<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Kadernota bedrijfsvoering


De bedrijfsvoering betreft de gemeentelijke organisatie, ambtelijk en bestuurlijk. De bedrijfsvoering
ondersteunt de inhoudelijke ambities van de programma’s en moet ervoor zorgen dat we onze
middelen rechtmatig, doelmatig en doeltreffend inzetten.

          Kaders
Gemeenten bevinden zich in een dynamische omgeving. Maatschappelijke uitdagingen volgen
elkaar in hoog tempo op en de verantwoordelijkheden van gemeenten nemen toe. Denk aan
allerlei nieuwe wetgeving, decentralisatie van rijkstaken, (elektronische) dienstverlening,
handhaving, samenwerking enzovoorts. Daarnaast heeft Beesel eigen ambities. We willen
bestuurskrachtig opereren. We ontwikkelen ons van ‘gewoon anders’ richting ‘gewoon samen’. In
toenemende mate gaan we samen aan de slag: samen met elkaar (raad, college en ambtelijke
organisatie), samen met inwoners, bedrijven, verenigingen en instellingen en samen in onze regio.
Ambitie is om scherp af te bakenen wat we tot wiens verantwoordelijkheid rekenen en hoe we
omgaan met onze nieuwe rollen:
     - voor politici: de ontwikkeling van het volk vertegenwoordigen naar het meebouwen aan de
          gemeenschap als politicus
     -    voor bestuurders: de ontwikkeling van het volk besturen naar het leggen van de juiste
          verbindingen als bestuurder
     -    voor ambtenaren: de ontwikkeling van bedenkers van ideeën en projecten naar ondersteuners
          van en voor inwoners.
Dit heeft gevolgen voor onze taken en processen en de wijze waarop we ons organiseren. Deze
kadernota is gericht op de ambtelijke organisatie.

Organisatie- en dienstverleningsvisie
De organisatievisie is opgebouwd vanuit klantgroepen, enerzijds onze burgers, bedrijven en
maatschappelijke instellingen en anderzijds het college. Ambtenaren (met uitzondering van de griffie)
zijn immers in dienst van het college. De visie is geformuleerd in competentietermen. Hierdoor kunnen
we de visie rechtstreeks doorvertalen naar ons personeelsbeleid. De visie luidt:
     ‘Onze belangrijkste klant, het college, zegt: de organisatie is voor ons een loyale partner die
     integraal werkt, adviseert en haar onafhankelijkheid bewaakt met medewerkers die deskundig
     zijn, meedenken en oog hebben voor uitvoerbaarheid. Voor burgers en bedrijven kenmerkt het
     doen en laten van de organisatie zich verder als betrouwbaar, transparant en tijdig.’

De visie op dienstverlening bouwt hierop verder. De aanvulling luidt:
    ‘Voor burgers, instellingen en bedrijven leveren wij vraaggerichte diensten en producten waarbij
    vraag en behoefte van de klant centraal staat. Waar gaan we voor:
    -    we zijn de vraag van de klant voor
    -    we zijn op meerdere wijzen toegankelijk
    -    we bedienen klanten op dezelfde manier.’

Strategische visie op samenwerking
De raad heeft enige jaren geleden een strategische visie op samenwerking geformuleerd. Ook deze
samenwerkingsvisie is uitgangspunt voor de bedrijfsvoering.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>        Uitgangspunten organisatie en dienstverlening
Beleid en de uitvoeringsmaatregelen op het gebied van bedrijfsvoering liggen vast in de nota
Duurzame Organisatie Ontwikkeling. De hoofdpunten zijn:

Focus op samenwerken
De organisatie is beperkt van omvang maar voert wel dezelfde taken uit als grotere gemeenten.
Onze medewerkers zijn overwegend ‘eenpitters’: als enige deskundig op en verantwoordelijk voor
een vakgebied. Tegelijk moet elke medewerker verder kijken dan zijn eigen taakgebied. Want juist
in een organisatie als de onze doe je het niet alleen. Hier zit onze kracht.
Uitgangspunt voor regionale samenwerking en uitbesteding is dat we zelf regie houden. Wij spelen
een actieve rol in de regionale samenwerking naar omvang en vermogen. Onze partners kiezen
we op basis van inhoud. Voor operationele samenwerking ligt het accent op gemeente Venlo.

Focus op cultuur
Individuele motivatie en betrokkenheid bepaalt ons succes. We schenken veel aandacht aan onze
cultuur, de manier waarop wij met elkaar en met onze inwoners samenwerken. Cultuur is de
bepalende factor voor het succes van onze organisatie. De organisatiestructuur is ondersteunend.

Dienstverlening dicht bij
Wij kiezen voor dienstverlening dicht bij onze inwoners. Wij willen goed bereikbaar en
benaderbaar zijn, en gaan ook zelf naar inwoners toe. ‘Dicht bij’ geldt dus voor fysieke en voor
gevoelsmatige afstand.

Integraliteit
Maatschappelijke uitdagingen vragen een integrale en samenhangende aanpak. De organisatie
hebben we zodanig ingericht dat we zaken integraal aanpakken.

Omslag andere overheid / participatie
De omslag naar een andere overheid, een andere wijze van denken en werken is een belangrijke
uitdaging. Ons ambitieniveau ten aanzien van participatie is coproductie en ligt vast in de nota
‘Visie en strategie op participatie’ van 2012. We ontwikkelen ons op dit vlak razendsnel en kiezen
op onderdelen ook al voor zelfsturing. De omslag naar een andere overheid vraagt andere
competenties van medewerkers en (op onderdelen) een andere organisatie. In dit ontwikkeltraject
bevinden we ons de komende jaren.

Robuustheid en kritische massa
Genoemde ambities en kaders vereisen een robuuste organisatie met kritische massa. Een
robuuste organisatie is een organisatie die beleidsvelden zelf beheert en ontwikkelt, en de
uitvoerende taken aan kan. Hierbij houdt de organisatie contact met haar lokale maatschappij
zonder dat zij de ogen sluit voor bovenlokale ontwikkelingen. Robuustheid en kritische massa zijn
continue afwegingskaders voor de inrichting van de bedrijfsvoering.

         Uitgangspunten informatisering en automatisering
Wij stellen vierjaarlijks een Informatiebeleidsplan op, gebaseerd op het collegeprogramma. Het
Informatiebeleidsplan biedt inzicht in de ontwikkelingen op het gebied van ICT. De bijbehorende
projecten en activiteiten bundelen wij in het programma Elektronische Dienstverlening (EDV). Wij
werken die projecten en activiteiten jaarlijks uit in het I&A Jaarplan.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>        Uitgangspunten communicatie
De uitgangspunten voor onze communicatie hebben wij vastgelegd in de communicatienota ‘Eén
smoel voor Beesel’ en in onze nota PR & communicatie.

        Uitgangspunten onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid
Als uitgangspunten voor onze onderzoeken naar doelmatigheid en doeltreffendheid hanteren wij
hetgeen wettelijk is voorgeschreven.

        Wet revitalisering generiek toezicht
De Wet revitalisering generiek toezicht regelt de wijze waarop gemeenten hun verantwoording
moeten afleggen. De wet laat echter ook ruimte. Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten
(KING) werkt deze verantwoording successievelijk uit. Ons uitgangspunt is dat wij deze
uitwerkingen toepassen.

Horizontaal toezicht archief
Als eerste concrete uitwerking van de Wet revitalisering generiek toezicht zijn gemeenten sinds
2012 verplicht zelf de kwaliteit van hun archief te beoordelen en de resultaten aan de raad
kenbaar te maken. We geven dit vorm door een jaarlijkse interne controle met verantwoording in
de paragraaf bedrijfsvoering in de jaarrekening.

Bewaarstrategie
De wijze waarop we omgaan met onze digitale archiefbescheiden ligt vast in een plan van aanpak
voor de bewaarstrategie.

         Salarissen topinkomens
De Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector schrijft
jaarlijkse publicatie van de financiële arbeidsvoorwaarden van de ambtelijke topfunctionarissen
voor. Wij kwalificeren de gemeentesecretaris en de griffier als topfunctionaris. Jaarlijkse publicatie
doen we in de paragraaf bedrijfsvoering bij de jaarrekening.

         Rapportage paragraaf bedrijfsvoering
De rapportage over de bedrijfsvoering verschilt per document van de p&c-cyclus. In grote lijnen is
het verschil dat we in de begroting vooruit kijken en (nieuwe) ontwikkelingen opnemen en dat we
in de jaarrekening terug kijken en verantwoording afleggen.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>