<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Gemeente Drimmelen en
Gemeente Geertruidenberg
Augustus 2018
Advies organisatievorm Centrum
voor Jeugd en Gezin Drimmelen en
Geertruidenberg
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Inhoud
Inhoud ..................................................................................................................................................... 2
1.       Inleiding ...................................................................................................................................... 3
   1.1   Context ....................................................................................................................................... 3
   1.2   Uw vraag .................................................................................................................................... 3
2.       Samenvatting ............................................................................................................................. 5
3.       Werkwijze ................................................................................................................................... 6
4.       Organisatievormen op een rij ..................................................................................................... 7
5.       Stakeholdersanalyse .................................................................................................................. 9
6.       Waarde toekennen ................................................................................................................... 10
   6.1   Waardebepaling per organisatievorm ...................................................................................... 10
   6.2   Structurele kosten .................................................................................................................... 12
   6.3   Concluderend waardeoordeel .................................................................................................. 13
7.       Wat is de impact van verandering bij implementatie van één van de organisatievormen? ..... 14
   7.1   Processen ................................................................................................................................ 14
   7.2   Organisatie ............................................................................................................................... 15
   7.3   Technologie .............................................................................................................................. 18
   7.4   Informatie en gegevensvoorziening ......................................................................................... 19
   7.5   Begroting projectkosten ........................................................................................................... 21
   7.6   Concluderende impact van verandering .................................................................................. 21
8.       Weging van waarde en impact ................................................................................................. 22
   8.1   Waarde ..................................................................................................................................... 22
   8.2   Impact....................................................................................................................................... 22
   8.3   Ons advies op basis van de weging ........................................................................................ 22
9.       Stappen tot implementatie ....................................................................................................... 23
   9.1   Stappenplan gezamenlijke organisatie BVO ........................................................................... 23
   9.2   Stappenplan gemeentelijke dienst ........................................................................................... 25
Bijlage 1: Overzicht stakeholders .......................................................................................................... 27
Bijlage 2: Enquête zorgprofessionals en reacties ................................................................................. 28
Bijlage 3: Risicoinventarisatie personeel .............................................................................................. 32
Bijlage 4: Verwijzingen .......................................................................................................................... 34
                                                                                                                                                             2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>    1. Inleiding
Het Centrum voor Jeugd en Gezin Drimmelen Geertruidenberg (CJG) dat sinds 2010 in deze
gemeenten bestaat, heeft sinds de transitie van de jeugdhulp een prominentere rol gekregen binnen
de hulp voor jeugd. Tot 2015 was het CJG vooral gericht op de preventieve taken op het gebied van
zorg en welzijn voor jeugd. Sinds 1 januari 2015 zijn gemeenten op grond van de jeugdwet ook
verantwoordelijkheid voor de uitvoering van alle hulp voor kinderen, jongeren en hun opvoeders
(ambulante hulpverlening, toegang tot specialistische hulp en bereikbaarheid). De gemeenten
Drimmelen en Geertruidenberg hebben de toegang tot jeugdhulp gezamenlijk georganiseerd in het
CJG Drimmelen Geertruidenberg. De verantwoordelijkheid voor het beschikbaar zijn van de benodigde
jeugdhulp ligt bij de gemeenten.
Naar aanleiding van de transitie binnen de jeugdhulp is de wens tot doorontwikkeling van het CJG
ontstaan. Andere redenen voor doorontwikkeling en de verkenning van andere organisatievormen zijn
o.a. verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen zorgprofessionals en de plicht tot aanbesteden bij het
aflopen van detacheringscontracten van zorgprofessionals. Dit adviesrapport beschrijft ons advies voor
een toekomstbestendige organisatievorm van het CJG Drimmelen Geertruidenberg. Daarbij wordt ook
de impact van verandering naar een andere organisatievorm onderzocht.
1.1 Context
In de huidige vorm is het CJG een netwerkorganisatie waarbij de gemeenten samenwerken met
verschillende zorg- en welzijnsorganisaties, die personeel detacheren aan het CJG. De CJG
zorgprofessionals zijn dus in dienst bij een moederorganisatie. Het CJG team wordt juridisch en
administratief ondersteund door medewerkers van beide gemeenten en aangestuurd door een
coördinator in dienst van de gemeente Drimmelen. Beide gemeenten delen de kosten van het CJG
voor wat betreft huisvesting, personeelskosten, ICT, communicatie en PR, en opleidingskosten.
De samenwerking tussen beide gemeenten op het niveau van het CJG beoogt:
    • Bundelen van krachten (ten behoeve van kwaliteit van zorg en variëteit van de dienstverlening)
    • Efficiëntie (vanwege risicospreiding en de mogelijkheid bedrijfseconomische schaalvoordelen
         te bereiken)
    • Organisatorische voordelen (waaronder professionalisering van organisatie en bestuur,
         beperken van kwetsbaarheid van de organisatie bij wegvallen van functionarissen in cruciale
         functies)
Inhoudelijk voldoet het CJG – volgens de gemeenten, partners en zorgprofessionals – aan hun
verwachtingen. Echter, uit eerdere evaluatie en onderzoek 1,2,3 in 2016 en 2017, blijkt ook dat er nog
(organisatorische) aandachtspunten zijn:
    • Afwezigheid gezamenlijke begroting
    • Twee afzonderlijke financiële administraties
    • Verschil in arbeidsvoorwaarden tussen zorgprofessionals met verschillende
         moederorganisaties (o.a. cao’s)
    • Bestuurlijke complexiteit door aansturing vanuit twee gemeenten
    • Beperkte meerjarige continuïteit door terugkerende jaarlijkse onderhandelingen
    • Naderende plicht tot aanbesteden door aflopende contracten van zorgprofessionals
De benodigde doorontwikkeling van het gezamenlijke CJG, het wegnemen van de geïnventariseerde
aandachtspunten en het behoud van de kracht van het team vormen de aanleiding voor uw vraag.
1.2 Uw vraag
U heeft ons gevraagd advies uit te brengen omtrent de keuze voor een toekomstbestendige
organisatievorm van het CJG die past bij de situatie en cultuur van beide gemeenten en die (waar
mogelijk) aansluiting vindt bij de andere domeinen binnen het sociaal domein. De gemeenten hebben
reeds onderzoek gedaan naar mogelijke bestuurlijk-juridische organisatievormen1,2 en hier zijn twee
vormen uitgekomen waarop de keuze zou kunnen vallen: de gezamenlijke organisatie en de
gemeentelijke dienst. U heeft ons gevraagd deze vormen (en bijbehorende varianten) verder uit te
werken en hierop een advies uit te brengen.
                                                                                                     3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Op basis van de (regionale) visie op jeugdhulp, de vastgestelde bijbehorende beleidsdoelstellingen en
de ervaring die u sinds 2015 opdoet, heeft u ons gevraagd de volgende criteria (uit: Programma van
Eisen4) hierin mee te nemen:
    •   De organisatie is solide en stabiel. Dit betekent dat de gemeenten het personeel en kennis
        zoveel mogelijk willen blijven behouden. Daarbij functioneert de organisatie daadwerkelijk in
        alle opzichten als één, dus ook op arbeidsvoorwaardelijk niveau
    •   Er is sprake van continuïteit van hulp en ondersteuning (één aanspreekpunt)
    •   De organisatievorm moet betaalbaar zijn en blijven
    •   Het CJG is lokaal verankerd (dichtbij de burger)
    •   De hulp die geboden wordt is professioneel en daar waar nodig integraal
                                                                                                    4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>            2. Samenvatting
Gemeente Drimmelen en gemeente Geertruidenberg hebben ons gevraagd een advies uit te brengen
omtrent de keuze voor een toekomstbestendige organisatievorm van het CJG die past bij de situatie
en cultuur van beide gemeenten en die (waar mogelijk) aansluiting vindt bij de andere domeinen binnen
het sociaal domein. In dit rapport vindt u de resultaten van dit onderzoek.
Werkwijze
Ons advies is tot stand gekomen door het bepalen van de (meer)waarde van elk van de mogelijke
organisatievormen en deze af te zetten tegen de impact van veranderingen bij implementatie van deze
organisatievormen. We onderscheiden de volgende organisatievormen:
                                                         Gezamenlijke organisatie
   Gemeentelijke dienst                BVO                       Openbaar lichaam
                                                                                          St./Coöperatie/BV
                           (gemeenschappelijke regeling)    (gemeenschappelijke regeling)
De gemeentelijke dienst, de bedrijfvoeringsorganisatie (BVO) en het openbaar lichaam vallen onder de
publiekrechtelijke rechtsvarianten. De stichting/coöperatie en BV zijn privaatrechtelijke rechtsvarianten.
Van elk van de genoemde organistievormen is de (meer)waarde bepaald op basis van een aantal
beoordelingscriteria. De lijst van criteria om de (meer)waarde te bepalen is samengesteld op basis van
het Programma van Eisen (behorend tot de opdrachtformulering)4 in combinatie met resultaten uit de
door ons uitgevoerde stakeholdersanalyse. Vervolgens is de impact van verandering in kaart gebracht
op basis van het POTI-model. Hiermee wordt de toekomstige situatie van elk van de organisatievormen
en de veranderingen daar naartoe beschreven op de onderdelen: Processen, Organisatie, Technologie
en Informatie en gegevensvoorzieningen. Tevens is voor alle organisatievormen een inschatting
gemaakt van de benodigde kosten en is een stappenplan tot implementatie opgenomen.
Waarde
Op basis van het onderzoek naar de (meer)waarde concluderen wij allereerst dat de gezamenlijke
organisatie de voorkeur heeft ten opzichte van de gemeentelijke dienst. Hiermee bevestigen wij het
eerder uitgebrachte onderzoek “Advies doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin Drimmelen en
Geertruidenberg”3. Wanneer we ons verder verdiepen in de verschillende organisatievormen behorend
tot de gezamenlijke organisatie, wordt – ons inziens – de meeste waarde toegekend aan een BVO. De
onderliggende argumentatie berust zich met name op het slagvaardige en stabiele karakter, het hebben
van één (financiële, personeels- en salaris-) administratie en het eenduidige werkgeverschap. Er wordt
minder waarde toegekend – van hoog naar laag – aan respectievelijk het openbaar lichaam, de
Stichting/Coöperatie/BV en gemeentelijke dienst.
Impact
De grootste impact van verandering bij de overgang naar een nieuwe organisatievorm is dat bij alle
organisatievormen de professionals in dienst komen bij gemeenten of bij de nieuwe organisatie. Het
vereist zorgvuldige en intensieve begeleiding om professionals met gelijke arbeidsvoorwaarden over te
laten komen. En bij alle organisatievormen dienen er overeenkomsten te worden opgezegd en nieuwe
samenwerkingsovereenkomsten te worden aangegaan. De impact op veranderingen zal in een mindere
mate aanwezig zijn op de andere onderdelen (Processen, Technologie en Informatie en
gegevensvoorzieningen). Omdat de impact van veranderingen redelijk vergelijkbaar is tussen de
organisatievormen vormt dit geen doorslaggevende argumentatie voor het kiezen van één van de
organisatievormen.
Ons advies op basis van de weging
Om tot ons advies te komen is een weging gemaakt van waarde en impact van verandering. Omdat de
impact van veranderingen bij alle organisatievormen overwegend gelijk is, berust het advies zich met
name op de (meer)waarde beoordeling. Wij adviseren u om te kiezen voor een “Gemeenschappelijke
Regeling (GR) Bedrijfsvoering Organisatie (BVO)” als nieuwe organisatievorm van het CJG van
gemeente Drimmelen en gemeente Geertruidenberg. Wij verwachten dat er een doorlooptijd van één
jaar benodigd is om tot deze organisatievorm te komen.
                                                                                                            5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>            3. Werkwijze
Ons advies komt tot stand door de eerdergenoemde samenwerkingsvormen te onderzoeken op hun
(meer)waarde en dit af te zetten tegen de impact bij implementatie van deze organisatievariant. De
beschreven criteria (zie 1.2) worden hierbij meegenomen. Voor een nadere toelichting op de werkwijze,
verwijzen wij u naar ons ‘Plan van Aanpak’ d.d. 9 mei 2018.
Ons onderzoek is opgebouwd in vier fases:
      Analyse van              Bepalen van de           Analyse van de            Waarde afgezet
      stakeholders            (meer)waarde van              impact van          tegen de impact bij
 en hun perspectieven         organisatievormen       veranderingen op de          verandering
                                                        organisatie en de
                                                      bijbehorende kosten
 1. Stakeholders                                                              4. Waarde t.o.v.
                               2. Waarde                3. Impact
     analyse                                                                      impact
Voor het bepalen van de (meer)waarde maken we gebruik van criteria opgehaald uit het Programma
van Eisen4 en de stakeholdersanalyse. Bij het analyseren van de impact van veranderingen wordt
gebruik gemaakt van het POTI-model (uit: ‘Managing Succesfull Programmes’). De huidige situatie,
de toekomstige scenario’s en de veranderingen daar naartoe worden beschreven op een viertal
onderdelen (processen, organisatie, technologie en informatie & gegevensvoorzieningen). Hiermee
wordt – per organisatievorm – de impact van de verandering onderzocht.
                                                                                                    6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>            4. Organisatievormen op een rij
Uit eerder onderzoek1,2 naar de keuzemogelijkheden zijn twee voorkeursvarianten gebleken, namelijk
de gemeentelijke dienst en de gezamenlijke organisatie. Er volgt hieronder een korte beschrijving van
de organisatiemodellen die van toepassing kunnen zijn op het vorm te geven CJG. Nadere toelichting
op alle organisatiemodellen en de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) is te vinden in de
eerdere onderzoeksrapporten van Capra adviseurs en Proof advocaten1,2.
                                               Netwerkorganisatie (huidige organisatievorm)
                                               In de huidige situatie contracteren de twee
                                               gemeenten meerdere marktpartijen om één
                                               gezamenlijk CJG team te vormen voor beide
                                               organisaties.
                                               Gemeentelijke dienst (GD)
                                               Het CJG als gemeentelijke dienst is direct onderdeel
                                               van de gemeenten, waarbij zorgprofessionals in
                                               dienst zijn van de gemeente. De gemeenten dragen
                                               in alle aspecten de verantwoordelijkheid en risico’s
                                               van de organisatie, door middel van een 100%
                                               gelijke verdeling en inbreng van personeel en
                                               andere zaken (bijv. één gemeente regelt ICT, de
                                               andere regelt contracten). Deze
                                               samenwerkingsvorm heeft geen eigen
                                               rechtspersoonlijkheid, maar functioneert enkel op
                                               basis van bestuurlijke convenanten. Beide
                                               gemeenten nemen op onderdelen over en weer de
                                               rol van gastheer- en gastgemeente op zich.
                                               Gezamenlijke organisatie
                                               Het CJG wordt ondergebracht in een nieuw op te
                                               richten rechtspersoon waar beide gemeenten niet
                                               alleen afnemer van zijn maar ook (gedeelde)
                                               eigenaar. Zorgprofessionals zijn in dienst van het
                                               samenwerkingsverband.
                                                                                                    7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>De gezamenlijke organisatie kan publiekrechtelijk of privaatrechtelijk vormgegeven zijn:
•   De publiekrechtelijke rechtsvorm valt onder de Wet gemeenschappelijke regelingen (WGR) en
    kenmerkt zich door de openheid en transparantie van bestuur zoals dat bij wet is geregeld. Onder
    de publiekrechtelijke rechtsvorm vallen vijf varianten, waarvan wij er twee beschouwen omdat
    deze volledig rechtspersoonlijkheid hebben:
         o Een bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) is uitsluitend gericht op een intergemeentelijke
             samenwerking voor bedrijfsvoering- en uitvoeringstaken met weinig beleidsvrijheid. Een
             BVO kent één bestuurslaag. De BVO is een ‘lichte’ variant van de GR.
         o Het openbaar lichaam richt zich op uitvoeringstaken met veel beleidsvrijheid. Het heeft
             een verplicht voorgeschreven bestuursstructuur: bestaande uit een algemeen bestuur,
             een dagelijks bestuur en een voorzitter. De regeling dient informatie- en
             verantwoordingsbepalingen te bevatten zoals stemverhouding tussen de twee
             gemeenten, afspraken over de begroting, het informeren van de gemeenteraden, de
             vorm van burgerparticipatie et cetera.
Een eventueel derde variant “het Gemeenschappelijk orgaan” kent een beperkte
rechtsperspoonlijkheid en kan daarom geen mensen in dienst hebben. Hierom is deze variant niet
meegenomen als optionele organisatievorm.
•   Privaatrechtelijke rechtsvormen:
    Bij intergemeentelijke samenwerking wordt er in principe gekozen voor het publiekrecht, tenzij er
    gegronde redenen zijn om toch een privaatrechtelijke samenwerking aan te gaan. Een gegronde
    reden kan bijvoorbeeld zijn dat er naast de gemeenten nog andere eigenaren zijn van het CJG,
    met een privaatrechtelijke rechtsvorm. De private varianten die in dit rapport worden
    meegenomen zijn de stichting, coöperatie en besloten vennootschap (BV).
                                                                                                      8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>             5. Stakeholdersanalyse
Naast input vanuit de aangeleverde documenten1-4 hebben wij input verkregen vanuit de stakeholders
van het CJG middels interviews en individuele enquêtes. In bijlage 1 vindt u een overzicht van de
gevoerde gesprekken met de betreffende stakeholders. Op basis van deze gesprekken zijn de
volgende criteria geformuleerd die gemeenten, partnerorganisties en zorgprofessionals van belang
achtten in de keuze voor en het ontwikkelen van de nieuwe organisatievorm.
 Gemeenten                          Partnerorganisaties                Zorgprofessionals
 • Behoud van huidige kracht van    • Eén organisatievorm, met          • Inhoud van de hulp gaat voor
   het CJG-team en ondersteuning      eenduidige arbeidsvoorwaarden       budgettering: gemeente(n) niet
   vanuit gemeenten                   voor alle zorgprofessionals         op stoel van professional
 • Een slagvaardige 'kleine’ en     • Laagdrempelige en                 • Eén organisatievorm lost de
   lokale organisatie                 onafhankelijke hulp: niet teveel    door professionals ervaren
 • Een eenvoudige                     operationele invloed van            problemen op
   organisatievorm met niet te veel   gemeenten op werk van             • Gelijke arbeidsvoorwaarden
   bestuurlijke drukte                professionals                     • Eenvoudig bestuurlijke
 • Bestuurlijke invloed vanuit      • Een eenvoudige                      organisatie voor meer
   gemeenten                          organisatievorm met niet te veel    slagkracht
 • Goede zorg voor professionals      bestuurlijke drukte               • Eén duidelijk aanspreekpunt
   met eenduidig werkgeverschap     • Behoud van inhoudelijke             voor inhoudelijke zaken,
   en arbeidsvoorwaarden              verbondenheid en                    faciliteiten, financiën, et cetera.
 • Eén organisatie, één               betrokkenheid met het CJG         • Verwarring bij cliënten
   administratie                      (niet per definitie als             verminderen (bijv. dezelfde
 • Samenwerking met partners en       detacheerder/uitzendbureau of       emailadressen van
   voorliggend veld blijven           opleider)                           zorgprofessionals)
   organiseren                                                          • Betere technische faciliteiten
 • Flexibele inrichting in omvang                                         (bijv. hetzelfde systeem,
   CJG                                                                    toegang tot Outlook agenda’s)
 • Transparantie in organisatie                                         • (Verbondenheid met een
 • Niet hoeven aanbesteden                                                andere (moeder)organisatie
                                                                          achtten zij niet noodzakelijk)
Naast zorgprofessionals is de enquête ook ingevuld door ondersteunende medewerkers en juridisch
kwaliteitsmedewerkers/adviseur. Ook zij geven aan meerwaarde te zien van één werkgever voor de
CJG-professionals. Verder vinden zij het van toegevoegde waarde om op locatie van de gemeenten te
werken zodat zij kunnen overleggen met collega juristen.
                                                                                                              9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>              6. Waarde toekennen
6.1 Waardebepaling per organisatievorm
                                                                                                                                          Gezamenlijke
    In het ‘Programma van Eisen’4 zijn een vijftal uitgangspunten – hier na te noemen                                                      organisatie
    ‘criteria’ – benoemd (zie hoofdstuk 1), bepalend voor de keuze voor een
                                                                                                                                                Publiek                       Privaat
    organisatievorm. De stakeholdersanalyse heeft geresulteerd in een aanvulling op de
                                                                                                                   Gemeentelijke dienst
    criteria. Tezamen vormen zij het beoordelingskader voor het toekennen van de
    (meer)waarde, waarbij elk van de organisatievormen worden beoordeeld op de
    verschillende criteria door middel van een + (positieve waarde), - (negatieve waarde)
                                                                                                                                                          Openbaar lichaam   St./Coöperatie/BV
    of +/- (neutraal).
                                                                                                                                          BVO
    NB: In de door de gemeenten genoemde uitgangspunten wordt allereerst gesproken
    over een ‘solide en stabiele organisatie’. In ons rapport hebben wij deze gesplitst in
    twee criteria ‘een solide organisatie (functionerend als één) (1) en ‘een stabiele
    organisatie (stabiel en toekomstbestendig) (2)’.
1    . solide organisatie
    Een
    Bij een gemeentelijke dienst kent het CJG twee werkgever-organisaties, waarbij leden van het CJG
    team onderdeel zijn van twee verschillende lijnorganisaties. De gemeenten zijn beiden apart
    verantwoordelijk voor hun medewerkers. Het “functioneren als één” is in het geval van de gemeentelijke
    dienst dus beperkt.                                                                                                                   +                                  +
                                                                                                                     -                                    +
    In het geval van een gezamenlijke organisatie (zowel publiek- als privaatrechtelijke rechtsvormen) geldt                     +            +                       +                   +
    dat de gemeenten samen (mede)eigenaar worden. De aanwezigheid van een gezamenlijk bestuur borgt
    eenduidig functioneren. Zo zijn arbeidsvoorwaarden gelijk voor elke CJG-zorgprofessionals, er is één
    aanspreekpunt en praktische zaken worden uniform geregeld.
2   Een stabiele organisatie
    Omdat de gemeenten zelf stabiele rechtspersonen zijn, wordt met een gemeentelijke dienst een hoge
    mate van stabiliteit en toekomstbestendigheid gerealiseerd. Gemeenschappelijke regelingen (BVO en
    openbaar lichaam) zijn ook stabiel en toekomstbestendig, omdat alle CJG-professionals in dienst komen          +                      +               +                  +/-
    bij de gemeenschappelijke regeling waarvan de gemeenten 100% eigenaar zijn. De keuze voor een                                +            +                       +                   +
    stichting, coöperatie of BV genereert een enigszins lagere waarde op stabiliteit omdat het eigenaarschap
    is gedeeld met privaatrechtelijke organisaties.
3   Eenduidig werkgeverschap
    De vijf gezamenlijke organisatievormen genereren hoge waarde op het onderdeel ‘eenduidig
    werkgeverschap’. Zo zijn arbeidsvoorwaarden gelijk voor elke CJG-zorgprofessionals, er is één
    aanspreekpunt en praktische zaken worden uniform geregeld. In geval van de gemeentelijke dienst kent
    het CJG twee werkgever-organisaties. Beide gemeenten hebben weliswaar dezelfde cao (CAR-UWO)                     -                    +               +                  +
                                                                                                                                 +            +                       +                   +
    maar kennen veel ‘kleine’ verschillen in arbeidsvoorwaarden zoals de kerstpakketten. Hiermee scoort
    de gemeentelijke dienst lager op het uitgangspunt ‘eenduidig werkgeverschap’ dan de gezamenlijke
    organisatievormen.
4   Bestuurlijke invloed gemeenten
    De bestuurlijke invloed is in alle vormen aanwezig, gemeenten zijn altijd ‘eigenaar’. De bestuurlijke
    invloed bij de privaatrechtelijke vormen is kleiner omdat dan ook partners invloed hebben op de
    bedrijfsvoering en uitvoeringstaken. Bij de gemeentelijke dienst is de operationele invloed hoger,             +                      +/-             +/-                   -
                                                                                                                                 +            +                       +                    +
    professionals maken direct onderdeel van de lijnorgansatie van de gemeente, met als kanttekening dat
    deze grotere invloed maar voor de helft van de professionasl geldt.
5   Eenvoudige besluitvorming(structuur)
    Vanuit de samenwerkende gemeenten is aangegeven dat het nieuw op te richten CJG een platte
    organisatie dient te zijn, zodat het slagkracht heeft. In het geval van de gemeentelijke dienst zijn er twee
    samenwerkende gemeentelijke organisaties, die de verantwoordelijkheid voor taken verdelen. De
    professionals maken onderdeel uit van twee verschillende lijnorganisaties, waardoor de besluitvorming
    per definitie “stroperiger” verloopt. De besluitvormingsstructuur kan binnen een BVO eenvoudiger               +/-                    +                 -                   -
                                                                                                                                 +            +                       +                    +
    worden vormgegeven, omdat er één bestuurslaag is. Dit bevordert de slagkracht. Daarentegen kent een
    openbaar lichaam meerdere bestuurslagen en hebben een stichting, coöperatie en BV meerdere
    eigenaren. Dit is niet bevorderend voor de besluitvorming, waardoor deze lager zijn gewaardeerd dan
    de BVO en gemeentelijke dienst.
                                                                                                                                              10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>6  Transparantie
   Vanuit het oogpunt van transparantie schreven Capra Advocaten2 het volgende:
   ‘Een bijkomend voordeel van samenwerking krachtens het publiekrecht is naar mijn overtuiging dat zij
   meer in de openbaarheid plaatsvindt, dan in het geval dat gekozen zou worden voor een
   privaatrechtelijke inbedding. Openbaarheid van besluiten, vergaderingen, documenten, et cetera. Meer
   transparantie bevordert ook de democratische legitimatie. De praktijk leert dat als democratische
   legitimatie van belang is, de keuze valt op een publiekrechtelijk samenwerkingsverband. Het
   privaatrecht wordt immers in beginsel niet beheerst door publiekrecht, waardoor waarborgen als
   verantwoording, openbaarheid, controle en toezicht en klachtrecht afzonderlijk moeten worden
   geregeld, terwijl deze bij de publiekrechtelijke varianten wettelijk zijn gewaarborgd. Ook heeft de burger +   +     +   +/-
   in het algemeen meer zicht op wat er binnen het bestuursorgaan wordt besloten, dan op wat er binnen          +   +     +   +
   een overheidsstichting of overheidsvennootschap wordt besloten.’
   In geval van publiekrechtelijke rechtsvormen, waaronder de gemeentelijke dienst, BVO en openbaar
   lichaam, betekent dit automatisch een transparante bedrijfsvoering. Voor privaatrechtelijke
   rechtsvormen, zoals de stichting, coöperatie en BV is die niet het geval. Het is wel mogelijk
   verantwoordingsplichten tussen de gemeenten en het (stichtings)bestuur juridisch vast te leggen
   analoog aan de wettelijke verantwoordingsplichten van publiekrechtelijke organisaties en op deze
   manier transparantie te waarborgen.
7  Vrij van aanbesteden
   Conform het rapport van Proof Adviseurs1 geldt voor de gemeentelijke dienst het risico op de plicht tot
   openbaar aanbesteden. Dit risico treedt op wanneer er een ongelijke inbreng is in het CJG en er aparte
   inkoopcontracten onderling worden afgesloten met een totale waarde boven de aanbestedingsgrens.
   Alle vormen van een gezamenlijke organisatie zijn vrij van aanbesteden, mits de gemeenten                  -   +     +   +
                                                                                                                +   +     +   +
   doorslaggevende invloed in de besluitvorming hebben. Dit is altijd en automatisch het geval bij de
   gemeenschappelijke regeling (BVO en openbaar lichaam). Bij de privaatrechtelijke rechtsvormen
   (stichting, coöperatie en BV) moet dit apart worden geregeld (we gaan uit van meerdere eigenaren).
8  Betaalbaarheid
   Voor een nadere uitwerking van de betaalbaarheid verwijzen we naar de onderstaande begroting
   (paragraaf 6.2. Structurele kosten). Op basis hiervan concluderen we dat de structurele kosten geen
   significante verschillen opleveren voor de betaalbaarheid van een nieuwe organisatievorm. De grootste
   kostenpost heeft betrekking op personeel, maar deze zal niet veel verschillen per organisatievorm. De      +   +     +   +
   gezamenlijke organisaties (met name openbaar lichaam) zullen extra inzet van het management                  +   +     +   +
   vereisen, maar dit verschil heeft geen noemenswaardige invloed op de betaalbaarheid. Wel hebben alle
   organisatievormen een hogere mate van betaalbaarheid dan de huidige situatie, om deze reden hebben
   alle organisatievarianten dezelfde meerwaarde (+) toegekend gekregen.
9  Continuïteit van ondersteuning
   De continuïteit van ondersteuning heeft betrekking op het handhaven van de relaties tussen de CJG
   professionals en haar cliënten binnen de gekozen samenwerkingsvorm. In alle organisatievormen gaan
   we uit van overname van alle CJG-professionals naar een nieuwe organisatie, waardoor continuiteit van
   de ondersteuning gewaarborgd blijft. De waarde wordt om die reden bij alle vormen gelijk beoordeeld,
   uitgaande van de volgende aannames in het kader van de aanbestedingsplicht (zie rapportage PROOF
   advocaten1):                                                                                               +   +     +   +
                                                                                                                +   +     +   +
   •     Bij de gemeentelijke dienst en private organisatievormen wordt uitgegaan van een gelijke inbreng
         van personeel.
   •     Er is doorslaggevende invloed op de besluitvorming vanuit de gemeenten voor wat betreft
         gezamenlijke organisatievormen (in het bijzonder private organisatievormen).
   •     De gezamenlijke organisatie voor minimaal 80% van haar omzet werkt voor haar eigenaren.
10 Lokaal verankerd en laagdrempelige zorg
   In alle organisatievormen blijft het CJG als team laagdrempelig benaderbaar voor de inwoners van beide
   gemeenten. Deze laagdrempelige toegang wordt nu bereikt door de bereikbaarheid van het team goed           +   +     +   +
                                                                                                                +   +     +   +
   te organiseren en out-reachend te werken. Een andere organisatievorm heeft hierop geen invloed.
11 Onafhankelijke positie professionals
   De wens van zorgprofessionals is dat de gemeente op enige afstand blijft, zodat een onafhankelijke
   positie van zorgprofessionals geborgd wordt. Alle jeugdprofessionals zijn geregistreerd in het
   beroepsregister en daarmee persoonlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg die ze leveren.
   De gemeente is verantwoordelijk voor het feit dat er goede zorg wordt geleverd en moet deze betaalbaar
   zien te houden. Er ontstaat hiermee automatisch een spanningsveld tussen gemeenten en
   onafhankelijkheid van CJG-professionals. Bij de gemeentelijke dienst is – vanwege de directe               -   +/-   +/- +
   werkgever/werknemer relatie – het risico groter dat er bedoeld of onbedoeld op casusniveau invloed           +   +     +   +
   wordt uitgeoefend. Bij de gemeenschappelijke regelingen is dit risico lager omdat het werkgeverschap
   dan niet bij de gemeenten ligt. Bij de privaatrechtelijke rechtsvormen is het risico nog lager omdat er
   dan meerdere eigenaren zijn waardoor meer ‘tegenwicht’ kan worden geboden in discussies die
   betrekking hebben op dit onderwerp.
                                                                                                                     11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre> 12  Rol van partners
     De algemene visie is dat samenwerking met partners en het voorliggend veld van toegevoegde waarde
     is op de kwaliteit van de zorg. In alle eerdergenoemde samenwerkingsvormen gaan zorgprofessionals
     in dienst bij de gemeente of gezamenlijke organisatie. Dit betekent dat professionals niet langer
     gedetacheerd zullen zijn vanuit een moederorganisatie en de rol van partners in alle gevallen
     vermindert.
                                                                                                                   +/-  +/-    +/-   +/-
     Op het eerste gezicht lijken een stichting, coöperatie en BV een hogere waarde te realiseren, omdat             +     +     +     +
     partners vertegenwoordigd worden in het gekozen bestuur. Maar, we zijn van mening dat de
     vertegenwoordiging van partners in (het bestuur van) een nieuwe organisatievorm geen voorwaarde is
     voor goede samenwerking. De partners geven aan inhoudelijk betrokken te willen zijn bij het CJG, maar
     geven ook aan dat dit niet per definitie in een bestuurlijke vorm dient te zijn. De rol van de partners is
     daarom moeilijk te bepalen als ‘meerwaarde’ en is daarom neutraal beoordeeld voor alle varianten.
 13  Integraliteit
     Om integraal te werken ligt – ons inziens – de sleutel bij de vraagverkenning: een inwoner heeft
     immers een hulpvraag en niet een vraag over een wet. Deze vraagverkenning is ‘open’, er wordt goed
     geluisterd met aandacht voor de context waarin een inwoner zijn vraag stelt, en met respect voor
     emoties. O.b.v. deze vraagverkenning wordt duidelijk welke professional het beste met de vraag aan
     de slag kan. De ‘vraagverkennende’ professional blijft vervolgens verantwoordelijk totdat er een ander
     bij betrokken is. Het kan dus zo zijn dat een inwoner zich meldt bij het loket Participatie, maar dat de
     met de inwoner gezamenlijk wordt besloten toch in gesprek te gaan met een jeugdprofessional.
                                                                                                                    +    +     +     +
                                                                                                                     +     +     +     +
     Om een goede vraagverkenning uit te voeren: dienen alle professionals in het sociaal domein van
     beide gemeenten volgens eenzelfde visie op hulpverlening te werken (bijv. de visie op Sociale
     Netwerk Versterking (SNV)), te beschikken over de juiste tools en competenties en basiskennis te
     hebben van Participatie, Wmo en Jeugd. Dit staat per definitie los van de mogelijke
     organisatievormen. Wel geven wij het advies de samenwerking tussen gemeenten op het gebied van
     beleid op integraal werken verder vorm te geven, zodat het CJG in relatie tot integraal werken een
     eenduidige opdracht krijgt.
  6.2 Structurele kosten
  Onderstaand worden de structurele kosten beschreven van de publiekrechtelijke- en privaatrechtelijke
  organisatievarianten. De kosten voor de gezamenlijke organisatie zijn gelijk voor alle varianten (BVO,
  openbaar lichaam, stichting/coöperatie/bv). Hierin zijn niet de invoerings (project)kosten opgenomen.
                                                                                           Huidige       Gemeentelijke    Gezamenlijke
                                                                                            situatie          dienst        organisatie
Professionals                                                                          €   1.523.513,- €    1.056.000,- €     1.056.000,-
De berekeningen zijn gebaseerd op de begroting van 2018 voor alle inhuur-
detacherings- en subsidiekosten (563 uur over 47 weken). Omgerekend is dit 16
fte op basis van een 36-urige werkweek. Voor de gemeentelijke dienst en de
gezamenlijke organisatie is de totale bezetting van 16fte omgerekend naar de
salaristabellen CAR-UWO schaal 9.
Salarisoverbrugging                                                                                   - €       40.000,- €        40.000,-
Er is een bedrag opgenomen van maximaal 200,- per maand per fte dat
eventueel dient om overbruggingsregelingen te financieren.
Vervangingskosten bij ziekte of uitval                                                                - €      180.000,- €      180.000,-
De berekening voor de toekomstscenario’s is gebaseerd op een ziekte- en
uitvalpercentage van 10% (1,6 fte), welke ingekocht wordt bij externe partners
waarover btw verschuldigd is. We rekenen met een salaris (1 fte is € 66.000)
met een opslag van 40% voor de extern gecontracteerde partner en een opslag
van 21% btw.
Coordinator                                                                            €       73.320,- €      100.000,- €      100.000,-
Voor de huidige situatie betreft dit de huidige totale loonsom inclusief
werkgeverslasten in schaal 11.
Voor de nieuwe situaties betreft dit de maximale loonsom inclusief
werkgeverslasten in schaal 12.
Directie (0,11 fte)                                                                    €       25.000,- €       25.000,- €        25.000,-
Dit betreft een gemiddelde inzet van management/directie van 4-8 uur per week.
Communicatie                                                                           €       11.455,- €       11.455,- €        11.455,-
In de huidige situatie gelden de inhuurkosten voor communicatiemedewerker bij
Driessen payroll.
Bij een gemeentelijke dienst zijn de loonkosten inclusief werkgeverslasten (à
0,22 fte, 8 uur) voor de gemeente, en voor een gezamenlijke organisatie voor
het CJG.
                                                                                                                           12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>Kwaliteitsmedewerker Drimmelen / G’berg                                            €    61.652,- €    61.652,- €      61.652,-
Voor de huidige situatie betreft dit de huidige loonsom inclusief werkgeverslasten
van kwaliteitsmedewerkers (0,5 fte Drimmelen en 0,6 fte Geertruidenberg).
Voor de twee nieuwe situaties betreft dit eveneens de huidige loonsom inclusief
werkgeverslasten van kwaliteitsmedewerkers.
Administratief medewerker                                                          €    54.000,- €    70.200,- €      70.200,-
De huidige kosten betreffen de inzet van 1fte. In een nieuwe organisatievorm is
gerekend met 1,3fte (schaal 7, trede 11)
Website                                                                            €     3.000,- €     3.000,- €       3.000,-
Huidige kosten mbt website en onderhoud van website.
KeDo                                                                               €     8.000,- €     8.000,- €       8.000,-
Hudige kosten voor KeDo, het regiesysteem voor CJG.
Zorg voor Jeugd                                                                    €    16.000,- €    16.000,- €      16.000,-
Aansluiting bij 'zorg voor jeugd' meldsysteem.
Telefonie / Mobiel                                                                 €     8.500,- €     8.500,- €       8.500,-
Algemene kosten voor telefonie, mobiele telefonie, internet etc.
Careijn service                                                                    €     9.000,- €     9.000,- €       9.000,-
Kosten voor telefoonservice van Careijn.
Kantoorkosten                                                                      €    10.000,- €    10.000,- €      10.000,-
Huisvesting                                                                        €    12.000,- €    12.000,- €      12.000,-
Dit betreft de huidige huisvestingkosten. Deze kosten veranderen als gevolg van
de keuze voor nieuwe huisvesting in 2019.
Diversen (studie, tolken, drukwerk, faciliteiten)                                  €    30.000,- €    30.000,- €      30.000,-
Personeels-salarisadministratie                                                                                €      20.000,-
In de huidige situatie worden op dit moment geen kosten voor het voeren van deze
administratie geboekt op het CJG.
Bij een gemeentelijke dienst worden de administraties onderdeel van de
gemeentelijke administraties, er worden geen aparte kosten geboekt op het CJG.
Bij een gezamenlijke organisatie worden taken uitbesteed. Deze kosten betreffen
de uitbesteding van deze taken aan een gemeente of commerciele dienstverlener,
bedrag is gebaseerd op een offerte.
Financiele administratie                                                                                       €      10.000,-
Deze kosten betreffen de uitbesteding van deze taken aan een gemeente of
commerciele dienstverlener, bedrag is gebaseerd op een offerte.
                                                                            Totaal € 1.845.440,- € 1.640.807,- €  1.670.807,-
                                                     Verschil met begroting 2018                 € (204.633,-) €   (174.633,-)
 De structurele kosten na het oprichten van een nieuwe organisatievorm voor het CJG zijn lager in
 vergelijking met de huidige kosten, respectievelijk € 204.633,- (11%) (gemeentelijke dienst) en
 € 174.633,- (9,5%) (gezamenlijke organisatie). Deze verschillen hebben voornamelijk betrekking op de
 personele kosten omdat opslag aan de partners niet meer betaald hoeft te worden, ondanks dat er wel
 bijkomende vervangingskosten zijn bij uitval of ziekte van personeel. Tussen de gemeentelijke dienst
 en gezamenlijke organisatievormen is een verschil van €30.000,- in structurele kosten. Aangezien dit
 verschil 1,6% van het huidige totaalbedrag is, is dit te verwaarlozen. Kortom, er kan gesteld worden dat
 de structurele kosten van een nieuwe organisatievorm onderling vergelijkbaar zijn, maar wel lager dan
 de huidige situatie.
 6.3 Concluderend waardeoordeel
 Wanneer we de uitgangspunten van gemeenten, partners en zorgprofessionals afzetten tegen de
 verschillende organisatievormen heeft een gezamenlijke organisatie de voorkeur ten opzichte van de
 gemeentelijke dienst. Hiermee bevestigen wij het eerder uitgebrachte onderzoek “Advies
 doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin Drimmelen en Geertruidenberg”3.
 Wanneer gekeken wordt naar de verschillende organisatievormen behorend tot de gezamenlijke
 organisatie, wordt – ons inziens – de meeste waarde gegenereerd met een BVO. De onderliggende
 argumentatie berust zich met name op het slagvaardige en stabiele karakter, het hebben van één
 (financiële, personeels- en salaris-) administratie en het eenduidige werkgeverschap. Er wordt minder
 waarde toegekend – van hoog naar laag – aan respectievelijk het openbaar lichaam, de
 stichting/coöperatie/BV en gemeentelijke dienst.
                                                                                                                13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>                       7. Wat is de impact van verandering bij implementatie van één van de organisatievormen?
        Door middel van het POTI-model (Processen, Organisatie, Technologie en Informatie en gegevensvoorzieningen) wordt de impact van verandering in kaart
        gebracht (uit ‘Managing Succesfull Programmes’). Op alle onderdelen binnen deze vier uitgangspunten wordt beschreven wat de verandering is ten opzichte
        van de huidige situatie. Per organisatievariant is op ieder onderdeel de toekomstige situatie beschreven en de impact van verandering die daarmee gepaard
        gaat. Wanneer de impact van de verandering in de toekomstige situatie gelijk is voor meedere organisatievormen, wordt deze éénmaal beschreven.
                                                           Beschrijving van toekomstige situatie                      Impact van verandering, uitgedrukt in de
                                                                                                                      benodigde inzet, transitiekosten, doorlooptijd
                                                                                                                      en risico’s
7.1 Processen
                            Huidige situatie                                              Gemeentelijke dienst                            BVO/Openbaar lichaam                         Stichting/Coöperatie/BV
Ingangsproces inwoner
Op dit moment is bij beide gemeenten een aparte voordeur voor                 Het ingangsproces voor inwoners verandert niet als gevolg van een nieuwe organisatievorm. De ingang blijft laagdrempelig, de
jeugd ingericht die uitkomt bij het gezamenlijke CJG. In gemeente             samenwerking met alle lokale partners blijft bestaan. Wel verandert het ingangsproces als gevolg van het project dat in
Geertruidenberg is reeds een project opgestart m.b.t. het                     Geertruidenberg met betrekking tot integraliteit is opgestart. Integraliteit vergt een visie op integrale vraagverkenning die
organiseren van een integrale ingang tot het social domein van                sociaaldomein breed gedragen wordt en dus ook betekent dat de CJG professionals hun eerste vraagverkenning vanuit een
Geertruidenberg. De ingang Jeugd blijft, maar alle andere loketten            integrale visie moeten uitvoeren.
worden samengevoegd tot één ingang. In de gemeente Drimmelen
blijven alle huidige loketten bestaan. Het huidige CJG team is goed
en eenvoudig vindbaar voor inwoners. CJG-professionals werken                 Organisatievorm van het CJG heeft geen impact op het ingangsproces.
outreachend en beschikken over een hecht netwerk binnen beide
gemeenten met lokale partners als scholen, wijkverpleegkundigen,
politie, huisartsen, welzijn, maatschappelijk werk, etcetera.
Toegansproces inwoners
Met het toegangsproces wordt het proces bedoeld waarin CJG                    Aan deze werkwijze verandert niets als gevolg van de nieuwe organisatievorm.
professionals na vraagverkenning met inwoners in gesprek gaan en
onderzoeken welke hulp passend is. Zij hebben het mandaat (van
beide gemeenten) om als onderdeel van hulp ook inwoners door te               Organisatievorm van het CJG heeft geen impact op het toegansproces.
verwijzen naar gespecialiseerde jeugdhulp.
Beroep en bezwaar
In de huidige situatie kan een inwoner in bezwaar gaan tegen een              In alle voorliggende organisatievormen van het CJG blijft de werkwijze hetzelfde als in de huidige situatie.
afgegeven beschikking. Omdat de beschikkingen door CJG
professionals altijd worden afgegeven onder mandaat van – en uit
naam van – een van de gemeenten is de bezwaarprocedure per                    Er is dus geen impact op het proces ‘beroep- en bezwaar’ als gevolg van de invoering van een nieuwe organisatiemodel.
gemeente apart geregeld.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>Klachten
Inwoners kunnen inhoudelijke klachten indienen over het CJG bij een    Er verandert als gevolg van de nieuwe organisatievorm niets aan het proces omtrent ‘inhoudelijke klachten’. Klachten over
hiervoor ingerichte onafhankelijke klachtencommissie. Deze             medewerkers dienen bij de nieuwe werkgever te worden gemeld.
commissie werkt voor meerdere gemeenten. Klachten over
medewerkers worden nu gemeld bij de werkgevers (partners).             Er dient een nieuwe klachtenprocedure te worden opgesteld voor klachten die over medewerkers gaan.
                                                                             •    Inzet juristen: 2 dagen
Samenwerking in het kader van preventie
Op het gebied van preventie werkt het CJG nauw samen met alle          De CJG-partners hebben geen actieve rol meer in het CJG (verschuiving                        De huidige partners behouden een
partners in het voorliggend veld (o.a. partners CJG,                   werkgeverschap), maar in de uitvoerende taken op vlak van preventie blijft de                actieve (bestuurlijke) rol in het CJG.
wijkverpleegkundigen, wijkagenten en scholen).                         samenwerking bestaan.
                                                                       Er is sprake van een organisatorische verandering zonder dat dit impact hoeft te hebben op de samenwerking. Op vlak van
                                                                       samenwerking van het CJG met het voorliggend veld t.a.v. preventie verandert er echter niets: CJG-partners behouden hun
                                                                       nadrukkelijke preventieve rol binnen de jeugdzorg waarbij samenwerking met het CJG blijvend en noodzakelijk is.
Samenwerking specialistische zorg en veiligheidsketen
Het CJG is een belangrijke schakel in de verbinding tussen het         De toekomstige situatie is gelijk aan de huidige situatie.
voorliggend veld, veiligheid en specialisitische jeugdzorg. Het CJG
heeft direct contact met de gespecialiseerde zorginstellingen en de
veiligheidsketen.                                                      Een nieuwe organisatievorm van het CJG heeft geen invloed op de samenwerking met de specialistische zorg en de
                                                                       veiligheidsketen.
7.2 Organisatie
                           Huidige situatie                                      Gemeentelijke dienst                             BVO/Openbaar lichaam                     Stichting/Coöperatie/BV
Juridische organisatievorm
Er is geen juridische entiteit. Het CJG betreft een netwerkorganisatie De gemeentelijke dienst is geen juridische       De      juridische    vorm   betreft   een  De juridische vorm betreft een private
samen met partners uit het social domein: MEE West-Brabant, MEE        organisatievorm, maar is gebaseerd op            gemeenschappelijke regeling (GR) die is     zelfstandige organisatievorm met
Brabant-Noord, Surplus Welzijn, GGD en Trema Welzijn.                  samenwerking        tussen     de   gemeente     ingericht volgens het publiekrecht. Bij de  rechtspersoonlijkheid       zoals    de
                                                                       Drimmelen en gemeente Geertruidenberg,           BVO          is     er     sprake      van  stichting, cooperatie of BV.
                                                                       vastgelegd in onderlinge afspraken en            rechtspersoonlijkheid, een ‘lichte’ variant
                                                                       overeenkomsten.                                  op de GR waarbij de kernactiviteiten
                                                                                                                        uitsluitend     betrekking   hebben      op
                                                                                                                        uitvoeringstaken en niet op beleidstaken.
                                                                                                                        De samenwerking is vastgelegd in
                                                                                                                        onderlinge afspraken en overeenkomsten.
                                                                                                                                                                                             15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>                                                                       De impact van verandering op juridisch vlak    De impact van verandering op juridisch        De impact van verandering op
                                                                       heeft betrekking op het overeenkomen en        vlak     heeft     betrekking     op     het  juridisch vlak heeft betrekking op het
                                                                       vastleggen van afspraken. Dit geldt voor       overeenkomen en vastleggen van                overeenkomen en vastleggen van
                                                                       iedere nieuw op te richten organisatievorm.    afspraken. Dit geldt voor iedere nieuw op     afspraken. Dit geldt voor iedere nieuw
                                                                       Voor de gemeentelijke dienst dienen nieuwe     te richten organisatievorm. Voor de BVO       op te richten organisatievorm. De
                                                                       afspraken en overeenkomsten opgesteld.         en het openbaar lichaam dient een             impact voor de privaatrechtelijke
                                                                       Hierbij is externe expertise benodigd om de    oprichtingsdocument te worden opgesteld       vormen is vergelijkbaar met de BVO
                                                                       volledigheid        van      afspraken      en tussen de twee gemeenten. Hierin worden       en het openbaarlichaam. Echter,
                                                                       overeenkomsten te borgen (bijvoorbeeld         een aantal afspraken gemaakt t.a.v. van       dienen nu ook de (externe) partners
                                                                       afspraken voor wanneer er een verschil in      besluitvorming, intreden en uittreden,        bij de afspraken te worden betrokken.
                                                                       inzicht is tussen gemeenten en niet tot        stemmen, aantal bestuurlijke overleggen,      De juristen van beiden gemeenten
                                                                       besluitvorming gekomen kan worden) en het      mandaten, etcetera. De juristen van           kunnen dit document opstellen.
                                                                       risico      tot      aanbesteden      (volgens beiden gemeenten kunnen dit document          Externe expertise is vervolgens nodig
                                                                       aanbestedingswet) te voorkomen.                opstellen. Externe expertise is vervolgens    voor een laatste controle.
                                                                       •     Inzet eigen juristen: enkele weken       nodig voor een laatste controle.              •    Inzet eigen juristen: enkele weken
                                                                       •     Externe expertise € 20.000,-             •     Inzet eigen juristen: enkele weken      •    Externe expertise € 20.000,-
                                                                       •     Doorlooptijd: 3 maanden                  •     Externe expertise: € 20.000,-           •    Doorlooptijd: 3 maanden
                                                                                                                      •     Doorlooptijd: 3 maanden
Contractuele en financiële afspraken
In de huidige situatie hebben de samenwerkende gemeenten               De totale begroting dient in gezamenlijk       De gemeenschappelijke regeling wordt          Bij de privaatrechtelijke varianten zal
contracten afgesloten met de huidige partners van het CJG en met       overleg tot stand te komen met een             gefinancierd o.b.v een gezamenlijke           de invulling op dit onderdeel vrijwel
commerciële dienstverleners voor de inhuur van jeugdprofessionals.     gelijkwaardige verdeling van de kosten. Ook    begroting, waarbij beide gemeenten            overeenkomen met die van de BVO.
Er is geen gezamenlijke totale CJG-begroting opgesteld. Iedere         de professionals zijn evenredig verdeeld over  moeten voorzien in voldoende middelen         De financiering zal echter via een
gemeente is zelf verantwoordelijk voor de benodigde kosten. De         de gemeenten als werkgevers. Deze gelijke      waarmee de nieuwe organisatie haar            subsidiebeschikking             worden
personele lasten en overige lasten worden evenredig verdeeld over      verdeling is van belang om het risico tot het  taken en verantwoordelijkheden kan            verstrekt, waarvoor aanvraag dient te
beide gemeenten. Individuele contracten zijn opgesteld met partners    moeten aanbesteden te voorkomen. In de         uitvoeren. In de overeenkomst zijn            worden gedaan door de nieuwe
of payroll-organisatie m.b.t. de inhuur van personeel. Soms is dit een overeenkomst wordt vastgelegd welke            duidelijke afspraken vastgelegd over de       organisatie.
contract en soms is dit een onderdeel van een bestaande                aanspraken je als gemeente kunt doen op        (route tot) besluitvorming en planning &
subsidierelatie.                                                       elkaars diensten.                              control cyclus rondom de begroting.
                                                                       Contracten met de huidige CJG-partners en      Voor de gezamenlijke organisatie geldt hetzelfde risico als bij de gemeentelijke
                                                                       commerciële dienstverleners dienen per         dienst: de contracten met de huidige CJG-partners en commerciële dienstverleners
                                                                       1/1/2020 te zijn opgezegd. Het risico bestaat  dienen per 1/1/2020 te zijn opgezegd. De impact heeft ook betrekking op het
                                                                       dat het opzeggen hiervan niet (volledig) lukt  vaststellen van de begroting en het organiseren van het benodigde startkapitaal.
                                                                       per deze datum, met juridische of financiële   •     Eigen inzet controllers: enkele weken
                                                                       consequenties als gevolg. De impact van
                                                                                                                      •     Externe juridische expertise: € 7.500,-
                                                                       verandering       bevindt     zich   op    het
                                                                                                                      •     Doorlooptijd: 3 maanden
                                                                       overeenkomen op bovenstaande afspraken
                                                                       en de        gelijke verdeling. De financial
                                                                       controllers en juristen van beide gemeenten
                                                                       kunnen deze afspraken vormgeven.
                                                                       •     Eigen inzet controllers en juristen:
                                                                             enkele dagen, respectievelijk weken
                                                                       •     Externe juridische expertise: € 7.500,-
                                                                       •     Doorlooptijd: 3 maanden
                                                                                                                                                                                              16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>Personeel en arbeidsvoorwaarden
Alle zorgprofessionals zijn nu in dienst bij een moederorganisatie of    Bij de ‘gemeentelijke dienst’ komt de helft van    Bij de BVO komen de professionals in       Bij de privaatrechtelijke varianten
payroll-organisatie. Met een detacheringsconstructie zijn de             de medewerkers in dienst bij gemeente              dienst bij de nieuwe organisatie met       (stichting/ coöperatie/BV) komen de
professionals werkzaam voor het CJG. De arbeidsvoorwaarden               Drimmelen, en komt de andere helft in dienst       uniforme arbeidsvoorwaarden die vallen     professionals in dienst bij de nieuwe
verschillen per organisatie. Ook de persoonlijke binding met de          bij     gemeente       Geertruidenberg.      De    onder de dan geldende wet Wnra. Naast      organisatie en kan een uniform
moederorganisatie verschilt per professional (nauwelijks tot grote       arbeidsvoorwaarden vallen onder de CAR-            professionals        kunnen    ook    de   arbeidsvoorwaardenpakket worden
mate van binding).                                                       UWO ambtenaren-cao maar verschillen op             kwaliteits/juridisch    medewerkers   en   opgesteld zonder dat aansluiting
In de huidige situatie bestaat het CJG uit: CJG Professionals (16fte     onderdelen tussen beide gemeenten.                 administratieve ondersteuning in dienst    nodig is op een bestaande cao. Naast
in dienst bij hun moederorganisatie of bij een payroll organisatie), een                                                    komen bij de nieuwe organisatie.           professionals      kunnen    ook de
coördinator       (in    dienst    bij      gemeente       Drimmelen),                                                                                                 kwaliteits/juridisch medewerkers en
kwaliteitsmedewerkers en administratieve ondersteuning uit beide                                                                                                       administratieve ondersteuning in
gemeenten en een communicatiemedewerker (in dienst bij payroll-                                                                                                        dienst komen bij de nieuwe
organisatie)                                                                                                                                                           organisatie.
                                                                         Per individuele medewerker dienen de verschillen in arbeidsvoorwaarden te worden geïnventariseerd (huidige situatie en
                                                                         toekomstige situatie met (eventuele) ambtenaren CAO). Met nieuwe uniforme arbeidsvoorwaarden, zullen sommige
                                                                         jeugdprofessionals erop vooruit gaan, maar anderen juist erop achteruit gaan. Met tijdelijke overbruggings-regelingen kan dit risico
                                                                         wellicht deels worden weggenomen. De meeste impact van verandering voor professionals wordt verwacht op het gebied van
                                                                         personeel en arbeidsvoorwaarden, om die reden is in bijlage 3 een risicoinventarisatie opgenomen. Het is – ons inziens – van
                                                                         belang expliciet aandacht uit te laten gaan naar de onderdelen in deze risicoinventarisatie (o.a. loopbaan perspectief, inschaling,
                                                                         dienstjaren, pensioen, functiehuis etcetera), zodat de continuïteit van dienstverlening zo min mogelijk onder druk komt te staan.
                                                                         Wanneer wordt besloten ook kwaliteits/juridisch medewerkers uit huidige gemeenten over te laten gaan naar de nieuwe organisatie
                                                                         dient er aandacht te zijn voor het sociaal statuut en eventuele verschillen tussen beide gemeenten op dit vlak. Zorgvuldige
                                                                         begeleiding is noodzakelijk en specifieke expertise is nodig op het gebied van arbeidsvoorwaarden en arbeidsrecht.
                                                                         •     Eigen inzet P&O: 3 maanden
                                                                         •     Externe expertise: 3 maanden, € 25.000
Taken en verantwoordelijkheden
De CJG professionals hebben mandaat om te beschikken namens              De taken van CJG professionals zijn helder en eenduidig, in alle CJG organisatievormen. Hun taken en verantwoordelijkheden
beide gemeenten. Bij het afgeven van beschikkingen wordt er              blijven ook gelijk. De mandaatregelingen dienen wel te worden aangepast en op naam te worden gezet van de nieuwe CJG
gebruik gemaakt van het softwaresysteem KeDo. Voordat een                organisatie (dit geldt voor alle organistatievormen).
beschikking wordt afgegeven worden deze juridisch getoetst door
een kwaliteitsmedewerker van desbetreffende gemeente.
                                                                         De impact van verandering heeft enkel betrekking op de genoemde aanpassingen in mandaatregelingen. Deze aanpassingen
                                                                         kunnen worden gedaan door de eigen juridisten.
                                                                         •     Inzet eigen juridische specialisten: enkele dagen.
Bestuur en management
De CJG coordinator (gemeente Drimmelen) heeft de dagelijkse regie.       In de organisatievormen ‘gemeentelijke dienst’ en ‘gezamenlijke organisatie’ veranderen de rollen van de coordinator CJG, de
De formele werkgevers (partnerorganisatie) hebben de hiërarchische       beleidsmedewerkers en het management van beiden gemeenten. De coördinator krijgt er meer taken bij als gevolg van overgang
verantwoordelijkheid voor de CJG-professionals. Zij voeren ook de        van personeel. Veel dagelijkse zaken die direct in relatie staan tot het ‘nieuwe’ werkgeverschap zullen door de coördinator worden
jaarlijkse functioneringsgesprekken. De CJG coördinatior is hierbij      uitgevoerd. Bij de ‘gezamenlijke organisatie’ is dit zelfs nog sterker, hier zullen ook de ‘dagelijkse’ managementtaken bij de
aanwezig.                                                                coördinator komen te liggen zoals zaken die betrekking hebben op personeel, ICT, facilitair en financiën.
                                                                                                                                                                                               17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>De beleidsmedewerkers zijn de ambtelijk opdrachtgevers van het
CJG. Zij hebben uitvoeringsverantwoordelijkheid, waarbij ze            De impact van verandering ligt met name bij de vernieuwde rol van de coördinatie van het CJG en de verplaatsing van het formele
contracten en overeenkomsten met partners maken, een begroting         werkgeversschap. De CJG coordinator krijgt er dus nieuwe taken bij en om haar goed uit te rusten voor haar ‘nieuwe’ taken is
maken en toezien op financiële relaties.                               begeleiding vanuit het management en een managementtraining wellicht aanbevolen. Het huidige management dat verantwoordelijk
                                                                       is voor het CJG krijgt een uitbreiding van verantwoordelijkheden omdat zij dan een formele directiefunctie hebben voor de nieuwe
•     Het regulier ambtelijk overleg (iedere zes weken) wordt gevoerd
                                                                       organisatie en daarmee ook de verantwoordelijkheid als werkgever dragen. Bij de ‘gemeentelijke dienst’ blijft het zoals in de huidige
      met beleidsmedewerkers jeugd en de CJG-coördinator.
                                                                       situatie een managementfunctie. Bij de gezamenlijke organisatie is dit vormgegeven in een ‘directiefunctie’. Wij adviseren deze te
•     Het managementoverleg CJG (vier keer per jaar) wordt             beleggen bij de huidige twee managers van beide gemeenten. Externe inzet is wellicht gewenst voor het beschrijven en vaststellen
      deelgenomen door: de vertegenwoordigers van de                   van de gewijzigde rollen, taken en verantwoordelijkheden.
      partnerorganisaties,     de     coordinator    CJG     en     de
      portefeuillehouders en (betrokken) beleidsmedewerkers van        •    Externe inzet: enkele weken: € 12.500,-
      beide gemeenten.        Dit overleg is gericht op (o.a.): het    •    Inzet P&O: enkele weken
      bevorderen van de samenwerking, het doorontwikkelen van het      •    Begeleiding van coordinator door management: enkele maanden
      CJG, het informeren en adviseren van en verantwoording           •    Managementtraining voor coordinator: € 7.500,-
      afleggen aan de porfefeuillehouders van beide gemeenten.         •    Extra verantwoordelijkheden voor management zullen bij overgang van organisatievorm extra inspanning vragen
7.3 Technologie
                            Huidige situatie                                      Gemeentelijke dienst                       BVO/Openbaar lichaam                         Stichting/Coöperatie/BV
Benodigde hard- en software
In de huidige situatie wordt gebruik gemaakt van hardware zoals         De toekomstige situatie is op het gebied van benodigde hard- en software is gelijk aan de huidige situatie.
laptops en telefoons. De hardware wordt geleverd door gemeente
Geertruidenberg. Eventuele service of helpdesk wordt ook door
gemeente Geertruidenberg geleverd. Omdat het slechts om een             Er verandert niets als gevolg van een        Bij een gezamenlijke organisatie moeten de software contracten met leveranciers op
beperkt aantal werkplekken gaat, is de inzet hiervan minimaal. Er       nieuwe organisatievorm van het CJG.          naam van de nieuwe organisatie worden gezet.
wordt gebruik gemaakt van software zoals KeDo en Office. Verder                                                      •    Inzet inkoper/jurist voor omzetten/opstellen van contracten: enkele uren
worden de mailsystemen van de afzonderlijke gemeenten gebruikt,
er is echter een nieuwe dienst afgesloten bij een leverancier voor een
nieuwe office-omgeving met uniforme e-mailadressen. Al deze
softwaresystemen worden ‘in de cloud’ gehuurd. Hiervoor is dan ook
geen technisch beheer en geen applicatiebeheer noodzakelijk.
Werkplekken en materialen
De professionals beschikken over een laptop (zie hiervoor) en           De toekomstige situatie is op het gebied van werkplekken en materialen is gelijk aan de huidige situatie.
mobiele telefoons. Ook hebben ze in de huidige huisvesting
allemaal een bureau tot hun beschikking, en is een printer
aanwezig. En beschikken ze over diverse kantoormaterialen.              Er verandert niets aan deze werkplekken of materialen als gevolg van de overgang naar een nieuwe organisatievorm.
Huisvesting
Het CJG is gevestigd in de ‘Schattelijn’. Op dit moment wordt           Huisvesting hoeft niet te veranderen als gevolg van een nieuwe organisatievorm van het CJG.
gekeken naar een nieuwe huisvesting.
                                                                                                                                                                                              18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>                                                                    Geen impact van verandering.                 Huisvesting valt onder de verantwoordelijkheid van de nieuw op te richten
                                                                                                                 organisatie. Wanneer dus wordt gekozen voor een gezamenlijke organisatie, dient
                                                                                                                 een nieuwe overeenkomst opgesteld te worden tussen de nieuwe organisatie en de
                                                                                                                 verhuurder.
                                                                                                                 •     Inzet inkoper/jurist voor omzetten contracten: enkele uren
7.4 Informatie en gegevensvoorziening
                            Huidige situatie                                  Gemeentelijke dienst                        BVO/Openbaar lichaam                         Stichting/Coöperatie/BV
Informatiestromen
Er lopen informatiestromen tussen cliënten, CJG en gemeenten. De    De informatiestromen tussen cliënten, CJG en gemeenten zullen als gevolg van een nieuw organisatiemodel CJG niet
wijze waarop deze processen verlopen is beschreven in de            veranderen.
gemeentelijke verordeningen. Deze informatiestromen verlopen
mondeling (gesprekken), schriftelijk (verslagen en beschikkingen)   Geen impact van verandering ten aanzien van informatiestromen.
en digitaal (plannen van aanpak en beschikkingen).
Cliënten participatie
In algemene zin kan worden gesteld dat jeugdcliënten onvoldoende    Deze situatie verandert niet als gevolg van een nieuwe organisatievorm van het CJG.
worden betrokken bij belangrijke beleidsoverwegingen en besluiten
in het jeugddomein. Wel is er de Adviesraad Sociaal Domein
(Geertruidenberg) en het Wmo-platform (gemeente Drimmelen).         Er is geen impact van de veranderingen als gevolg van één van de nieuwe organisatievormen. Wel adviseren wij met het
Beide organisaties hebben tot doel om namens cliënten te            inrichten van de nieuwe organisatievorm van het CJG de clienten participatie samen met het Wmo-platform en Adviesraad
participeren in beleidsafwegingen en belangrijke besluiten binnen   Sociaal Domein op te pakken, zodat de uitvoeringsorganisatie beter overeenkomt met het beleid omtrent jeugdzorg.
het sociaal domein. Beide organisaties hebben jeugd hieraan         Inzet beleidsmedewerkers: enkele weken
toegevoegd maar geven ook aan hier nog weinig in te kunnen
betekenen. Jeugd is nog niet voldoende vertegenwoordigd binnen      Doorlooptijd: half jaar
beide organisaties, wel onderstrepen zij beide het grote belang van
een goede vertegenwoordiging van deze doelgroep.
Privacy
In de huidige situatie is privacy – mede als gevolg van de AVG en   De professionals (in dienst bij               Bij de gezamenlijke organistie (BVO en stichting/coöperatie/BV) dienen
ontwikkelingen op het gebied van integraal werken - binnen het      verschillende gemeenten) worden               bewerkersovereenkomsten te zijn opgesteld tussen de nieuwe organisatie en beide
sociaal domein een belangrijk onderwerp.                            mogelijk ingezet bij cliënten van de          gemeenten. Daarnaast dienen de professionals te werken met speciale
                                                                    andere gemeente. Er dienen                    toestemmingsverklaringen (geldend voor beide gemeenten).
                                                                    bewerkersovereenkomsten te zijn tussen
                                                                    de twee gemeenten. Daarnaast dienen
                                                                    de professionals te werken met speciale
                                                                    toestemmingsverklaringen (geldend voor
                                                                    beide gemeenten).
                                                                    Er dienen bewerkersovereenkomsten te         Er dienen bewerkersovereenkomsten te worden opgesteld tussen de twee
                                                                    worden opgesteld tussen de twee              gemeenten. De toestemmingsverklaringen dienen aangepast te worden.
                                                                    gemeenten. De toestemmings-
                                                                                                                                                                                         19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>                                                                      verklaringen dienen aangepast te
                                                                      worden.
                                                                      •     Eigen inzet juristen en
                                                                            privacymedewerker: enkele weken
Beleidsplannen en uitvoeringsplannen
Op dit moment wordt het beleid bij beide gemeenten door               In een nieuwe organisatievorm CJG ‘gemeentelijke dienst’ zal dit grotendeels zo blijven hoewel wij adviseren om
beleidsmedewerkers vorm gegeven en samen met de coördinator           uitvoeringstaken meer bij de coördinator en management te beleggen. In de organisatievorm ‘gezamenlijke organisatie’ zijn de
vertaald naar uitvoeringsplannen voor de netwerkorganisatie CJG.      beleidsmedewerkers van beide gemeenten verantwoordelijk voor het beleid CJG als onderdeel van het jeugdbeleid, en is de
De beleidsmedewerkers bereiden naast het jeugdbeleid ook de           coördinator samen met de directie (management) verantwoordelijk voor de vertaling van dit beleid naar een uitvoeringsplan
financiele begroting voor en zijn verantwoordelijk voor het afsluiten inclusief begroting.
van de contracten met partners. Dit allen in samenwerking met de
coordinator CJG.                                                      Deze veranderingen hebben als impact dat een aantal uitvoeringstaken verdwijnen bij beleidsmedewerkers die worden
                                                                      toegevoegd aan de coördinator en management en dat de financiele verantwoordelijkheid voor uitvoering terecht komt bij
                                                                      directie/management.
Verantwoordings- en sturingsinformatie
De coördinator levert de operationele managementrapportage            Bij de organisatievorm ‘gemeentelijke       Bij de organisatievorm BVO en stichting/coöperatie/BV verandert dit proces wel. De
(marap) aan beleidsmedewerkers en management. De financiële           dienst’ verandert dit niet.                 verantwoording wordt explicieter gemaakt, er is tenslotte sprake van een
rapportage wordt door de beleidsmedewerkers opgesteld met                                                         opdrachtgever en een opdrachtnemer. De coördinator zal hier samen met de directie
ondersteuning van de concerncontrollers. Deze wordt aangeleverd                                                   (management) een belangrijke rol in krijgen. Deze rol verdwijnt voor wat betreft de
aan het management en bestuur.                                                                                    operationele rapportage bij de beleidsmedewerkers.
                                                                      Er is geen impact van verandering.          De impact van de verandering heeft betrekking op het ontwerp van de operationele
                                                                                                                  rapportages en het inwerken van de coördinator in rapportage-onderwerpen zoals
                                                                                                                  financiën.
                                                                                                                  •     Ontwerp rapportages door coordinator CJG en directie: enkele weken
                                                                                                                  •     Inhuur externe expertise: € 15.000,-
                                                                                                                                                                                          20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>7.5 Begroting projectkosten
In de bovenstaande tabel is de toekomstige situatie en de impact van verandering beschreven in relatie
tot de huidige situatie. Voor de volledigheid op vlak van de financiële impact is onderstaande begroting
opgenomen waarbij een inschatting is gemaakt van de transitiekosten die nodig zijn om tot een nieuwe
organisatievorm te komen. Onze verwachting is dat de geraamde projectkosten voor iedere nieuw op
te richten organisatievorm bij benadering gelijk is. De impact voor wat betreft de projectkosten hebben
dus geen invloed op de keuze voor een organisatievorm. In paragraaf 6.2 zijn de structurele kosten van
iedere organisatievariant reeds beschreven.
                                                                   Gemeentelijke   BVO / Openbaar     Stichting /
                                                                      dienst          Lichaam       Cooperatie / BV
 Processen            Geen kosten                                €               - €              - €              -
 Organisatie          Externe juridische expertise               €        27.500,- €       27.500,- €       27.500,-
                      Externe expertise overgang personeel en
                                                                 €        25.000,- €       25.000,- €       25.000,-
                      arbeidsvoorwaarden
                      Externe expertise bestuur en
                                                                 €        12.500,- €       12.500,- €       12.500,-
                      management
                      Managementtraining coordinator             €         7.500,- €        7.500,- €        7.500,-
 Technologie          Geen kosten                                €               - €              - €              -
 Informatie en        Ontwerp verantwoording-rapportages
                                                                 €               - €       15.000,- €       15.000,-
 gegevensvoorziening
 Project begeleiding  Organisatorisch, juridisch, begroting      €        40.000,- €       40.000,- €       40.000,-
                      Besluitvorming en realisatie               €        25.000,- €       25.000,- €       25.000,-
                      Voorbereiding overgang                     €        30.000,- €       30.000,- €       30.000,-
                      Live                                       €        10.000,- €       10.000,- €       10.000,-
 Kapitalisatie inzet
                                                                 €        85.000,- €       85.000,- €       85.000,-
 eigen medewerkers    Beleid, Juridisch, Financien, P&O
                                                          Totaal €       262.500,- €      277.500,- €      277.500,-
7.6 Concluderende impact van verandering
Op basis van bovenstaande impactanalyse kunnen we concluderen dat er op de verschillende
onderdelen van het POTI-model sprake is van wisselende impact. Op organisatieniveau (O) vinden
de meeste veranderingen plaats. Voor iedere nieuw op te richten organisatievorm geldt dat er
juridische, contractuele en financiële afspraken gemaakt dienen te worden tussen beide gemeenten
en eventueel andere mede-eigenaren (private rechtsvormen). Bovendien dienen de taken en
verantwoordelijkheden vastgelegd te worden en dient het bestuur en management zorgvuldig te
worden gepositioneerd. Specifieke aandacht dient verder uit te gaan naar de verschuiving van het
personeel en daarmee de werkgeverslast, vanwege de hoge impact door de diverse risico’s die
hieraan verbonden zijn (zie risico-inventarisatie personeel, bijlage 3).
Op procesniveau (P), technologie (T) en informatie en gegevensvoorzieningen (I) verwachten we een
beperkter aantal veranderingen. Het type organisatievorm heeft geen invloed op de manier waarop
processen verlopen. Voor technologie geldt dat de huidige contracten die behoren tot de benodigde
techniek bij een gezamenlijke organisatie omgezet dienen te worden naar de nieuwe organisatievorm,
met bijbehorende impact op vlak van tijd en inzet. Voor wat betreft informatie en
gegevensvoorzieningen (I) is impact als gevolg van een verschuiving van een aantal
uitvoeringstaken, die verdwijnen bij beleidsmedewerkers die worden toegevoegd aan de coördinator
en management en dat de financiële verantwoordelijkheid voor uitvoering terecht komt bij
directie/management. Daarnaast is er impact om zodoende de privacy te waarborgen (i.e.
bewerkersovereenkomsten en toestemmingsverklaringen).
Hoewel er substantiële impact van verandering is op de verschillende onderdelen (P-O-T-I), gelden
deze verandering in meer of mindere mate voor iedere nieuwe organisatievorm. De impact van
veranderingen is daarom geen doorslaggevende factor bij het kiezen van één van de
organisatievormen. Wel is het van belang dat, ongeacht de keuze van organisatievorm, de impact van
verandering niet onderschat wordt.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>            8. Weging van waarde en impact
De weging betreft de weging van waarden van de diverse organisatievormen en varianten afgezet
tegen de impact van hun invoering.
8.1 Waarde
De organisatievorm BVO matcht vrijwel op alle criteria zoals die zijn gesteld door de gemeenten en
komt het meest tegemoet aan de wensen zoals die door diverse stakeholders zijn aangegeven.
Samengevat biedt de organisatievorm:
    • Één organisatie, één administratie, uniforme arbeidsvoorwaarden,
    • Platte en slagvaardige organisatie,
    • Weinig bestuurlijke drukte, transparantie van bestuur
    • Grote bestuurlijke invloed, professionals blijven op enige afstand
    • Lagere exploitatiekosten dan in de huidige situatie
    • Geen aanbestedingsrisico’s
Er wordt minder waarde toegekend – van hoog naar laag – aan respectievelijk het openbaar lichaam,
de stichting/coöperatie/BV en gemeentelijke dienst.
8.2 Impact
De grootste impact bij verandering van organisatievorm is dat bij alle organisatievormen de
professionals in dienst komen bij gemeenten of bij de nieuwe organisatie. Het vereist zorgvuldige en
intensieve begeleiding om professionals met gelijke arbeidsvoorwaarden over te laten komen. De
impact op veranderingen zal in een mindere mate aanwezig zijn op de andere onderdelen (Processen,
Technologie en Informatie en gegevensvoorzieningen). Omdat de impact van veranderingen niet
verschilt tussen de organisatievormen (redelijk vergelijkbaar) vormt dit geen doorslaggevende
argumentatie voor het kiezen van één van de organisatievormen.
8.3 Ons advies op basis van de weging
Om tot ons advies te komen is een weging gemaakt van waarde en impact van verandering. Omdat de
impact van veranderingen bij alle organisatievormen overwegend gelijk is, berust het advies zich met
name op de (meer)waarde boordeling. Wij adviseren u om te kiezen voor een “Gemeenschappelijke
Regeling (GR) Bedrijfsvoering Organisatie (BVO)” als nieuwe organisatievorm van het CJG van
gemeente Drimmelen en gemeente Geertruidenberg. Wij verwachten dat er een doorlooptijd van één
jaar benodigd is om tot deze organisatievorm te komen (zie stappenplan hoofstuk 9).
                                                                                                   22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>            9. Stappen tot implementatie
U heeft ons gevraagd de nog te volgen processtappen in beeld te brengen om te komen tot het
oprichten van een gezamenlijke organisatie en een gemeentelijke dienst. Onderstaand zijn de
processtappen voor de gezamenlijke organisatie en de gemeentelijke dienst uitgewerkt. Schematisch
is een tijdspad weergegeven met de verwachte doorlooptijd. Daaronder vind u een toelichting bij elk
van de blokken.
9.1 Stappenplan gezamenlijke organisatie BVO
De totale doorlooptijd is naar verwachting 12 maanden, rekening houdend met een zomervakantie-
periode van ongeveer twee maanden. Natuurlijk kunnen de werkzaamheden al eerder starten nadat
is besloten dit proces op te starten.
a. Organisatorisch en juridisch
Er dient een overeenkomst te worden opgesteld als basis voor de gemeenschappelijke regeling BVO.
    • De duur van de overeenkomst (bepaalde tijd vs. onbepaalde tijd)
    • Regels met betrekking tot toetreding, uittreding, wijzigingen en opheffing
    • Bestuurssamenstelling
    • Stemverhoudingen, besluitvorming
    • Verantwoordingsrelaties / governance
    • Taken en bevoegdheden (inclusief mandaatregels)
    • Vestigingsplaats
    • Rechtspositie, overgang personeel en medezeggenschap
           Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
b. Begroting en contracten
De impact heeft betrekking op de totstandkoming van de begroting die een andere, meer specifieke
vorm kent dan de begroting in de huidige situatie. De impact heeft ook betrekking op de financiële
middelen zelf, de nieuwe organisatie dient immers direct bij start al over voldoende middelen te
beschikken (startkapitaal). Tevens worden in deze periode de inkoopcontracten voorbereid met externe
                                                                                                   23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>leveranciers/dienstverleners en met gemeenten voor de afname van ondersteunende diensten en
bijvoorbeeld huisvesting.
In deze fase wordt onderzocht hoe alle detacheringscontracten kunnen worden beëindigd per
ingangsdatum van de nieuwe organisatievorm.
             Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
c.   Besluitvorming
     • Voorbereiden besluitvormingsdocumenten
     • Informeren gemeenteraden en starten definitief besluitvormingsproces
     • Opstarten van de organisatie door bestuur, bankrekening & procuratie
     • Bekendmaking en inwerkingtreding (zie handreiking VNG, hoofdstuk ‘fase 2:
         implementatiefase’6)
              Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
d. Voorbereiden overgang personeel
De impact van verandering betreft voor beide organisatievormen en alle varianten inzet vanuit de
afdelingen P&O en externe expertise voor een zo soepel mogelijke individuele overgang van
medewerkers. Met alle individuele medewerkers worden gesprekken gevoerd en worden hun huidige
arbeidsvoorwaarden geïnventariseerd.
             Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
e. Mandaatregelingen
Mandaatregelingen kunnen door de eigen juridische afdelingen worden aangepast.
             Geschatte doorlooptijd: 3 á 4 weken
f.   Taken en verantwoordelijkheden
De impact van verandering heeft betrekking op de coördinator die er nieuwe taken bij krijgt. Om de
coördinator goed uit te rusten voor haar ‘nieuwe’ taken is begeleiding vanuit het management en
wellicht een managementtraining aan te bevelen. De beleidsmedewerkers zullen meer uitvoeringstaken
laten liggen. Hun taakveld verandert hiermee. De impact van verandering voor de beleidsmedewerkers
is daarmee beperkt. Het management krijgt formeel de directierol en is hiermee ook werkgever. Bij de
gezamenlijke organisatie BVO is dit vormgegeven in een ‘directiefunctie’ die wordt weggelegd bij de
huidige twee managers van beide gemeenten.
            Geschatte doorlooptijd: 2 maanden
g. Financiële middelen
Vlak voor de definitieve nieuwe organisatievorm start dienen op basis van de begroting beide
gemeenten voldoende financiele middelen over te maken aan de nieuwe organisatie. Wanneer wordt
gekozen voor de gemeentelijke dienst hoeft dit niet.
             Geschatte doorlooptijd: 4 weken
                                                                                                  24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>9.2 Stappenplan gemeentelijke dienst
De totale doorlooptijd is naar verwachting 9 maanden, rekening houdend met een zomervakantie-
periode van ongeveer twee maanden. Natuurlijk kunnen de werkzaamheden al eerder worden
opgestart nadat is besloten dit proces op te starten.
a. Organisatorisch en juridisch
Er dient een overeenkomst te worden opgesteld als basis voor de samenwerking.
     • De duur van de overeenkomst (bepaalde tijd vs. onbepaalde tijd)
     • Procedure besluitvorming
     • Verantwoordingsrelaties / governance
     • Taken en bevoegdheden (inclusief mandaatregels)
     • Rechtspositie, overgang personeel en medezeggenschap
          Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
b. Begroting en contracten
De impact heeft betrekking op de totstandkoming van de gezamenlijke begroting met een evenredige
verdeling over beide gemeenten. Daarnaast wordt vastgelegd welke aanspraken de beide gemeenten
kunnen doen op de door de andere gemeente geleverde diensten.
In deze fase wordt onderzocht hoe alle detacheringscontracten kunnen worden beëindigd per
ingangsdatum van de nieuwe organisatievorm. Wanneer dit niet mogelijk is (bijvoorbeeld wanneer de
detachering onderdeel uitmaakt van een subsidierelatie) wordt onderzoek gestart naar mogelijkheden
dit anders op te lossen.
          Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
c.   Voorbereiden overgang personeel
De impact van verandering betreft voor beide organisatievormen en alle varianten inzet vanuit de
afdelingen P&O en externe expertise voor een zo soepel mogelijke individuele overgang van
                                                                                                25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>medewerkers. Met alle individuele medewerkers worden gesprekken gevoerd en worden hun huidige
arbeidsvoorwaarden geïnventariseerd.
           Geschatte doorlooptijd: 3 maanden
d. Mandaatregelingen
Mandaatregelingen kunnen door de eigen juridische afdelingen worden aangepast.
        Geschatte doorlooptijd: 3 weken
e. Taken en verantwoordelijkheden
De impact van verandering heeft betrekking op de coördinator die er nieuwe taken bij krijgt. Om de
coördinator goed uit te rusten voor haar ‘nieuwe’ taken is begeleiding vanuit het management en
wellicht een managementtraining aan te bevelen. De beleidsmedewerkers zullen meer uitvoeringstaken
laten liggen. De impact van verandering voor de beleidsmedewerkers is daarom dus beperkt. Het
management krijgt er formeel de werkgeversrol bij.
        Geschatte doorlooptijd: 2 maanden
                                                                                                26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>Bijlage 1: Overzicht stakeholders
Informatie voor de analyse is verkregen naar aanleiding van gesprekken met gemeentelijke
functionarissen, partners van het CJG en zorgprofessionals. Daarnaast is een enquête uitgevoerd
onder zorgprofessionals.
                      Naam                                      Functieomschrijving
 Gemeente             Cor Smits                                 Gemeentesecretaris
 Drimmelen            Stella Terlouw                            Beleidsmedewerker WMO
                      Thomas Dijksman                           Beleidsmedewerker Jeugd
                      Robert Driesen                            Beleidsmedewerker Jeugd
                      Wouter van Mourik                         Financiën
                      Ad de Jong                                ICT/Informatie
                      Claire Jonkers                            Juridisch adviseur
                      Milly Vrolijk                             P&O
                      Melissa Simons                            Voorzitter Ondernemingsraad
                      Engbert Tienkamp                          Voorzitter WMO-platform
                      Jochem Bartels                            Secretaris commissie Bezwaar en
                      Manouk Reuser                             beroep
                                                                Juridisch kwaliteitsmedewerker jeugd
 Gemeente             Richard Nagtzaam                          Gemeentesecretaris
 Geertruidenberg      Sjoerd Elseman                            Directie
                      Bert van Helvoirt                         Beleidsmedewerker WMO
                      Marjolein van Schaik-van den Berge        Beleidsmedewerker Jeugd
                      Jeroen van Oosteinde                      Projectleider optimale toegang
                      Marcel van Baal                           Financiën (CJG)
                      Peter Stoop                               ICT/Informatiemanager
                      Peter van den Bos                         Huisvesting
                      Anja van Gils                             facilitaire zaken
                      Maarten Furnee                            Juridische zaken
                      Vandhana Maharban                         P&O
                      Peter van den Bos                         Voorzitter Ondernemingsraad
                      Cees van Gageldonk                        Voorzitter Adviesraad sociaal domein
                      Janneke Mallens                           Secretaris commissie Bezwaar en
                      Jantine Dekker                            beroep /klachten
                      Mirande Wouters                           Juridisch kwaliteitsmedewerker Jeugd
                                                                Coördinator CJG Drimmelen
                                                                Geertruidenberg
 Partners             Marieke Heesters                          MEE West Brabant
                      Monique van Aerde                         MEE Plus (Noord-Brabant)
                      Jackie Lemstra                            Surplus Welzijn
                      Hans de Bruijn                            Trema Welzijn
                      Ivana van der Veeken                      GGD Drimmelen, beleidsadviseur
 Zorgprofessionals    Hans Stam                                 CJG professionals
                      Manouk van Baal
                      Maaike de Jong
            Enquête   MEE West- en Noord-Brabant (3)            CJG professionals
                      Surplus welzijn (8)
                      Trema welzijn (2)
                      Driessen B.V. (2)
                      GGD (1)
                      Careflex zorggroep (1)
                                                                                                 27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>                         Ondersteunende medewerkers (4)              Gemeente Drimmelen en
                                                                     Geertruidenberg
Bijlage 2: Enquête zorgprofessionals en reacties
1. Enquête zorgprofessionals
De enquête start met een aantal gegevens over je functie en werkgever. Vervolgens richten de
vragen zich op de situatie zoals deze nu is. De laatste vragen zijn verkennend en hebben betrekking
op mogelijke toekomstscenario’s. Hiermee help je ons verder me het in beeld brengen van alle
invalshoeken voor wat betreft de organisatie van het CJG. Alvast bedankt voor je hulp.
Algemene vragen
  Welke functie heb je bij het CJG?
  Vanuit welke werkgever ben je bij het CJG werkzaam?
  Sinds wanneer ben je werkzaam bij CJG?
  Sinds wanneer ben je werkzaam bij je werkgever?
Inhoudelijke vragen
  1. Hoe ervaar je als CJG-er de verbondenheid met je eigen werkgever? Ben je hierover tevreden,
      minder tevreden of neutraal?
  2. Voel je je door de huidige contstructie van het CJG beperkt in je functie als CJG-er, of juist heel
      vrij in het uitoefenen van je functie? Of ben je hierover neutraak? (graag met toelichting)
  3. Ervaar je problemen als gevolg van het feit dat je als gedetacheerde werkzaam bent? Zijn deze
      problemen onoverkomelijk of moet er dan één werkgever komen?
  4. Vind je het belangrijk dat er één werkgever is voor CJG-professionals?
  5. Is er sprake van specifieke kennisontwikkeling vanuit je werkgever? En vind je het zinvol dat
      die behouden blijft voor het CJG?
  6. Zie je andere mogelijkheden of kansen voor het realiseren van specifieke kennisontwikkeling
      vanuit je werkgever?
  7. Denk je dat het voor de kwaliteit van de zorg uitmaakt of je als zorgverlener bij je huidige
      werkgever blijft werken, in dienst komt bij een CJG-organisatie, of dat je in dienst komt bij de
      gemeentelijke CJG-dienst? (graag met toelichting)
  8. Wat vind jij belangrijk in een nieuwe organisatievorm voor het CJG?
            - Voor jezelf:
            - Voor de cliënt:
  Eventuele overige opmerkingen:
Op de volgende pagina’s is een overzicht gegeven van de reacties van CJG professionals op de
enquête . De reacties zijn voor zo ver mogelijk geanonimiseerd weergegeven. Iedere regel geeft de
reactie weer van één zorgprofessional. De reacties op vraag 6 en 8 zijn apart weergegeven.
                                                                                                       28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>Vraag 1                  Vraag 2    Vraag 3                                Vraag 4               Vraag 5   Vraag 7
Verbonden? Tevreden?                                                                                       Maakt het uit?    Toelichting
Weinig     Tevreden       Vrij     Ja, arbeidsvoorwaarden.                  Ja, één werkgever     Ja       Maakt niet uit
Weinig     Tevreden       Vrij     Nee                                      Nee                   Ja       Maakt niet uit     Voor de kwaliteit van de zorg is de MEE-
                                                                                                                              expertise wel van toegevoegde waarde.
Geen       Neutraal       Vrij     Ja, verplichtingen vanuit werkgever die  Nee, wel betere       Ja       Maakt wel uit      In de huidige netwerkorganisatie zorgen
                                      soms botsen met CJG                   afstemming                                        de moederorganisaties voor de “kritische
                                                                                                                              blik” en wordt de zorg beter bewaakt.
Weinig     Neutraal       Vrij     Ja, arbeidsvoorwaarden                   ja, één werkgever      –       Maakt wel uit      Gemeente niet te veel op stoel van
                                                                                                                              professional i.v.m. kosten vs. de beste
                                                                                                                              zorg leveren.
Geen       Neutraal       Vrij     Ja, niemand voelt zich verantwoordelijk  ja, één werkgever     Nee      Maakt wel uit      Wordt beter bij één organisatie. Maar bij
                                      voor de professionals                                                                   gemeente is drempelverhogend.
Geen       Ontevreden     Vrij     Ja, verbondenheid beide ‘werkgevers’     ja, één werkgever     Ja, soms Maakt wel uit      Bij één organisatie is vooral belangrijk dat
                                      moeilijk door ontwikkelingen                                                            de verbinding met GGD niet wegvalt: zorgt
                                                                                                                              voor integraliteit en betere hulp aan
                                                                                                                              cliënten.
Weinig     Tevreden       Vrij     Ja, nu geen vast contract mogelijk       ja, één werkgever,    Nee      Maakt wel uit      Bij gemeentelijke dienst krijgen we een
                                                                                                                              dubbelrol. Dit kan leiden tot een conflict
                                                                                                                              tussen wat de gemeente verwacht en wat
                                                                                                                              de beroepscode van ons vraagt.
  –        Neutraal       Vrij     Nee                                      Neutraal,             Nee      Maakt wel uit      In dienst bij een gemeentelijke CJG heeft
                                                                            kan helpen                                        consequenties voor verantwoordelijkheden
                                                                                                                              en autonomie als hulpverlener.
Weinig     Neutraal       Vrij     Ja, ICT systemen, emailadressen,         Neutraal, kan helpen  Nee      Maakt wel uit      Niet bij de gemeente omdat het
                                      laptop/telefoon                                                                         ingewikkeld kan worden bij tegenstrijdige
                                                                                                                              belangen van cliënten en gemeente.
Geen       Ontevreden     Vrij     Ja, omslachtig bijv. op twee plekken     ja, één werkgever     Nee      Maakt niet uit     Het komt de onderlinge samenwerking
                                      ziekmelden                                                                              tussen de domeinen ten goede wanneer er
                                                                                                                              een gemeentelijke CJG-dienst komt
Weinig     Neutraal       Vrij     Ja, arbeidsvoorwaarden                   ja, één werkgever     Nee      Maakt niet uit
Weinig.    Neutraal       Vrij     Neutraal, twee werk-gevers is onhandig   ja, één werkgever      –       Maakt niet uit
Geen       Neutraal       Vrij     Ja, moederorganisatie slecht bereikbaar  ja, één werkgever     Nee      Maakt niet uit
                                      bij vragen
Weinig     Ontevreden     Vrij     Ja, arbeidsvoorwaarden, dubbel           ja, één werkgever     Nee      Maakt wel uit      Samenwerken met gemeenten is zinvol,
                                      ziekmelden                                                                              maar niet in dienst van gemeente (strijd
                                                                                                                              beroepscode vs. meldplicht ambtenaar),
                                                                                                                              een gez. organisatie of stichting is prima
Weinig     Ontevreden     Vrij     Ja, arbeidsvoorwaarden, ICT, declareren  ja, één werkgever     Nee      Maakt niet uit
Weinig     Ontevreden     Vrij     Ja, werkomstandigheden worden niet       Ja, één werkgever     Nee      Maakt niet uit     Zolang het maar één organisatie is
                                      opgelost
Weinig                    Vrij     Ja, jaarlijkse onzekerheid contract      Ja, één werkgever     Ja       Maakt niet uit     Zolang het maar één organisatie is
           Neutraal
11x weinig 9x neutraal    17x vrij 14x ja                                   13x ja                5x ja    8x maakt wel uit
5x geen    5x ontevreden           2x nee                                   2x nee                10x nee  9x maakt niet uit
           3x tevreden             1x neutraal                              2x neutraal
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>2. Conclusie enquête zorgprofessionals
Vragen 1 t/m 5 en 7:
• Vrijwel alle CJG-professionals ervaren over het algemeen minder of geen verbondenheid met
     de werkgever/moederorganisatie (16/17). Enkele professionals spreken zich ontevreden uit over
     de beperkte verbondenheid (5/17), de meesten zijn echter tevreden of neutraal (12/17).
• Alle CJG-professionals voelen zich binnen de huidige constructie van het CJG vrij in het
     uitoefenen van hun functie (17/17).
• De meeste CJG-professionals ervaren problemen als gevolg van de huidige organisatievorm
     waarin zij als gedetacheerde werkzaam zijn (14/17). Er wordt aangegeven de constructie
     voornamelijk omslachtig te vinden. Eenduidigheid op vlak van werkgeverschap zou deze
     problemen op kunnen lossen (Ja één werkgever: 13, neutraal: 2, nee: 2).
• Vanuit de organisaties MEE en GGD is er sprake van specifieke kennisontwikkeling voor wat
     betreft het CJG (4/4). Deze zorgprofessionals ervaren de kennisontwikkeling als zinvol en
     waardevol. Zij geven aan bang te zijn dat deze specifieke kennisontwikkeling voor wat betreft het
     CJG verloren gaat. Voor Surplus en Trema geldt dat zorgprofessionals aangeven geen specifieke
     kennisontwikkeling voor het CJG te hebben.
• De meningen zijn niet eenduidig wanneer professionals gevraagd worden naar de kwaliteit van
     de zorg in relatie tot de organisatievorm. Van de professionals die meerwaarde zien van één
     organisatie of hierover neutraal zijn (15/17) zegt:
           o Een deel dat het niet uitmaakt welke vorm de organisatie heeft (8/17). Eén van hen
                spreekt zich positief uit over een gemeentelijke CJG-dienst en de kwaliteit van de zorg,
                omdat dit de onderlinge samenwerking tussen de domeinen volgens de zorgprofessional
                ten goede komt
           o Een ander deel is kritisch over de vorm van de organisatie, waarbij zij vrezen voor verlies
                van kwaliteit bij een gemeentelijke organisatievorm. Volgens deze professionals maakt
                het wel uit, omdat de integraliteit met de moederorganisatie dan verloren gaat en er teveel
                invloed is van de gemeenten (belang van autonomie bij zorgverleners, in strijd met
                beroepscode en eventuele belangenverstrengeling) (7/17).
Vraag 6:
In deze vraag zijn de zorgverleners gevraagd naar hun ideeën met betrekking tot het realiseren van
kennisontwikkeling. Alle suggesties zijn verzameld, samengevoegd en hieronder weergegeven.
•    “Kennisontwikkeling kan ingekocht worden door het CJG (gemeente dus)”
•    “Vanuit het CJG kan het verder en gerichter ontwikkeld worden”
•    “Scholingen en trainingen samen realiseren” en “afspraken maken over een gelijke verdeling
     tussen moederorganisaties en het CJG voor wat betreft het aanbieden van specifieke
     kennisontwikkeling”
•    “Gemeentes in onze regio kunnen overleggen met verschillende organisaties hierover om
     zodoende tot een gezamenlijk en gerichter aanbod te komen”
•    “De manier waarop het nu bij MEE is georganiseerd, werkt prettig”
Reacties vraag 8:
In de laatste vraag van de enquête is met behulp van een open vraag geïnventariseerd welke aspecten
zorgprofessionals belangrijk vinden. Alle respons is samengevoegd in een top 5 (van meest (1) naar
minst genoemd (5)) stakeholdersgroep.
                                                     TOP 5
         Belangrijk voor de professional zelf:                         Belangrijk voor cliënten:
  Passend           salaris       en       passende    1   Eenduidigheid qua organisatie en helderheid
  arbeidsvoorwaarden, met de mogelijkheid tot              voor de cliënt.
  een vast contract.
  Eén aanspreekpunt voor inhoudelijke zaken,           2   Heldere en snelle procedures (cliëntroute).
  faciliteiten, financiën, et cetera.
  Eenduidigheid in systemen met meer                   3   Een CJG dat vrij is van allerlei gemeentelijke
  mogelijkheden (efficiëntere urenregistratie en           bepalingen, inhoud van de zorg gaat voor
                                                           budgettering.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre> km-declaratie, toegang tot Outlook agenda’s
 van collega’s, uniforme e-mailadressen).
 Borging van deskundigheid (intervisies),           4   Kwalitatief de best mogelijke zorg, waarbij
 goede             kennisontwikkeling          en       deskundigheid van professionals geborgd
 ontwikkelmogelijkheden.                                wordt.
 Een prettige werkomgeving met goede                5   Geautomatiseerde        informatievoorzieningen
 faciliteiten (bijv. in hoogte verstelbare tafels,      voor de cliënt, zoals een automatische brief bij
 airco)                                                 aanmelding/afsluiting of bij een afspraak e.d.,
                                                        ICT hulpmiddelen zoals een automatische
                                                        herinnering voor een afspraak, eenduidigheid
                                                        qua systemen.
                                              Overige reacties
        Belangrijk voor de professional zelf:                       Belangrijk voor cliënten:
 •    Slagkracht besluitvorming.                        • Veranderingen in de wijze waarop
 •    Handhaving van de afspraken,                          beschikkingen worden afgegeven. Er gaat
      salariëring en verworven rechten vanuit               nu onnodig veel werk en tijd zitten in het
      MEE.                                                  ondersteuningsplan/aanvraag.
 •    Behoud van het eigen aandachtsgebied.             • Werklocatie van het CJG niet bij de
 •    Aandacht voor behoud van                              gemeente(n).
      medewerkers.                                      • Werken vanuit één locatie.
 •    Meer aandacht voor preventie.                     • Waarborgen van de privacy van cliënten.
 •    Veranderingen in de wijze waarop                  • Een goede klachtenregeling.
      beschikkingen worden afgegeven. Er                • Meer aandacht voor preventie.
      gaat nu onnodig veel werk en tijd zitten
      in het ondersteuningsplan/aanvraag.
 •    Minder botsende verplichtingen, namelijk
      die van moederorganisatie en het CJG.
 •    Voldoende inspraak.
 •    Klachtafhandeling door medewerkers
      met voldoende kennis van wetgeving op
      gebied van jeugd en inhoudelijk weet
      hebben van onze werkwijze en
      verantwoordelijkheden.
3. Reacties van de beleidsmedewerkers
De kwaliteitsmedewerkers en juridisch adviseurs van gemeente Drimmelen en gemeente
Geertruidenberg die het CJG ondersteunen zijn ook gevraagd de enquête, voor zover mogelijk, in te
vullen.
• Zij geven aan zich verbondenheid te voelen aan de gemeente en hierover tevreden te zijn.
• Voor zover de medewerkers dit kunnen inschatten, zien zij meerwaarde van één organisatie,
     vooral eenduidigheid op vlak van e-mailadressen wordt hierbij genoemd.
• Met betrekking tot de eigen functie in relatie tot de organisatievorm wordt door één medewerker
     aangegeven dat het voor kwaliteitsmedewerker/juridisch adviseur prettig is om te kunnen sparren
     met andere gemeentelijke functionarissen.
                                                                                                       31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>Bijlage 3: Risicoinventarisatie personeel
De overgang van personeel kent veel risico’s, die onderstaand nader worden toegelicht. Het is van
groot belang deze overgang tijdig en zorgvuldig te begeleiden om de risico’s zoveel als mogelijk te
beheersen.
Voor het in kaart brengen van de risico’s op personeelsniveau (CJG-professionals), zijn wij uitgegaan
van de volgende aannames:
•     Toekomstige werknemers van de gemeentelijke dienst of gezamenlijke organisatie in de variant
      ‘GR Bedrijfsvoeringorganisatie’ vallen per 1 januari 2020 onder de arbeidsvoorwaarden voor
      gemeente ambtenaren (Wnra).
•     Toekomstige werknemers van de gezamenlijke organisatie in de privaatrechtelijke varianten
      (stichting/coöperatie/BV) vallen niet onder een cao. Er is gekozen voor uniforme
      arbeidsvoorwaarden en het is raadzaam hier een bestaande cao te volgen. (bijvoorbeeld cao
      Sociaalwerk)
•     De toekomstige medewerkers komen -vrijwillig- over vanuit verschillende organisaties waarmee de
      gemeenten nu al samenwerken c.q. van welke organisaties diensten worden afgenomen of
      personeel wordt ingehuurd
•     De toekomstige medewerkers zijn -overwegend- positief over de nieuwe samenwerkingsvorm en
      oprichting van de nieuwe organisatie
•     Vanuit de externe latende organisaties zijn slechts enkele werknemers per afdeling in beeld om
      over te stappen naar de nieuwe organisatie
•     Er is voor deze werknemers (van externe partijen) geen sprake van overgang van onderneming en
      derhalve is er geen Sociaal Statuut of Sociaal Plan van toepassing op de overstap
•     Voor werknemers die nu in dienst zijn bij gemeenten en die – eventueel - overgaan naar de nieuwe
      organisatie geldt het Sociaal Statuut van betreffende gemeente
•     Vakbonden en/of OR hebben wat betreft de overgang van medewerkers van externe organisaties
      geen rol bij de oprichting; ze worden hooguit geïnformeerd. Wat betreft medewerkers die vanuit de
      gemeenten overgaan naar de nieuwe organisatie geldt dat de OR adviesrecht heeft op grond van
      de WOR. De werknemers zijn actief benaderd en gaan vrijwillig over
•     De werknemers vallen nu onder verschillende CAO’s of hebben een individuele
      arbeidsovereenkomst
•     Daar waar bij de ‘maatregelen’ gesproken wordt over compensatie, is deze in de regel in tijd
      begrensd (3-5 jaar).
In onderstaande tabel zijn enkele risico’s benoemd dan wel situaties beschreven, die zich zouden
kunnen voordoen in alle varianten van de organisatievormen. Het inschatten van de kans op het risico
is in dit stadium lastig. In algemene zin: Door enthousiasme en vroegtijdig betrekken van medewerkers
in het oprichten/ontwikkelen van de nieuwe organisatie kun je veel discussies over arbeidsvoorwaarden
voorkomen.
  Toelichting                                Maatregel
  Risico 1: Inschaling/arbeidsvoorwaarden (zie ook risico 9)
  Het lukt niet om de medewerkers in een •       Onderzoek vooraf hoe de inschaling geregeld is (per individuele werknemer)
  bestaande functie en schaal van één van
  de         gemeenten           in       te
                                             •   Check of er aansluiting gevonden kan worden bij -vergelijkbare- gemeentelijke
                                                 functies
  passen/arbeidsvoorwaarden zijn minder
                                             • Maak een vergelijking tussen het totale AVW-pakket (kapitaliseren) en
                                                 onderzoek waardoor evt. negatieve verschillen veroorzaakt worden
                                             • Onderzoek of verschillen oplosbaar zijn (eenmalige afkoop bijv.)
  Risico 2: Perspectief (loopbaan)
  In de nieuwe organisatie is een ander      •   Onderzoek in hoeverre het perspectief ook in nieuwe organisatie te bieden valt
  (lager) perspectief op de toekomst dan in
  de huidige. Het te behalen perspectief bij
                                             •   Bepaal waarde perspectief en maak een afspraak over evt. compensatie
  de latende organisatie is gebaseerd op een
  aantoonbare afspraak
  RIsico 3: Dienstjaren - perspectief werknemer
                                                                                                                         32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>De opgebouwde dienstjaren worden niet         • Onderzoek in hoeverre het wegvallen van dienstjaren een negatieve impact
overgenomen door de nieuwe werkgever            kan hebben op de bereidheid om over te stappen en kijk of er afspraken
(de kans hierop is gering)                      gemaakt kunnen worden (garanties) hoe om te gaan bij een toekomstige
                                                reorganisatie (NB: dit is een vrij vergaande maatregel!!). Voor medewerkers
                                                die verplicht overgaan vanuit de gemeenten geldt dat de nieuwe organisatie
                                                hun dienstjaren meenemen. Wanneer overgang vrijwillig is kan een keuze
                                                worden gemaakt voor het wel of niet meenemen van dienstjaren.
                                              • Zorg voor balans tussen alle voor- en nadelen bij het overstappen naar een
                                                nieuwe werkgever
Risico 4: Dienstjaren - perspectief werkgever
Reeds opgebouwde dienstjaren worden •           Maak afspraken tussen de latende en ontvangende partijen over compensatie
wél meegenomen naar nieuwe organisatie.         door de latende partij van een evt. uit te keren transitievergoeding
Bij een arbeidsconflict draait nieuwe
werkgever op voor transitievergoeding
                                              • Omschrijf duidelijk in welke situaties dit van toepassing zal zijn
Risico 5: Pensioen
De nieuwe werkgever heeft een andere          • Dit geldt altijd. Leg uit dat dit onvermijdelijk is en blijf weg               bij
pensioenuitvoerder. Eventueel kan dat           compensatiemaatregelen. Dit moet nl. door een actuaris bepaald worden en
leiden tot een pensioenbreuk/gat                dat zijn kostbare en langdurige trajecten
                                              • Evt. kan een (te) groot verschil in eigen bijdrage aan de pensioenpremie wel
                                                onderdeel zijn van een compensatieregeling
Risico 6: Individuele medewerkers gaan onderhandelen over hun arbeidsvoorwaarden
Bij een vrijwillige overgang is er sprake van • Maak aan de voorkant van het proces duidelijk wat wel en wat niet
een sollicitatie op uitnodiging. Dat kan        bespreekbaar is. Stel, het lukt om toekomstige werknemers in te passen in
leiden tot individuele onderhandelingen         een schaal van CAR UWO, dan bepaalt dat de bandbreedte - en beperkt het
over inkomen, secundaire arbeids-               dus de ruimte tot individuele onderhandelingen.
voorwaarden etc.
Risico 7: Er stappen minder werknemers over dan voorzien
Het aanvankelijke enthousiasme bekoelt in •     Voor de ontvangende partij is het van belang tijdig te weten waar zij aan toe
de loop van het proces. Werknemers              is. Ontstaan er vacatures of niet? Is in zo’n situatie de nieuwe organisatie al in
kiezen ervoor om toch bij de oude               staat om een wervingscampagne op te zetten?
werkgever in dienst te blijven. Dit vormt een
bedrijfsrisico voor de zowel de nieuwe als
                                              • Maak de toekomstige werknemer ‘belangrijk’: betrek één of meer toekomstige
                                                medewerkers bij de plannen, geef hen een rol bij het kwartiermaken etc.
de latende organisatie
                                              • Voor de latende partij geldt dit ook. Indien werknemers ervoor kiezen niet over
                                                te gaan, verdwijnt dan toch het werk naar de nieuwe organisatie en is er dan
                                                nog wel voldoende werk voor de achterblijver(s)? Wie draait op voor evt.
                                                afvloeiingskosten?
                                              • Het is dus zaak zo snel mogelijk commitment te krijgen van de beoogde
                                                nieuwe werknemers - en dat doe je door z.s.m. duidelijkheid te verschaffen
                                                over o.m. AVW-pakket.
Risico 8: Er moet een nieuw functiehuis worden opgesteld (zie ook risico 1)
Indien er geen aansluiting gevonden kan •       Onderzoek of de beoogde oprichting toch doorgang kan vinden
worden bij een bestaand functiehuis, zal er
een nieuw functiehuis gemaakt moeten
                                              • Onderzoek of het huidige salaris tijdelijk gehandhaafd kan worden, zodat de
                                                nieuwe werknemers bereid gevonden kunnen worden alvast te starten in de
worden. Dit kost tijd en geld
                                                nieuwe organisatie
                                              • Maak afspraken over de duur van de tijdelijkheid
                                              • Maak afspraken over het al dan niet kunnen ontlenen van rechten aan de
                                                tijdelijke situatie
                                              • Maak afspraken over wie de kosten draagt van het maken van een nieuw
                                                functiehuis
                                                                                                                           33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>Bijlage 4: Verwijzingen
Tijdens het vormen van advies zijn verschillende documenten geraadpleegd. De documenten waar in
onze tekst naar verwezen wordt zijn:
1. Rapportage organisatievormen CJG 2016.08.30, PROOF adviseurs.
2. Advies bestuurlijke samenwerking, Jeugdzorg Drimmelen en Geertruidenberg. 2017.02.23, Capra
    advocaten.
3. Advies doorontwikkeling Centrum voor Jeugd en Gezin. 2018. Gemeente Drimmelen en
    Geertruidenberg.
4. Programma van Eisen “Advies vormgeving CJG”. 2018. Gemeente Drimmelen (R. Oomen) en
    gemeente Geertruidenberg (J. Verhoeven), Inkoopbureau West-Brabant (S. van Loenen).
5. Plan van aanpak advies organisatievorm CJG, gemeente Drimmelen en Geertruidenberg.
    2018.05.18, Key Groep.
6. Intergemeentelijke samenwerking toegepast. Handreiking voor toepassing van de wet
    gemeenschappelijke regelingen. Vereniging van Nederlandse Gemeenten, juni 2015.
                                                                                             34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>