<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>   Leden van de gemeenteraad
   Postbus 7
   5170 AA KAATSHEUVEL

                                                                         *2023.22961*
                                                                         2023.22961




   Datum               Verzenddatum      Zaaknummer         uw kenmerk         uw brief / registratienr
   9-jan-2024                            zk23.00528                             /




   Onderwerp
   Voorbereiding opiniërende vergadering 1 februari over organisatieontwikkeling



   Beste leden van de gemeenteraad


   In uw opiniërende vergadering van 1 februari wil u in gesprek over de organisatieontwikkeling. Ter
   voorbereiding hierop leverde u via de griffie vragen aan. In deze brief beantwoorden we deze
   vragen per partij, waar nodig voorzien van de nodige context. We rekenen erop u hiermee een
   goede basis te geven voor een vruchtbaar gesprek op 1 februari!

   VVD
   a. Wat is de lange termijn doelstelling met de organisatie-ontwikkeling?

   De lange termijn doelstelling van de organisatieontwikkeling is ‘het bereiken van een vitale
   organisatie waarin we resultaatgericht met elkaar samenwerken om onze dienstverlening aan
   inwoners en ondernemers voor nu en in de toekomst centraal te stellen’.

   Voor deze doelstelling bouwen we aan een verbindende structuur, dienend leiderschap, het nemen
   van verantwoordelijkheid en het waarderen en stimuleren van ieders ontwikkeling om de optimale
   toegevoegde waarde te leveren vanuit eigen talenten.

   Alle stappen die we hiervoor zetten in de organisatieontwikkeling maken onderdeel uit van 5
   resultaatgebieden:
           1) Elke medewerker en leidinggevende werkt en ontwikkelt zichzelf vanuit een optimale
              Baarda-FIT.
           2) De Baarda methodiek is verankerd in het HR-beleid.




Anton Pieckplein 1 5171 CV Kaatsheuvel       telefoon   0416-289111   IBAN NL95 BNGH 028.50.05.111
Postbus 7        5170 AA   Kaatsheuvel       telefax    088-1188623   E-mail: info@loonopzand.nl
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>        3) De Vitale Organisatiestructuur 2.0 versterkt de verbinding in de praktijk.
        4) Leidinggevenden reiken de heldere richting en kaders aan waarbinnen elke medewerker
           optimaal kan presteren, samenwerken en leren.
        5) We ontwikkelen onze houding en vaardigheden die nodig zijn om de vitale organisatie
           2.0 gezamenlijk te realiseren.

b. het model Baarda is een middel, maar wat is het doel dat de organisatie wil bereiken?

Het doel waarvoor we Model Baarda inzetten is tweeledig.

Allereerst willen wij in staat zijn om onze dienstverlening naar inwoners en ondernemers in te
richten op het juiste niveau van de te leveren klantwaarde. Middels Model Baarda weten we de
verschillende niveaus van klantwaarde helder te duiden. Door het vereiste niveau van klantwaarde
per team en per functie als uitgangspunt te nemen, laten we de organisatie- en functiestructuur
scherp aansluiten bij de dienstverlening die we willen leveren. Zowel met het oog op de dag van
vandaag als op de dag van overmorgen.

Ten tweede willen wij zorgen dat ons werkgeverschap eigentijds is en een sterke
aantrekkingskracht heeft op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat wij onze medewerkers inzetten op
verantwoordelijkheden waarin hun talenten optimaal tot hun recht komen en wij ‘een leven lang
leren’ op vitale wijze stimuleren. Middels Model Baarda kunnen wij een optimale ‘FIT’ maken tussen
ieders functionerings- en talentniveau, de ontwikkelkansen en de klantwaarde die in elke functie
geleverd dient te worden.

Het inzetten op resultaatgericht functioneren en ‘een leven lang leren’ op het eigen talentniveau
leidt tot zichtbare ontwikkelstappen in de breedte richting andere verantwoordelijkheden, functies of
teams. Zo versterken we niet alleen de invulling van onze huidige dienstverlening, maar bereiken
we ook het leerklimaat om medewerkers te ontwikkelen in nieuwe (toekomstgerichte) kennis en
vaardigheden en borgen we de continuïteit van onze dienstverlening door vermindering van
eenpitsfuncties


c. zijn er culturele aspecten die in de organisatie-ontwikkeling worden aangepakt?

De drie culturele aspecten die de organisatieontwikkeling actief aanpakt zijn ‘vitaliteit’,
‘resultaatgerichtheid’ en ‘samenwerking’.

Anders dan te werken met een separaat ‘cultuurprogramma’ gericht op het thema ‘gedrag’, kiezen
wij er bewust voor om onze gewenste cultuur te bouwen vanuit een integrale aanpak van de 5
pijlers. Deze pijlers tezamen betreffen namelijk het volledige fundament voor een organisatie om
vitaal en resultaatgericht te kunnen samenwerken.

Elke interventie in de 5 resultaatgebieden kent een duidelijke en expliciete link naar de culturele
waarden, zodat medewerkers herkennen dat elke stap in de organisatieontwikkeling leidt tot het
versterken van onze gewenste cultuur.



                                                    2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>d. welke activiteiten liggen onder de financiële extra uitgaven die zijn begroot voor de
organisatieontwikkeling?

               Conversietabel salarisruimte (t.b.v. invullen functies op JobMatrix niveau)
               Inhuur Regisseur Organisatieontwikkeling (tijdelijke capaciteit)
               Inhuur P&O Adviseur (tijdelijk t.b.v. vrijspelen capaciteit Proj ectleider Baarda)
               Werving & selectie Teamleiders in de nieuwe structuur
               Werving & selectie Strategisch HR- & Organisatieadviseur
               Ontwikkelingstraject Professioneel Adviseren (t.b.v. Bedrijfsbureau opzet)
               Ontwikkelingstraject Dienend Leiderschap
               Teamontwikkelingstraject Domeinmanagers / MT
               Teamontwikkelingstraject Bestuurlijk / Ambtelijk samenspel
               Middelen interne communicatie i.h.k.v. organisatieontwikkeling


e. welke mijlpalen zijn bepaalt om de organisatie-ontwikkeling te monitoren op succes?
Het succes van de organisatieontwikkeling monitoren we aan de hand van een concrete
mijlpalenplanning voor elk van de 5 pijlers. Elke pijler kent een hoofddoelstelling waarvoor we per
kwartaal concrete doelstellingen formuleren. Zo houden we focus op de hoofddoelste llingen en
blijven we wendbaar in de benodigde stappen per kwartaal.

De Regisseur Organisatieontwikkeling monitort deze concrete doelstellingen in samenwerking met
de Algemeen Directeur en Domeinmanagers. We zorgen daarmee tijdig voor een update van de
doelstellingen voor het eerstvolgende kwartaal, inclusief een eerste oriëntatie op de doelstellingen
voor het kwartaal daarna. Ter illustratie is de kwartaalplanning van het vierde kwartaal van 2023 en
her eerste kwartaal van 2024 bijgevoegd.

Met de start van de nieuwe Domeinmanagers en Teamleiders vanaf 2024, vindt er tweemaandelijks
een focusbijeenkomst plaats om de afronding van de kwartaalplanning te bespreken en scherp te
stellen op de doelstellingen voor de komende maanden.


f. Op de website van bureaubaarda.nl staat als omschrijving: “Als eerste bureau hebben wij een
model ontwikkeld voor het in kaart brengen van de toegevoegde waarde van individuele
medewerkers. Met recht mogen wij ons de bron noemen van deze nieuwe grondslag voor belonen.
Hierin zien wij de toegevoegde waarde van individuele medewerkers.” In hoeverre is er aandacht
voor samenwerken? En lopen we nu het risico dat er individuele eilandjes ontstaan binnen de
gemeentelijke organisatie?

Samenwerking is een van de kwaliteiten waar we op sturen in de organisatieontwikkeling. Dit komt
terug in verschillende pijlers:
             Pijler 1: het ontwikkelen van medewerkers naar het niveau van Baarda -FIT in hun
                functie verloopt via vier criteria waarop het functioneren jaarlijks wordt geëvalueerd:
                meesterschap, autonomie, eigenaarschap en impact op samenwerking.

               Pijler 3: de nieuwe structuur stimuleert verbinding en samenwerking:
                     o we brengen zes afdelingen terug naar 3 domeinen;

                                                   3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>                   o   we verschaffen rolduidelijkheid in opdrachtgever / opdrachtnemer: het
                       samenspel tussen portefeuillehouder, domeinmanager en strategisch
                       beleidsadviseur is in de structuur scherp gescheiden en vormt een
                       belangrijk onderdeel van de interventie voor ontwikkeling in Bestuurlijk /
                       Ambtelijk samenspel;
                   o   we realiseren voldoende leidinggevende aandacht voor elk team middels de
                       Teamleidersfuncties die o.a. samenwerking dienen te stimuleren (zie pijler
                       4).

              Pijler 4: de leidinggevende functie is verantwoordelijk voor de samenwerking binnen
               het eigen team, tussen de team in het eigen domein en tussen de domeinen
               onderling:
                    o de functieprofielen benoemen de verantwoordelijkheid voor samenwerking;
                    o samenwerking is een van de competenties waarop de selectie van de
                        Teamleiders plaatsvindt;
                    o samenwerking is een van de thema’s binnen het ontwikkelingstraject
                        Dienend Leiderschap dat vanaf kwartaal 1 in 2024 vormt krijgt.


VOOR LOON
a. Er zijn relatief veel eenpitters binnen het gemeentelijk apparaat, hoe gaan het risico dat hieruit
voortvloeit afdekken?
In een relatief kleine organisatie als de gemeente Loon op Zand zullen er altijd relatief veel
medewerkers zijn die als enige een functie uitvoeren. Daar staat tegenover dat een van de
competenties die we als kleine organisatie van onze medewerkers vragen is dat zij breed inzetbaar
zijn. We hebben dus ook relatief veel medewerkers die in staat zijn om op een ander terrein bij te
springen waar nodig.

Daarnaast kent de nieuwe organisatiestructuur onder de domeinen nog een structuur van teams
met medewerkers die soortgelijke werkzaamheden doen. Dit maakt dat zij onderling goed op de
hoogte zijn van elkaars werkzaamheden en elkaar waar nodig kunnen vervangen.

Als de uitvoering van belangrijke processsen of projecten in gevaar komt, hebben we ook nog de
mogelijkheid extern in te huren. Het streven is dit zo min mogelijk te doen. Ons toetsingscriterium
hierbij is dat inhuur mogelijk is bij ziekte, piekbelasting en bijzondere werkzaamheden, waarvoor het
niet logisch is eigen formatie aan te nemen. Populair geformuleerd noemen we de “ziek, piek en
uniek”, waardoor dit beklijft in de organisatie.

b. Er komen veel grote vraagstukken vanuit de Rijksoverheid op onze gemeente af, hoe zorgen we
ervoor dat we in staat zijn dit goed in te vullen?
De rijksoverheid geeft gemeenten inderdaad steeds vaker een rol bij het uitvoeren van
rijksambities. We zien dat het rijk hierbij steeds vaker specifieke uitkeringen inzet om gemeenten te
ondersteunen bij het uitvoeren van deze ambities. Op deze wijze bekostigen we een groot de el van
de benodigde formatie voor het behalen van de klimaatdoelen. Ondanks deze middelen blijven dit
grote opgaven waarvoor alle gemeenten, waar alle gemeenten ook personeel bij zoeken. Met de
organisatieontwikkeling worden we een aantrekkelijke werkgever op de relevante arbeidsmarkt.


                                                  4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Overigens zien we dat binnen de VNG steeds meer weerstand geuit wordt tegen het almaar
uitbreiden van het takenpakket van gemeenten. Er gaan zelfs stemmen op in te zetten op
“teruggeefgesprekken”. Zo ver wil het college van Loon op Zand niet gaan, maar we steunen de
beweging om de bestaande taken van gemeenten goed uit te voeren en niet steeds nieuwe taken
toe te voegen.

c. Hoe wordt er invulling gegeven aan het stellen van kaders. Hoe zorgen we er voor dat voor
college en ambtelijke organisatie duidelijk is wat de kaders vanuit de raad per project worden
meegegeven en hoe we de afstemming tussen raad en college en ambtelijke organisatie
vormgeven?
Op basis van begroting en coalitieprogramma doet het college de raad voorste llen. De raad heeft
vervolgens de ruimte om al dan niet met deze voorstellen in te stemmen of ze aan te passen. Op
basis van het besluit van uw raad heeft het college werkt het college raadsbesluiten verder uit. Het
eindresultaat wordt ter goedkeuring aan uw raad voorgelegd, waarna college en ambtelijke
organisatie dit uitvoeren.

Een van de actiepunten waar we in 2024 mee aan de slag gaan is het bestuurlijk -ambtelijk
samenspel. Doel hiervan is het aanscherpen van de wisselwerking tussen het college en de
ambtelijke organisatie.

d. Hoe wordt voor grote opgaven de samenwerking gezocht met andere gemeenten of
samenwerkingsverbanden?

Voor diverse grote opgaven werken we al samen en is het ook ondenkbaar deze opgaven zonder
samenwerking tot een goed einde te brengen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de jeugdzorg, waar we
complexe zorg samen inkopen, maar ook gezamenlijk aan transformatie werken. Of aan de REKS
waarin we met de regio optrekken om onze energie- en klimaatdoelstellingen te realiseren.

Met de organisatieontwikkeling zetten we ook in op een grotere externe oriëntatie om in de kunnen
spelen op samenwerkingskansen die zich voordoen. De domeinmanagers hebben een kleinere
span of control, waardoor zij ruimte hebben om te anticiperen op ontwikkelingen in de buitenwereld.
Door de strategisch beleidsmedewerkers rechtsreeks onder de domeinmanager (en de concernstaf
rechtstreeks onder de secretaris) te positioneren zijn ze samen in staat de opgehaalde
ontwikkelingen te verbinden aan onze praktijk.

Toekomstig KLM
a. Kan het college de jaarlijkse projectdocumenten, welke dienen voor de jaarlijkse uitvoering van
de door de raad beschikbaar gestelde middelen, met de raad delen?

In de jaren 2021 en 2022 is gewerkt aan concrete verbeteringen (laaghangend fruit) en de oriëntatie
op gewenste ontwikkelingen. Dit heeft eind 2022 geresulteerd in de keuze voor model Baarda voor
functiewaardering en in januari in het eerder met u gedeelde organisatieplan. Van de jaren 2021 eb
2022 zijn dan ook geen projectdocumenten.

Zoals onder vraag e. van de VVD omschreven, zijn we vanaf 2023 gaan werken met een
kwartaalplanning voor het eerstvolgende kwartaal, inclusief een eerste oriëntatie op de doelstellingen


                                                   5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>voor het kwartaal daarna.

b. Kan het college duiden en beschrijven welke resultaten nu concreet zijn bereikt en welke
documenten zijn opgeleverd met de door de raad beschikbaar gestelde middelen? Graag
ontvangen wij een overzicht van opgeleverde beleidsnota’s, werkinstructies, arbeidsvoorwaardelijke
afspraken, modelleringen of enig ander document hoe ook genaamd, welke ten doel staat aan de
(strategische) organisatieontwikkeling en/of waarvoor de middelen van de raad zijn ingezet?

De resultaten van de organisatieontwikkeling liggen deels vast in documenten, maar HR -beleid
komt ook vooral ook tot uiting in het dagelijks handen van alle medewerkers en het management in
het bijzonder. Over deze borging leest u meer bij de volgende vraag. Uiteraard leggen we ook
zaken vast. Als bijlage bij deze brief zijn de belangrijkste resultaten op hoofdlijnen gevoegd:
Dienstverleningsvisie
Jobmatrix 1.0
Jobmatrix 2.0
Nieuw organogram
Introductieprogramma Baarda
Kernboodschap organisatieontwikkeling (basis voor vijf pijlers en kwartaalplanning)

c. Kan het college duiden hoe de bereikte resultaten zijn geborgd in de organisatie?

De bereikte resultaten zijn op zeer diverse wijze verankerd in de organisatie. Zo organiseren we
twee keer per jaar een trainingsweek met trainingen als stukken schrijven en politieke sensitiviteit
maar ook feedback geven, pasten we de HR-gesprekencyclus aan op de nieuwe situatie en is ons
wervingsbeleid gericht op medewerkers die in de gewenste organisatie passen. In de job -matrix
hebben we vastgelegd welke kwaliteiten we nodig hebben om het werk op een goede manier uit te
voeren.

d. In de programmabegroting 2023 wordt nog gewag gemaakt van enkele essentiële zaken die niet
goed zijn ingeregeld, zoals te weinig mogelijkheid van de medewerkers om kennis te ontplooien,
hoog ziekteverzuim, hoge vacaturestand, informatiebeheer en procesmanagement zijn niet op peil,
etc. Kan het college verklaren waarom niet aan deze essentiële zaken eerst is gewerkt, alvorens de
volle breedte de organisatieontwikkeling voort te zetten?

De organisatieontwikkeling is een middel om de oorzaken van de genoemde essentiële zaken bij de
wortel aan te pakken (en dus niet aan symptoombestrijding te doen) . Door medewerkers in te zetten
op taken die bij hun talenten passen en de structuur zo aan te passen dat er voldoende aandacht is
voor de mensen, pakken we deze problemen bij de bron aan.

Gelijktijdig met de organisatieontwikkeling werken we aan verbete ring van dagelijkse processen.
Openstaande vacatures vullen we nu veelal in met externe inhuur. Dit willen we afbouwen en
invullen met eigen mensen. Hiermee beginnen we met essentiële functies zoals management,
concerncontroller en strategisch beleidsmedewerkers.
e. Wat was de aanleiding om Baarda als tool voor de gemeente in te zetten? Welk bedrag is nu in
totaal gemoeid met de investering in Baarda, gesplitst naar incidenteel en structureel ? Welk
gedeelte van de ontwikkelingskosten heeft Loon op Zand als ‘launching customer’ betaalt? Wat is

                                                  6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>het blijvende effect op de loonsom en wanneer treedt dat effect in? Welk projectdoel is hiermee
bereikt?

De aanleiding om met model Baarda aan de slag te gaan is bij vraag b van de VVD geschetst. De
begeleiding van Bureau Baarda bij het implementeren van het model kostte ons € 29.150,-. Dit
omdat onder andere de arbeidsintensieve klus om met het bestaande management alle functies in
te delen in het model van Bureau Baarda. Daarnaast zijn aan het gebruik van dit model jaarlijks
€14.650 aan licentiekosten verbonden.

We hebben geen korting gekregen als launching customer in de gemeentesector. Het model
Baarda is een bewezen model voor belonen naar toegevoegde waarde in een breed spectrum aan
organisaties. Er waren dan ook geen specifieke ontwikkelingskosten voor de toepassing in Loon op
Zand.

De toename van de loonsom als gevolg van de implementatie van model Baarda is €792.000, -. De
nieuwe inschalingen voor bestaande medewerkers gelden met terugwerkende kracht tot 1 januari
2023. Hiermee is rekening gehouden in de begroting.

Het bredere doel de inzet van model Baarda is bij vraag b. van de VVD geschetst. Specifiek voor de
toename van de loonsom geldt dat we op deze wijze arbeidsmarktconform belonen.

f. Het organisatieplan van januari 2023 vermeldt een aantal sturingsprincipes. Maar essentiële
strategische vraagstukken, zoals op welke terreinen willen we excelleren en welk prioriteiten stellen
we, zien we niet terug in het document. Wat is uw visie nu ? Door wie is het bewuste
organisatieplan opgesteld?

Uitgangspunt is dat we streven naar excellente dienstverlening voor onze inwoners en
ondernemers. Dit doen we enerzijds door de uitvoering van deze dienstverlening te waarderen en
zo goed mogelijk te faciliteren. Om deze dienstverlening ook op termijn te borgen is voldoende
strategisch vermogen nodig. Hier geven we vorm aan door, zoals ook bij vraag d van VOOR LOON
genoemd, door de inzet en positionering van domeinmanagers, strategisch beleidsadviseurs en
concernstaf.
Het organisatieplan van januari 2023 is onder leiding van de gemeentesecretaris in eigen beheer
opgesteld.



Met vriendelijke groet,

Het college van burgemeester en wethouders;
de secretaris,                         de burgemeester,




N. van Mourik                              J. van Aart



                                                  7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Bijlage(n):
2024.00052:   Kernboodschap vitale organisatie
2024.00053:   Nieuw Organogram
2024.00054:   Introductieprogramma Baarda
2024.00055:   Kwartaalplanning Q4 2023 en Q1 2024
2024.00056:   Dienstverleningsvisie
2024.00057:   Jobmatrix 1.0
2024.00058:   Jobmatrix 2.0




                                              8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>