap en een hoge landschappelijke waarde dragen 
hieraan bij. We verliezen de leefbaarheid voor onze inwoners niet uit het oog; rust en bereikbaarheid staan 
hoog in het vaandel. 
 
Om bovenstaande ambities te realiseren, zetten wij in op de volgende bouwstenen: 
 Een aantrekkelijk aanbod van (recreatieve) voorzieningen, activiteiten en evenementen 
 Versterken van de landschappelijke waarde 
 Uitdragen van het cultureel erfgoed 
 Passende regelgeving  
 Goede infrastructuur en bereikbaarheid (havens, fiets- en wandelpaden, openbaar vervoer) 
 Voorzien in een passend aanbod aan arbeidskrachten  
 Actieve marketing en promotie van de Waterpoort en Brabantse Wal 
 

 
Samenwerken 
Wij zien voor de gemeente op dit thema een overwegend faciliterende rol weggelegd. Wij laten ons inspireren 
door enthousiaste initiatiefnemers - instellingen, bedrijven, ondernemers en particulieren - en zien het als 
onze rol om hen verder te ondersteunen met aansluitende beleidskeuzes, informatievoorziening of passende 
regelgeving. We stimuleren bovendien verbinding tussen de initiatiefnemers onderling voor synergie en 
samenhang. 
 
We doen dit alles in samenwerking met de gemeenten Bergen op Zoom en Woensdrecht als het gaat om het 
gebied op en rond de Brabantse Wal. Daarnaast oriënteren wij ons op Waterpoort, het gebied dat ligt op de 
kruising van de provincies Noord-Brabant, Zuid-Holland en Zeeland. Met name als het gaat om de marketing 
en promotie van de streek zien wij een actieve rol weggelegd voor de overheid, uiteraard in samenwerking 
met de betrokken partners. 
 

 
Partners 
Relevante partners zijn onder meer: 
 
 Natuur- en milieuorganisaties: Sirene, Natuurmonumenten, Brabants Landschap, B.M.E., Staatsbosbeheer 
 Vertegenwoordigende organen en platforms: dorpsraden en –platforms, omwonenden 
 (Maatschappelijke) instellingen: bibliotheken, onderwijsinstellingen, Werkplein UWV, woningcorporaties 

(Stadlander, WSD), VVV, regionale en lokale media 
 Bedrijfsleven: Waterpoort, ZLTO, RPS, OPS, (horeca) ondernemers 
 Openbaar vervoer: Arriva, PlusBus 
 Overheden: Brabantse Wal gemeenten, provincie, waterschap, Rijkswaterstaat 
 

 
  



19 
 

Biobased en agrofood industry 
 

 
Ambitie en bouwstenen 
De ontwikkeling van de biobased en agrofood industry is één van de meest onderscheidende elementen in de 
economische ontwikkeling van de regio. Het is een aansprekende, innovatieve op duurzaamheid gerichte 
sector met groeimogelijkheden voor de regionale economie en werkgelegenheid. Als één van de drie 
aangemerkte topsectoren (Maintenance, Logistiek, Biobased Economy) kan deze industrie vanuit het 
topsectorenbeleid rekenen op ondersteuning vanuit Rijk en provincie. De doorontwikkeling van deze sector 
tot toonaangevend in Nederland is onze ambitie. Dat houdt in dat de regio een grote vertegenwoordiging kent 
van (aanpalende) bedrijven en tegelijk een centrum vormt voor onderzoek, onderwijs, kennis en innovatie. 
We zien in het bijzonder kansen voor spin-off en innovatie op het gebied waar de deelsectoren biobased en 
agrofood elkaar ontmoeten.  
 
Om bovenstaande ambities te realiseren zetten wij in op de volgende bouwstenen: 
 Doorontwikkeling van de functie van de Strategic Board Delta Region 
 Aanwezigheid van (een) grote, attractieve partner(s) (zoals Suiker Unie) 
 Aantrekken aanvullende bedrijvigheid (gelijksoortig en/of complementair) 
 Verbinding met relevante kennis- en expertisecentra 
 Waarborgen van een passend aanbod aan arbeidskrachten  
 Waarborgen van passende voorzieningen en faciliteiten (infrastructuur en aantrekkelijke voorzieningen) 
 Benutten en beschikbaarheid van het landbouwareaal 
 

 
Samenwerken 
De Deltaregio en de regio West-Brabant hebben biobased en agrofood industry benoemd als één van de drie 
regionale topclusters. Het thema is daarmee een (boven)regionale aangelegenheid dat in 2013 is 
ondergebracht bij de Strategic Board Delta Region, het samenwerkingsverband van overheden, bedrijven en 
kennisinstellingen dat met deze gezamenlijke opgave is belast. 
 
De regiopartners hebben afgesproken te werken langs één gezamenlijke agenda. Activiteiten die de gemeente 
Steenbergen separaat onderneemt, bijvoorbeeld het onderhouden van contacten met de industrie, gebeuren 
in aansluiting of ter versterking op de regio en andersom. De drie topsectoren zijn alle zichtbaar 
vertegenwoordigd binnen de Brabantse Wal gemeenten. We vinden elkaar dan ook in dat kader om van elkaar 
te leren en ervaringen uit te wisselen.  
 
Maar ook hier geldt: de markt is aan zet. Het is aan de overheid om de ontwikkeling van de sector te 
faciliteren, bijvoorbeeld via marketing of door te investeren in de aantrekkelijkheid van de gemeente als 
woon- verblijf- en winkelgebied. Binnen de Steenbergse gemeentegrenzen doen we dat door grote én kleine 
partners te ondersteunen in de (bedrijfs)initiatieven die zij ontplooien. De ondersteuning van proefvelden 
voor agrariërs is daarvan een voorbeeld. Betrouwbaarheid, professionaliteit, enthousiasme en een groot 
verbindend vermogen zijn belangrijke kwaliteiten die de gemeente Steenbergen hiervoor inbrengt.  
 

 
Partners 
Relevante partners zijn onder meer: 
 
 Vertegenwoordigende organen en platforms: Strategic Board Delta Region, Regio West-Brabant, Green 

Chemistry Campus, REWIN, BOM, BZW, PNB, TOM 
 Kennis- en expertisecentra en onderwijs: Centre of Expertise Biobased Economy, universiteiten (LUW, 

UvG, TU/Delft), TNO, hogescholen (Avans, Hogeschool Zeeland, HAS), Centrum Innovatief Vakmanschap, 
lager en middelbaar beroepsonderwijs, de internationale community 

 Bedrijfsleven: Suiker Unie, Sabic, DOW, Cargill, agrarische sector, bedrijven (food, chemische industrie, 
maar ook aanpalende sectoren), lokale ondernemers (horeca, retail) 

 (Maatschappelijke) instellingen: Intergemeentelijke Sociale Dienst, Werkplein 
 Overheden: gemeenten Deltaregio, provincie, ministerie van Economische Zaken, Europese Unie (lobby)  

 



20 
 

Sterke kernen 
 

 
Ambitie en bouwstenen 
De gemeente Steenbergen bestaat uit zes kernen met elk een eigen karakter. De gemeenschap Steenbergen is 
als het ware de optelsom van de verschillende kernen. De kernen kennen een grote interne verbondenheid, 
maar we hebben nadrukkelijk ook aandacht voor de betrokkenheid bij de Steenbergse gemeenschap als 
geheel. De identiteit van de verschillende kernen én de Steenbergse identiteit gaan in onze ogen hand in 
hand. Het versterken van de leefbaarheid binnen de kernen zien wij als een maatwerkopgave die invulling 
krijgt in samenwerking met en afhankelijk van de behoeften van (lokale) inwoners, stads- en dorpsraden, 
ondernemers en (maatschappelijke) instellingen. 
 
Om bovenstaande ambities te realiseren, zetten wij in op de volgende bouwstenen: 
 Passend voorzieningenaanbod en aanbod van sociale ontmoetingsplekken (afhankelijk van de behoefte) 
 Toekomstbestendige woningvoorraad waarbij vraag en aanbod matchen  
 Levendige informatievoorziening tussen gemeente en gemeenschap 
 Stimuleren van de sociale cohesie binnen en tussen de kernen 
 Waarborgen van de fysieke en sociale veiligheid 
 Op peil houden van de kwaliteit van de openbare ruimte (groen, water, civieltechnisch) 
 Goede bereikbaarheid van de kernen (infrastructuur en openbaar vervoer) 
 

 
Samenwerken 
Prettig wonen en leven begint bij (lokale) inwoners en ondernemers. Binnen dit thema zijn zij dan ook primair 
aan zet. De rol van overheden en instellingen is het creëren van de nodige randvoorwaarden voor een prettig 
leefklimaat en het bevorderen van initiatieven van inwoners en ondernemers. Zo kan de woningcorporatie 
investeren in een passend woningbestand en levert de gemeente een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van 
de openbare ruimte.  
 
Maar de gemeente kan ook (vrijwilligers)initiatieven ondersteunen of bijdragen aan de bekendheid van 
bestaande initiatieven en voorzieningen. We staan open voor ideeën en ondersteunen initiatieven waar 
mogelijk met beleid, kennis, financiering of andere middelen. Waar nodig ontwikkelen we richtinggevende 
kaders. Om op die manier passende ondersteuning te bieden willen wij de samenwerking met stads- en 
dorpsraden en -platforms verder intensiveren.  
 
Richting professionele partners zoals zorg- en welzijnsinstellingen, OV-bedrijven en woningcorporaties 
vervullen wij een stimulerende en verbindende rol. Deze partners zijn veelal op een bovenlokale schaal 
georganiseerd. Om die reden trekken wij hierin waar mogelijk samen op met onze collega-gemeenten op de 
Brabantse Wal. Dat gebeurt bijvoorbeeld al op beleidsterreinen zoals wonen, openbare ruimte en veiligheid. 
 

 
Partners 
Relevante partners zijn onder meer: 
 
 Vertegenwoordigende organen en platforms: inwoners, stadsraad, dorpsraden en –platforms, 

bewonersplatforms (G.O.O.S.), buurtpreventieteams, vrijwilligers, verenigingen, cultuurplatform, 
gemeenschapshuizen 

 (Maatschappelijke) instellingen: zorg- en welzijnsinstellingen (Traverse), Vraagwijzer, woningcorporaties 
(Stadlander, WSD), onderwijsinstellingen, REA, huisarts en wijkverpleegkundige, politie, brandweer 

 Bedrijfsleven: projectontwikkelaars, aannemers, havenbeheerders, (lokale) ondernemers 
 Openbaar vervoer: Arriva, PlusBus, Connexxion, deeltaxi 
 Overheden: Brabantse Wal gemeenten, Waterkring West (gemeenten Bergen op Zoom, Halderberge, 

Moerdijk, Roosendaal, Steenbergen, Woensdrecht en Waterschap Brabantse Delta) 
 
  



21 
 

Transformatie gemeentelijke diensten 
 

 
Ambitie en bouwstenen 
Een stevige organisatorische basis voor de uitvoering van onze gemeentelijke taken is de belangrijkste 
drijfveer in dit thema. We willen de gemeentelijke voorzieningen en dienstverlening op peil houden, tegen 
lagere kosten en tegelijkertijd een antwoord bieden op de kwetsbaarheid van onze gemeentelijke organisatie. 
Daarnaast begeleiden wij de taken die (maatschappelijke) professionele partners uitvoeren namens of in 
opdracht van de gemeente. Bijzondere aandacht gaat uit naar de uitvoering van de gedecentraliseerde taken 
op het gebied van zorg en welzijn en de ondersteuning van de meest kwetsbare groepen in onze 
gemeenschap. Dit alles met de tevredenheid van onze burgers als belangrijkste graadmeter. Tot slot bieden 
wij steun aan initiatieven die inwoners, ondernemers of partners ontplooien. Denk hierbij aan initiatieven op 
het gebied van openbare ruimte, zorg voor elkaar of buurtpreventie. 
 
Om bovenstaande ambities te realiseren, zetten wij in op de volgende bouwstenen: 
 De basis op orde houden van onze kerntaken (beleidsontwikkeling, werkprocessen, verordeningen etc.) 
 Op peil houden van onze kennis van relevante beleidsvelden 
 Waarborgen van personele capaciteit voor de uitvoering van taken 
 Realiseren van slimme, doelmatige inkoop 
 Begeleiding van de uitvoering van zorg- en welzijnstaken met oog voor kwaliteit én doelmatigheid 
 Het initiatief van inwoners en ondernemers stimuleren 
 

 
Samenwerken 
Al enige tijd plukken wij de vruchten van samenwerking in de uitvoering van gemeentelijke taken. Zo werken 
wij intensief samen in de uitvoering van de drie decentralisaties, onder meer middels een gezamenlijke 
Intergemeentelijke Sociale Dienst, en staan wij aan de vooravond van een samenwerking in het kader van de 
gemeentelijke bedrijfsvoering. Ook voor de toekomst zien wij kansen om op deze gebieden de samenwerking 
te intensiveren. Denk daarbij aan gezamenlijke inkoop, samen optrekken in beleidsontwikkeling of de verdere 
uitwisseling van personele capaciteit, bijvoorbeeld voor handhavingstaken of beheer van de openbare ruimte. 
Wij maken hierbij onderscheid tussen zogenaamde ‘front- en back-office activiteiten’. De directe 
dienstverlening – front-office - aan de burger dient ons inziens dicht bij huis te worden verleend. Kansen voor 
samenwerking benutten wij bij voorkeur voor de taken ‘achter de schermen’. 
 
In de uitvoering van gemeentelijke taken op het gebied van wonen, zorg en welzijn werken wij nauw samen 
met woningcorporaties, zorg- en welzijnsinstellingen. We stippelen een beleidskoers uit die richtinggevend is 
voor deze professionele partners. Wij doen dit in afstemming met de Brabantse Wal gemeenten en sluiten 
hiermee aan op de overwegend regionale oriëntatie van deze partijen. Zo is onlangs een regionale woonvisie 
vastgesteld die een kwaliteitsslag op de publieke en private woonvoorraad beoogt. We vertrouwen voor de 
realisatie op de deskundigheid van onze partners (‘de markt is aan zet’), maar voelen ons verantwoordelijk 
voor de kwaliteit ervan, evenals voor de match tussen vraag en aanbod. Vanuit die verantwoordelijkheid 
willen wij ons als samenwerkingspartner dichtbij deze partijen begeven. 
 
Binnen dit thema geven wij steeds duidelijker invulling aan onze faciliterende rol. Wij stimuleren inwoners en 
ondernemers om initiatieven te ontplooien die positief bijdragen aan de maatschappij. Met name op het 
gebied van (lokale) economie, gebiedsontwikkeling, openbare ruimte en zorg en welzijn zien wij energie 
ontstaan. Als gemeente faciliteren wij, nemen barrières weg en ontwikkelen waar nodig richtinggevende 
kaders. Ook kunnen wij een bijdrage leveren als aanjager of begeleider van het proces. Om de juiste 
ondersteuning te kunnen bieden, willen wij nauwere banden ontwikkelen met stads- en dorpsraden. We 
waarderen actief de inzet van deze vrijwilligers en hebben tegelijkertijd oog voor het voorkomen van 
overbelasting. 
 

 
Partners 
Relevante partners binnen dit thema zijn onder meer: 
 
 Vertegenwoordigende organen en platforms: stadsraad, dorpsraden en –platforms, bewonersplatforms 



22 
 

(G.O.O.S.), buurtpreventieteams, verenigingen, adviesraden (adviesraad MO) 
 (Maatschappelijke) instellingen: zorg- en welzijnsinstellingen (Traverse, Tante Louise, SWOS), 

onderwijsinstellingen, UWV, woningcorporaties (Stadlander, WSD), Zorg- en veiligheidshuis, GGD 
 Bedrijfsleven: brancheorganisaties, bedrijven, zzp’ers (in de zorg) 
 Overheden: Brabantse Wal gemeenten 
 

 
 



  

 

 

 

Toekomstvisie 2035 



  

 

  

De  functie van een 
toekomstvisie 

Het is goed om met 

alle partijen die een binding heb-

ben met Woensdrecht, stil te 

staan bij bekende en gewenste 

ontwikkelingen. De toekomst laat 

zich niet voorspellen; we kunnen 

wel meebewegen met ontwik-

kelingen. Door een gezamenlijke 

visie op de toekomst te ont-

wikkelen worden we aan het 

denken gezet: waarom doen we 

bepaalde dingen? Wat kunnen we 

doen om onze visie werkelijkheid 

te laten worden? Hoe helpen we 

elkaar en welke rol  vervult een 

ieder daarin? Een toekomstvisie 

moet steeds worden bijgesteld 

omdat de toekomst moeilijk te 

voorspellen is. We moeten ons 

steeds de vraag blijven stellen: 

wat willen we bereiken en zijn 

we samen op de goede weg om er 

te komen?  

 

 

 

3 thema’s 

Gekozen is voor drie 

leidende thema’s die kenmerkend 

zijn voor de gemeente Woens-

drecht. Het thema  ‘Brabantse 

Wal’ staat voor de groene omge-

ving met vele contrasten. Bij het 

thema ‘Sterke Dorpen’ wordt in-

gegaan op het leven in onze dor-

pen en de interactie tussen de 

mensen die daar wonen. Het the-

ma ‘Bedrijvigheid en Maintenan-

ce’ staat voor de economische 

activiteiten in onze gemeente en 

alles wat daar mee samenhangt.   

Voorwoord 

4 bijeenkomsten 

De gemeente Woens-

drecht heeft vier bijeenkomsten 

georganiseerd. De eerste drie  

bijeenkomsten waren gericht op 

de drie thema’s die zijn gekozen. 

De vierde bijeenkomst stond in 

het teken van bestuurskracht. 

Voor de bijeenkomsten zijn  

stakeholders uitgenodigd, zowel 

van buiten als van binnen de  

gemeente, die in groten getale 

aanwezig waren. De toekomst-

visie is gebaseerd op hun  

enthousiaste inbreng.   



  

 

  

Bevolkingsomvang 
en huishoudens 

Woensdrecht voelt de 

effecten van urbanisatie: mensen 

trekken uit de landelijke gebie-

den weg naar stedelijke gebieden. 

Daarnaast neemt in Woensdrecht 

het aantal paren zonder kinderen 

en het aantal eenpersoonshuis-

houdens toe, terwijl het aantal 

kinderen per gezin afneemt. Het 

aantal eenpersoonshuishoudens 

groeit van 2.300 naar 2.900 en het 

aantal samenwonenden met kin-

deren daalt van 2800 naar 2400. 

Het totale aantal huishoudens 

neemt tot 2025 toe met 200 waar-

na het aantal weer zal afnemen.  

Technologische  
ontwikkelingen 

Technologische ont-

wikkelingen beïnvloeden vrijwel 

elk onderdeel van ons leven: het 

werk wat we doen, onze gezond-

heid, hoe we communiceren en 

onszelf organiseren, onze wel-

vaart en hoe we omgaan met on-

ze omgeving. Hoewel de aard en 

de snelheid van de ontwikkelin-

gen zich niet laten voorspellen, 

kan worden gesteld dat technolo-

gie een nog veel grotere rol gaat  

spelen. 

 

 

Ontwikkelingen 

Vergrijzing en  
ontgroening 

Wanneer de naoorlog-

se geboortegolf gaandeweg de 

leeftijd van 65+ bereikt, zal het 

percentage van de bevolking dat 

65 jaar of ouder is sterk oplopen. 

Rond 2040 zal de vergrijzing haar 

maximum bereiken. Daar komt 

bij dat de algemene levensver-

wachting toeneemt en het aantal 

jongeren afneemt, waardoor er in 

verhouding minder jongeren  

zullen zijn in Woensdrecht. 

Werk en vrije tijd 

90% van de huidige 

banen bestond honderd jaar gele-

den nog niet. De verwachting is 

dat veel van de traditionele banen 

zullen verdwijnen en dat er veel 

nieuwe banen bijkomen. Er is 

grote behoefte aan technisch ge-

schoold personeel. De grenzen 

tussen betaald  werk, onbetaald 

werk en ondernemerschap zullen 

steeds meer vervagen. Dit heeft 

grote gevolgen voor de wijze 

waarop mensen met hun vrije tijd 

omgaan. 



  

 

  

 

 

2035 

  

Brabantse Wal 

De Brabantse Wal wordt erkend als geopark en wordt, in combinatie 

met de cultuurhistorische waarde van de Schelde als verbinding met Vlaande-

ren, herkend en beleefd als een uniek product. De gemeente Woensdrecht 

vormt het groene hart van De Wal en is onderdeel van de groen-rood-blauwe 

mantel. De gemeente staat bekend om haar bourgondische gastvrijheid. Ze  

geniet nationale bekendheid als dé wielergemeente van Nederland met een  

excellent topsportklimaat. Er is een goede balans tussen natuur, toerisme en  

bedrijvigheid waardoor iedereen profiteert van deze unieke omgeving. 

Onze visie 



  

 

  

Gastvrijheid 

In Woensdrecht wor-

den gasten hartelijk ontvangen en  

ervaren ze de energie waarmee 

vele ambassadeurs het gebied 

uitdragen. De toegankelijkheid 

van zowel het gebied als de  

mensen voelt als een warm  

welkom. De inwoners zijn trots 

op het gebied en kunnen niet 

wachten om het te delen. 

Wielergemeente 

Woensdrecht is de 

onbetwiste wielergemeente. Dit 

vormt een belangrijke economi-

sche pijler dankzij de blijvende 

inzet van vrijwilligers en deel-

name van het bedrijfsleven. 

 

 

Brabantse Wal 

Beleefd als uniek 
product 

De Brabantse Wal 

wordt maximaal beleefd: de  

cultuurhistorie, de ligging en de  

natuur. Daarom is steeds geïnves-

teerd in het benadrukken van 

contrasten en het zichtbaar en 

toegankelijk maken van de  

verschillende elementen van De 

Wal. Mensen ervaren een uniek 

gebied dat niet snel wordt verge-

ten.  



  

 

 

Het groene hart:  
onderdeel van de wal 

Woensdrecht is onder-

deel van de groen-rood-blauwe 

mantel op de Brabantse Wal: de 

groene natuur van Woensdrecht, 

de stad van Bergen op Zoom en 

het water van Steenbergen.  

Duidelijk is dat de Brabantse Wal 

een gebied is met één identiteit. 

De contrasten maken de verschil-

lende gebieden uniek. Woens-

drecht is onderdeel van het groter 

geheel en werkt, samen met de 

andere Wal-gemeenten, aan de 

benutting van de kansen die het 

gebied biedt. Woensdrecht kijkt 

daarbij nadrukkelijk over de 

Vlaamse-Nederlandse grens. 

 

 

 

Brabantse Wal 

Balans 

Grote diversiteit is wat 

Woensdrecht bijzonder maakt. 

Een goede balans tussen wonen, 

werken, recreëren en natuur is 

van groot belang. In Woens- 

drecht is het besef dat het één 

niet zonder het ander kan. Alle 

partijen  streven voortdurend 

naar balans; initiatieven die  

bijdragen aan meerdere doel-

stellingen hebben de voorkeur. 

Ze beseffen dat  samenwerking 

effectiever is dan concurrentie;  

iedereen heeft de wil om samen 

wat te bereiken. 



  

 

 

 

  

2035 

Sterke dorpen 

De gemeente Woensdrecht vormt een gemeenschap met verbonden 

inwoners, vanuit de eigenheid van elke kern. In deze unieke dorpen is ruimte 

voor initiatief, ontplooiing en ontmoeting. Door de goede bereikbaarheid van 

voorzieningen en de beschikbaarheid van woningen die zijn afgestemd op de 

vraag, blijven de dorpen een fijne plek om te leven. Jongeren hebben binding 

met het dorp en zien er kansen. Ouderen hebben de kans om in hun vertrouw-

de omgeving te blijven wonen. 

Onze visie 



  

 

  

Initiatief, ontplooiing 
en ontmoeting 

De dorpen bieden kan-

sen voor iedereen die er woont of 

er wil wonen. Eigen kracht is de 

basis voor ontplooiing en vol-

waardige participatie in de sa-

menleving, ieder op zijn of haar 

eigen manier.  Mensen die er, ook 

met hulp van de omgeving, niet 

in slagen om voldoende te par-

ticiperen krijgen (professionele) 

ondersteuning op maat. Er is  

voldoende ruimte voor initiatief. 

Belemmeringen die dit in de weg 

staan worden weggenomen. Door 

ontmoeting worden krachten 

gebundeld en gezamenlijk wordt 

er voor gezorgd dat iedereen mee 

kan doen. 

 

 

Sterke dorpen 

Gemeenschap en 
eigenheid 

De inwoners voelen 

zich verbonden met hun wijk, 

dorp en gemeente. Elke inwoner 

is uniek met eigen achtergrond, 

verwachtingen, meningen, be-

langen en problemen. Door  

tolerantie en focus op gemeen-

schappelijke waarden vormen ze 

samen een gemeenschap die zich 

onderscheidt van anderen. Bin-

nen de gemeenschap zetten men-

sen er samen de schouders onder, 

vormen ze netwerken, leggen ze 

slimme verbindingen en nemen 

ze verantwoordelijkheid voor 

zichzelf en elkaar.  



  

 

  

Woningen die zijn  
afgestemd 

Het aantal woningen 

en de verschillende woningtypes 

sluiten aan bij de samenstelling 

van de bevolking. Verouderde 

woningen zijn opgeknapt of  

gesloopt. Woningen zijn geschikt 

voor meerdere doelgroepen en 

energiezuinig gemaakt. Er zijn 

nieuwe woonvormen waarbij 

mensen die zorg nodig hebben 

die zorg zo lang mogelijk in hun 

vertrouwde omgeving kunnen 

krijgen. 

Voorzieningen 

Goed bereikbare voor-

zieningen en winkels vormen de 

basis voor een leefbaar dorp. De 

bereikbaarheid van winkels en 

voorzieningen staat voorop zodat 

iedereen er gebruik van kan  

maken, ongeacht hoe deze zijn  

georganiseerd. Elk dorp heeft in 

ieder geval een centrale functie 

die in het teken staat van ont-

moeting, met een clustering van 

diensten, burgers en vrijwilligers.  

 

 

Sterke dorpen 

Jongeren en  
ouderen 

Ouderen kunnen in 

Woensdrecht in hun vertrouwde 

omgeving blijven wonen. Door 

aangepaste woonvormen en  

technologische ontwikkelingen 

kunnen ze lang zelfstandig func-

tioneren. Jongeren waarderen de  

rustige en veilige omgeving  

waarin ze opgroeien, maar  

richten zich ook op de stedelijke 

omgeving buiten de gemeente. 

Benutting van innovatieve ver-

voersoplossingen zorgt ervoor dat 

jongeren en ouderen ook toegang 

hebben tot voorzieningen die 

buiten hun directe omgeving zijn 

gelegen. 



  

 

Bedrijvigheid en maintenance

 

 

  

2035 

Bedrijvigheid en maintenance 

De Brabantse Wal is een sterk product en vormt de basis voor een  

florerende groene economie waarin de recreatieve en agrarische sector elkaar 

aanvullen. In Woensdrecht ligt het hart van de topsector maintenance.  

Aviolanda is de banenmotor van de regio. Deze topsector trekt  

andere bedrijvigheid aan en samen met lokale bedrijven vormt ze sterke  

clusters die elkaar versterken. Onderwijs wordt afgestemd op de vraag en het 

aanbod uit het bedrijfsleven. Innovatie en samenwerking zijn sleutelbegrippen. 

Onze visie 



  

 

  

Bedrijvigheid en maintenance

Groene economie 

Woensdrecht is een 

groene gemeente waar economie 

en milieu hand in hand gaan: niet 

omdat het moet maar omdat het 

logisch is. Bedrijven investeren in 

de balans met de groene  

omgeving en duurzaamheid is 

onderdeel van elke afweging. De 

leefwijze en behoeften van men-

sen veranderen en de agrarische 

sector verandert mee.   

Samenwerking 

Bedrijven hebben de 

wil om elkaar te versterken. Uit-

wisseling van kennis en ervaring 

binnen clusters en tussen clusters 

zorgt er voor dat innovatie door-

werkt in aan grenzende sectoren.  

 

 

Bedrijvigheid en maintenance 

Onderwijs en  
innovatie 

Goed opgeleid perso-

neel en behoud van kennis en 

ervaring is de basis voor elk  

bedrijf. Door technologische ont-

wikkelingen is de loonkosten-

component afgenomen en zijn de 

noodzakelijke competenties van 

personeel steeds veranderd.  

Bedrijfsleven en onderwijs zijn 

partners en investeren samen in 

geïntegreerde leerlijnen en door-

ontwikkeling van personeel. Alle 

opleidingsniveaus zijn vertegen-

woordigd en door stages,  

werkervaringsplaatsen en gebruik 

van nieuwe technieken worden  

theorie en praktijk bij elkaar  

gebracht. Ondernemerschap 

wordt gezien als competentie en 

innovatie wordt gestimuleerd.  



  

 

  

Bedrijvigheid en maintenance

Clusters 

Rondom de topsector 

maintenance zijn sterke clusters 

gevormd met een grote diversiteit 

aan bedrijven.  Diversiteit zorgt 

voor dynamiek binnen de clusters 

en vermindert  kwetsbaarheid. 

Naast motorenonderhoud vindt 

verdere specialisatie plaats op het 

gebied van composieten en  

onbemand vliegen. Lokale  

bedrijven hebben een stevige plek 

ingenomen binnen de clusters en 

er zijn grote kansen voor toe-

leveranciers en afnemers in de 

nabije omgeving.  

 

 

Hart van de top-  
sector maintenance 

De vliegbasis is onlos-

makelijk verbonden met de 

Woensdrechtse samenleving. Het 

gebied op en rondom de basis 

vormt het hart van de topsector 

maintenance. De focus ligt op het 

gebied van luchtvaart maar om 

kwetsbaarheid te voorkomen zijn 

ook kansen benut voor andere 

sectoren. 

Bedrijvigheid en maintenance 
Onderhoud F-35 

Nederland is één van 

de Europese landen die in de toe-

komst het onderhoud aan de F-35 

motoren gaat uitvoeren. Defensie 

heeft er voor gekozen om al het 

onderhoud van de toestellen in 

Woensdrecht te centreren. Dit 

betekent dat hoogwaardige  

kennis over motorenonderhoud 

behouden blijft en dat op het  

Logistiek Centrum Woensdrecht 

een stevige basis voor  

onderhoudsactiviteiten voor de 

komende dertig jaar ontstaat. 



  

 

 

 

Bestuurskracht 

Bestuurskracht is nodig om onze ambities te realiseren. Uitgangspunt 

is de ‘eigen kracht’ van de gemeenschap. Woensdrecht staat open voor samen-

werking en ze ziet samenwerking niet als doel, maar als middel. Het moet  

aantoonbare voordelen opleveren en flexibel in de tijd zijn. We beseffen dat we 

de ambities niet alleen kunnen realiseren en dat burger- en overheids-

participatie  zeer effectief zijn in het realiseren van ambities. De twee kritische 

succesfactoren zijn mensen en financiën. Gemeentelijke bestuurlijke fusie 

wordt niet gezien als een optie om bestuurskrachtig te zijn. 

Onze visie 



  

 

Samenwerken 

Partijen zetten de 

schouders eronder om de geza-

menlijke meerjarige ambities 

waar te maken. Partijen kennen 

elkaar en weten daardoor elkaar 

gemakkelijk te vinden. Dit levert  

innovatieve en slimme ver-

bindingen op tussen maatschap-

pelijke organisaties, onderwijs, 

ondernemers en overheid. De 

gemeente Woensdrecht is één 

van die partijen. De gemeente 

staat open voor initiatieven uit de 

samenleving en ondersteunt deze. 

Zij kijkt over gemeente- en land-

grenzen heen en zal altijd uitgaan 

van eigen kracht. De gemeente 

Woensdrecht werkt samen met 

andere gemeenten en organisaties 

om haar maatschappelijke en  

bestuurlijke opgaven te  

realiseren. Zij beoogt daarmee de 

kwetsbaarheid van de eigen  

organisatie te verkleinen, kwali-

teit te verhogen en kosten te  

besparen.  

Financiën 

Woensdrecht heeft een 

begroting waarbij de lasten en 

baten structureel in evenwicht 

zijn. De gemeente beschikt over 

een stevige reservepositie en 

heeft haar risico’s voor de  

komende jaren duidelijk in beeld. 

De gemeente beschikt over vol-

doende financiële keuzeruimte 

om ambities waar te maken. 

 

 

Bestuurskracht 
Organisatie 

Woensdrecht werkt 

samen met andere gemeenten en 

instellingen en stuurt op het  

behalen van eigen ambities in 

deze samenwerkingen. De  

organisatie is getransformeerd 

naar een model waar alles is  

gericht op een maximale dienst-

verlening aan de klant. Taken die 

kenmerkend zijn voor de eigen-

heid van de gemeente zijn in  

eigen beheer gehouden, zodat de 

organisatie dichtbij de burger 

staat. 



  

 

Uitgave: 

Gemeente Woensdrecht 

Tekeningen: 

Andre Weenink 

andreweenink.nl 

Iconen: 

Freepik  

flaticon.com 

Jaar: 

2015 

http://www.freepik.com/
http://www.flaticon.com/
http://www.freepik.com/


Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 1 

 

BESTUURSKRACHT: VERBINDING MAAKT HET VERSCHIL 

 

Inleiding 

In december 2015 heeft de gemeenteraad de Toekomstvisie 2035 onderschreven. Na een 

zorgvuldig en interactief proces heeft de Woensdrechtse gemeenschap een gezamenlijke visie 

op de toekomst geformuleerd. Naast de Toekomstvisie is ook de Bestuurskracht van 

Woensdrecht in kaart gebracht; deze is nodig om de ambities en opgaven te realiseren. 

 

De visie is op hoofdlijnen opgesteld en wordt de komende periode samen met stakeholders 

verder vorm gegeven. Voorliggende notitie is een verdieping op de Toekomstvisie 2035 en 

geeft aanknopingspunten voor het maken van zinvolle verbindingen tussen stakeholders. De 

gemeente kiest -in context met de gemeenschap- welke rol zij wil vervullen bij het realiseren 

van de doelen. Welke acties, met wie en in welke rol? Dat zijn vragen die de gemeenschap de 

komende periode gaat beantwoorden. De Toekomstvisie fungeert daarbij als kompas. 

 

Leeswijzer 

In paragraaf 1 van deze notitie wordt het begrip ‘Bestuurskracht’ gedefinieerd. Ook wordt de 

relatie met de Toekomstvisie 2035 verduidelijkt. 

 

Paragraaf 2 gaat in op de visie op (Veer)krachtig Bestuur, die de Provincie Noord-Brabant aan 

alle gemeenten heeft gevraagd.  

 

Paragraaf 3 schetst het proces dat Woensdrecht doorlopen heeft om tot een Toekomstvisie en 

visie op Bestuurskracht te komen. De visie op Bestuurskracht wordt in een tweede fase 

uitgewerkt in een visie op het niveau van de Brabantse Wal. Deze laatste vormt voor de 

Provincie input voor een uitspraak over de bestuurlijke toekomst van Woensdrecht. 

 

Paragraaf 4 werkt de visie op Bestuurskracht uit. Aangegeven wordt hoe Woensdrecht 

samenwerking ziet, op welke taken de gemeente al samenwerkt of samenwerking onderzoekt. 

Bij samenwerken onderscheiden we een gelaagdheid in drie niveaus: lokaal, sub-regionaal en 

regionaal. 

 

Om bestuurskrachtig te zijn moet een gemeente aan twee randvoorwaarden voldoen: mensen 

en financiën. In paragraaf 5 worden deze factoren nader geduid. 

 

Paragraaf 6 geeft richting aan wat nodig is om Bestuurskracht te effectueren. Het maken van 

verbindingen tussen stakeholders is hierbij cruciaal. 

 

Als laatste wordt in paragraaf 7 een conclusie getrokken over de Bestuurskracht van 

Woensdrecht.  

 

In de bijlage worden de drie thema’s uitgewerkt, waarbij aandacht is voor de 
samenwerkingspartners en de rol van de gemeente. 

 

  



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 2 

 

§1 Wat is Bestuurskracht?  

Iedere gemeente heeft haar eigen opgaven en uitdagingen. De gemeenschap Woensdrecht 

heeft deze in beeld gebracht in de Toekomstvisie 2035. Bestuurskracht is nodig om de 

ambities daadwerkelijk te realiseren en is een verbindende schakel tussen de verschillende 

opgaven en uitdagingen. 

 

Bestuurskracht is een abstracte term. Hij geeft aan of een gemeente/gemeenschap in staat is 

om samen -vanuit een gezamenlijk gedragen visie- haar huidige en toekomstige taken en 

ambities te realiseren.  

 

In Woensdrecht wordt de metafoor van ‘de stenen en het cement’ gebruikt. De ambities en 
opgaven zijn de stenen (het ‘wat’); bestuurskracht is het cement (het ‘hoe’). Beide kunnen niet 

zonder elkaar en vormen samen de basis voor een goede toekomst van Woensdrecht. 

 

Woensdrecht is al in 2012 gestart met een visie op samenwerken. De gemeente heeft gezonde 

ambities en gaat bij het realiseren ervan uit van de eigen kracht van de gemeenschap. Zij ziet 

de voordelen van samenwerking, die in de praktijk op drie verschillende niveaus plaatsvindt. 

Afhankelijk van de opgaven werkt de gemeente lokaal samen, sub-regionaal op het niveau 

van de Brabantse Wal en regionaal. De gemeente besteedt daarin voor zo ver mogelijk 

aandacht aan de ‘lokale kleur’ van Woensdrecht en blijft zo herkenbaar voor haar burgers. 

 

§2 Opgave Provincie Noord-Brabant 

In december 2013 hebben Gedeputeerde Staten (GS) het programmaplan ‘(Veer)Krachtig 

Bestuur in Brabant’ vastgesteld. Vervolgens hebben GS alle Noord-Brabantse gemeenten op 

20 maart 2014 verzocht om tot een visie te komen over hun eigen bestuurlijke en/of 

organisatorische toekomst:  

 

In het visiedocument ‘Leiderschap en dienstbaarheid, samen op weg naar een (Veer)Krachtig 

Bestuur in Brabant’ hanteert de Provincie de volgende uitgangspunten:  

1.Initiatieven dienen zoveel mogelijk ‘van onderop’ te komen, maar de opgave is niet 

vrijblijvend; 

2.Er is sprake van een dubbelopgave: enerzijds dienen gemeenten in de toekomst voldoende 

slag- en schakelkracht te kunnen genereren, anderzijds dient het openbaar bestuur ook in de 

toekomst nabij, betrokken en benaderbaar te zijn. 

 

Woensdrecht heeft de uitdaging van de Provincie opgepakt en is eind 2014 gestart met de 

projecten Toekomstvisie 2035 en Bestuurskracht.  

 

Op 10 november jl. heeft de Provincie Noord-Brabant aan alle gemeenten een 

aanbiedingsbrief gestuurd met een notitie over het vervolgproces van (Veer)Krachtig Bestuur 

in Brabant. De notitie is algemeen van aard en gaat niet specifiek op een gemeente in. De 

huidige stand van zaken is dat de Provincie momenteel een bestuurlijke uitspraak heeft 

gedaan over de voorstellen voor de bestuurlijke en/of organisatorische toekomst van elf 

gemeenten. Doel is binnen afzienbare tijd voor alle gemeenten een dergelijke uitspraak te 

doen. 

 

§3 Proces in Woensdrecht 

In een gezamenlijke bijeenkomst op 28 oktober 2014 hebben de colleges van B&W van 

Woensdrecht, Bergen op Zoom en Steenbergen afgesproken dat ze hun verkenning naar 

mogelijkheden ter versterking van de eigen bestuurskracht op elkaar willen afstemmen. De 



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 3 

 

drie gemeenten op de Brabantse Wal werken al op veel terreinen goed samen en weten elkaar 

te vinden. De intentie om met elkaar samen te werken is meerdere malen bevestigd. 

 

Na een gezamenlijke verkenning heeft iedere gemeente in fase één zelf haar visie op 

Bestuurskracht gedefinieerd. Om tot deze visie te komen heeft Woensdrecht bijeenkomsten 

georganiseerd, waarbij een brede vertegenwoordiging uit het maatschappelijk veld aanwezig 

was.  

 

In maart en april 2015 heeft Woensdrecht drie interactieve sessies georganiseerd met haar 

stakeholders: dorpsplatforms, ouderenbond, cliëntenraad, adviesraad, ondernemers, 

onderwijs, buurgemeenten, etc. In totaal zijn de drie avonden door ongeveer 170 mensen 

bezocht.  

 

De avonden zijn in drie thema’s opgezet, die kenmerkend zijn voor Woensdrecht: 

- Brabantse Wal 

- Sterke dorpen, ook in de toekomst 

- Werkgelegenheid en Maintenance 

 

Opbrengst van de interactieve sessies was dat de gemeenschap Woensdrecht haar 

belangrijkste uitdagingen en opgaven voor de komende jaren SAMEN heeft geformuleerd. 

Dit vormde een uitstekende basis voor een vierde interactieve bijeenkomst in mei 2015, 

waarin stakeholders aan hebben gegeven ‘hoe’ die opgaven gerealiseerd kunnen worden. 
Duidelijk werd dat mensen enthousiast zijn, zich graag in willen zetten voor Woensdrecht en 

gecommitteerd zijn om samen een goede toekomst te realiseren. Ze beseffen dat de gemeente 

het niet alleen kan en ook andere personen en organisaties aan zet zijn. 

 

In fase twee worden de visies voor de toekomst en de visies op samenwerken van 

Woensdrecht, Bergen op Zoom en Steenbergen naast elkaar gelegd. In deze fase wordt 

gezocht wordt naar overeenkomsten, raakvlakken en manieren waarop de gemeenten elkaar 

kunnen versterken. Fase twee wordt in 2016 afgerond. Uit de correspondentie met de 

Provincie kan opgemaakt worden dat het resultaat van fase 2 voor de Provincie input is voor 

een bestuurlijke uitspraak over de bestuurlijke en/of organisatorische toekomst van de 

gemeente Woensdrecht. 

 

§4 Bestuurskracht verder uitgewerkt 

Woensdrecht heeft samen met haar stakeholders de volgende visie op Bestuurskracht 

geformuleerd: 

 

Bestuurskracht is nodig om onze ambities te realiseren. Uitgangspunt is de ‘eigen kracht’ van 
de gemeenschap. Woensdrecht staat open voor samenwerking en ze ziet samenwerking niet 

als doel, maar als middel. Het moet aantoonbare voordelen opleveren en flexibel in de tijd 

zijn. We beseffen dat we de ambities niet alleen kunnen realiseren en dat burger- en 

overheids-participatie zeer effectief zijn in het realiseren van ambities. De twee kritische 

succesfactoren zijn mensen en financiën. Gemeentelijke bestuurlijke fusie wordt niet gezien 

als een optie om bestuurskrachtig te zijn.  

 

De visie is kernachtig weergegeven in een paar krachtige zinnen. Hieraan is een zorgvuldig 

denkproces vooraf gegaan, dat heeft geleid tot draagvlak en commitment in de gemeenschap.  

 

  



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 4 

 

Enkele begrippen en statements worden hierna nader geduid: 

 

De eigen kracht van de gemeenschap is groot. Dat geldt voor alle dorpskernen. Hoogerheide, 

Huijbergen, Woensdrecht, Putte en Ossendrecht zijn relatief kleine gemeenschappen waar 

men elkaar kent. De kernen beschikken over een bloeiend verenigingsleven met veel 

vrijwilligers. Burgers spannen zich graag in om met elkaar de dorpen leefbaar te maken en te 

houden. Een goed voorbeeld is de zorgcoöperatie in Putte. Deze zorgcoöperatie bestaat uit 

vrijwilligers en  komt op voor de zorg- en welzijnsbelangen van de inwoners van Putte bij de 

gemeente en de verschillende zorg- en welzijnsorganisaties. De coöperatie is uit eigen 

beweging door inwoners van Putte opgericht en is bij uitstek een goed voorbeeld van 

overheidsparticipatie. De inwoners nemen zelf initiatieven in het sociale en publieke domein; 

de overheid ondersteunt en schept voorwaarden, waar dat nodig is. 

 

Samenwerken staat in Woensdrecht al jaren hoog op de agenda. Nieuwe en innovatieve 

verbindingen ontstaan. De ene keer neemt de gemeente hierin het voortouw; een andere keer 

zijn dat ondernemers, burgers, buurgemeenten, het onderwijs, belangenverenigingen of andere 

overheden. Deze ontwikkeling past prima bij de gedachte dat de kracht van Woensdrecht uit 

de gemeenschap zelf komt. 

 

Samenwerken kent voor Woensdrecht een ‘gelaagdheid’ op drie niveaus; lokaal, sub-

regionaal op het niveau van de Brabantse Wal en regionaal. 

 

 

 
Figuur 1: Samenwerken op drie niveaus 

 

1.Lokaal samenwerken 
Kenmerk van lokaal samenwerken is dat de eigen kracht van de gemeenschap centraal staat. 

Woensdrecht is een trotse gemeente, met een sterke lokale identiteit. Mensen en organisaties 

zijn bereid actief bij te dragen aan de leefbaarheid van de dorpen. Een voorbeeld is de eerder 

genoemde zorgcoöperatie Putte, waar inwoners zich inspannen om het voorzieningenniveau 

in de kern op peil te houden en hulp te bieden, zodat leden van de zorgcoöperatie zo lang 

mogelijk thuis kunnen wonen. 

 

2.Sub-regionaal samenwerken 

Op heel veel terreinen werken de Brabantse Walgemeenten (Woensdrecht, Bergen op Zoom 

en Steenbergen) samen.  

Regionaal Regionaal 

Sub-

regionaal 

Sub-

regionaal 

Lokaal Lokaal 



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 5 

 

Voor intergemeentelijke samenwerking op de Brabantse Wal zien de drie Brabantse Wal 

gemeenten elkaar als preferente partners. De visie op samenwerking beperkt zich echter niet 

tot een visie op mogelijke samenwerking tussen deze drie gemeenten. De gemeente(n) 

hanteert/hanteren een open blik waarbij ook samenwerking met andere overheden binnen en 

buiten de provinciegrenzen in ogenschouw wordt genomen, evenals samenwerking met 

(maatschappelijke) instellingen, bedrijven, (kennis)platforms, en andere 

samenwerkingsverbanden of initiatieven. 

 

Voor Woensdrecht is belangrijk dat de eigen identiteit en herkenbaarheid in de samenwerking 

gewaarborgd wordt. Een voorbeeld is de samenwerking in het sociaal domein, waarbij de 

integrale toegang ook met een fysiek loket in Woensdrecht is georganiseerd. 

 

Een ander voorbeeld is het voorstel voor verdere samenwerking op bedrijfsvoering. Ook hier 

hecht Woensdrecht aan ‘couleur locale’ en het organiseren van kennis en kunde dichtbij het 
eigen bestuur/organisatie.  

 

Sub-regionale samenwerking gaat verder dan de Brabantse Wal. De taken en daaraan 

gekoppelde bevoegdheden van gemeenten gaan over beleidszaken, die de grenzen van de 

eigen gemeenten overstijgen. De actieradius in het ‘daily urban system’ van inwoners beperkt 

zich niet tot die eigen gemeente. Toegenomen mobiliteit maakt grenzen tot administratieve 

hindernissen. Burgers wonen en werken in veel gevallen al niet meer in de eigen gemeente. 

Men winkelt, volgt onderwijs, gaat uit, of krijgt ziekenhuiszorg in de nabij gelegen stad. 

Vraagstukken op het gebied van werken, wonen, winkelen, zorg, cultuur, onderwijs, e.d. 

vragen om gezamenlijke afstemming. 

 

Tordoir
1
 onderscheidt in West-Brabant drie daily urban systems, georganiseerd rondom de 

centrumsteden Bergen op Zoom, Roosendaal en Breda, Woensdrecht maakt deel uit van het 

eerste daily urban system, waartoe ook aangrenzende delen van Zeeland en Vlaanderen 

gerekend kunnen worden. 

 

3.Regionaal samenwerken 

Vanuit regionaal perspectief vervult Woensdrecht haar rol in verschillende allianties. Dat zijn 

bijvoorbeeld vormen van ‘verlengd lokaal bestuur’ op West-Brabants niveau 

(Omgevingsdienst, Veiligheidsregio), maar ook samenwerkingsvormen voor de grotere 

vraagstukken op economisch, sociaal gebied en veiligheid.  

 

De ligging tussen de main-ports Antwerpen en Rotterdam, strategisch in de Vlaams-

Nederlandse Delta zorgt voor economische dynamiek. Ook de ligging tussen Zeeland en 

Breda-Tilburg-Eindhoven-Venlo is van belang. De regio is een logistieke hotspot, activiteiten 

op het gebied van Maintenance (onderhoud, reparatie en revisie) komen snel tot ontwikkeling. 

Dit wordt door het bedrijfsleven en het onderwijs gezien als een kans om business te 

genereren. 

 

  

                                                 
1
 Pieter Tordoir is hoogleraar economische geografie en planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij 

bracht met het onderzoek ‘De veranderende geografie van Nederland’ in beeld hoe verhuisbewegingen en 
dagelijkse verplaatsingspatronen de laatste 25 jaar zijn veranderd. 



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 6 

 

Er wordt gewerkt langs drie lijnen: 

1. De basis op orde: maatregelen aan de infrastructuur krijgen aandacht en urgentie, in 

het besef dat het gaat om langdurige trajecten. 

2. Vernieuwende sectoren: al gestarte acties om de topclusters biobased, maintenance 

(F35) en logistiek te vergroten en versterken. Prioriteit ligt bij de Green Chemistry 

Campus en het Dutch Composite Center en het aanhaken van het MKB. 

3. Human Capital: versterken van de bestaande lijnen, bedrijfsleven en onderwijs zetten 

zich in voor goed toegerust personeel voor F35 onderhoud en logistiek. Het stimuleren 

van grensoverschrijdende arbeid (Grensinfopunt) 

 

De visie op Bestuurskracht stelt de gemeente ook in staat bewuste keuzes te maken over haar 

organisatie. Taken als maatschappelijk welzijn, veiligheid, ICT, de sociale dienst en 

belastingen zijn al eerder buiten de gemeentelijke organisatie geplaatst. Deze taken worden nu 

‘op afstand’ uitgevoerd. De gemeente beoogt hiermee de  kwetsbaarheid van haar eigen 

organisatie te verkleinen, de kwaliteit van dienstverlening te verhogen, de kosten te verlagen, 

de continuïteit te borgen en de klantgerichtheid te verhogen. Deze factoren staan bekend als 

de ‘vijf k’s’. 
 

Het project ‘Woensdrecht, regiegemeente van wat naar hoe’ is gestart in 2012 en heeft 

richting gegeven voor toekomstige ontwikkelingen op het gebied van samenwerken. Op basis 

van kaders vanuit de gemeenteraad, kansen en mogelijkheden is een regieagenda tot stand 

gekomen. Mede op basis van de regieagenda wordt samengewerkt (of wordt samenwerking 

onderzocht) met andere gemeenten en instellingen, waar dat aantoonbare voordelen oplevert. 

Deze voordelen worden gemeten aan de hand van de vijf K’s. 
 

Woensdrecht werkt in allerlei vormen samen, op verschillende niveaus. Van netwerk-

samenwerking tot diverse soorten van gemeenschappelijke regelingen. Tegelijkertijd houdt 

Woensdrecht taken die kenmerkend zijn voor de ‘eigenheid’ van de gemeente in eigen beheer. 
De gemeente blijft zo herkenbaar voor haar burgers en staat dichtbij hen. 



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 7 

 

De volgende tabel geeft aan op welke taken de gemeente samenwerkt of van plan is te gaan 

doen. Ook wordt aangegeven welke taken Woensdrecht zelf blijft uitvoeren. De tabel bevat de 

belangrijkste taken en samenwerkingspartners; hij is niet uitputtend. 

 

TAKEN SAMENWERKINGSPARTNERS 

  

Woensdrecht werkt samen  

Afval en reiniging SAVER 

Sociale zaken Intergemeentelijke Sociale Dienst Brabantse 

Wal, Werkplein  

Sociale werkvoorziening en soc. activering WVS West Noord-Brabant, st. Samen Werken 

Welzijnsbeleid St. Brede Welzijns Instelling 

Decentralisaties/transities Bergen op Zoom, Steenbergen e.a. 

Gezondheidszorg GR Openbare Gezondheidszorg, RAV, zorg 

coöperaties, Traverse, tanteLouise-Vivensis, 

GGD, GGZ, MEE, stichting SOM, Titurel, SDW 

Zorg, Almata 

Onderwijs GR Schoolverzuim en voortijdig Schoolverlaten, 

ROC West-Brabant, ZuidWestHoek College 

Leerplicht Regionaal bureau leerplicht, RMC 

Collectief vervoer GR Kleinschalig Collectief Vervoer 

Omgevingsrecht Omgevingsdienst MWB 

Veiligheid en Openbare orde, 

Vergunningen, Toezicht, Handhaving 

Veiligheidsregio MWB, Politie, BWI, 

dorpsplatforms, OMWB, buurgemeenten 

Belastingen Belastingsamenwerking West-Brabant  

ICT Equalit 

Inkoop Stichting Inkoopbureau 

Strategische positionering regio GR Regio West-Brabant 

Toerisme, recreatie, branding St. Brabantse Wal, Grenspark, VVV, 

ondernemers, buurgemeenten, Namiro, 

Staatsbosbeheer 

Economische zaken Rewin West-Brabant, Logistiek Centrum 

Aviolanda, BOM, Kamer van Koophandel 

Economische zaken (luchtvaart) Provincie Noord-Brabant en Fokker 

Markten en kermissen Ondernemersverenigingen 

Grensoverschrijdende samenwerking Belgisch Nederlands Grensoverleg, Zeeland, 

Benegora 

Wonen en leefbaarheid Woon- en zorgcorporaties, dorpsplatforms 

Water Waterkring West, Waterschap, Evides 

  

Woensdrecht onderzoekt samenwerking  

Bedrijfsvoering en projectleiders Bergen op Zoom en Steenbergen 

Basisregistratie Adressen en Gebouwen Belastingsamenwerking West-Brabant 

Leerlingenvervoer West-Brabantse gemeenten 

  

Woensdrecht stelt kaders en voert regie  

(Samen) Maken van beleid o.a. sociaal 

domein, sport, cultuur, kunst, welzijn, 

economie, toerisme, ruimte, afval, 

 



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 8 

 

riolering, RO, accommodaties 

Dienstverlening, KCC, integraal loket  

Buitendienst Overheidsparticipatie, beheer openbare ruimte, 

dorpsplatforms en andere participanten 

Communicatie, Regie verbonden partijen  

 

De tabel laat zien dat Woensdrecht al met vele partners succesvol samenwerkt. Vaak zijn dit 

duurzame samenwerkingen die bouwstenen zijn voor een bestuurskrachtige gemeente. 

 

Bij samenwerkingen start de gemeente altijd vanuit de inhoud. Zij stelt zichzelf de vraag:‘: 
Levert het anders doen voordelen op ten opzichte van het zelf doen?’ Samenwerken op een 

bepaalde taak dient voordelen op te leveren voor Woensdrecht. Als mogelijke voordelen zijn 

vastgesteld, komen participanten in beeld en worden kansen en risico’s afgewogen. En pas als 

laatste de organisatie en (juridische) vorm van een samenwerkingsverband. Deze aanpak sluit 

aan bij het deel van de visie op Bestuurskracht, waarin staat dat Woensdrecht samenwerking 

als middel ziet en niet als doel. 

 

§5 Twee randvoorwaarden: mensen en financiën 

De visie op Bestuurskracht geeft twee randvoorwaarden aan voor een bestuurskrachtig 

Woensdrecht: mensen en financiën. 

  

Woensdrecht richt haar aandacht blijvend op personeel. Zo zorgt zij ervoor dat de 

capaciteiten en competenties van alle medewerkers goed aansluiten op de gestelde eisen. 

 De gemeente beschikt over een instrumentarium voor strategische personeelsplanning. ‘Het 
juiste talent (medewerker) op het juiste moment op de taak’ is daarbij het adagium.  
. 

Als tweede randvoorwaarde is een gezonde financiële positie nodig. De gemeente 

Woensdrecht beschikt over een meerjarenbegroting die structureel in evenwicht is en heeft 

daarnaast een gezonde reservepositie. 

 

De gemeenteraad van Woensdrecht heeft bepaald dat de weerstandsratio, zijnde het 

weerstandsvermogen versus de geïdentificeerde risico’s, minimaal 1,4 dient te zijn. Deze ratio 

bedraagt momenteel 1.7 en voldoet daarmee ruimschoots aan de norm. 

  



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 9 

 

§6 Inhoudelijke agenda 

De voorwaarden voor Bestuurskracht in Woensdrecht zijn in ruime mate aanwezig. 

Belangrijk is dat de gemeenschap haar capaciteiten inzet om de opgaven en ambities van 

Woensdrecht samen te realiseren. 

 

Voor de uitvoering bestaat geen blauwdruk. Wel kunnen de volgende punten als leidraad 

fungeren: 

 

1. Woensdrecht staat open voor samenwerking met stakeholders. Bij stakeholders kan 

gedacht worden aan burgers, ondernemers, schoolbesturen, dorpsraden, KBO’s, jeugd, 
andere gemeenten, Provincie, Rijk, belangenverenigingen etc. De gemeente besteedt 

aandacht aan rollen, taken en verwachtingen. 

2. Raadsleden, collegeleden en ambtenaren hebben oog voor de kracht van lobbyen. 

Sleutelwoorden zijn: focus, planning, netwerk, instrumenten, vaardigheden en 

voorbereiding. Er worden strategische keuzes gemaakt en lobbyen wordt stevig 

verankerd binnen de politieke en ambtelijke organisatie. 

3. Stimuleren burger- en overheidsparticipatie. 

In Woensdrecht nemen burgers veel initiatieven op diverse terreinen. De gemeente 

geeft ruimte aan initiatieven en bewaakt daarbij ook het algemeen belang. De 

komende periode gebruikt de gemeente om te bepalen welke rol zij hierin wil spelen 

en welke kaders er gelden. 

4. Samen met Bergen op Zoom en Steenbergen wordt in fase 2 van (Veer)krachtig 

Bestuur een gezamenlijke visie voor de Brabantse Wal opgesteld. Extern bureau 

Common Eye begeleidt deze fase. 

5. De provincie Noord-Brabant wordt over de resultaten van (Veer)krachtig Bestuur 

geïnformeerd. 

 

§7 Conclusie 

De gemeenschap Woensdrecht heeft haar visie op de toekomst voor de komende twintig jaar 

in beeld. Stakeholders hebben zich gecommitteerd aan deze visie en de daaruit volgende 

ambities en opgaven. Ze hebben aangegeven dat ze zich samen willen inzetten om deze verder 

actief vorm te geven. 

  
Woensdrecht is ambitieus, heeft een sterke lokale identiteit, gaat uit van eigen kracht, ziet de 

voordelen van samenwerking en hecht aan herkenbaarheid en couleur locale in 

samenwerkingen. 

 

Woensdrecht heeft een visie op samenwerken en overheidsparticipatie, die haar in staat stelt 

bewuste keuzes te maken. De gemeente werkt veel samen met burgers, ondernemers, 

overheden, instellingen en verenigingen. Waar opportuun, kan samenwerking de komende 

jaren uitgebreid worden.  

 

Woensdrecht beschikt over voldoende middelen om haar ambities waar te maken. 

 

Dit alles maakt dat Woensdrecht een bestuurlijke fusie niet ziet als een optie om 

bestuurskrachtig te zijn. 

 

Woensdrecht, 

1 maart 2016 

  



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 10 

 

Bijlage: Uitwerking van de bestuurlijke thema’s 
 

Thema: Brabantse Wal 

 

Onze visie: 

De Brabantse Wal wordt erkend als geopark en wordt, in combinatie met de 

cultuurhistorische waarde van de Schelde als verbinding met Vlaanderen, herkend en beleefd 

als een uniek product. De gemeente Woensdrecht vormt het groene hart van de Wal en is 

onderdeel van de groen-rood-blauwe mantel. De gemeente staat bekend om haar 

bourgondische gastvrijheid. Ze geniet nationale bekendheid als dé wielergemeente van 

Nederland met een excellent topsportklimaat. Er is een goede balans tussen natuur, toerisme 

en bedrijvigheid waardoor iedereen profiteert van deze unieke omgeving.  

 

Om bovenstaande ambities te realiseren zetten wij in op de volgende bouwstenen:  Gastvrijheid  Wielergemeente  Beleefd als uniek product  Het groene hart, onderdeel van de Wal  Balans 

 

Samenwerken en rollen: 

 

Als ‘founding father’ van de profilering van de Brabantse Wal is de gemeente een intensieve 
partner binnen de samenwerking. De gemeente neemt met het voorzitterschap een 

voortrekkersrol in het verder professionaliseren en verzelfstandigen van de Brabantse Wal 

samenwerking naar een publiek-private organisatie. Hierin werken overheid, ondernemers, 

onderwijs en burgers integraal samen aan de versterking en promotie van het gebied. De 

streekorganisatie vormt hierbij het loket en platform waarbinnen de gemeente Woensdrecht 

als overheid faciliteert en inhoudelijk bijdraagt met landschapsontwikkeling, (recreatieve) 

infrastructuur, beleid, bijeenkomsten en structurele overleggen.  

 

Wij laten ons inspireren door enthousiaste initiatiefnemers - instellingen, bedrijven, 

ondernemers en particulieren- en zien het als onze rol om hen verder te ondersteunen met 

aansluitende beleidskeuzes, informatievoorziening of passende regelgeving. We stimuleren 

bovendien verbinding tussen de initiatiefnemers onderling voor synergie en samenhang. 

 

Op het gebied van de marketing van de Brabantse Wal en Woensdrecht als dé 

wielergemeente zien wij een actieve rol voor de gemeente. Inhoudelijk en facilitair door 

visievorming, gezamenlijke promotie en branding, realisatie van het wielercentrum, het bij 

elkaar brengen en aanjagen van initiatieven van partijen binnen de gemeente Woensdrecht.  

Partners: 

- Inwoners, vrijwilligers 

- Natuur- en milieuorganisaties en cultuurhistorische organisaties: Streekorganisatie 

Brabantse Wal, Grenspark, Natuurmonumenten, Brabants Landschap, Unesco, 

Namiro, Benegora, Brabantse Milieufederatie 

- Bedrijfsleven: ZLTO, horeca, Koninklijke Horeca Nederland, topsectoren 

- Overheden: Brabantse Walgemeenten, Zeeuwse en Vlaamse buurgemeenten, 

Provincie, Staatsbosbeheer 

- Instellingen: VVV, media, GP Adrie vd Poel, NOC/NSF, KNWU, wielerorganisaties   

  



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 11 

 

Thema: Sterke dorpen 

 

Onze visie: 

De gemeente Woensdrecht vormt een gemeenschap met verbonden inwoners, vanuit de 

eigenheid van elke kern. In deze unieke dorpen is ruimte voor initiatief, ontplooiing en 

ontmoeting. Door de goede bereikbaarheid van voorzieningen en de beschikbaarheid van 

woningen die zijn afgestemd op de vraag, blijven de dorpen een fijne plek om te leven. 

Jongeren hebben binding met het dorp en zien er kansen. Ouderen hebben de kans om in hun 

vertrouwde omgeving te blijven wonen. 

 

Om bovenstaande ambities te realiseren zetten wij in op de volgende bouwstenen:  Initiatief, ontplooiing en ontmoeting  Gemeenschap en eigenheid  Woningen die zijn afgestemd  Voorzieningen  Jongeren en ouderen 

 

Samenwerken en rollen: 

Woensdrecht biedt kansen voor iedereen die er woont of wil wonen. Ieder participeert op zijn 

eigen manier in de samenleving. De eigen kracht is daarbij de basis. Binnen de gemeenschap 

zetten mensen er samen de schouders onder, vormen ze netwerken, leggen ze slimme 

verbindingen en nemen ze verantwoordelijkheid voor zichzelf en elkaar. 

 

De rol van de gemeente is faciliterend. Zij staat open voor ideeën en ondersteunt 

maatschappelijke initiatieven die een bijdrage leveren aan sterke dorpen. Dat kan zijn in de 

vorm van beleid, kennis, informatie en/of middelen.  

 

Daarnaast heeft zij een regisserende rol in het transformatieproces van het sociaal domein. 

Met minder controle en sturing, maar met ruimte en vertrouwen in de kracht van de 

samenleving. Verbinden, stimuleren en los durven laten, zijn hierbij sleutelwoorden. 

 

 

Partners: 

- Vertegenwoordigende organen en platforms: Inwoners, vrijwilligers, dorpsplatforms, 

buurtpreventieteams, KBO’s, verenigingen, adviesraden 

- Instellingen: Zorg- en welzijnsinstellingen, BWI, Traverse, tanteLouise-Vivensis, 

Zorgcorporaties, thuiszorg, scholen, stichting Kinderopvang, huisartsen, wijkzusters, 

jeugdwerker, buurtsportcoach, politie, brandweer, GGD, GGZ, MEE West-Brabant, 

stichting SOM, Titurel, SDW Zorg, Almata 

- Ondernemers, woningcorporaties, MFC’s 

- Vervoersbedrijven: Openbaar vervoer, (deel)taxi 

- Overheden: Brabantse Walgemeenten, Provincie 

 



Bestuurskracht: verbinding maakt het verschil                                                                            Pagina 12 

 

Thema: Bedrijvigheid en maintenance 

 

Onze visie: 

De Brabantse Wal is een sterk product en vormt de basis voor een florerende groene 

economie waarin de recreatieve en agrarische sector elkaar aanvullen. In Woensdrecht ligt 

het hart van de topsector maintenance. Aviolanda is de banenmotor van de regio. Deze 

topsector trekt andere bedrijvigheid aan en samen met lokale bedrijven vormen ze sterke 

clusters die elkaar versterken. Onderwijs wordt afgestemd op de vraag en het aanbod uit het 

bedrijfsleven. Innovatie en samenwerking zijn sleutelbegrippen. 

 

Om bovenstaande ambities te realiseren zetten wij in op de volgende bouwstenen:  Samenwerking  Groene economie  Onderwijs en innovatie  Clusters  Onderhoud F-35  Hart van de sector maintenance 

Samenwerken en rollen: 

Maintenance is een van de drie topsectoren binnen de Strategische Agenda van de regio 

West-Brabant. Ondernemers, onderwijs en overheid werken nauw samen om de topsector 

maintenance economisch, ecologisch en sociaal-cultureel op de kaart te zetten. Rondom 

maintenance worden sterke clusters gevormd met een diversiteit aan bedrijven. Daarnaast is 

er volop aandacht voor een groene gemeente, waar wonen, werken en recreëren samen gaan. 

 

De Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) heeft met bedrijven, kennisinstellingen en 

intermediaire organisaties in 2015 gewerkt aan een regionaal Maintenance & Service 

programma Brabant. De komst van de F-35 is daarbinnen de katalysator om een impuls te 

geven aan de business en bedrijvigheid binnen andere actuele Brabantse thema’s (o.a. 
logistiek en high tech) en om nieuwe verbindingen te realiseren tussen de Brabantse 

topsectoren en regio’s, over de (provincie-)grenzen heen.  Met het bedrijfsleven en de 

kennis- en onderzoeksinstellingen zelf in de lead voor de verschillende innovatiedomeinen.  

Met haar samenwerkingspartners werkt Woensdrecht actief mee aan de invulling van de 

landelijke ambitie om in Zuidwest Nederland te komen te een hoogwaardige technische 

maintenance port voor de vliegtuigindustrie. Deze industrie en andere bedrijvigheid bieden 

ongeveer 9.000 arbeidsplaatsen. 

 

Bedrijven hebben de wil om elkaar te versterken; bijvoorbeeld door uitwisseling van kennis 

en ervaring. Daarnaast stemmen bedrijfsleven en onderwijs de onderwijsbehoeften en 

noodzakelijke competenties op elkaar af. De gemeente faciliteert en is aan zet om 

noodzakelijke voorzieningen te creëren en de aantrekkelijkheid van het gebied uit te dragen. 

Partners: 

- Organen en platforms: Rewin, Regio West-Brabant, Logistiek Centrum Woensdrecht, 

BOM, Dutch Institute World Class Maintenance, ZLTO, Brabantse Milieu Federatie, 

Stichting Parkmanagement, Woensdrecht Onderneemt (4 ondernemersverenigingen) 

- Bedrijfsleven, MKB 

- Stork/Fokker, Fokker Elmo, Business Park Aviolanda 

- Onderwijs: op alle niveaus, ROC West-Brabant, ZuidWestHoek College 

- Instellingen: ISDBW, Werkplein, WVS, SSW, Kamer van Koophandel 

- Overheden: Gemeenten, Provincie, Ministerie van EZ, Ministerie van Defensie 

 



Samenwerkingsverbanden Brabantse Wal of met en namens de Brabantse Wal 22-2-2017

d. samenwerkingen met andere partners (publiek, privaat, inwoners) die wel bijdragen aan Bestuurskracht

Samenwerkingsverbanden Brabantse Wal

Samenwerkings verband Partijen Juridische vorm Doel/omschrijving

1 Stichting Samenwerken Bergen op Zoom, Steenbergen, 

Woensdrecht

Stichting Cliënten uit de bestanden van de sociale diensten van Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht 

sociaal activeren

2 Intergemeentelijke Sociale Dienst 

Brabantse Wal

Bergen op Zoom, Steenbergen, 

Woensdrecht

Gemeenschappelijke Regeling De ISD voert voor de Brabantse Wal gemeenten de taken uit op het gebied van de sociale wetgeving

3 VVV Brabantse Wal Woensdrecht, Steenbergen, Bergen 

op Zoom

Samenwerkingsovereenkomst toerisme van 1 juli 2008 

en via een franchiseformule aangesloten bij VVV 

Nederland

Impuls geven aan het toerisme in het gebied door: 1. Informatieverstrekking; 2. Ontwikkelen van 

streekgebonden toeristische producten; 3. Promotie van de Brabantse Wal

4 Sociaal Domein Woensdrecht, Steenbergen, Bergen 

op Zoom

Netwerkorganisatie De gemeenten Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht werken samen aan de herinrichting van 

het Sociaal Domein: de transformatie van het stelsel. Dit gebeurt aan de hand van de Script Aanpak. 

Deze aanpak omhelst in een notendop: realisatie van een verandering in denkkader bij burgers partners 

en gemeenten, herstructurering van de voorzieningen en vormgeven van de integrale toegang.

5 Landmeten Woensdrecht, Steenbergen, Bergen 

op Zoom

Ambtelijke samenwerking volgens 

dienstverleningsovereenkomst

Samenwerking op het gebied van landmeten

6 VTH (Vergunningen, Toezicht en 

Handhaving)

Woensdrecht, Steenbergen, Bergen 

op Zoom

Lichte vorm van samenwerking in de vorm van 

dienstverleningsovereenkomsten

Samenwerking op beleid en uitvoering. Op basis van de landelijke VTH-Kwaliteitscriteria willen de 

gemeenten Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht in gezamenlijkheid een hoogwaardige 

uitvoering van VTH taken en een optimale dienstverlening waarborgen.

7 Samenwerkingsverband BOA pool Steenbergen, Woensdrecht, Bergen 

op Zoom, Tholen 

Dienstverleningsovereenkomst Brabantse Wal en Tholen Handhaving van lokale verordeningen en/of landelijke wetgeving Domein I Openbare ruimte en Domein 

II Milieu.

Samenwerking in groter regionaal verband

Samenwerkings verband Partijen Juridische vorm Doel/omschrijving

1 RWB Regio West Brabant Alliantie van 19 West-Brabantse 

gemeenten

Gemeenschappelijke Regeling De regeling heeft tot doel om gemeenschappelijke belangen van de deelnemende gemeenten 

tebehartigen onder meer door te komen tot de opstelling, vaststelling en uitvoering van de strategische 

agenda en de strategische visie voor West-Brabant.

2 OMWB Omgevingsdienst Midden- en 

West-Brabant 

27 gemeenten en provincie Noord-

Brabant

Gemeenschappelijke Regeling De OMWB voert ten behoeve van de deelnemers taken uit op het gebied van omgevingsrecht. En als 

verlengstuk van lokaal en provinciaal bestuur levert zij een bijdrage aan een leefbare en veilige werk- en 

leefomgeving

3 WVS  Werkvoorzieningsschap West 

Noord-Brabant

9 West-Brabantse gemeenten Gemeenschappelijke Regeling Voor personen uit zijn werkgebied, die op enigerlei wijze niet in staat zijn om op eigen kracht passende 

arbeid te verwerven, c.q. te behouden, of voor wie de maatschappelijke participatie dient te worden 

bevorderd, een traject te verzorgen dat hetzij leidt naar (gesubsidieerde) arbeid, hetzij een sociaal 

isolement voorkomt of doorbreekt; daarnaast heeft WVS-groep tot doel het organiseren van werk in een 

beschutte omgeving voor diegenen, die hierop (permanent) zijn aangewezen. 

4 GROGZ/GGD  Gemeenschappelijke 

regeling Openbare gezondheidszorg 

18 gemeenten Gemeenschappelijke Regeling Het publiek belang bestaat uit een goede behartiging van de zorg voor de veiligheid van en de 

hulpverlening aan de burger

5 RAV Regionale ambulancevoorziening 

Brabant Midden-West-West-Noord

45 gemeenten Gemeenschappelijke Regeling Het verlenen of doen verlenen van ambulancezorg.

6 NV REWIN 18 West-Brabantse gemeenten en 

Tholen

Naamloze vennootschap Versterken van de regionale economische ontwikkeling in West-Brabant

7 Belastingsamenwerking West-Brabant 10 west brabantse gemeenten (excl 

Steenbergen) en Waterschap 

Brabantse Delta 

Gemeenschappelijke Regeling Heffing en invordering van waterschapsbelastingen en gemeentelijke belastingen, alsmede bij de 

uitvoering van de Wet waardering onroerende zaken 

8 Stichting Inkoopbureau samenwerkingsverband van 

gemeenten (excl. Bergen op Zoom) 

en gemeenschappelijke regelingen

Stichting Ondersteunt en adviseert haar deelnemers op het gebied van inkoop en contractmanagement in de 

ruimste zin van het woord.

9 Veiligheidsregio Midden- en West-

Brabant
Samenwerkingsverband tussen 26 

gemeenten en hulpdiensten

Gemeenschappelijke Regeling Behartigt de belangen van de deelnemende gemeenten ten aanzien van  brandweerzorg, 

geneeskundige hulpverlening, rampenbestrijding en crisisbeheersing, het voorzien in een 

gemeenschappelijke meldkamer.

10 Zorg- en Veiligheidshuis De 

Markiezaten (ZVH)
Bergen op Zoom, Roosendaal, 

Halderberge, Moerdijk, Rucphen, 

Steenbergen, Tholen, Woensdrecht

samenwerkingsverband, opgericht in 2005, van 8 

gemeenten in Zeeland /West-Brabant, Openbaar 

Ministerie, politie en instellingen op het gebied van zorg, 

veiligheid, welzijn en justitie

Het gezamenlijk belang van de partners is het voorkomen en oplossen van problemen op het gebied van 

openbare orde en veiligheid. Concreet betekent dit dat we werken aan het terugdringen van overlast, 

huiselijk geweld en criminaliteit.

11 SAVER Bergen op Zoom, Woensdrecht, 

Roosendaal, Halderberge excl 

Steenbergen

Naamloze Vennootschap meedenkende partner die op een maatschappelijk verantwoorde en doelmatige wijze bij de 

aandeelhouders, andere overheden, bedrijfsleven en particulieren het inzamelen, bewerken en 

verwerken van afval en het reinigen van de openbare ruimte en bedrijfsterreinen verzorgt.

12 Belgisch-Nederlands Grensoverleg 

(BENEGO)

excl Steenbergen Overleg platform Samenwerking en ontmoeting tussen gemeenten langsheen de grens tussen Nederland en België. Dat 

is het hoofddoel van Benego.

13 Programma schoolverzuim en 

voortijdig schoolverlaten

17 gemeenten gemeenschappelijke regeling van dienstverlening, 

zonder oprichting van een openbaar lichaam

Behartigen van de belangen van de deelnemende gemeenten op het gebied van uitvoering van de 

Leerplichtwet en de Regionale Meld- en Coördinatiefunctie

14 West Brabants Archief Gemeenschappelijke Regeling Het West-Brabants Archief (WBA) vervult in de ontwikkeling van een open overheid een spilfunctie als 

beheerder van de archiefinformatie van het heden, het verleden en de toekomst.

Bijlage 3  Bestaande samenwerkingsverbanden

Onderstaande is een overzicht van de samenwerkingsverbanden tussen de Brabantse Wal gemeenten en samenwerkingsverbanden waar minstens 2 van de Brabantse Wal gemeenten is vertegenwoordigd. 

b. samenwerkingen waar uitsluitend sprake is van deeleneming (bijv. BNG)

Niet opgenomen zijn:

a. de diverse bestuurlijke overlegplatforms

c. samenwerkingen waar slechts 1 van de Brabantse Wal gemeenten aan deelneemt. 



15 RPA  Regionaal platform Arbeidsmarkt 

West-Brabant

onderwijs, overheid, ondernemers Het platform kent geen rechtspersoonlijkheid. Regio 

West-Brabant verzorgt, als openbaar lichaam met 

rechtspersoonlijkheid, het secretariaat en het 

procesmanagement ten behoeve van het rpA.

Het platform is een onafhankelijk orgaan waarin deelnemers worden gestimuleerd om discrepanties op 

de arbeidsmarkt gezamenlijk op te lossen.

16 Regionaal Werkbedrijf West-Brabant 16 West-Brabantse gemeenten, de 

regionale werkgeversorganisaties, 

werknemersorganisaties en het UWV

Bestuurlijk samenwerkingsverband Dienstverlening aan arbeidsbeperkten die niet zelfstandig het wettelijk minimum loon kunnen verdienen 

(banenafspraken, voorheen garantiebanen) en het harmoniseren van de gerelateerde 

(werkgevers)dienstverlening, om de in het Sociaal akkoord afgesproken doelstelling in West-Brabant te 

verwezenlijken.

17 RRO  Regionaal Ruimtelijk Overleg 18 West-Brabantse gemeenten, 

Tholen, de waterschappen Brabantse 

Delta en Rivierenland en de provincie 

deel

Bestuurlijk overleg Afspraken maken over duurzame ruimtelijke ontwikkeling van de regio: Wonen en leefbaarheid- 

Ruimtelijke economie- Ruimtelijke kwaliteit (natuur, water, landschap en recreatie)- Ruimtelijke strategie 

18 Streekorganisatie Brabantse Wal Bergen op Zoom, Steenbergen, 

Woensdrecht en Roosendaal

Een SOK (samenwerkingsovereenkomst), getekend in 

2016, is de onderlegger van deze samenwerking. De 

Gemeente Bergen op Zoom treedt op als penvoerder. In 

het bestuurlijk overleg is wel besloten om de organisatie 

te laten doorontwikkelen naar een onafhankelijke 

triple(+) helix, maar voor nu is dat nog niet het geval

Streekorganisatie onderdeel uit van Streeknetwerk Waterspoort.  De streekorganisatie heeft in 

2015/2016 een nieuwe koers bepaald. We houden vast aan streekmarketing en gebiedsontwikkeling, 

maar ze gaan zich vooral opstellen als verbinder, aanjager, katalysator en PR-apparaat voor sociale- en 

economische innovatie en duurzaamheid. Voor nu richten ze zich op de Geopark-campagne (UNESCO 

status voor Brabantse Wal en omstreken) en een triple-helix strategie (kennis en netwerkplatform met 

loketfunctie). 

19 Zorg informatie inkoop team- Zi²t 9 West-Brabantse gemeenten Netwerkorganisatie Inkoop op het gebied van jeugdzorg

20

Regionaal Bureau Leerplicht West-

Brabant

18 West-Brabantse gemeenten Samenwerkingsverband/netwerkorganisatie Wettelijke taken op het gebied van de Leerplicht en RMC-wet                                                        Niveau 

1 : leerlingenadministratie voor 18 gemeenten                                                                     Niveau 2: 

uitvoeringsniveau voor 5 gemeenten (netwerkorganisatie)

21 Waterkring West 6 gemeenten en Waterschap Netwerkorganisatie Ontwikkeling van uniformering van administratieve bestanden en rekenmethoden, gezamenlijke 

aanbestedingen en afstemming van riooltechnische en waterhuishoudkundige inzichten en 

uitgangspunten

22

Veilig Thuis West-Brabant 18-West-Brabantse gemeenten Ambtelijke samenwerking volgens dienst-

verleningsovereenkomst

Advies- en meldpunt voor huiselijk geweld en kindermishandeling

23 Netwerkorganisatie Jeugdzorg 9 West-Brabantse gemeenten Netwerkorganisatie Zorg voor jeugd

West-Brabant


	20170720 Visie veer krachtig bestuur in de Brabantse Wal
	Bijlage 1 Samenwerkingsvarianten beoordeeld
	Bijlage 2a. Visie op Samenwerken BergenopZoom
	Bijlage 2b. Visie op samenwerking - gemeente Steenbergen - september 2015
	Bijlage 2c. Toekomstvisie 2035 gemeente Woensdrecht
	Bijlage 2e. Verbindingsdocument Bestuurskracht Woensdrecht
	Bijlage 3 Samenwerkingsverbanden Brabantse Wal



</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>