<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Aan de slag met de
omnichannel aanpak
Een strategie voor inclusieve, naadloze klantinteractie




                                          Deel 1.
                                          Beschrijving
                                          omnichannel
                                          aanpak
    Realisatie
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>      Inhoud



      Voorwoord 3


      Managementsamenvatting 5


 1.   Inleiding 11
1.1   Een omnichannel strategie 13
1.2   De interactiestrategie 14
1.3   Voor wie is de handreiking? 15
1.4   Vooruitblik 16


 2.   Waarom een nieuwe kanaalaanpak? 17
2.1   Inleiding: digitalisering van de samenleving 17
2.2   Veranderingen in het kanaallandschap 19
2.3   Evolutie van het kanaalgedrag 26
2.4   De context van kanaalmanagement 33
2.5   De gevolgen van de fragmentatie 37


 3.   Naar een omnichannel aanpak 40
3.1   Generaties kanaalstrategieën 40
3.2   Een omnichannel aanpak voor gemeenten 45
3.3   Praktische bouwstenen 47
3.4   Kernbouwstenen 48
3.5   Bouwstenen buiten de kern 54
3.6   De aanpak in de praktijk 56


      Bronnen 57


      Bijlage 1 Overzicht context interactie 59
      Bijlage 2 Overzicht bijdragen 63




                                                        2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Voorwoord



'Over tien jaar kan de burger rekenen op een overheid die op eenvoudige
wijze toegankelijk is voor iedereen.' Zo staat te lezen in het rapport Werk aan
Uitvoering, waarin veel ambities voor toekomstbestendige dienstverlening
zijn verwoord. Naast de opmars van digitale dienstverlening gaat het bijvoor­
beeld over persoonlijk contact, eenvoudige procedures, vertrouwen, begrij­
pelijke taal en maatwerk. Om ervoor te zorgen dat burgers in de digitale
wereld de vrijheid hebben om hun kansen te kunnen verwezenlijken, hebben
we in Nijmegen het manifest 'Wij zijn Open en Weerbaar Nijmegen' opge­
steld. Het is ons streven dat burgers mee kunnen blijven doen aan wat voor
hen belangrijk is.


Dit klinkt logisch, maar blijkt in de praktijk weerbarstig te zijn. De manier
waarop burgers en overheden met elkaar contact hebben, verandert snel.
Niet alleen neemt het kanaalaanbod toe, maar ook de context verandert
waarbinnen het contact plaatsvindt. De huidige manieren van versnipperd
kanaalmanagement passen niet meer bij deze tijd.
Een nieuwe kanaalaanpak is gewenst waarbij fragmentatie wordt tegen­
gegaan, alle burgers zo goed mogelijk worden bediend en de interactie voor
de overheid uitvoerbaar blijft. Een aanpak die is gericht op inclusieve inter­
actie en een naadloze klantreis: omnichannel management.


De omnichannel aanpak sluit goed aan op de ambities van de overheids­
brede Interactiestrategie 'Een raamwerk voor denken, samenwerking en
actie' waarin verbetering van de interactie tussen burger, ondernemer en
overheid centraal staat. Om deze ambities te realiseren, is een werkgroep
omnichannel aanpak opgericht. Daarin werken gemeenten, landelijke over­
heden en belangenorganisaties onder regie van VNG Realisatie en met finan­
ciële steun van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
aan een praktische omnichannel aanpak. Die aanpak staat centraal in deze
handreiking.


Dit mooie resultaat is door samen organiseren tot stand gekomen en nu voor
alle gemeenten beschikbaar voor gebruik. Namens de werkgroep nodig ik u
uit om uw eigen ervaringen en inzichten te delen met anderen zodat we deze



Aan de slag met de omnichannel aanpak | Voorwoord                                 3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>aanpak de komende periode gezamenlijk blijven verbeteren. Want als we als
gemeenten beter naar elkaar leren luisteren, dan kunnen we die vaardigheid
ook toepassen bij het luisteren naar onze inwoners. Met deze omnichannel
aanpak kunnen we er als overheid voor iedereen zijn op de verschillende
momenten dat dit voor onze burgers het meest van belang is.


Arne van Hout
Gemeentesecretaris gemeente Nijmegen
Werkagenda voor de Uitvoering f Trekker spoor Toekomstbestendige
Dienstverlening




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Voorwoord                            4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>            Managementsamenvatting



Jaarlijks hebben burgers (in deze handreiking ook klanten genoemd) zo'n 29 keer
contact met de overheid.1 Die contacten verlopen via steeds meer interactie-
kanalen. Denk aan het raadplegen van informatie via een mobiele app, online
formulieren of een persoonlijk gesprek aan de balie. Die veelheid aan kanalen heeft
voordelen: je kunt gericht een bepaald kanaal inzetten voor een bepaalde dienst
voor een bepaalde doelgroep. Daarmee kan de overheid het contact effectiever en
efficiënter maken.



            Tegelijkertijd zijn er uitdagingen. Meer kanalen betekent meer kosten voor
            de inzet en het onderhoud. Ook maakt dit het managen van de kanalen com­
            plexer. Daarnaast verandert het gedrag van de burgers: zij gebruiken steeds
            meer kanalen door en naast elkaar. Hierbij verwachten ze wel een naadloze
            klantreis, zonder van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Burgers
            verschillen bovendien steeds meer in hun kanaalvoorkeuren en (digitale)
            vaardigheden.


            Urgentie
            Het is van belang een effectieve kanalenstrategie te hanteren. De Wet
            modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV) die naar verwach­
            ting in 2022 van kracht wordt, draagt overheden op om digitale kanalen voor
            burgers en ondernemers aan te wijzen voor het doen van zaken. Externe
            ontwikkelingen, zoals de COVID-19 pandemie, maken het extra urgent om
            de burger en ondernemer op de korte termijn goed te bedienen.


            Vraagstukken
            Rond dit thema stellen we ons de volgende vragen:
            ^   Hoe zorgen we ervoor dat alle klanten in het steeds complexere speelveld
                op een passende manier bediend én gehoord worden?
            ^   Hoe zorgen we ervoor dat de interactie met en door klanten voor over­
                heidsorganisaties beheersbaar en uitvoerbaar blijft?


        1   I&O Research 2016a iov het ministerie van Binnenlandse Zaken, zie
            https://www.digitaleoverheid.nl/document/rapport-digitale-contacten-overheid/




            Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting                  5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>     ^   Hoe zorgen we voor regie en samenhang in alle off- en online kanalen
         voor een optimale klantinteractie?
     ^   En hoe doen we dat in een wereld die snel digitaliseert en onder invloed
         staat van externe factoren zoals COVID-19?


     Omnichannel strategie
     Het antwoord op al deze vragen schuilt in de manier waarop we als over­
     heden onze kanalen managen. Een veelbelovende nieuwe strategie is die
     van 'omnichannel management'. Bij een omnichannel aanpak richt de organi­
     satie zich niet langer op het managen van elk kanaal afzonderlijk, maar ver­
     schuift het accent naar het samenspel van alle kanalen. Door de kanalen bij
     elkaar te brengen, slimmer in te richten en goed op elkaar af te stemmen,
     zorgen we voor betere klantinteractie: ze sluiten dan naadloos op elkaar aan
     en bevorderen inclusie: iedereen wordt bediend en niemand wordt uitgeslo­
     ten in de kanalen. Daarmee leggen we een goed fundament voor de toe­
     komst.


     Weblink
     Voor een korte beschrijving van de omnichannel aanpak en uitleg 8 kern-
     bouwstenen zijn deze video's beschikbaar:

Qî   video 1: Introductie omnichannel aanpak
     video 2: Kernbouwstenen omnichannel


     Voordelen en baten
     Deze omnichannel strategie heeft een aantal concrete voordelen. Die komen
     naar voren in de volgende potentiële opbrengsten voor gemeenten én hun
     klanten:
     ^ Door goede signalering in de kanalen en doordat we informatie hebben
         van onze klanten waardoor we snel de passende dienstverlening in
         kunnen zetten, kunnen onnodige klantcontacten verminderd worden.
     ^ Door snelle kanaalsturing komt iedereen soepel bij het kanaal dat bij hem
         of haar past, zodat inclusie versterkt wordt.
     ^ Door een centraal beeld te hebben van alle relevante informatie over onze
         klanten (integraal klantbeeld) en door de informatie op al die kanalen op
         elkaar af te stemmen, worden fouten voorkomen en kunnen we op een
         eenduidige manier communiceren.
     ^ Door kanalen goed op elkaar af te stemmen maken we de klantreis naad­
         loos en eenvoudiger. Dat komt de klantbeleving ten goede.
     ^ Doordat de medewerkers van de gemeente hun werk beter kunnen doen,
         zijn ze én tevredener én houden ze meer tijd over voor persoonlijk contact
         waar dat nodig is.


     Door al deze voordelen kan de interactie met onze klanten efficiënter en
     effectiever worden én gaat de klanttevredenheid omhoog.



     Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting                   6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>        Klant centraal
        Verschillende bedrijven hanteren al een omnichannel aanpak. Ze gebruiken
        data om meer zicht te krijgen op klantgedrag en daar beter op te kunnen
        sturen, en ze proberen tot een steeds beter samenspel van de verschillende
        kanalen te komen. Maar hoewel private organisaties een stuk verder zijn in
        hun omnichannel aanpak dan publieke organisaties, zijn de lessen die we
        daarvan kunnen opsteken beperkt. Al was het maar omdat de relatie tussen
        overheden en haar klanten een stuk complexer is dan die tussen bedrijfsle­
        ven en klanten. Wat we wel kunnen leren van hun ervaringen is dat we op een
        aantal terreinen nog meters moeten maken.



Klant         Front office       Strategie       Back office      Organisatie           Data




        Op de eerste plaats: de klant moet in de aanpak centraal te staan. Het doel
        van de kanaalpak is immers de klant. Uiteindelijk is de gemeente er om de
        klant goed te bedienen en is de klant de kern van klantinteractie. Daarbij
        sluiten we aan bij principes zoals deze geformuleerd zijn in de overheids­
        brede Interactiestrategie en de VNG position paper Dienstverlening.
        Voor deze klant is natuurlijk de frontoffice enorm belangrijk. De frontoffice
        van de organisatie kan echter steeds minder los gezien worden van de rest
        van de organisatie. Om goede klantinteractie te realiseren moeten we ook
        met andere delen van de organisatie aan de slag.


        Acht kernbouwstenen
        Op basis van dit uitgangspunt zijn acht bouwstenen geformuleerd waarmee
        gemeenten praktisch aan de slag kunnen om hun klantinteractie te verbete­
        ren. Daarbij is de klant het centrale uitgangspunt.


        Vier bouwstenen hebben betrekking op de frontoffice van de organisatie:


        ^ Kanaalinzet draait om de vraag welke kanalen de organisatie zou kunnen
           inzetten en hoe daarbij de beste koppeling kan worden gemaakt tussen
           het kanaal, de dienst en de gebruiker.
        ^ Kanaalinrichting gaat over de manier waarop de kanalen moeten worden
           ontworpen en ontwikkeld. Denk aan het ontwikkelen van content (de ín­
           houd) en het ontwerp van de gebruikerservaring en klantreis.




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting                         7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Omnichannel aanpak op weg naar een Inclusieve Naadloze Klantinteractie


                         Omnichannel                      Interactie                               8 kernbouwstenen



Traditioneel (offline)
                                                                           ^ g                              5. Strategie

                                                                                                             I A           Heldere doelen



                                                                                       Front office         6. Back office



                                                                                       Ą
                                                                                1. Kanaalinzet
                                                                                                             ^    ^
                                                                                                                         Koppeling å
                                                                                                                        integratie


                                                                                                            7. Organisatie
                                                                                                               B        Organisatie
                                                                                2. Kanaalinrichting
                                       Toekomstige                                                          M aM           van interactie
                                                                                3. Kanaalstrategie

                                                                                                            8. Data
                                                                                4. Kanaalsturing
                                                                                                                           Datagestuurde
                                                       De klant centraal                                                   interactie




                    ^ Kanaalregie gaat over beslissingen die voor alle kanalen in onderlinge
                         samenhang gelden. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat content gelijk­
                         tijdig via alle kanalen kan worden bijgewerkt?
                    ^ Kanaalsturing gaat over de manier waarop de klant zo goed mogelijk
                         naar het juiste kanaal kan worden geleid. Daarbij streven we naar betere
                         klantinteracties die naadloos op elkaar aansluiten en inclusiviteit
                         bevorderen.


                    Vier bouwstenen hebben betrekking op de aansluiting tussen de omni­
                    channel aanpak en de brede gemeentelijke organisatie.
                    ^ Heldere doelen zijn nodig om de kanaalstrategie te verbinden aan de
                         bredere doelstellingen en ambities van de organisatie op het gebied van
                         interactie.
                    ^ Koppeling en integratie van de frontoffice gekoppeld aan de processen
                         en systemen van de organisatie kan ervoor zorgen dat er minder over­
                         bodige klantcontacten zijn.
                    ^ Organisatie van interactie heeft betrekking op de organisatiestructuur,
                         leiderschap, cultuur, communicatie en personeelsbeleid.
                    ^ Datagestuurde interactie gaat over de manier waarop de data kunnen
                         worden ingezet als instrument voor kwaliteitsmanagement, sturing en
                         planning.


                     Buiten deze kernbouwstenen zijn er nog 8 aanvullende bouwstenen die
                    vooral indirect van belang zijn. Denk aan het gebruik van data in de organisa­
                    tie als geheel, de organisatie van de overheid in brede zin en de koppeling
                    van interactiedoelen aan de missie, visie en strategie van de organisatie.


                    De werkgroep
                    De handreiking die voor u ligt is ontwikkeld door een werkgroep 'omni­
                    channel aanpak'. De werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van



                    Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting                                                          8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>14 gemeenten, grote uitvoeringsorganisaties zoals het UWV, de Raad voor
de Kinderbescherming, A&O fonds, de community's Gebruiker Centraal en
Mens Centraal en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). VNG
Realisatie heeft een regierol en verleent het ministerie van Binnenlandse
Zaken financiële ondersteuning. In de werkgroep zitten koplopers, die hun
ervaring hebben ingebracht om andere gemeenten te helpen met kanaalma-
nagement. De werkgroep bestaat uit een diverse groep van experts uit het
veld op tactisch en operationeel niveau. Denk hierbij aan (strategisch) advi­
seurs dienstverlening, informatie- en applicatiearchitecten, teamleiders KCC,
UX designers, dataspecialisten, enzovoort.
Vanuit de werkgroep omnichannel is de Innovatiegroep ontstaan die onder
regie van VNG Realisatie gewerkt heeft aan de omnichannel referentiearchi-
tectuur. Deze innovatiegroep bestaat uit gemeenten Dongen en Tilburg,
Solventa, Dimpact, en Novius. Deze handreiking en de activiteiten van de
werkgroep maken onderdeel uit van de rijksbrede Interactiestrategie.


Deze handreiking
Het doel van deze handreiking is om gemeenten te helpen bij het verbeteren
van hun kanaalaanpak. Daarbij zien we een omnichannel aanpak als de ideale
stip aan de horizon. Met de handreiking kunnen gemeenten stapsgewijs
toewerken naar naadloze, inclusieve klantinteractie waarin alle kanalen naad­
loos bij elkaar komen.


De handreiking bestaat uit vier delen:
1. Beschrijving omnichannel aanpak
   Dit inleidende document (dit document) beschrijft de achtergronden van
  de omnichannel aanpak, het 'waarom' achter het concept en de essentie
  van het concept.
2. Omnichannel volwassenheidsscan
   Dit instrument helpt gemeenten bij het in kaart brengen van de
  volwassenheid van hun kanaalaanpak. Daarmee worden verbeterkansen
   inzichtelijk gemaakt.
3. Basistoolkit omnichannel (in ontwikkeling)
   Dit concept werkdocument bevat praktische handvatten en goede voor­
   beelden uit de praktijk. De toolkit is nog onvolledig en wordt in 2021
  verder doorontwikkeld.
4. Referentiekader omnichannel architectuur
   Dit deel beschrijft de kaders voor het ontwerpen en implementeren van
  een eigen omnichannel architectuur die bijdraagt aan de doelstellingen
   uit de omnichannel aanpak. Gemeenten kunnen het gebruiken bij het
  ontwerpen en implementeren van een eigen omnichannel architectuur.
   De Innovatiegroep VNG Omnichannel referentiearchitectuur heeft dit in
  samenwerking met de werkgroep gerealiseerd.




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting                  9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Voor wie is de handreiking?
De handreiking richt zich primair op gemeenten in Nederland. Dat neemt
niet weg dat de handreiking ook voor andere overheidsorganisaties rele­
vante inzichten biedt.
De inhoud van de handreiking kan op verschillende niveaus in de organisatie
toegepast worden. Omdat kanaalmanagement steeds meer opschuift rich­
ting een strategisch thema, zijn veel inzichten vooral relevant voor die
mensen binnen de gemeente die op meer strategische niveaus werken.
Maar dat neemt niet weg dat er ook op operationeel en/of tactisch niveau
veel te leren en verbeteren is.


Lerend groeien naar de toekomst
Het omnichannel concept is relatief nieuw, en het concept is zeker niet 'af'.
Deze beschrijving van de aanpak kan gezien worden als de 'state of the art'
over het onderwerp, de huidige stand van zaken. Er staan nog veel vragen
open en veel kennis ontbreekt nog. In 2021 gaat de werkgroep aan de slag
om het concept verder uit te werken, inzichtelijk te maken wat de verwachte
investeringen zijn en welke concrete opbrengsten gerealiseerd kunnen
worden. Deze beschrijving is dan ook vooral een leerdocument over het
waarom achter omnichannel en de kern van wat een omnichannel strategie
is.




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Managementsamenvatting                  10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>     1. Inleiding



Jaarlijks hebben Nederlanders ongeveer 390 miljoen keer contact met de overheid.
Dat is zo'n 29 keer per jaar per individu2. Die contacten variëren van het opzoeken
van informatie over koopzondagen, het regelen van zaken zoals de aanvraag van
een subsidie tot een persoonlijke afspraak met de gemeente over de bouw van een
huis.



            De helft van deze contacten loopt inmiddels via digitale interactiekanalen
            zoals websites en e-mail. Daarmee is de aard van de contacten tussen over­
            heden en hun klanten3 de laatste 25 jaar erg veranderd. En de ontwikkelingen
            staan niet stil. Social media en mobiele kanalen worden steeds belangrijker
            en kanalen zoals chatbots maken hun opwachting.



 I          Voorbeeld
            Virtuele assistent Gem
            Op dit mome nt loopt er een pilot met de inzet
            van chatbottechnologie bij de gemeenten Dongen,
            Tilburg, Drechtsteden en Utrecht. Met deze virtuele
            assistent krijgt een burger informatie over verhuizen
            en reisdocumenten, maar kan hij voor de top tien
            producten doorverwezen worden naar de betreffende
            webpagina's. De ambitie is om deze virtuele assistent
            uit te bouwen tot een product voor alle gemeenten.
            Deze pilot is een samenwerking van gemeenten
            Utrecht, Tilburg, Drechtsteden, Dongen, VDP,
            A&O fonds Gemeenten en VNG Realisatie.


  Qî        Bekijk de video over Gem


        2   Zie: I&O Research (2016)
        3   In de handreiking gebruiken we de term 'klanten' om alle groepen, in alle hoedanigheden, waar de
            overheid contact mee heeft aan te duiden, zoals burgers, bedrijven en bezoekers.




            Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>Daarmee verlopen contacten via steeds meer kanalen en dat beperkt zich
niet tot het domein van de dienstverlening. Zo zien we de afgelopen jaren
ook veel vergelijkbare ontwikkelingen op het gebied van lokale democratie
en participatie.
De inzet van nieuwe kanalen heeft de klantinteractie in veel opzichten beter
gemaakt. Zo zullen weinig burgers terugverlangen naar de tijd waarin de jaar­
lijkse belastingaangifte op papier ingevuld moest worden. Ook kunnen over­
heden door de groei in het aantal kanalen heel gericht middelen inzetten
voor bepaalde diensten aan bepaalde doelgroepen. Daarmee kan het con­
tact effectiever, efficiënter én inclusiever ingeregeld worden.
Tegelijkertijd zijn er uitdagingen. Meer kanalen betekent ook meer kosten
voor kanaalinzet en -onderhoud. Ook maakt dit het managen complexer.
Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat de klant altijd hetzelfde antwoord krijgt
via alle kanalen? Daarbij geldt ook dat niet elk kanaal geschikt is voor elke
vorm van dienstverlening.
Ook verandert het kanaalgedrag van de burger. Burgers gebruiken steeds
meer kanalen door en naast elkaar. Hierbij verwacht de burger een naadloze
klantreis zonder van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Burgers
verschillen bovendien steeds meer in hun kanaalvoorkeuren en (digitale)
vaardigheden. Wetgeving, kaders en een veelheid aan plannen en initiatie­
ven maken het speelveld nog uitdagender.
Ten slotte maken externe ontwikkelingen zoals digitalisering en - op dit
moment - de COVID-19-crisis het tot een blijvend lastig thema. Zorg voor
(digitale) inclusie, waardoor we iedereen kunnen bedienen, is voor gemeen­
ten een belangrijke aandachtspunt hierin.



Voorbeeld

Videobellen gemeente Rotterdam
Als gevolg van de coronacrisis heeft de gemeente Rotterdam een voor­
ziening voor videobellen geselecteerd en geïmplementeerd. In september
2020 is de eerste versie opgeleverd en vindt er, bijvoorbeeld voor het proces
huwelijk, op steeds grotere schaal digitale dienstverlening plaats. De eerste
ervaringen laten zien dat niet alleen burgers en ondernemers dit persoonlijke
contact op afstand erg fijn vinden, maar dat medewerkers het ook als zeer
prettig ervaren. De wens is om het concept van videobellen uit te breiden
tot een volwaardige Digitale Balie. De klant kan zich dan tijdens het video-
gesprek identificeren, er kunnen documenten worden gedeeld en betalingen
worden gedaan. Daarnaast wordt hard gewerkt om het aanbod van produc­
ten en diensten via dit kanaal verder uit te breiden, bijvoorbeeld aan de
Kredietbank en de GGD.


Lees meer over videobellen



Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding                             12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>1.1   Een omnichannel strategie
      Al deze uitdagingen bij elkaar vragen erom dat we nog eens goed kijken naar
      de manieren waarop overheden in het algemeen en gemeenten in het bij­
      zonder, omgaan met hun interactiekanalen. Een nieuwe en bredere benade­
      ring van kanaalmanagement kan gemeenten helpen. Daarbij moet de nadruk
      liggen op ervoor zorgen dat alle klanten op een passende manier bediend
      én gehoord worden. Daarnaast moet de interactie voor gemeenten beheers­
      baar en uitvoerbaar blijven. En dat moet over álle kanalen heen gebeuren.
      Deze aanpak noemen we 'omnichannel management'.


      Omnichannel in de kern

      Bij een omnichannel aanpak richt de organisatie zich niet langer op het
      managen van de verschillende kanalen afzonderlijk, maar verschuift het
      accent naar het samenspel van alle kanalen. Door deze kanalen bij elkaar te
      brengen, slimmer in te richten en goed op elkaar af te stemmen, realiseren
      we betere, naadloze, inclusieve klantinteracties en zijn we klaar voor de toe­
      komst.


      De werkgroep 'omnichannel aanpak' werkt in de periode 2019-2021 aan een
      praktische handreiking om gemeenten (en andere overheden) te helpen bij
      het verbeteren van hun kanaalmanagement. Deze handreiking bestaat uit
      vier delen:


      1. Beschrijving omnichannel aanpak
         Dit inleidende document (dit document) beschrijft de achtergronden
         van de omnichannel aanpak, de essentie van het concept en het 'waarom'
         achter het concept.
      2. Omnichannel volwassenheidsscan
         Dit instrument helpt gemeenten bij het in kaart brengen van de vol­
         wassenheid van hun kanaalaanpak. Daarmee worden verbeterkansen
         inzichtelijk gemaakt.
      3. Basistoolkit omnichannel (in ontwikkeling)
         Dit concept werkdocument bevat praktische handvatten en goede voor­
         beelden uit de praktijk. De toolkit is nog onvolledig en wordt in 2021
         verder doorontwikkeld.
      4. Referentiekader omnichannel architectuur
         Dit deel beschrijft de kaders voor het ontwerpen en implementeren van
         een eigen omnichannel architectuur die bijdraagt aan de doelstellingen
         uit de omnichannel aanpak. Het is een uitwerking van een deel van de
         bouwstenen van de omnichannel aanpak. De referentiearchitectuur omni­
         channel is een nieuwe aanvulling op de GEMMA (Gemeentelijke Model
         Architectuur) en past binnen de informatiekundige visie Common Ground.
         De Innovatiegroep Omnichannel referentiearchitectuur heeft dit in samen­
         werking met de werkgroep gerealiseerd.


      Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding                             13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>       Weblink

       Voor meer informatie over het project en de laatste versies van alle
Qî     producten in de handreiking.



       Het doel van deze handreiking is om gemeenten te helpen bij het verbeteren
       van hun kanaalaanpak. Daarbij zien we een omnichannel aanpak als de ideale
       stip aan de horizon. Met de handreiking kunnen gemeenten stapsgewijs
       toewerken naar naadloze, inclusieve klantinteractie waarin alle kanalen naad­
       loos bij elkaar komen.
       Het omnichannel concept is relatief nieuw, helemaal in de publieke sector. En
       hoewel het bedrijfsleven er al een aantal jaren mee bezig is, is ook in de pri­
       vate sector nog veel onduidelijk. Wat zijn de verwachte investeringen?
       En wat levert het precies op? De potentie is er en de verwachting is dat deze
       potentie de komende jaren alleen maar toeneemt. In ieder geval is het con­
       cept zeker niet 'af'. Deze beschrijving van de aanpak kan gezien worden als
       de 'state of the art' over het onderwerp, de huidige stand van zaken. Er staan
       nog veel vragen open en veel kennis ontbreekt nog. Daar ligt de uitdaging
       voor volgend jaar. In 2021 gaat de werkgroep aan de slag om het concept
       verder uit te werken, bouwstenen te testen en de toolkit en architectuur
       verder uit te werken. Daarmee wordt in de nabije toekomst inzichtelijk wat
       de verwachte investeringen zijn en welke concrete opbrengsten gerealiseerd
       kunnen worden.


 1.2   De interactiestrategie
       De handreiking en activiteiten van de werkgroep maken deel uit van de
       overheidsbrede interactiestrategie. In deze strategie staan de gemeen­
       schappelijke uitgangspunten en afspraken centraal die ervoor moeten
       zorgen dat wordt voldaan aan de verwachtingen die mensen hebben van
       hun contact met de overheid: vertrouwen, een persoonlijke benadering en
       gemak. De handreiking geeft een invulling aan deze uitgangspunten.
       Dat gebeurt in samenhang met andere activiteiten uit de interactiestrategie.
       Een voorbeeld daarvan zijn de interactiecoaches: senior adviseurs die over­
       heidsinstanties bijstaan bij het verbeteren van hun communicatie en dienst­
       verlening.




       Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding                              14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>*     *   Concept


          Interactiecoaches
          Een interactiecoach helpt organisaties in een kort traject om bestaande
          communicatie en dienstverlening te bekijken vanuit de leefwereld en behoef­
          tes van hun klanten. Daarbij is er speciale aandacht voor het ontdekken van
          de behoefte van de mensen met wie de organisatie contact heeft. Dit kan
          bijvoorbeeld door met deze mensen zelf in gesprek te gaan. Hun behoefte
          staat uiteindelijk centraal.


          De coaches hebben de kennis en vaardigheden om organisaties te helpen
          hun communicatie en dienstverlening beter in te richten. De inzet is koste­
          loos en wordt geregisseerd door het programma Mens Centraal.


Qĩ        Lees meer informatie over de interactiecoach.



    1.3   Voor wie is de handreiking?
          Deze handreiking is primair gericht op gemeenten in Nederland. Hoewel we
          putten uit ervaringen en onderzoeken van allerhande organisaties, zowel in
          de publieke als private sector, zijn de adviezen en inzichten zoveel mogelijk
          vertaald naar de context van gemeenten in Nederland. Dat neemt niet weg
          dat ook andere overheidsorganisaties relevante inhoud in deze handreiking
          kunnen vinden.
          De inhoud van de handreiking kan op verschillende niveaus in de organisatie
          toegepast worden. Omdat kanaalmanagement steeds meer opschuift naar
          een strategisch thema, zijn veel van de inzichten met name relevant voor die
          mensen binnen de gemeente die op meer strategische niveaus werken. Dat
          neemt niet weg dat er ook op operationeel of tactisch niveau veel te leren en
          verbeteren is. Daarmee is de handreiking voor de volgende doelgroepen
          relevant:
          ^ Strategisch/tactisch. Daarbij gaat het om de hogere lagen in de organisa­
             tie die zich vooral met de meer strategische vraagstukken bezighouden.
             Relevante functies binnen gemeentelijke organisaties zijn bijvoorbeeld:
             directeur publiekszaken Z gemeentesecretaris Z wethouder Z hoofd of
             directeur dienstverlening, klantcontact, of communicatie Z senior adviseur
             dienstverlening.
          ^ Tactisch/operationeel Daarbij gaat het om de middenlaag van de organi­
             satie die zich vooral met de uitvoering bezighoudt. Relevante functies zijn
             bijvoorbeeld: adviseur dienstverlening, communicatie of klantcontact Z
             beleidsmedewerker dienstverlening Z cluster of afdelingshoofd dienst­
             verlening Z contentmanager.




          Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding                             15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>1.4   Vooruitblik
      In de rest van dit document gaan we in meer detail in op het waarom achter
      de omnichannel aanpak (Hoofdstuk 2) en beschrijven we de essentie van de
      aanpak (Hoofdstuk 3). Dat doen we in dit document op een beschrijvend,
      analyserend niveau. In de toolkit gaan we praktisch in op de vraag hoe de
      gemeente de omnichannel strategie in de praktijk kan brengen.




      Aan de slag met de omnichannel aanpak | 1. Inleiding                         16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>   2. Waarom een nieuwe
      kanaalaanpak?


In de inleiding stipten we het al even kort aan: de samenleving verandert continu
en daarmee ook de wereld van het kanaalmanagement. De ontwikkelingen bepalen
dat een nieuw perspectief gewenst is. Maar waarom precies? Welke ontwikkelingen
spelen er en hoe leiden deze tot kansen voor verbetering? In dit hoofdstuk bespre­
ken we deze ontwikkelingen en de problemen die daaruit voortvloeien.



   2.1.   Inleiding: digitalisering van de samenleving
          Het startpunt van deze reis wordt gevormd door de digitalisering van de
          samenleving. Zoals beschreven in de Nederlandse Digitaliseringsstrategie
          is digitalisering een van de belangrijkste uitdagingen van de huidige tijd.
          Daarbij gaat het, in brede zin, om de effecten van digitalisering op mens en
          maatschappij. Denk daarbij aan het gebruik van nieuwe technologieën (zoals
          kunstmatige intelligentie en big data) in onze economie, arbeidsmarkt, zorg,
          onderwijs, en natuurlijk de overheid.



                        Technologische
                        ontwikkelingen

                                4.
                                                                 Digitalisering

                                'V

                        Maatschappelijke
                        ontwikkelingen




          Die digitalisering is direct gevolg van technologische ontwikkelingen, maar
          dit gaat hand in hand met maatschappelijke veranderingen. Denk daarbij aan
          globalisering en de toename van flexibiliteit en mobiliteit in het gedrag.




          Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?     17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>     Concept

     Digitalisering
     Met digitalisering refereren we aan de opkomst van digitale technologieën
     en het belang van deze technologieën voor mens en maatschappij.
     De Nederlandse overheid onderkent het belang van digitalisering en wil
     voorbereid zijn op de verdere invloed van technologie. Twee programma's
     zijn daartoe van belang:



Qî      De Nationale Digitaliseringsstrategie (Nederland Digitaal) (2018)
        Dit beschrijft hoe de overheid in algemene zin omgaat met digitalisering.


     ^ De agenda Digitale Overheid (NI DIGIBeter) (2018-2020)
        Dit beschrijft de ambities en plannen op het gebied van digitalisering
       van de overheid. Oorspronkelijk gelanceerd in 2018, maar is jaarlijks
        bijgewerkt (in 2019 & 2020).


     De digitalisering heeft twee belangrijke gevolgen voor het kanaal-
     management van de overheid:
     1. Het kanaallandschap
        Door de digitalisering is het aantal kanalen enorm gegroeid. Daarmee
        ontstaan kansen voor overheden, bijvoorbeeld om kanalen beter af
       te stemmen op klanten en de interactie sneller te laten verlopen.
       Tegelijkertijd zijn er uitdagingen. Zo bestaat het risico dat, door meer
        kanalen in te zetten, de interactie alleen maar duurder wordt.
     2.. Het kanaalgedrag
        Het tweede gevolg wordt gevormd door de ontwikkelingen in het kanaal­
        gedrag van klanten. Daarbij gaat het om de voorkeuren van klanten voor
        bepaalde kanalen. Maar het gaat ook om zaken als vaardigheden. Zo
        lopen minder digitaal-, bureaucratisch en/of taalvaardigen het risico
        buitengesloten te worden door digitalisering.



                                              Kanaallandschap


                 Technologische
                 ontwikkelingen


                                                    Digitalisering



                  Maatschappelijke
                 ontwikkelingen


                                                Kanaalgedrag




     Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?     18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>  *       *     Concept


                In de publicaties van dit project gebruiken we de term 'kanaal' in de context
                van interacties tussen klanten en overheden. Het woord 'medium' gebruiken
                we als algemeen communicatiemiddel (zoals radio en tv).
                Met een kanaal bedoelen we een medium waarmee het contact verloopt.
                Zo is de 'telefoon' het medium bij telefonisch contact tussen twee (of meer)
                partijen en is 'fysiek' het kanaal als een klant bij een balie van een gemeente
                persoonlijk contact heeft met een gemeentelijke medewerker. Elk afzonder­
                lijk medium, met verschillende eigenschappen, zien we als apart kanaal.
                YouTube en Twitter zijn bijvoorbeeld allebei 'social media', maar ze hebben
                niet dezelfde eigenschappen, dus zien we ze elk als apart kanaal. Terwijl
                WhatsApp en Telegram, allebei sociale chatkanalen, wel dezelfde eigen­
                schappen delen, waardoor we die als hetzelfde kanaal zien.



                Deze beide ontwikkelingen lichten we in de volgende paragrafen verder toe.


      2.2       Veranderingen in het kanaallandschap
                Het kanaallandschap verandert. Daarbij kan een onderscheid gemaakt
                worden tussen vijf generaties van kanalen (Figuur 1).


          < 90's                         90's                   00's                  10's             20's




      J             »          H-        “           H-                               1      t
                                                                                                 'ft




      B
           a
                                        Ü3
      Traditioneel                     Internet               Sociaal               Mobiel        Intelligent


Figuur 1.       Generaties van dienstverleningskanalen.4



                ^   Traditionele kanalen
                    De traditionele kanalen zijn die kanalen die voor de jaren 90 decennialang
                    het dienstverleningslandschap domineerden. Daarbij gaat het om fysiek
                    persoonlijk contact, veelal aan balies, telefonisch contact en schriftelijk
                    contact, zoals via brieven en formulieren. Schriftelijk contact vindt steeds
                    minder plaats, maar blijft in bepaalde situaties belangrijk.



            4   Zie het artikel van Pieterson, Ebbers å Madsen (2017) over dit onderwerp




                Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                      19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>            ^   Internetkanalen
                In de jaren 90 zien we de opkomst van de digitale, online of internet-
                kanalen. Daarbij gaat het vooral om websites en e-mail. De groei van deze
                kanalen is de laatste 25 jaar stormachtig geweest. En de groei hangt
                samen met de adoptie van het 'internet' in de maatschappij.
            ^ Sociale kanalen
                Begin jaren 2000 kwamen daar de zogenoemde sociale kanalen bij.
                Daarbij gaat het om wat ook wel met 'social media' wordt aangeduid.
                En hoewel social media veelal als één concept gepresenteerd wordt,
                bestaat het in werkelijkheid uit een breed scala aan verschillende sociale
                kanalen met verschillende eigenschappen die relevant zijn voor de inter­
                actie. Zo zijn WhatsApp, Twitter en Facebook kanalen die vaak door ge­
                meenten worden ingezet voor verschillende doeleinden. Ook live chat
                past hierbij.
            ^ Mobiele kanalen
                Aan het einde van de jaren 2000 raakten mobiele kanalen in opkomst.
                Dat liep grotendeels parallel met de verspreiding van smartphones vanaf
                omstreeks 2010. Daarbij gaat het onder meer om mobiele apps, maar ook
                om mobiele versies van websites (al dan niet responsief) en tussenvormen
                als progressive web apps (PWA's).
            ^   Intelligente kanalen
                Op dit moment zitten we in de ontwikkeling van de 'intelligente kanalen'.
                Daarbij gaat het om kanalen, of nieuwe varianten daarvan, die gevoed
                worden door kunstmatige intelligentie (AI). Voorbeelden zijn chatbots,
                conversational bots, intelligente assistenten (zoals Siri, Alexa en de
                Google Assistant), maar ook augmented en virtual reality.


            De scheidslijn tussen de kanalen is niet altijd even duidelijk te trekken en
            die discussie laten we dan ook graag aan de wetenschap. Wel maakt dit
            beknopte overzicht duidelijk dat er vooral meer kanalen bijgekomen zijn.
            Daarnaast geldt dat digitalisering niet alleen het kanaal zelf verandert, maar
            ook wat er aan de achterkant van het kanaal gebeurt. Zo worden baliemede­
            werkers en voorlichters in klantcontactcentra (KCC's) steeds meer onder­
            steund door steeds meer toepassingen en systemen. De ontwikkelingen in
            het kanaallandschap leiden tot een aantal belangrijke vraagstukken voor
            gemeenten. Hieronder bespreken we deze kort.


2.2.1       Welke kanalen in te zetten
            De eerste vraag is welke kanalen de organisatie inzet om de interactie vorm
            te geven. Hierbij speelt bij elk (nieuw) kanaal de vraag of het kanaal iets toe­
            voegt. En of voldoende burgers het kanaal gaan gebruiken. Daarbij is het
            belangrijk je te realiseren dat de inzet van het kanaal vaak een behoorlijke
            kostenpost met zich meebrengt, bijvoorbeeld wat betreft:5


        5   Wirtz en Langer (2016) gaan dieper in op de (vaste) kosten die kanalen met zich meebrengen.



            Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                    20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>    ^   Het kanaal zelf, zoals de benodigde infrastructuur, software en hardware.
    ^   Eventuele kanaalondersteunende applicaties, zoals content- en
        kennissystemen.
    ^   Inhuur en/of training van personeel.
    ^   Branding en marketing van het kanaal.


    Daarnaast zijn er kosten voor beheer en onderhoud en eventuele door-
    ontwikkelkosten. Deze kosten kunnen vaak fors oplopen. Ten slotte heeft
    de organisatie te maken met variabele kosten van het contact. Elke interactie
    kost een bepaald bedrag en die kosten verschillen per kanaal. Dit maakt het
    lastig in te schatten wat de totale kosten van de inzet van een kanaal zijn en
    hoe dit de kosten van de andere kanalen beïnvloedt. Dat geldt ook voor het
    effect van de inzet van een kanaal op de rest van de klantreis. Bijvoorbeeld
    daar waar één telefoontje veel e-mails voorkomt of waar een bezoek aan een
    website juist weer (telefonische) vragen oproept.


    Voorbeeld

    Kosten per telefonisch contact
    Er zijn weinig publicaties op het gebied van de kosten van contacten via de
    verschillende kanalen. In het verleden is binnen het project 'Antwoord©'6 een
    analyse uitgevoerd van kosten per contact via verschillende kanalen en de
    mogelijkheden om met gerichte kanaalinzet kosten te besparen.
    Verschillende onderzoeken komen tot verschillende inschattingen van de
    kosten per contact per kanaal:


    Kanaal                           Kosten per contact
                                 Onderzoek 17          Onderzoek 28

    Baliecontact                 ë 14,00                    -
    Briefpost                    ë 11,70                    -
    E-mail                       ë 11,00                    ë 8,80
    Telefoon                     ë 7,80                              ë12,50
    EVselfservices               ë 4,20                     ë 0,80
    Webchat                      -                          ë 4,60


    De verschillen kunnen verklaard worden door het verrekenen van bepaalde
    vaste kosten, de aard van de vraagafhandeling en de inrichting van het
    kanaal. Het gemiddelde van deze cijfers kan wel helpen bij het maken van
    een inschatting van de kosten. Wel is dit een terrein waar meer onderzoek
    nodig is.


6   Zie: https://www.publieksdiensten.nl/wp-content/uploads/2014/01/Besparen met antwoord.pdf
7   Zie: Digitaliseringsstyrelsen (Deense Agentschap voor Digitalisering)
    https://digst.dk/media/11969/endelig-rk-underskrevet-i-farver-2012.pdf
8   Zie Mittelmeijer (2012)



    Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                  21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>         In de praktijk worden binnen de overheid niet vaak businesscases uitgewerkt
         waarin de voors- en tegens van de inzet van kanalen wordt afgewogen.
         Daarin worden normaal gesproken de (financiële en maatschappelijke)
         kosten en baten van het kanaal geïnventariseerd. Daarmee kan een verant­
         woorde afweging gemaakt worden over de inzet van het kanaal. In de praktijk
         worden vooral steeds méér kanalen ingezet. De vraag is natuurlijk of meer
         ook echt beter is.


2.2.2    De inrichting van het kanaal
         De tweede uitdaging gaat over de vraag hoe het kanaal goed ingericht kan
         worden. Dat is per kanaal een uitdaging. Zo kunnen eenvoudige ontwerp­
         vraagstukken in de praktijk lastig blijken te zijn. Een voorbeeld is het onder­
         zoek van ICTU en onderzoek- en adviesbureau GBBO uit 2017 dat laat zien
         dat minder dan 30% van de mensen die begint aan een online verhuisformu-
         lier dat ook daadwerkelijk afmaakt.9 Dat laat zien dat voor een relatief simpel
         formulier als het verhuisformulier het ontwerp van belang is voor het wel of
         niet succesvol kunnen gebruiken van zo'n formulier.
         Ook voor dit vraagstuk geldt dat, naast het ontwerp, ook blijvend onderhoud
         een lastig vraagstuk is. Zo zijn websites van de overheid in de laatste
         20 jaar niet alleen in aantal, maar ook in omvang flink gegroeid. Dat leidt in
         de praktijk niet alleen tot een berg oude content die wellicht niet optimaal
         toegankelijk en begrijpelijk gestructureerd is, maar ook tot het algemene
         probleem van het goed ontsluitbaar maken van al deze content voor de
         klant10. Ook speelt hier in de gemeentelijke context het probleem van het
         ontsluiten en onderhouden van rijksbrede content bij alle verschillende
         gemeenten.
         Een praktijkvoorbeeld hiervan vinden we bij de gemeente Enschede waar in
         2018 onderzoek gedaan werd naar problemen van burgers in het gebruik van
         digitale dienstverlening.
         De voornaamste problemen (zoals niet weten waar je moet zijn op de site,
         informatie niet kunnen vinden en geen duidelijk antwoord op de vraag
         krijgen) worden door zo'n 60% van de respondenten gerapporteerd. Een
         vergelijkbaar onderzoek bij de Belastingdienst laat een grotendeels vergelijk­
         baar resultaat zien.11


         Hierbij hoort ook de vraag hoe de informatie in taalkundig opzicht zo een­
         voudig en begrijpelijk mogelijk gemaakt kan worden. BZK zet de 'Direct
         Duidelijk Brigade' in, een team van experts, taalcoaches en taalambassa-
         deurs, dat overheidsinstanties ondersteunt bij directe overheidscommunica-

    9    Zie https:77www.gebruikercentraal.nl7wp-content7uploads7sites74720177117Bijeenkomst-Gebruiker-
         Centraal- Bespreken-eindrapport-GBBO-.pdf
    10 Iets waar bijvoorbeeld de toptaken aanpak iets aan poogt te doen. Zie https://gerrymcgovern.com/
         books/top-tasks-a-how-to-guide/read-the-first-chapter/
    11   Zie Ebbers, Pieterson S Nijland (2017).




         Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                       22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>                     tie. De Direct Duidelijk Brigade heeft op haar site een veelheid aan informa­
                     tie staan die het probleem verder illustreert.12 Daarnaast is 'begrijpelijkheid'
                     inmiddels ook verankerd als kernuitgangspunt voor overheidscommunica­
                     tie.13 Hier speelt ook (digitale) toegankelijkheid een rol.14
  80o/»


            60/       59/                                                                                              ć-1%
  60/


  40/
                                                                                                31/
                                                                        25/                             27/

  20/
                                                               23/              23/       21/                    20/                   23/




(n 736)             Informatiediensten                                        Communicatie-           Transactie-             Navigatie/UI
                                                                              diensten                diensten


  Figuur 2.          Onderzoek gemeente Enschede naar problemen met digitale dienstverlening.15
                     De percentages geven aan welk deel van de respondenten een bepaald probleem In
                     de laatste 12 maanden had ervaren.


                     Ten slotte speelt de vraag van het zo goed mogelijk afstemmen van de
                     inhoud van het contact op de eigenschappen van de kanalen. Daar spelen
                     privacyoverwegingen en beperkingen van de informatiebeveiliging een rol.
                     Maar ook het kanaal zelf. In een tweet kan nou eenmaal minder informatie
                     gestopt worden dan op een webpagina. En een gedrukte brief biedt minder
                     ruimte om de boodschap aan te passen dan een e-mail die makkelijk
                     gepersonaliseerd kan worden.


          2.2.3      Regie over de kanalen heen
                      Het derde vraagstuk gaat over de regie over de verschillende kanalen heen.
                      Het goed afstemmen van content over de verschillende kanalen raakt al aan
                     dit onderwerp. Maar het vraagstuk gaat verder dan dat. Het gaat over de
                     mate waarin de organisatie ervoor zorgt dat de klant via elk kanaal een verge­
                      lijkbaar antwoord krijgt. Het gaat ook om de vraag hoe de klantreis zo goed
                     mogelijk ingeregeld kan worden. Bijvoorbeeld wanneer deze zich over meer­
                     dere kanalen, onderdelen van de organisatie en/of organisaties afspeelt. Een
                     goed voorbeeld daarvan vinden we in de omgevingsdienstverlening.




                  12 Zie ook de site van de brigade voor een aantal onderzoeken en andere publicaties op dit thema:
                     https://www.directduidelijk.nl/over-de-campagne/artikelen-en-rapporten.
                  13 https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/documenten/
                     richtlijnen/2010/12/09/ uitgangspunten-overheidscommunicatie
                  14 zie Bijlage 1 voor het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid

                  15 Zie het onderzoek van Pieterson å Ebbers (2020)




                     Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                                         23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>   Voorbeeld

   Klantreizen in de omgevingsdienstverlening
   Klanten die een omgevingsvergunning aanvragen (bijvoorbeeld om een huis
   te bouwen) krijgen te maken met verschillende instanties en meestal verschil­
   lende kanalen in hun klantreis. Een voorbeeld klantreis ziet er als volgt uit:




   De oriëntatie op een vergunning vindt vaak online, bij de gemeente, plaats.
   Vervolgens wordt men voor het doen van een vergunningcheck nog16 door­
   verwezen naar het Omgevingsloket Online (OLO, www.omgevingsloket.nl).
   hierna kan er een vooroverleg plaatsvinden en kan de aanvrager via het OLO
   de aanvraag indienen. Contacten lopen vervolgens grotendeels via de
   gemeente (al dan niet persoonlijk) en/of het OLO, totdat de aanvrager een
   (veelal) schríftelijke beschikking krijgt. Soms vindt dan nog inspectie plaats.
   Onderzoek17 laat zien dat aanvragers niet alleen de verschillende fasen in het
   proces verschillend beoordelen, maar dat daar tevens een relatie met het
   kanaal bestaat. Vooral over het OLO is men negatief en zodra men als 'zaak'
   bij de gemeente (of andere overheid) bestaat en het contact via andere kana­
   len (zoals e-mail, telefoon of persoonlijk) verloopt wordt men positiever.


       5.79                  5.59              5.67                    5.36            6.08             6.45

                                                                              6.44
                                                                                                        J      .


                                                                                                            6.45


                              5.59             5.59
                                                                5.25


     Orientatie        Vergunningcheck     Vooroverleg           Aanvraag            Aanvulling      Beschikking

              Totaal        --------OLO               Zaak                    Web




16 Het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) verandert de omgevingsdienstverlening per 01 -01 -2021.
   Dit voorbeeld is dan ook vooral een illustratie. Zie ook de kennisbank klantreizen van de VNG
   Realisatie.
17 Pieterson, Van der Geest å Van Heerdt (2017)




   Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                                      24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>        Goede regie over een dergelijk proces is noodzakelijk om de klantreis zo
        goed mogelijk te laten verlopen. Wat dit lastig maakt is dat klanten vaak
        meerdere kanalen tegelijkertijd of na elkaar gebruiken om één vraag beant­
        woord te krijgen. Daarmee ontstaan soms contacten die onnodig en/of
        ongewenst zijn. Goede regie kan ervoor zorgen dat de interactie beter ver­
        loopt. Daarmee speelt de organisatie middelen vrij die op een betere manier
        ingezet kunnen worden.


2.2.4   Kanaalsturing
        De laatste uitdaging is die van kanaalsturing. Hoe zorg je er als overheid voor
        dat de klant de klantreis bij een logische ingang begint en deze reis zo naad­
        loos, efficiënt en effectief mogelijk doorloopt. Daarbij gaat het om een com­
        plex onderwerp. Kanaalsturing omvat vragen als:
        ^   Hoe zorg je ervoor dat de klant bij het best mogelijke kanaal de klantreis
            begint om zo goed mogelijk geholpen te worden? Dat betekent bijvoor­
            beeld dat niet-digitaalvaardigen niet in een digitaal kanaal getrokken
            zouden moeten worden of zo snel mogelijk een alternatief kanaal aan­
            geboden moeten krijgen.
        ^   Hoe zorg je ervoor dat de klant zo soepel mogelijk van het ene naar het
            andere kanaal geleid wordt? Bijvoorbeeld wanneer de klant in het huidige
            kanaal vastloopt. Het identificeren van signalen wordt ook hier lastiger
            zodra het aantal kanalen toeneemt.
        ^   Hoe zorg je ervoor dat de burger zo goed mogelijk van organisatie(deel)
            naar organisatie(deel) verwezen wordt? En hoe zorg je er daarbij voor dat
            de klant niet van het kastje naar de muur gestuurd wordt en steeds op­
            nieuw hetzelfde verhaal hoeft te doen?


        Over het eerste vraagstuk is vrij veel bekend18, over die andere twee een stuk
        minder. Dit gebrek aan kennis maakt het lastig voor gemeenten om goede
        sturing te geven. Daarachter schuilt het probleem dat veel gemeenten geen
        centraal overzicht hebben van alle relevante informatie over hun klanten.
        Dit 'integrale klantbeeld' is nodig om klanten goed, over alle kanalen heen te
        bedienen. Tegelijkertijd houdt de fragmentatie (versnippering) van relevante
        klantgegevens de vorming van een dergelijk integraal klantbeeld tegen.


        Gemeenten hebben daar in de praktijk last van. Een onderzoek van de
        gemeente Tilburg onder medewerkers19 levert de volgende quotes op:
        ^ 'We hebben geen zicht op met wie inwoners contact hebben gehad.'
            (KCC)
        ^ 'Wij vragen aan de klant wat voor zaken ze bij ons hebben lopen.' (W&I)
        ^ 'We weten niet wat er al speelt aan afspraken, vergunningen, subsidies,
            enzovoort bij een bedrijf.' (accountmanager E&A)


    18 Zie Teerling å Pieterson (2010).
    19 Afkomstig uit de valuecase omnichannel gemeente Tilburg 2019-2020



        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?        25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>        Deze discussie wordt bemoeilijkt door het vraagstuk welke informatie wel of
        geen onderdeel mag uitmaken van een integraal klantbeeld (bijvoorbeeld
        vanwege privacybescherming en doelbinding), maar ook welke informatie
        wel of niet met (keten)partners gedeeld mag worden (bijvoorbeeld in het
        sociale domein).


        Concept
-:í
        Integraal klantbeeld
        Gemeenten hebben te maken met gegevens van en informatie over hun
        klanten. Deze data zijn veelal afkomstig uit verschillende bronnen binnen de
        organisatie. Een integraal klantbeeld betekent dat al deze informatie op één
        (virtuele) centrale plek verzameld wordt en inzichtelijk is gemaakt. Als de
        gegevens in een veilige omgeving staan en door medewerkers op de juiste
        manier worden gebruikt om de klantvraag goed af te handelen, dan heeft de
        klant hier profijt van.

                           Zaak- en
                                                         Kanaal-
                           document-
                                                         voorkeur
                       management




          Algemene product­             Integraal    \              Algemene
              informatie                klantbeeld                 klantgegevens




                             Klant-                       Klant-
                      contacthistorie                producthistorie




        Waar gemeenten ook last van hebben is het gegeven dat kanaalsturing (en in
        zekere zin de kanaalinrichting en kanaalregie) bemoeilijkt wordt door een
        gebrek aan kennis over de gedragingen van de klant. Onderzoek laat daar­
        naast zien dat gemeenten niet altijd even goed zijn in het inschatten van de
        denkbeelden van hun klanten.


        Deze vier uitdagingen illustreren de complexiteit van het veranderende
        kanaallandschap voor gemeentelijke organisaties. Daarmee zijn we er echter
        niet. Ook aan de kant van de klant zorgen de kanaalontwikkelingen en digita­
        lisering voor veranderingen.


  2.3   Evolutie van het kanaalgedrag
        In het vorige deel zagen we dat het kanaallandschap de laatste decennia flink
        veranderd is. Tegelijkertijd zorgen digitalisering en het veranderende media­
        landschap voor veranderingen in het kanaalgedrag van klanten.



        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?      26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>           Bijvoorbeeld het gebruik van het internet. In 2012 keek nog zo'n 391^ van de
           bevolking20 televisie via het internet, in 2019 was dat gestegen tot 62,31^ van
           de bevolking. En waar 61,51^ van de bevolking in 2012 gebruikmaakte van
           sociale media was dat in 2019 gestegen tot 87,4^.
           Het mediagebruik verandert dus. En dat geldt ook voor de manier waarop
           klanten met overheden contact hebben. Daarbij zijn burgers en ondernemers
           de laatste jaren vooral meer digitaal contact gaan hebben.
           Toch is het niet zo dat de digitale kanalen voor elke dienst door elke burger
           in elke situatie gebruikt worden. De realiteit van het kanaalgedrag van bur­
           gers is er één van fragmentatie. Deze fragmentatie wordt duidelijk in een
           drietal vraagstukken.


2.3.1      Het adoptievraagstuk
           Het eerste vraagstuk betreft de toegang tot nieuwe kanalen. Het startpunt
           hiervoor is de toegang tot het internet. Dit om de simpele reden dat, om
           digitale kanalen te gebruiken, mensen toegang moeten hebben tot het inter­
           net. Hoewel veel mensen inmiddels 'online' zijn, geldt dat niet voor de hele
           bevolking.
           Zo hebben bepaalde groepen nog steeds geen toegang tot het internet. In
           een analyse van de CBS-data over 2017 concludeert Van Deursen21 dat het
           percentage van de bevolking dat internet nog nooit heeft gebruikt in de
           groep ouder dan 65 jaar zelfs 22,2 is. Ook bij laagopgeleiden is dat relatief
           hoog met 131^.
           Ook maakt niet iedereen gebruik van alle kanalen die via het internet lopen.
           En daar lopen aanbod door gemeenten en het gebruik ervan door klanten
           niet altijd gelijk. Aanbod en gebruik van sociale media zijn daarvan een goed
           voorbeeld. De onderstaande figuur (Figuur 3) maakt dit goed duidelijk.22


           Het simpelweg aanbieden van een nieuw kanaal leidt er dan ook niet auto­
           matisch toe dat dit kanaal door klanten gebruikt wordt. De adoptie van een
           nieuw kanaal wordt door een groot aantal factoren bepaald23, zoals de
           bekendheid, het gebruiksgemak en verwachtte nut van het kanaal. Daarnaast
           speelt de houding ten aanzien van het kanaal (zoals hierboven genoemd) een
           rol bij het omzetten van de adoptie in het daadwerkelijke en algemene
           gebruik.




        20 Cijfers van het CBS over de bevolking van 12 jaar en ouder, zie
           https:77opendata.cbs.nl7statline7#7CBS7nl7dataset783429NED7table?fromstatweb
        21 Van Deursen (2018)
        22 Hoewel de cijfers niet volledig actueel zijn is er geen reden aan te nemen dat het beeld nu
           fundamenteel anders is

        23 Zie Pieterson (2009) voor een bespreking




           Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                    27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>                                      20o7o             40o7o          60%              80%                100%
                           Aanbod gemeenten         Gebruik inwoners
Figuur 3.      Aanbod (door gemeenten) en gebruik (door burgers) van sociale media in Nederland
               in 201524

               Het inzichtelijk maken van de potentie voor het gebruik door klanten is een
               variabele die door gemeenten meegenomen zou moeten worden in het
               besluit om een kanaal in te zetten. Daaronder hoort een uitgebreidere busi-
               nesscase (zoals in de vorige paragraaf genoemd).


   2.3.2       Gebruik van kanalen
               Het tweede vraagstuk aan de kant van de klant richt zich op het gebruik van
               kanalen in algemene zin én het gebruik voor specifieke doeleinden. Hierbij
               speelt een aantal subvragen een rol.


               Verschuivingen kanaalgebruik
               De eerste is de vraag welke kanalen door klanten in algemene zin gebruikt
               worden en hoe dit gebruik verschuift in de tijd. Het antwoord op deze vraag
               is dat daar een duidelijke verschuiving in plaatsvindt. Zo zijn websites en
               e-mail inmiddels de meest gebruikte kanalen (Figuur 4).


               50o/»

                                         43Z                    42Z
               40/



               30/


                       20/                                                   20/
               20/



                10/

                                                                                     3/ 3/
                                                                                                                  1Z 1Z


                       Persoonlijk       Telefoon        Website       E-mail       Schriftelijk       Social     Anders
                                                                                                       media
                             | 2008

Figuur 4.      VergelļlilĶfttëest gebruikte kanalen in Nederland in 2008 & 20172'




            24 Bron inwoners: http://www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-in-nederland-2015-
               jongeren-haken-af-op-facebook. Bron gemeenten: Kok å DeVoogd (2015). Open gemeenten.
               De sociale media almanak voor gemeenten 2015
            25 Zie het onderzoek van Pieterson å Ebbers (2020)



               Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                              28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>               Verschillen tussen groepen
               De tweede subvraag is de vraag in hoeverre dit geldt voor alle verschillende
               groepen in Nederland. Het antwoord daarop luidt dat, in lijn met de alge­
               mene internettoegang, ouderen en lageropgeleiden nog steeds minder
               gebruikmaken van digitale kanalen. Daarbij passen de volgende kant­
               tekeningen:
               ^ De verschillen tussen de demografische groepen worden steeds kleiner
                   en de hele populatie lijkt steeds meer op elkaar wat betreft het algemene
                   kanaalgebruik en de kanaalvoorkeuren.
               ^ Daar waar er verschillen zijn, worden deze steeds meer bepaald door
                   verschillen in opleidingsniveau en steeds minder door verschillen in leef­
                   tijd. Daarmee wordt opleiding een steeds belangrijkere voorspeller van
                   steeds kleinere verschillen in de populatie.


               Verschillen tussen typen vragen en diensten
               De derde subvraag is de vraag in hoeverre dit algemene kanaalgebruik zich
               vertaalt in specifieke patronen voor verschillende producten en diensten. Het
               antwoord daarop luidt dat dit afhangt van verschillende variabelen26, zoals:
               ^ De kenmerken van de dienst, zoals de complexiteit van de dienst en on­
                   duidelijkheid van het vraagstuk.27
               ^      Het persoonlijk belang en de (emotionele) impact van de klantreis.28
               ^ De situatie waarin de interactie plaatsvindt, zoals aspecten van afstand en
                   tijd.


               De onderstaande figuur (Figuur 5) geeft een voorbeeld van de kanaal­
               voorkeuren van burgers in verschillende situaties en de mate waarin dit in
               ongeveer tien jaar tijd veranderd is.
                                                                                 51 Z
               500Z


               40/


               30/


               20/


               10/



                        Eenvoudig                                            Complex


                        Persoonlijk Telefoon   Website   E-mail   Overig


Figuur 5.      Vergelijking kanaalvoorkeuren in specifieke situaties bij Nederlandse burgers29


            26 Zie Pieterson (2009) voor een diepgaande studie van de verschillende eigenschappen van diensten
               en factoren die de kanaalkeuze bepalen.
            27 Ebbers, Pieterson & Noordman (2008)
            28 Zie ook Van den Boer (2014)
            29 Zie het onderzoek van Pieterson & Ebbers (2020)



               Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                        29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>        Het resultaat laat zien dat de kanaalvoorkeuren bij eenvoudige vraagstukken
        in tien jaar tijd grotendeels verschoven zijn van de telefoon naar websites.
        Voor complexe vraagstukken is de voorkeur voor de telefoon daarentegen
        juist toegenomen.


        De rol van vaardigheden
        De vierde subvraag gaat over de vraag of klanten in staat zijn de kanalen ook
        succesvol te gebruiken. Hierbij spelen in de eerste plaats mogelijke fysieke
        en/of mentale beperkingen een rol.30 Denk bijvoorbeeld aan mensen die
        vanwege een visuele beperking of doofblindheid behoefte hebben aan pas­
        sende vormen van contact. Daarnaast spelen vaardigheden in het gebruik
        een belangrijke rol. Daarbij gaat het om verschillende typen vaardigheden.
        Een eerste voorbeeld betreft de (digitale) vaardigheden in het gebruik van
        het kanaal.
        Deze (digitale) vaardigheden zijn een belangrijk onderdeel van het streven
        naar inclusie. De VNG besteedt in een speciaal traject aandacht aan inclusie.


*   *   Concept

        Inclusie
        Digitale uitsluiting vindt plaats wanneer mensen geen toegang hebben tot
        digitale apparaten of als ze door beperkte vaardigheden of gebruik niet de
        gewenste informatie kunnen vinden of aanleveren. Tegenover digitale uitslui­
        ting staat digitale inclusie. Met inclusieve (digitale) dienstverlening wordt
        passende dienstverlening bedoeld die voor iedereen vindbaar, toegankelijk
        en begrijpelijk is. Voor iedereen, dus ook voor mensen die om wat voor reden
        dan ook minder digitaalvaardig zijn.
        De volgende factoren zijn van invloed op de digitale vaardigheden:


        ^ Media-arme levensstijl
        ^ Sociaal netwerk
        ^ Moeite met Nederlandse taal
        • Opleidingsniveau
        • Socio-economische levensstijl
        • Ziekte en/of beperking
        • Motivatie
        • Langdurig werkloos
        • Stressvolle situaties


        Het traject "(Digitale) Inclusie: Aan de slag met gemeentelijke dienst­
        verlening" helpt gemeenten de inclusie van hun inwoners te versterken.
        Lees meer over digitale inclusie



    30 Op inclusie en toegankelijkheid gaan we in meer detail in



        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?      30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>         Een tweede type vaardigheden wordt door de Wetenschappelijke Raad van
         het Regeringsbeleid (WRR) het 'doenvermogen' genoemd. Dit doenvermo­
         gen gaat over de vaardigheden van mensen die vooral met zelfredzaamheid
         te maken hebben. De WRR maakt zich zorgen over het gebrek aan doenver­
         mogen van delen van de populatie. Inschattingen over de aantallen
         Nederlanders met mindere digitale vaardigheden en/of doenvermogen
         lopen uiteen van tussen de 2,4 en 4 miljoen. Daarnaast spelen bijvoorbeeld
         bureaucratische en taalvaardigheden een rol.



*    *   Concept

         Doenvermogen
         Met doenvermogen doelt de WRR we op non-cognitieve vermogens, zoals
         een doel stellen en een plan maken, in actie komen, volhouden en om
         kunnen gaan met verleidingen en tegenslag.




                                                In actie komen



               Informatie
               verzamelen                               tegenslag
               en wegen              maken              omgaan



                                                Volhouden




         Dit doenvermogen is de tegenhanger van het 'denkvermogen' dat vooral op
         de meer cognitieve vermogens betrekking heeft.


Qĩ       Lees meer over doenvermogen




         Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?   31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>    2.3.3       Meervoudige klantreizen
                De derde uitdaging ontstaat bij wat we omschrijven als 'meervoudige' klant-
                reizen.Bij deze meervoudige klantreizen gaat het om klanten die meerdere
                kanalen en/of organisaties tegenkomen in hun klantreis, bedoeld of onbe­
                doeld. Daaruit ontstaan contacten die niet altijd nodig en/of gewenst zijn.
                Een voorbeeld daarvan is het welbekende 'van het kastje naar de muur'
                sturen van klanten door overheidsorganisaties31 of het verdwalen in het digi­
                tale doolhof van de overheid door klanten. Zo laat onderzoek zien dat 310
                van de burgers het bieden van één loket (waarbij men niet heen en weer
                gestuurd wordt) als belangrijk verbeterpunt ziet voor klantinteractie in de
                toekomst.32
                Hoewel er initiatieven zijn om hier iets aan te doen (zoals de levensgebeurte­
                nissen van het programma Mens Centraal) is dit niet eenvoudig. Zo zijn de
                verwachtingen van de klant over de interactie voortdurend in ontwikkeling.33 34
                Zo laat onderzoek van het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) naar de
                kwaliteit van overheidsdienstverlening zien dat burgers in 2019 een andere
                top 5 van belangrijkste aspecten van dienstverlening hadden dan in 2020.

                Top 3 meest belangrijke aspecten van dienstverlening


                      2019                              2020
                1.    Begrijpelijkheid                      Begrijpelijkheid

                2.    Gebruiksvriendelijkheid           Vertrouwen

                3.    Oplossingsgericht                     Eenvoudig

                4.    Hulpvaardigheid                   Veiligheid

                5.    Persoonlijk                       Vindbaarheid



Tabel 1.        Belang van aspecten van dienstverlening in de ogen van burgers en ondernemers34



                Het klantgedrag is hiermee volop in beweging. En ook in het kanaalgedrag
                neemt de fragmentatie toen. Daardoor wordt het voor gemeenten steeds
                lastiger goed in te spelen op de gedragingen van hun klanten. En daarmee
                zijn we er nog niet. Naast kanaallandschap en kanaalgedrag verandert ook
                de context waarbinnen het kanaalmanagement zich afspeelt.




           31   Zie https://www.nationaleombudsman.nl/nieuws/columns/2020/van-het-kastje-naar-de-muur
           32 Kaal, Plantinga S ter Berg [Kantar] (2019).
           33 Zie ook het stuk over Klantcontact en Interactie met je gemeente (Brinkman et al., 2018) over deze
                verwachtingen.
           34 Zie Pieterson (2020)




                Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                         32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre> 2.4    De context van kanaalmanagement
        De brede context van het kanaalmanagement wordt gevormd door vier
        typen factoren:
        1. Relevante wetgeving en (juridische) kaders.
        2. Plannen en initiatieven van diverse overheden op het gebied van
           interactie.
        3. Principes en richtlijnen die sturing geven aan het contact.
        4. Externe ontwikkelingen die van invloed zijn op kanaallandschap
           en -gedrag.


        Hieronder lichten we deze kort toe. In Bijlage 1 is een uitgebreider overzicht
        opgenomen van alle relevante wetgeving, principes en plannen.




                                        Wetgeving   ã   kaders




                                    Klant                   Overheid




             Principes                                                                   Plannen
            ã richtlijnen                                                           ã   initiatieven




                                      Externe ontwikkelingen




2.4.1   Wetgeving ä kaders
        en belangrijke context wordt gevormd door de wetgeving en juridische
        kaders waarbinnen de interactie zich afspeelt. In de laatste jaren kregen
        gemeenten te maken met de Algemene verordening gegevensbescherming
        (AVG) en het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid. Veel over­
        heden zijn nog druk bezig met de implementatie van dat laatste besluit. En
        daarmee stopt het niet. De Wet digitale overheid en de Single Digital
        Gateway (SDG) worden de komende jaren gefaseerd ingevoerd. Daarnaast
        komt de Wet modernisering elektronische bestuurlijk verkeer eraan, die
        invloed heeft op het gebruik van digitale kanalen en de ondersteuning van
        dat gebruik.




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                     33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>        Concept

        Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer
        In 2022 treedt de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer in wer­
        king (WMEBV). Door de WMEBV krijgen burgers en ondernemers het recht
        om digitaal met de overheid te communiceren. De gemeente moet de digi­
        tale kanalen aanwijzen die burgers en ondernemers daarvoor kunnen gebrui­
        ken. Ook wordt de overheid verplicht om passende ondersteuning te bieden
        bij bestuurlijk verkeer. Deze ondersteuning moet zijn afgestemd op de aard
        van de dienstverlening en de doelgroepen.


Qî      Lees meer over de WMEBV



        In een aantal gevallen beïnvloedt de wetgeving de interactie direct. Zo leidt
        het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid tot betere interactie
        voor onder meer mensen met een (audio)visuele beperking. In andere geval­
        len is het effect vooral indirect: zo heeft de AVG vooral gevolgen voor de
        klantdata die verzameld kunnen worden en daarmee voor zaken als
        kanaalsturing en het mogelijk maken van proactieve dienstverlening.
        In ieder geval leidt de veelheid aan wetten en regels tot de noodzaak bij
        gemeenten hier middelen op in te zetten, middelen die vaak beperkt zijn.


2.4.2   Plannen en initiatieven
        Ten tweede zijn er allerlei plannen en initiatieven buiten de gemeente om
        die wel invloed hebben. In de eerste plaats kan daarbij gedacht worden aan
        plannen vanuit de landelijke overheid. De huidige digitale strategie en
        agenda digitale overheid NL DIGIBeter zijn daarvan voorbeelden. En in het
        gezamenlijke manifest van het ministerie van BZK en de VNG 'Dichterbij door
        Digitalisering' wordt ingegaan op digitalisering en interactie in het post-CO-
        VID-19-tijdperk.
        In de tweede plaats gaat het om gemeentespecifieke plannen en initiatieven
        die veelal onder regie van de VNG staan. Belangrijk voorbeeld hiervan is
        Common Ground.
        Ook voor deze plannen en initiatieven geldt dus dat er ontzettend veel op
        gemeenten afkomt.




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?       34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>        Concept

        Common Ground
        Binnen de informatiekundige visie Common Ground werken gemeenten
        samen aan een nieuwe, moderne, gezamenlijke informatievoorziening die
        nodig is voor het uitwisselen van gegevens. Dit wordt gedaan door op een
        andere manier om te gaan met gegevens. Zo worden data losgekoppeld van
        werkprocessen en applicaties. En worden data bij de bron bevraagd, in
        plaats van ze veelvuldig te kopiëren en op te slaan.
        Met de herinrichting van de informatievoorziening kunnen gemeenten hun
        dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend verbeteren. Dat stelt ze in staat
        om op een moderne en flexibele manier in te spelen op maatschappelijke
        vraagstukken.




                Landelijke integratie
                faciliteit




                Services conform
                landelijke afspraken




               informatiemodel


                                                    Werk en inkomen




        Lees meer over Common Ground



2.4.3   Principes en richtlijnen
        Ten derde zijn er allerlei principes en richtlijnen op het gebied van interactie
        die door verschillende organisaties, community's en andere (externe) partijen
        ontwikkeld worden. Daarbij gaat het vaak om uitgangspunten waaraan inter­
        actie en/of dienstverlening moeten voldoen. Zo zijn er rijksbrede principes
        vastgesteld binnen de interactiestrategie van een aantal samenwerkende
        overheden onder regie van het ministerie van BZK. Ook heeft community
        Gebruiker Centraal een aantal principes gepubliceerd waaraan digitale
        dienstverlening moet voldoen. Het programma Mens Centraal heeft een
        aantal overheidsbrede principes voor dienstverlening en communicatie. Ook
        heeft de Nationale ombudsman een aantal uitgangspunten voor de ontwik­
        keling van digitale dienstverlening ontwikkeld. Ten slotte heeft de VNG zelf
        een aantal principes ontwikkeld dat de omnichannel aanpak ondersteunt.



        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?         35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>                De 'lijstjes' van deze vier partijen staan hieronder weergegeven.35

                                                                   Nationale            VNG Position Paper
Van      Interactie-        Gebruiker          Programma
                                                                   ombudsman
         strategie          Centraal           Mens Centraal

Doel     Klantbehoef­       Ontwerpprinci­     Overheidsbre­       Uitgangspunten       Richtlijnen voor de klant-
         tes die            pes voor betere    de principes        voor de overheid     interactie tussen burgers en
         centraal staan     online dienst­     voor communi­       die digitaliseert    gemeenten
         in overheids-      verlening          catie en
         interactie                            dienstverlening

1.       Vertrouwen         Zet de             Passend             Neem verant­         Inwoners en ondernemers zo
                            gebruiker                              woordelijkheid       goed bedienen op het kanaal
                            centraal                                                    dat zij kiezen. Vanuit principe
                                                                                        'online waar het kan en
                                                                                        persoonlijk waar het moet'

2.       Een persoon­       Wees pas           Overzichtelijk      Wees toeganke­       Toegankelijke en begrijpelijke
         lijke benade­      tevreden als je                        lijk                 dienstverlening
         ring               gebruiker dat is

3.       Gemak              Maat het           Betrouwbaar         Wees oplos­          Zichtbaar samenwerken met
                            eenvoudig voor                         singsgericht         partners zodat inwoners en
                            de gebruiker                                                ondernemers integrale
                                                                                        dienstverlening ervaren

4.                          Ga uit van         Respectvol          Wees gebruiks­       Gebruik van landelijke
                            feiten, niet van                       vriendelijk          standaarden en oplossingen
                            aannames

5.                          Wees transpa­      Eigentijds                               Gebruik van nieuwe technolo­
                            rant en deel je                                             gische mogelijkheden, zodat
                            kennis                                                      wij passende, proactieve
                                                                                        dienstverlening verlenen


Tabel 2.        Belang van aspecten van die nstverlening in de ogen van burgers eni ondernemers36


                Deze lijstjes dienen allemaal een verschillend doel. En ze richten zich op
                verschillende onderdelen van de interactie. Daarmee ontstaat aan de ene
                kant de kans voor gemeenten om met deze principes goede klantgerichte
                interactie te realiseren. Aan de andere kant zijn er inmiddels zoveel lijstjes dat
                het voor gemeenten niet altijd eenvoudig kiezen is.


      2.4.4     Externe ontwikkelingen
                Externe uitdagingen, ten slotte, spelen ook een rol. In praktische zin gaat het
                daarbij om onvoorziene gebeurtenissen die de interactie beïnvloeden. Meest
                actuele voorbeeld daarvan is de huidige COVID-19-pandemie.
                In 2020 deed het ministerie van BZK onderzoek naar gebruik en waardering
                van overheidsdienstverlening en daar werd ook naar de invloed van COVID-
                19 op het contact gevraagd. Resultaten van het onderzoek suggereren dat


           35 De VNG heeft zelf een aantal principes geformuleerd. Deze bespreken we verderop.
           36 Zie Pieterson (2020).




                Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                                36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>               de digitalisering van het contact versnelt door COVID-19. Zo zien we een
               sterke afname in het gebruik van fysiek contact en een verdere toename in
               het gebruik van digitale kanalen.
               50Z
                                    44Z               45/

               40Z



               30/
                                                                       24%

               20/     18/


                                                                                            12Z 11Z
               10Z

                                                                                                           1Z 1Z    3/   3/0


                      Persoonlijk   Telefoon       Website       Berichten-    E-mail       Schriftelijk   Social   Anders
                                                                 box                                       media
                             2019

                             2020

Figuur 6.      Vaakst gebruikte kanalen voor contact met de overheid in 2019 & 20 2 037



               Ook laat het onderzoek zien dat men meer zaken digitaal is gaan doen (zoals
               online kopen) en liever digitaal contact met de overheid heeft door de crisis.
               De kans bestaat dat deze gedragingen zich omzetten in meer permanent
               gedrag; hierdoor kunnen meer digitale gewoonten ontstaan. Ook voor
               externe factoren geldt dat hiermee de druk op het kanaalmanagement van
               gemeenten toeneemt.


     2.5       De gevolgen van de fragmentatie
               Zowel kanaallandschap als kanaalgedrag raken steeds meer gefragmen­
               teerd. De context waarbinnen dit plaatsvindt versterkt deze fragmentatie
               alleen maar.
               Direct gevolg van deze fragmentatie is dat de kwaliteit van interactie onder
               druk komt te staan. Een burger die van het kastje naar de muur gestuurd
               wordt, krijgt mogelijk geen antwoord op de vraag, heeft meer contacten dan
               nodig én zal daarmee ook niet tevreden zijn over het contact.


               De gevolgen op de kwaliteit vinden daarmee plaats op drie gebieden:
               ^   Effectiviteit
                   Daarbij gaat het om het bereiken van de doelen achter het contact. Krijgt
                   de klant een antwoord? Wordt een product geleverd? Voldoet alles aan
                   wettelijke termijnen? Hoe meer kanalen en hoe meer fragmentatie, hoe
                   lastiger het wordt effectieve interactie te hebben.


            37 De percentages lopen uiteen met die van de resultaten zoals weergegeven in figuur 4. Dat komt
               door een iets andere vraagstelling en berekening van het resultaat. De bredere trends zijn echter
               gelijk. Onderzoek uitgevoerd in het najaar van 2020 (Pieterson, 2020)



               Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                                  37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>                        Klant                          Overheid




                Fragmentatie in het             Fragmentatie in het
                     kanaalgedrag               kanaalmanagement




                                 Druk op kwaliteit
                                     klantinteractie




   ^   Efficiëntie
       Dat heeft te maken met de snelheid, inspanning en kosten achter de inter­
       actie. Als meerdere en/of langere contacten nodig zijn om een vraag te
       beantwoorden, neemt de efficiency af. Vanzelfsprekend is het 'kast-
       je-muur-effect' een belangrijke oorzaak van een lager dan wenselijke
       efficiëntie.
   ^   Evaluatie
       Dit gaat over het oordeel over de interactie door klanten. Ondanks de
       vele investeringen in het klantcontact is dat oordeel tamelijk stabiel38 en
       scoort het op dit moment overheidsbreed maar licht voldoende en onder
       bepaalde groepen onvoldoende. Daarnaast krijgt het voor belangrijke
       aspecten, zoals eenvoud en een persoonlijke benadering, een onvoldoen­
       de oordeel van de bevolking als geheel.39

                      Risico's

                     Effectiviteit




                      Kwaliteit
                 klantinteractie


       Efficiëntie                  Evaluatie




   Er zitten sterke afhankelijkheden tussen deze drie factoren. Sturen op kosten
   (efficiëntie) kan ertoe leiden dat mensen geen duidelijk antwoord krijgen
   waardoor de effectiviteit daalt. Ook kan het ertoe leiden dat de kosten juist
   stijgen omdat men vaker dan één keer contact zoekt.
   De hierboven beschreven fragmentatie maakt het lastig om effectieve,
   efficiënte klantinteracties te hebben die ook nog eens een positieve evalua­
   tie kennen.


38 Zie I&O Research (2016b) voor een overzicht van de waardering tussen 2008 en 2015.
39 Zie Pieterson (2019)



   Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?           38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>          Samenvatting
           Essentie van het probleem: fragmentatie in kanaalgedrag en kanaal-
           management in de klantinteractie


Ontwikkelingen                       Directe uitdagingen                                Risico's

                                         Overheid                                      Effectiviteit

                                     Ę| Kanaalmanagement
  Digitalisering
                                                                                            0 0



                                                                                      Kwaliteit

                                     t   Kanaalgedrag


                                         Klant
                                                                                   klantinteractie

                                                                         Efficiëntie               Evaluatie




2.5.1     Het kernvraagstuk
          We signaleren dus dat de fragmentatie die ontstaat druk uitoefent op de
           kwaliteit van de klantinteractie. De kern van het vraagstuk is dan ook hoe de
           kwaliteit van de klantinteractie gewaarborgd kan worden in een zeer com­
           plexe omgeving:
           ^   Hoe zorgen we ervoor dat alle klanten in het steeds complexere speelveld
               op een passende manier bediend én gehoord worden?
           ^   Hoe zorgen we ervoor dat de interactie voor overheden beheersbaar en
               uitvoerbaar blijft?
           ^   Hoe zorgen we voor regie en samenhang in alle off- en online kanalen
               voor een optimale klantinteractie?
           ^   En hoe doen we dat in een wereld die snel digitaliseert onder invloed van
               externe factoren zoals de COVID-19-crisis?


           Het antwoord op al deze vragen schuilt in de manier waarop overheden hun
           kanalen managen. Om een passend antwoord te geven op de bovenge­
          stelde vragen is een nieuw perspectief op kanaalmanagement nodig. Eén
          waarbij de regie over de verschillende kanalen strakker gevoerd wordt zodat:


           1. De klant, kanaalonfhankelijk, hetzelfde én juiste antwoord op de vraag
               krijgt.
          2. Klanten naadloos van het ene kanaal naar het andere geleid worden om
               de best mogelijke service te kunnen verlenen (zonder dat de klant telkens
               opnieuw zijn verhaal hoeft te doen).
          3. Door slimme inzet van kanalen en kanaalsturing de interactie voor de
               overheid beheersbaar blijft.


           Dit nieuwe perspectief noemen we omnichannel management.




          Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?                           39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>     3. Naar een omnichanne
        aanpak


In de vorige hoofdstukken zagen we dat klantinteractie niet altijd soepel verloopt.
Hoe kan het beter? In dit hoofdstuk schetsen we de kern van een omnichannel aan­
pak voor gemeenten. Deze omnichannel aanpak kan gemeenten helpen bij het
effectiever en efficiënter inrichten van de klantinteractie met een hogere klant­
tevredenheid. Eerst gaan we kort in op de verschillende kanaalstrategieën zoals
deze in het verleden ontwikkeld zijn. Dan bespreken we de essentie van de omni­
channel aanpak en gaan we in op de verschillende bouwstenen van deze aanpak.



       3.1           Generaties kanaalstrategieën
                     De vraag hoe organisaties met kanalen omgaan is niet nieuw. Elke keer wan­
                     neer een grote technologische en/of maatschappelijke verandering plaats­
                     vindt, herbezinnen organisaties zich op de vraag of de kanalen wel ingericht
                     zijn op de meest effectieve en efficiënte klantinteractie.Daarbij ontstaan dan
                     ook verschillende manieren waarop men tegen de relaties tussen kanalen
                     aankijkt (de kanaalpositionering) en hoe dat zich vertaalt in een kanaalstrate-
                     gie voor de organisatie. Figuur 7 geeft een overzicht van de verschillende
                     kanaalstrategieën zoals die in de loop der jaren verschenen zijn.
                         Kana(a)l(en)
                                                 2      1          2        12            12                       12

 Diensten
 [of deel daarvan]
                     ^
                          O o ü o o o o OKJ                                                                 w
                     2    ü aO ü ü    o □ *D                                                                uu
                     2    ü ü O O ü ü   í ]«-( )                                                            ( 0 )
                     4    ū ū ū ū ū ū o O^O                                                                 ( 0 )
 Kanaal                              Single             Multiple
 Strategie
                                                                                        Multi-Channel
                                    Channel             Channel                                    Cross-Channel
 Kanaal
 Positionering             —            Vervangend                      Aanvullend      Geïntegreerd          Gemengd
                                                            Parallel
                                        [Replacement]                  [Supplemental]     [Integrated]         [Blended]

Figuur 7.            Generaties van kanaalstrategieën.40




               40 Zie het rapport van Pieterson (2017) over dit onderwerp



                     Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak                                40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>Single-channel
De essentie van deze aanpak is dat er één kanaal of een beperkte set kanalen
wordt aangeboden en dit kanaal vormt de kern van de dienstverlening. Zo
waren (en zijn) er organisaties die alleen telefonisch, via een app of website te
bereiken zijn. Een variant daarbinnen is die van vervanging, waarbij één
kanaal plaatsmaakt voor een ander. Vooral in het begin van de jaren 2000
waren er veel optimistische verhalen over hoe websites alle andere vormen
van dienstverlening overbodig zouden maken en dus andere kanalen zouden
vervangen. In de praktijk zijn daar wel voorbeelden van te geven: zo hebben
postorderbedrijven hun primaire kanaal (een schriftelijke catalogus) volledig
vervangen door een ander kanaal (een website).


Multiple-channel
In een multiple channel aanpak heeft de organisatie verschillende kanalen
naast elkaar zonder dat daar enige afstemming of samenhang in zit. Daarbij
kan de klant via elk kanaal min of meer de volledige klantreis doorlopen. Zo
zijn er bedrijven die aan online en telefonische verkoop doen, waarbij het
hele verkoopproces in één kanaal plaatsvindt.


Multichannel
De meeste gemeenten hanteren een vorm van een multichannel benadering.
In brede zin is de essentie van een multichannel aanpak dat kanalen verschil­
lend zijn en daardoor geschikt zijn voor verschillende vormen van interactie.
Daarbinnen vinden we dan verschillende varianten van de mate waarin kana­
len op elkaar aansluiten en integreren. Kanalen kunnen naar elkaar doorver­
wijzen en/of klanten van het ene naar het andere kanaal geleiden. Dat door­
verwijzen/geleiden wordt ook wel met de term crosschannel aangeduid.


^   In een aanvullende aanpak biedt de organisatie verschillende diensten via
    verschillende kanalen aan. Bijvoorbeeld transacties via één kanaal en
    customer service via een ander kanaal. Daarbij zit er verder geen samen­
    hang tussen de kanalen.
^   In een geïntegreerde aanpak probeert de organisatie kanalen goed naar
    elkaar te laten verwijzen en de inhoud van kanalen op elkaar af te stem­
    men. Denk daarbij aan het oplossen van eenvoudige problemen via de
    telefoon, en lastige, complexe en onduidelijke vraagstukken in een per­
    soonlijk gesprek (fysiek). Een klant kan dan via de telefoon doorverwezen
    worden naar het fysieke kanaal wanneer duidelijk is dat het probleem zo
    complex is dat het lastig via de telefoon is op te lossen.
^   In een gemengde of blended aanpak schuiven kanalen steeds meer in
    elkaar, zodat de sterke kanten van verschillende kanalen goed op elkaar
    aansluiten. Een voorbeeld is webchat waarbij de klant en de voorlichter
    allebei weten op welke webpagina de klant kijkt. Daarbij kunnen ze een
    gesprek aangaan over de inhoud van die pagina. Een meer verregaande



Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak              41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>                    vorm daarvan is co-browsing. Hierbij kan de voorlichter meekijken en
                    advies geven terwijl de klant op de website navigeert.


   3.1.1 Naar een omnichannel aanpak
               Een relatief nieuwe kanaalaanpak die zich richt op het oplossen van deze pro­
               blemen is een omnichannel aanpak. We gaven daarvan in het eerste hoofd­
               stuk al een omschrijving. Een meer formele definitie is de volgende.


 P             Definitie

               Een omnichannel strategie is een kanaalaanpak waarbij kanalen volledig
               geïntegreerd worden. Daarmee fungeren kanalen niet langer als losse enti­
               teiten, maar vormen ze een naadloos geheel. Daardoor kan een naadloze en
               soepele klantreis voor alle klanten geboden worden. De klantinteractie is
               effectief en efficiënt met een positieve evaluatie door de klant.



               Daarmee ontstaat er, volgende op multichannelstrategieën, een nieuw type
               kanaalstrategie waarbij kanalen nog meer in elkaar schuiven en steeds meer
               een naadloos geheel vormen.

                                         Kana(a)l(en)

                                            1           2     12                       1   2       «

                 Diensten
                 [of deel daarvan]
                                     ^
                                         ü o                QkO                 m
                                     2
                                           o                CMO                 t 0 )
                                     2   ū                  q*o                 ( 0 )
                                     4   ü o                0*0                 ( 0 )
                 Kanaal
                                                            Multi-Channel                       Omni
                 Strategie
                                                                       Cross-Channel           Channel
                 Kanaal
                 Positionering            Aanvullend        Geïntegreerd          Gemengd      Naadloos
                                          [Supplemental]      [Integrated]         [Blended]    [Holistic]



Figuur 8.      Generaties van huidige kanaalstrategieën41.



               De kern van een goede omnichannel aanpak wordt gevormd door 8 kern-
               merken die we in de meeste publicaties over het onderwerp terug zien
               komen:
               1. Inspelen op de klantvraag: de mate waarin de inzet van kanalen aansluit
                    bij de wensen, behoeften en verwachtingen van de klant.
               2. Passend kanaalaanbod: de mate waarin de organisatie kanalen inzet die
                    aansluiten bij de doelen en capaciteit van de organisatie.


            41 Zie het rapport van Pieterson (2017) over dit onderwerp



               Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak                        42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>        3. Consistentie: de mate waarin zowel inhoud als proces consistent vormge­
           geven zijn over alle interacties via alle kanalen.
        4. Personalisatie: de mate waarin de klant het gevoel heeft een persoonlijke
           ervaring geboden te krijgen in de klantreis.
        5. Koppeling: de mate waarin de content tussen kanalen gelinkt en verbon­
           den is, zodat de klant altijd eenzelfde en juist antwoord krijgt en de con­
          tent tussen kanalen goed aansluit.
        6. Integratie: de mate waarin informatie- & managementsystemen verenigd
           en geïntegreerd zijn zodat informatie over processen en transacties altijd
           actueel en relevant is.
        7. Flexibiliteit: de mate waarin klanten flexibiliteit ervaren in hun opties en
           kunnen switchen van kanaal tijdens hun klantreis.
        8. Proactiviteit: de mate waarin de organisatie proactief kan inspelen op
           gedragingen van de klant.


3.1.2   Opbrengsten
        Daarmee komen ook de mogelijke opbrengsten van de aanpak in beeld.
        Op hoofdlijnen zien we daarbij de volgende potentiële positieve resultaten
        voor de gemeente:
        ^ Door goede signalering en proactieve dienstverlening kunnen onnodige
           klantcontacten verminderd worden.
        ^ Door snelle kanaalsturing komt iedereen soepel bij een passend kanaal
           uit, zodat inclusie versterkt wordt.
        ^ Door content over kanalen te synchroniseren en de realisatie van een
           integraal klantbeeld worden fouten voorkomen en de consistentie van de
           interactie verhoogd.
        ^ Door kanalen goed op elkaar af te stemmen maken we de klantreis naad­
           loos en eenvoudiger. Dat komt de klantbeleving ten goede.
        ^ Doordat de medewerkers van de gemeente hun werk beter kunnen doen,
          zijn ze én tevredener én houden ze meer tijd over voor persoonlijk contact
          waar dat nodig is.


        Deze opbrengsten laten zich nog concreter vertalen in het verbeteren van de
        effectiviteit, efficiëntie en evaluatie van de klantinteractie, de aspecten die
        we hierboven al noemden.


3.1.3   Lessen uit de private sector
        Bedrijven richten zich inmiddels een jaar of vijf op een omnichannel aanpak.
        Zij signaleren dat het goed afstemmen van kanalen en goede kanaalsturing
        vooral tot meer efficiency leiden. Door kanalen goed op elkaar af te stemmen
        zijn minder contacten nodig en door aan betere kanaalsturing te doen ver­
        loopt de klantreis soepeler en is deze korter.
        Omdat bedrijven hier al een paar jaar mee bezig zijn ontstaat de neiging ons
        vooral op het bedrijfsleven te richten om te leren over omnichannel manage­



        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak            43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>               ment. Maar hoewel daar nuttige inzichten gehaald kunnen worden, moeten
               we ons ervan bewust zijn dat we niet zomaar lessen uit de private sector
               kunnen overnemen. Dat heeft vooral deze twee redenen:


               1. Overheidsorganisaties hebben vaak meer taken en doelen dan een be­
                  drijf. Zo levert een gemeente niet alleen producten en diensten, maar is ze
                  ook verantwoordelijk voor inspraak en participatie, zijn er verkiezingen en
                  kan de burger meepraten over de politieke agenda. Die veelheid aan
                  taken maakt dat de overheid vaak meer moet doen dan het bedrijfsleven
                  waardoor de kanaalstrategie complexer wordt.
               2. Daar komt bij dat de overheid er niet voor kan kiezen om bepaalde groe­
                  pen klanten wel en andere niet te bedienen. De klanten moet bepaalde
                  dingen bij de overheid doen en de overheid moet alle klanten van dienst
                  zijn. Deze 'gedwongen winkelnering' maakt de kanaalinzet uitdagend.
                  Daarnaast geldt dat de klant in het contact met de overheid ook een veel­
                  heid van rollen en doelen heeft. Een burger die een paspoort moet ver­
                  nieuwen heeft misschien hele andere behoeften dan wanneer diezelfde
                  burger als kiezer een oordeel velt over het beleid van de laatste vier jaar of
                  als mantelzorger voor zijn zieke ouders zorgt.


               Onderstaande figuur geeft een overzicht van de verschillende rollen van
               overheden en klanten die bepalen dat het kanaalmanagement bij de over­
               heid een heel stuk complexer is dan bij veel bedrijven.




                                           moet                   informeren       faciliteren



                                                                      Overheid                 Wij
                                                                                            handhaven
                    vraag


                                                                                                Wij
                                                                                            organiseren


                                                                                                Wij
                                                                                              beheren




Figuur 9.      Verschillende rollen en relaties van overheidsorganisaties en hun klanten.42

               Bedrijven hebben dus een voorsprong op de overheid; ze kunnen vaak
               kiezen welke klanten ze wel en welke ze niet bedienen, ze hebben meer vrij­


            42 Gebaseerd op het NSOB model (Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur}




               Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak                     44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>              heid om te bepalen welke producten en diensten ze aanbieden en welke
              kanalen ze gebruiken. Wat kan de overheid toch doen om de klantinteractie
              te verbeteren door middel van een omnichannel aanpak?


     3.2      Een omnichannel aanpak voor gemeenten
              Overheden kunnen veel doen. Hoewel de context soms lastiger is, biedt de
              veelheid aan rollen en typen interacties juist de kans om op veel terreinen
              voortgang te boeken. Daarbij is er dan het concrete vooruitzicht dat ook bij
              gemeenten de klantinteractie efficiënter en effectiever gemaakt kan worden,
              met een hogere klanttevredenheid.


 ié*          Voorbeeld

              Omnichannel verdient zichzelf terug
              Een voorbeeld van een gemeente die de stappen maakt naar een omni­
              channel aanpak is de gemeente Tilburg. Uit hun businesscase is een globale
              eerste berekening gemaakt waaruit blijkt dat de jaarlijkse kosten worden
              terugverdiend en de efficiency met netto 3,9% stijgt. Het gaat om de werk­
              zaamheden van de 400 gebruikers die dagelijks met het beoogde omni­
              channel CRM-systeem43 werken. Op basis van hun klantervaringen en ver­
              schillende marktonderzoeken blijkt dat dit rendement haalbaar is. En extern
              onderzoek geeft aan dat grote verbeteringen op klanttevredenheid en
              efficiency zijn te behalen ten opzichte van de huidige werkwijze. De baten
              zijn primair te verdelen naar voordelen voor de klant (te meten als verbete­
              ring van de klanttevredenheid) en voordelen voor de organisatie (te meten
              als verbeterde efficiency). Verhoging van klanttevredenheid ontstaat doordat
              de klant minder moeite hoeft te doen.


              Als de gemeente een omnichannel aanpak wil realiseren moet er op vijf ter­
              reinen gewerkt worden, met een centrale focus op de klant. Dit noemen we
              de vijf dimensies van omnichannel.


      Klant           Front office         Strategie           Back office         Organisatie                Data




Figuur 10.     De vijf terreinen waarop gewerkt moet worden in een omnichannel-aanpak




           43 CRM staat voor 'customer relationship management'. Het systeem is bedoeld om klantinteracties
              goed te managen.



              Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak                                 45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>        Frontoffice
        Het accent bij de omnichannel aanpak ligt op de frontoffice. Dit is onder te
        verdelen in vier terreinen:
        ^   Kanaalinzet: de keuze voor kanalen die aansluiten bij de behoeften en
            verwachtingen van de klant.
        ^   Kanaalinrichting: het synchroniseren van content over kanalen en het af­
            stemmen van de kanalen op de gedraging van klanten.
        ^   Kanaalregie: het koppelen van relevante klantinformatie en integratie van
            kanalen, zodat klanten niet steeds dezelfde vraag hoeven te stellen en niet
            van het kastje naar de muur gestuurd worden.
        ^   Kanaalsturing: het flexibel en proactief inrichten van interactie zodat klan­
            ten zo goed mogelijk naar een passend kanaal geleid worden en actief
            ingespeeld kan worden op klantvragen en -behoeften.


        Strategie
        Dit is de verbinding tussen de kanaalstrategie en de andere strategieën van
        de organisatie. Wat wil de gemeente gedaan krijgen? Wat zijn de belangrijk­
        ste beleidsdoelen voor de komende jaren en hoe kan de kanaalstrategie
        daaraan een bijdrage leveren?


        Backoffice
        De koppeling met processen en systemen in de backoffice van de gemeente
        wordt steeds belangrijker. In de eerste plaats omdat klantinteractie vaak gaat
        over wat er in de backoffice gebeurt. In de tweede plaats omdat klantinterac­
        tie vaak direct ingrijpt op de backoffice. Denk aan burgers die online gege­
        vens rechtstreeks wijzigen in de systemen van de gemeente.


        Organisatie
        Het goed bijeenbrengen en managen van kanalen wordt daarmee ook een
        belangrijk organisatievraagstuk. Hoe zorg je voor goede samenwerking
        zodat 'eilandjes' voorkomen worden en hoe zorg je voor een cultuur waarin
        de klant echt centraal staat? Een omnichannel aanpak is daarmee in belang­
        rijke mate ook een organisatievraagstuk.
        Data
        Het goed inrichten, sturen én leren kan niet zonder goede data over de klan­
        tinteractie. Data worden daarmee een steeds belangrijker instrument voor
        het kanaalmanagement.


3.2.1   De klant centraal
        De vijf dimensies zijn de terreinen waarop de gemeente concreet aan de slag
        kan gaan. Ze vormen het fundament, en daarmee het middel, voor de kanaal-
        aanpak. Het doel van de kanaalpak wordt gevormd door de klant. Uiteindelijk
        is de gemeente er om de klant goed te bedienen en is de klant de kern van
        klantinteractie.



        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak              46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>      Dat betekent dat we rekening moeten houden met de wensen, behoeften en
      gedragingen van klanten in de brede zin, maar het betekent ook dat we reke­
      ning moeten houden met bijzondere groepen in de populatie. Klanten met
      minder digitale, bureaucratische en taalvaardigheden zijn daarvan een voor­
      beeld.
      Daarmee is niet gezegd dat de gemeente er alles aan moet doen om elke
      klant op elk moment zo tevreden mogelijk te laten zijn, maar wel dat de
      wensen, behoeften, verwachtingen en gedragingen van de klant leidend
      moeten zijn in het bepalen van doelen en het inrichten van de klantinteractie.
      De gedachte daarachter is dat het zo goed mogelijk inspelen op deze facto­
      ren ervoor zorgt dat de klantinteractie effectief en efficiënt verloopt. Met
      andere woorden: door goed in te spelen op de klant is de interactie beter
      voor de klant én de organisatie.
      Daarbij omarmen we in deze handreiking de richtlijnen voor de klantinterac­
      tie tussen burgers en gemeenten uit de VNG position paper Dienstverlening
      en de principes uit de overheidsbrede Interactiestrategie. Dat betekent dat
      we werken aan gemakkelijke en persoonlijke klantinteractie waarin klanten en
      overheden elkaar vertrouwen.


3.3   Praktische bouwstenen
      Met het uitgangspunt dat de klant centraal staat in het ontwikkelen en imple­
      menteren van een omnichannel aanpak, komen we tot een aantal 'bouwste­
      nen' waarmee gemeenten aan de slag kunnen. Deze bouwstenen verdelen
      we in twee typen:


      ^   Kernbouwstenen
          Dit zijn de (8) bouwstenen die direct betrekking hebben op de eigen ge­
          meente. Ze vormen de kern van een omnichannel aanpak en met deze
          bouwstenen kan de gemeente intern belangrijke stappen zetten.
      ^ Aanvullende bouwstenen
          Deze (8) aanvullende bouwstenen hebben betrekking op de organisatie
          als geheel (1e schil) of de overheid in brede zin (2e schil). Aandacht voor
          deze bouwstenen kan helpen om een keten- of overheidsbrede omni­
          channel aanpak te realiseren.
      In de volgende paragrafen beschrijven we de kern van elke bouwsteen. In de
      toolkit gaan we in op manieren waarop met de bouwstenen gewerkt kan
      worden.


3.4   Kernbouwstenen
      De essentie van de aanpak bestaat uit acht kernbouwstenen. Deze kern-
      bouwstenen lichten we kort toe.




      Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak            47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>                         Omnichannel                     Interactie                              8 kernbouwstenen

                                                                                                          5. Strategie

Traditioneel (offline)                                                                                     I A           Heldere doelen



                                                                                     Front office         6. Back office

                                                                                                                          Koppeling å
                                                                                     b"ū                   ^    ^        integratie


                                                                              1. Kanaalinzet
                                                                                                          7. Organisatie
                                                                                                             B           Organisatie
                                                                              2. Kanaalinrichting
                                       Toekomstige                                                        a a a          van interactie
                                                                              3. Kanaalstrategie

                                                                                                          8. Data
                                                                              4. Kanaalsturing
                                                                                                                         Datagestuurde
                                                      De klant centraal                                                  interactie




   3.4.1             Kanaalinzet
                     Kanaalinzet draait om de keuze voor kanalen die aansluiten bij de verwach­
                     tingen van de klant, zodat effectieve, efficiënte en positief geëvalueerde
                     dienstverlening geleverd wordt. Daarnaast gaat het om de inzet van de juiste
                     kanalen zodat inclusie gegarandeerd is.


                     Het aantal beschikbare kanalen neemt toe en klanten veranderen voort­
                     durend in hun kanaalgedrag. Daardoor ontstaat de vraag welke kanalen
                     de organisatie moet inzetten om burgers zo goed mogelijk te bedienen.
                     Tegelijkertijd brengt de inzet van kanalen kosten met zich mee én is niet elk
                     kanaal geschikt voor elk type interactie vanwege de eigenschappen van het
                     kanaal. Ten slotte moet rekening gehouden worden met mensen die minder
                     digitaal-, bureaucratisch- en/of taalvaardig zijn. Hoe zorgen we voor inclusie
                     in het contact?
                     Daarmee is de keuze voor welke kanalen in te zetten, voor welke doelgroep
                     en welk type interactie in welke situatie gegeven de doelen van de organisa­
                    tie een lastige puzzel.


                     In deze bouwsteen vergaren we inzichten over huidige en toekomstige
                     kanaalontwikkelingen en de eigenschappen van kanalen. Daarnaast beschrij­
                     ven we aspecten van het kanaalgedrag.
                     Resultaat daarvan is een praktisch overzicht van de diverse kanalen met al
                     hun kenmerken én de manieren waarop deze aansluiten bij de behoeften van
                     burgers. Daarmee kunnen organisaties een geïnformeerde en gedegen
                     keuze maken over hun kanaalinzet.
   3.4.2             Kanaalinrichting
                     Kanaalinrichting betreft het synchroniseren van content over kanalen en het
                     afstemmen van de kanalen op de gedraging van burgers zodat elke burger
                     een passend, persoonlijk antwoord krijgt. Kanaalonafhankelijk.


                     Elk kanaal is anders en verschillen tussen kanalen maken dat ze op uiteenlo­
                     pende wijzen en voor verschillende doelen ingezet kunnen worden.



                    Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak                                                48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>        Tegelijkertijd creëert dat uitdagingen. Hoe zorg je ervoor dat klanten een
        consistente ervaring hebben, ongeacht het kanaal? En hoe richt je de kana­
        len zo in dat deze het beste zijn toegesneden op de persoonlijke situatie van
        de burger?
        In deze bouwsteen gaan we in op de manieren waarop de individuele kana­
        len het beste ontworpen en ingericht kunnen worden. Daarbij draait het om
        zaken als het ontwerp, de inhoud en de klantervaring. De opbrengst daarvan
        is een praktische handreiking die organisaties kunnen gebruiken om de
        inrichting van nieuwe en bestaande kanalen te optimaliseren. Daarmee kan
        de inrichting van de interactie beter toegesneden worden op de klant én
        kunnen organisatiedoelen beter bereikt worden.


3.4.3   Kanaalregie
        Kanaalregie betreft het koppelen van relevante klantinformatie en Integratie
        van kanalen, zodat burgers niet steeds dezelfde vraag hoeven te stellen en
        niet van het kastje naar de muur gestuurd worden.


        Klantreizen spelen zich vaak en in toenemende mate over meerdere kanalen
        af. Daarmee is het niet alleen belangrijk dat individuele kanalen goed inge­
        richt zijn, maar wordt ook de regie over de kanalen heen steeds belangrijker.
        Hoe zorg je ervoor dat de klantreis soepel blijft lopen wanneer de burger van
        kanaal switcht? En hoe voorkom je dat burgers onnodig van het kastje naar
        de muur gestuurd worden of tussen wal en schip belanden?
        In de bouwsteen kanaalregie gaan we dieper in op het vraagstuk hoe alle
        kanalen tezamen het beste gemanaged kunnen worden. Daarbij gaat het om
        de koppeling van de kanalen voor een soepele en naadloze interactie en om
        de regie over achterliggende content en interactiesystemen.
        Met de opgedane inzichten kunnen organisaties aan de slag om de regie
        over de kanalen heen te versterken. Daarbij geven we handreikingen waar­
        mee content tussen kanalen gelinkt en verbonden kan worden en waarop
        informatie- & managementsystemen beter verenigd en geïntegreerd kunnen
        worden.


3.4.4   Kanaalsturing
        Kanaalsturing gaat om het flexibel en proactief inrichten van interactie zodat
        burgers zo goed mogelijk naar een passend kanaal geleid worden en actief
        ingespeeld kan worden op klantvragen en -behoeften.
        Niet elk kanaal is geschikt voor elk doel en niet elke burger is even vaardig in
        het gebruik van bepaalde kanalen. Hoe zorgen we ervoor dat burgers hun
        klantreis beginnen én eindigen bij een zo passend mogelijk kanaal? En hoe
        doen we dat in een context waarin digitale kanalen steeds belangrijker
        worden, maar niet iedereen de vaardigheden heeft om die kanalen goed te
        gebruiken?




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak             49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>        In de bouwsteen kanaalsturing gaan we in op de mogelijkheden om de
        burger naar optimaal passende kanalen te begeleiden. Daarbij gaat het om
        meer passieve middelen, zoals de manier waarop kanalen zijn ingericht, maar
        ook om meer actieve middelen van kanaalsturing zoals het meer of minder
        aantrekkelijk maken van kanalen en proactieve interactie zodat onnodige
        contacten voorkomen kunnen worden.
        Het resultaat is een overzicht van de verschillende instrumenten voor
        kanaalsturing en de wijze waarop deze ingezet kunnen worden. Daarmee
        kunnen organisaties zelf bepalen voor welke doelen welk instrument ingezet
        wordt.


3.4.5   Heldere doelen
        Heldere doelen draalt om het stellen van doelen die relevant, praktisch en
        realistisch zijn en die aansluiten bij wensen, behoeften en verwachtingen van
        burgers en ambities van de organisatie.


        Kanalen zijn middelen om interactie vorm te geven. Maar welke doelen
        moeten daarmee bereikt worden? Gaat het om efficiënte dienstverlening?
        Effectieve participatie? Het zo goed mogelijk borgen van rechten en plich­
        ten? De doelen die de organisatie heeft zijn van invloed op de manier
        waarop de kanalen het beste ingezet en gemanaged kunnen worden.
        In deze bouwsteen gaan we in op deze interactiedoelen. Daarin koppelen we
        typen doelstellingen (zoals effectiviteit en efficiëntie) aan de rollen van klan­
        ten (zoals klant, kiezer en participant in beleid), de verschillende werkvelden
        van de organisatie en uiteindelijk aan de inzet van kanalen. Vervolgens gaan
        we in op de vraag hoe deze doelen zo helder mogelijk gemaakt kunnen
        worden zodat het succes ervan gemeten kan worden.


        Resultaat van deze bouwsteen is een gids waarmee organisaties zelf aan de
        slag kunnen met het stellen of optimaliseren van hun interactiedoelen.
        Daarmee helpen we organisaties om realistische doelen te maken die
        SMART zijn en vertaald kunnen worden van strategische naar tactische en
        operationele doelen.




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak              50
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>*       *   Concept

            SMART
            Smart is een principe voor het goed opstellen van doelen. De letters van
            smart staan voor:
            ^ Specifiek - Is de doelstelling duidelijk en precies?
            ^ Meetbaar - Kan de doelstelling goed gemeten worden?
            ^ Acceptabel - Krijgt het doel ondersteuning van de betrokkenen?
            ^   Realistisch - Is het een haalbare doelstelling?
            ^ Tijdsgebonden - Is het doel in de (gestelde) tijd haalbaar?


            Deze lijst kan dienen als een checklist bij het formuleren van doelen. Door
            elke vraag te stellen kan ervoor gezorgd worden dat de organisatie goede,
            slimme, doelen heeft.
            Kan goed in samenhang gebruikt worden met de PDCA-cyclus (zie
            pagina 53).



    3.4.6   Koppeling en integratie
            Koppeling en integratie draait om de verbinding tussen kanalen aan de voor­
            kant en de processen en systemen aan de achterkant van de interactie.
            Daarbij is de goede koppeling een essentiële voorwaarde voor naadloze
            interactie.


            Een van de gevolgen van digitalisering is dat de traditionele scheidslijn
            tussen front- en backoffice vervaagd; burgers werken steeds vaker direct in
            de backoffices van overheden. Daarnaast zijn processen en systemen vaak de
            oorzaak van (onnodig) klantcontact. Een goede koppeling tussen de interac­
            tie in de voorkant en de processen en systemen daarachter is dan ook een
            belangrijke voorwaarde voor het optimaliseren van het klantcontact. Maar
            waar zitten de raakvlakken en hoe dragen de koppeling met processen en de
            integratie met systemen bij aan succes?
            In deze bouwsteen buigen we ons over dit vraagstuk. Daarbij kijken we
            vanuit levensgebeurtenissen en klantreizen naar de 'touch points' tussen
            organisatie en de burger in het proces. Daarnaast kijken we naar de manieren
            waarop systemen en interactie elkaar raken en goed geïntegreerd kunnen
            worden.
            Met de inzichten uit deze bouwsteen kunnen organisaties aan de slag met
            het verbeteren van hun processen en het beter koppelen van interactie met
            alles daarachter. Daarmee kunnen onnodige contacten verminderd worden
            en wordt de klantreis soepeler.
            Daar ligt een duidelijke link met Common Ground van de VNG en de archi-
            tectuurprincipes die binnen de omnichannel aanpak worden ontwikkeld.




            Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak         51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>3.4.7 Organisatie van interactie
         Organisatie van de interactie draait om de organisatieaspecten van de inter­
         actie, zoals eigenaarschap, structuur en cultuur. Deze vormen kernelementen
         van een succesvolle kanaalstrategie.


         De manier waarop de organisatie achter de kanalen georganiseerd is, is in
         belangrijke mate bepalend voor het succes van het klantcontact. Zo houden
         eilandjes in de organisatie een goede samenwerking tegen en dat belem­
         mert de klantreis, met name wanneer deze zich over verschillende lagen en
         geledingen afspeelt. Ook is het eigenaarschap van kanalen vaak verspreid
         over delen van de organisatie, waarmee kanaalregie bemoeilijkt wordt.
         In deze bouwsteen houden we ons bezig met de organisatiekant van kanaal-
         management. We brengen in kaart welke variabelen (zoals structuur, cultuur,
         communicatie, HR en leiderschap) een rol spelen en hoe deze tot kansen en
         bedreigingen leiden.
         Op basis daarvan kunnen we aanbevelingen doen over de manier waarop de
         interactie op een betere en meer flexibele manier ingericht kan worden.
         Resultaat zijn inzichten die kunnen helpen bij het inrichten van een 'interac-
         tieorganisatie'. Daarbij geven we in de toolkit adviezen over bovenstaande
         onderwerpen.


3.4.8.   Datagestuurde interactie
         Datagestuurde interactie draait om het slim gebruikmaken van data. Daarbij
         gaat het om het vertalen van heldere doelen in metrics waarmee de organi­
         satie succes kan meten en continu kan leren.


         Het hebben van heldere (interactie)doelen is een belangrijk uitgangspunt bij
         het verbeteren van contact. Maar minstens zo belangrijk is het kunnen meten
         van de voortgang. De rol van (big) data creëert daarin belangrijke kansen
         voor organisaties; het is steeds beter mogelijk om in realtime relevante
         aspecten van de interactie te meten en te gebruiken om deze interactie
         verder te verbeteren. Maar hoe precies?
         In deze bouwstenen richten we ons op deze kansen. Daarbij gaat het onder
         meer om het uitwerken van de interactiedoelen in meetbare Key
         Performance Indicators (KPI's) en het inregelen van leercycli waarin de organi­
         satie data gebruikt om het succes van interactie te meten, evalueren en bij te
         sturen. Daarbij dienen bestaande inzichten als de PDCA-cyclus als uitgangs­
         punt. Ook gaan we in op de rol van data en analytics om kanalen beter in te
         richten en over de klantreizen als geheel betere regie te kunnen voeren.




         Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak            52
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>*   *   Concept

        PDCA-cyclus
        De PDCA-cyclus is een simpele leerlus voor organisaties om doelen vast te
        stellen, deze te meten en daar vervolgens acties uit af te leiden. De letter
        staan voor:
        ^   Plan. Maak een plan met daarin doelen en eventuele problemen, obsta­
            kels en randvoorwaarden
        ^ Do. Ga met de doelen aan de slag en test eventuele oplossingen voor
            problemen.
        ^ Check. Evalueer de voortgang en bekijk eventueel welke oplossingen voor
            problemen goed werken.
        ^ Act. Implementeer de beste oplossing om doelen te bereiken en/of pro­
            blemen op te lossen.


        Op basis daarvan kunnen doelen bijgesteld worden, of nieuwe problemen
        worden vastgesteld en begint de cyclus opnieuw.
        Kan goed in samenhang gebruikt worden met SMART-doelstellingen (zie
        pagina 51


            Act                                             Plan
            Implementeer                                    Stel problemen
            beste oplossing                                 en doelen vast




            Check                                           Do
                                                            Test mogelijke
            Evalueer
            uitkomsten                                      oplossingen




        Uitkomst is een praktische gids met voorbeelden van KPI's en ervaringen van
        organisaties in het gebruik van data en inrichten van leerlussen. Daarmee
        kunnen organisaties zelf aan de slag om een meer datagedreven, lerende
        organisatie te maken.




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak         53
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>  3.5 Bouwstenen buiten de kern
           Buiten deze kernbouwstenen onderscheiden we acht aanvullende bouwste­
           nen. Die hebben geen betrekking op de frontoffice van de klantinteractie,
           maar op de vier andere dimensies.
 3.5.1     De strategische dimensie
           Op strategisch niveau houden we ons in de kern bezig met de doelen van
           interactie op strategisch niveau (en de uitwerking daarvan in tactische en
           operationele doelen). De doelen op het gebied van interactie staan echter
           normaal gesproken niet op zichzelf. Logischerwijs vloeien deze voort uit de
           missie en visie van de organisatie en hangen ze samen met andere (strategi­
           sche) doelen van de gemeente. Daarnaast is het van belang dat deze in de
           pas lopen met doelen van (keten)partners en de overheid als geheel.



 Klant       Front office         Strategie     Heldere          Missie/visie/         Doelen partners
centraal                                        doelen           strategie             ä   (rijks)overheid
               ®"ū                                               organisatie


                                  Back office   Koppeling    ä   Procesinrichting      Ketenprocessen en
             Kanaalinzet           ^ B          integratie       ä   ICT organisatie   informatisering

                                   m 9
             Kanaalinrichting

             „    ,   .           Organisatie   Organisatie      Organisatie van       Organisatie ketens
             Kanaalregie
                                                van interactie   de organisatie        en overheid

             Kanaalsturing


                                  Data          Datagestuurde    Datagestuurde         Datagestuurde
                                                interactie       organisatie           overheid




                           Kern                                   1e schil             2e schil


           In de twee aanvullende strategische bouwstenen richten we ons op deze
           doelen:
           ^ Missie, visie, strategie organisatie. We helpen in het scherp krijgen van
              doelen van de organisatie en koppeling met de missie, visie en strategie
              van de gemeente.
           ^ Doelen partners en (Rijks)overheid. We houden rekening met de samen­
              hang van organisatie- en interactiedoelen, met die van partners en die van
              de (Rijks)overheid als geheel.


 3.5.2     Backoffice bouwstenen
           De kernbouwsteen 'Koppeling en integratie' gaat in op de verbinding tussen
           de voorkant van de interactie en de processen en systemen in de achterkant.
           Daarbuiten zijn andere aspecten van de backoffice van belang. We identifice­
           ren twee aanvullende bouwstenen op dat terrein:



           Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak                            54
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>        ^   In de bouwsteen 'Procesinrichting en ICT-organisatie' gaan we verder in
            op de rol van procesontwerp en relevante systeemaspecten. Daarin leg­
            gen we de link met initiatieven op het gebied van procesontwerp en, na­
            tuurlijk, Common Ground van de VNG.
        ^   In de bouwsteen 'Ketenprocessen en informatisering' gaat het om die
            processen en systemen die buiten de eigen organisatie vallen, maar die
            wel van invloed zijn op interactie. Hierom adviseren we richting (keten)
            partners over manieren waarop systemen en processen verbeterd kunnen
            worden zodat dit merkbaar wordt in een beter klantcontact.


3.5.3   De organisatiedimensie
        Dat deel van de organisatie dat zich bezig houdt met interactie is relatief
        klein; denk bijvoorbeeld aan het KCC, verantwoordelijken voor de website en
        social media en eventuele contacten in de tweede lijn. De rest van de organi­
        satie is echter wel van belang voor het succes van het klantcontact: wanneer
        afdelingen bijvoorbeeld niet goed samenwerken in de afhandeling van dos­
        siers ontstaat vaak onnodig contact. In de aanvullende bouwstenen over
        organisatieaspecten gaan we in op:
        ^ Organisatie van de organisatie. Hierin bieden we handvatten om structuur
            en management van de hele organisatie te verbeteren zodat interactie
            daarvan profiteert.
        ^ Organisatie ketens ã overheid. Daarin adviseren we over ketensamenwer­
            king en het management van netwerken daar waar dat de interactie raakt.


3.5.4   Data
        In de kern gaat de rol van data bij omnichannel management over de moge­
        lijkheden om data te gebruiken als instrument voor sturing en het borgen van
        kwaliteit. In een ideale wereld gaat de rol van data wel verder dan dit. Zo
        kunnen data over interactie mogelijk input geven aan het verbeteren van
        processen en kunnen data uit andere delen van de organisatie gebruikt
        worden voor het verbeteren van interacties. In de twee aanvullende bouwste­
        nen op het gebied van data gaan we in op aspecten van data die verder gaan
        dan puur de interactie:
        ^   In de bouwsteen 'Datagestuurde organisatie' gaan we in op de rol van
            data als hulpbron om een betere, meer wendbare overheidsorganisatie te
            maken. Denk bijvoorbeeld aan de rol van KPI's voor de organisatie als
            geheel, maar ook de rol van analytics en het inrichten van een datainfra-
            structuur voor de organisatie als geheel.
        ^   In de bouwsteen 'Datagestuurde overheid' geven we een breder advies
            over de manier waarop data gebruikt kunnen worden in ketens, netwerken
            en de overheid als geheel om het lerend vermogen te versterken en een
            meer flexibele overheid te maken.




        Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak          55
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>3.6   De aanpak in de praktijk
      In dit document geven we een overzicht van het waarom achter de omni­
      channel aanpak en beschrijven we wat de aanpak is. In de omnichannel tool­
      kit gaan we in op de manieren waarop gemeenten praktisch aan de slag
      kunnen met het concept en de verschillende bouwstenen.


      Weblink

      Lees hier meer informatie over de handreiking omnichannel aanpak.




      Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bronnen                              56
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>Bronnen



Van den Boer, Y. (2014). What's your favorite blend? Analyzing source and
  channel choices in business-to-government service interactions. Enschede:
  University of Twente.
Brinkman, P., Fraanje, F., van Ladesteijn, P., de Voogd, E., & Wija, M. (2017).
  Klantcontact en Interactie met je gemeente. Slimmer, sneller en beter in 34
  bouwstenen. DenHaag: Topkring Dienstverlening Gemeenten.
Van Deursen, A.J.A.M. (2018). Digitale ongelijkheid in Nederland anno 2018.
  Enschede, Nederland: Universiteit Twente.
Ebbers, W. E., Pieterson, W. J., & Noordman, H. N. (2008). Electronic govern­
  ment: Rethinking channel management strategies. Government
  Information Quarterly, 25(2), 181-201.
Ebbers, W. & Pieterson, W. & Nijland, K. (2017). Daar gaat een blauwe
  envelop. 6e Deelrapportage | Gebruikerservaring portalen | online
  enquête. | juli 2017. Enschede: Universiteit Twente.
I&O Research (2016a). (Digitale) Contacten met de Overheid. Enschede: I&O
  Research.
I&O Research (2016b) De kwaliteit van de overheidsdienst verlening 2015.
  Enschede: I&O Research.
Kaal, M. Plantinga, S. & Ter Berg. J. (2019). Relatie burger overheid 2013.
  Onderzoek in opdracht van de Nationale Ombudsman. Amsterdam: Kantar
  Public.
Madsen, C. 0. (2016). Why Do They Keep Calling?: Single Parents'
  Domestication of Mandatory E-government Self-service Channels. IT
  University of Copenhagen, Information Management Section.
Mittelmeijer, J. (2012). Klantcontact voor Dummies. Amersfoort: BBNC
  Uitgevers.
Pieterson, W. (2009). Channel Choice. Citizens' Channel Behavior and Public
  Sector Channel Strategy. Enschede: University of Twente.
Pieterson, W. (2017). Multi-Channel Management in PES: From Blending To
  Omni-Channelling. Brussels: European Commission.
Pieterson, W. (2020). Oordeel Burger en Ondernemers over
  Overheidsdienstverlening 2020. Den Haag: Ministeries van Algemene &
  Binnenlandse Zaken.




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bronnen                                   57
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Pieterson, W. J., ã Ebbers, W. E. (2020). Channel choice evolution: An
  empirical analysis of shifting channel behavior across demographics and
  tasks. Government Information Quarterly, 37(3), 101478.
Pieterson , W.J., Van der Geest, T.M. ã Van Heerdt , M. (2017).
  Omgevingsdienstverlening vanuit het perspectief van initiatiefnemers.
  December 2017. Onderzoeksrapport Centrum it+media. Arnhem:
  Hogeschool Arnhem-Nijmegen.
Pieterson, W., Ebbers, W., ã Madsen, C. 0. (2017, September). New channels,
  new possibilities: A typology and classification of social robots and their
  role in multi-channel public service delivery. In International Conference on
  Electronic Government (pp. 47-59). Springer, Cham.
Teerling, M. L., ã Pieterson, W. (2010). Multichannel marketing: An experi­
  ment on guiding citizens to the electronic channels. Government
  Information Quarterly, 27(1), 98-107.
Wirtz, B. W., ã Langer, P. F. (2017). Public multichannel management -
  An integrated framework of off-and online multichannel government
  services. Public Organization Review, 17(4), 563-580.




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1                                 58
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>    Bijlage 1:
    Overzicht context
    interactie
1   Wetgeving     ä   kaders:

    1. Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid
       Overheidsorganisaties zijn verplicht om hun websites en apps toegankelijk
       te maken voor mensen met een functiebeperking en daarover een
       verklaring af te leggen
       https://vng.nl/nieuws/vng-forum-digitale-toegankelijkheid-online


    2. AVG
       Privacy en bescherming van de klant, waarbij het verwerken, koppelen en
       (intern) delen van gegevens (cookies) aan strenge voorwaarden moet
       voldoen. Als de gegevens in een veilige omgeving staan en door mede­
       werkers op de juiste manier worden gebruikt om de klantvraag goed af te
       handelen, dan heeft de klant hier profijt van. Klanten vinden het fijn als zij
       hun situatie niet steeds opnieuw hoeven toelichten en keer op keer infor­
       matie aanleveren.
       https://www.vngrealisatie.nl/producten/stappenplan-introductie-avg


    3. Wet digitale overheid
       Is een eerste set met regels - ook wel de eerste tranche genoemd - waar­
       mee de digitalisering bij de overheid verder verbeterd kan worden. Bevat
       regels over de digitale voorzieningen in de generieke digitale infrastruc­
       tuur (GDI) van de overheid. De komst van de Wdo betekent concreet dat
       overheidsorganisaties verplicht zijn om identificatiemiddelen van het be-
       trouwbaarheidsniveau 'substantieel' of 'hoog' te gebruiken, als de aard
       van de digitale dienst daar om vraagt.
       https://www.digitaleoverheid.nl/dossiers/wet-digitale-overheid/


    4. Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer
       Overheidsorganisaties worden verplicht om digitale kanalen open te
       stellen voor ieder formeel bericht dat aan een gemeente gestuurd kan
       worden. Onder een formeel bericht wordt elk bericht verstaan dat deel
       uitmaakt van een procedure over een besluit, een voorgeschreven
       melding of een klacht. Hoewel gemeenten over het algemeen al digitale
       kanalen hebben ingericht, zal met de komst van de Wmebv gecontroleerd



    Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1                                   59
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>        moeten worden of de bestaande kanalen geschikt zijn voor meerdere
        typen berichten. Dat kan een algemeen contactformulier zijn (met moge­
        lijk verschillende afzenderauthenticatie niveaus), een e-mailkanaal (als er
        geen afzenderauthenticatie voor het bericht nodig is) of een specifiek
        e-formulier.
        https://www.digitaleoverheid.nl/document/eindconcept-voorlopige-
        handreiking-implementatie-wet-modernisering-elektronisch-
        bestuurlijk-verkeer-11 -april-2017/


    5. Single Digital Gateway.
        Deze verordening bepaalt dat er online een centraal punt wordt ingesteld
        van waaruit Europese burgers en bedrijven alle relevantie informatie, pro­
        cedures en diensten kunnen vinden die zij nodig hebben om van de
        Europese interne markt gebruik te maken. Gemeenten moeten inventari­
        seren welke informatiegebieden en procedures (kanalen) onder de bepa­
        lingen van de SDG-verordening vallen.
        https://europadecentraal.nl/onderwerp/informatiemaatschappij/
        single-digital-gateway/



2   Plannen    ä   initiatieven

    1. NL DIGIBeter
        Dit is de agenda digitale overheid, zoals deze voortvloeit uit de nationale
        digitaliseringsstrategie. Wordt jaarlijks (2018-2020) bijgewerkt. Hierin wor­
        den 5 richtlijnen benoemd die kansen bieden om dingen slimmer te doen.
        https:ZZwww.digitaleoverheid.nlZwp-contentZuploadsZsitesZ8Z2018Z07/
        nl-digibeter-agenda-digitale-overheid.pdf


    2. Werk aan Uitvoering
        Dit traject heeft als doel uitvoeringsorganisaties te versterken en hun
        wendbaarheid en toekomst bestendigheid te vergroten. De voortvloeien­
        de handelingsperspectieven worden onderdeel van de 'Werkagenda voor
        de uitvoering'.
        https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/02/14/werk-aan-uitvoering-
        betere-aansluiting-tussen-verwachtingen-en-mogelijkheden


    3. VNG Verenigingsstrategie Gemeenten 2020 - 2024
    .   In kaart gebracht wat de belangrijkste thema's voor de komende jaren zijn
        en wat deze betekenen voor de rol en het functioneren van het lokaal
        bestuur.
        https://vng.nl/artikelen/ntwikkeling-verenigingsstrategie-gemeenten-2024




    Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1                                   60
</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>4. GGU kadernota 2021
   Wat kunnen gemeenten in 2021 verwachten vanuit de Gezamenlijke
   Gemeentelijke Uitvoering. Gemeenten maken dienstverlening voor ieder­
   een toegankelijk en begrijpelijk, ook voor inwoners die digitaal minder
   vaardig zijn (inclusieve dienstverlening en omnichannel)
   https://www.vngrealisatie.nl/sites/default/files/2020-05/04%20
   Kadernota%20GGU%20%281%29.pdf


5. Samen organiseren
   Een belangrijke rol binnen samen organiseren is weggelegd voor het
   College van Dienstverleningszaken dat het VNG-bestuur adviseert over
   het vaststellen van standaarden en voor de Taskforce Samen organiseren
   die een aanjagersrol heeft en op zijn beurt het College adviseert.
   https://vng.nl/rubrieken/onderwerpen/samen-organiseren


6. Common Ground
   Gemeenten werken samen met ketenpartners en leveranciers aan een
   nieuwe, toekomstgerichte informatievoorziening. We koppelen data los
   van werkprocessen en applicaties, zodat we deze gemakkelijker kunnen
   combineren en gebruiken. De data worden bovendien opgevraagd bij de
   bron, in plaats van ze veelvuldig te kopiëren en op te slaan. Dat komt de
   volledigheid en betrouwbaarheid van data ten goede. Datagestuurde
   interactie is één van de bouwstenen om te werken naar een inclusieve
   naadloze klantinteractie tussen overheid en burgers.
   https://vng.nl/brieven/meerjarige-transitiestrategie-common-ground


7. Position Paper Dienstverlening VNG
   Is vastgesteld door de Commissie Informatiesamenleving, het College
   van Dienstverleningszaken en de Taskforce Samen organiseren. Met dit
   position paper geven we mede invulling aan de doelstellingen van Samen
   organiseren en onze Digitale Agenda.
   https://vng.nl/brieven/position-paper-dienstverlening


8. Monitor Doelgerichte Digitalisering VNG
   Geeft gemeenten inzicht in de status van hun digitalisering en geeft tips
   en adviezen hoe zij hun digitale ambities kunnen realiseren.


9. Manifest Dichterbij door digitalisering
   Rapport van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
   en de VNG waarin zij beschrijven hoe zij vinden dat de digitale overheid er
   uit kan zien tijdens en na corona.
   https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2020/08/20/
   dichterbij-door-digitalisering




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1                                61
</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>3   Principes   ä   richtlijnen

    1. Levensgebeurtenissen en principes overheidsdienstverlening van Mens
       Centraal
       Steeds meer overheidsorganisaties onderschrijven de noodzaak van com­
       municatie en dienstverlening waarin de mens centraal staat. Het program­
       ma Mens Centraal helpt gemeenten, provincies, ministeries,
       uitvoeringsorganisaties en waterschappen bij die verandering.
       https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/levensgebeurtenissen/
       overzicht-levensgebeurtenissen


    2. Gebruiker Centraal
       Overheidsbrede principes van Gebruiker Centraal voor informatievoorzie­
       ning en dienstverlening. Mensen die moeite hebben met lezen en schrij­
       ven betrekken zij actief bij de verdere ontwikkeling hiervan. Toolkit
       Inclusie, UX- testteam, begrijpelijke overheidstaal, et cetera.
       https://www.gebruikercentraal.nl/instrumenten/


    3. Ontwikkelmodel Datagedreven Gemeente
       Programma van het A&O fonds Gemeenten om het gebruik van data
       binnen gemeenten te stimuleren en daar principes aan te koppelen. Hoe
       datavolwassen is jouw gemeente?
       https://www.aeno.nl/a-o-fonds-ontwikkelt-model-datagedreven-gemeente


    4. Digital Services for Europe
       Een sociale en technische roadmap voor digitale dienstverlening (bouw­
       stenen) voor overheidsorganisaties
       https://www.digitalservicesfor.eu/


    5. Interactiestrategie
       Is een rijksbreed initiatief, onder regie van het ministerie van Binnenlandse
       Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) waarin ingegaan wordt op de wijzen
       waarop overheden de interactie met hun klanten vorm dienen te geven.
       https://www.digitaleoverheid.nl/document/interactiestrategie-een-
       raamwerk-voor-denken-samenwerking-en-actie/


    6. Uitgangspunten Nationale ombudsman
       De Nationale ombudsman heeft een aantal uitgangspunten geformuleerd
       voor de overheid die digitaliseert. Daarbij gaat het om uitgangspunten
       aan de kant van de overheid.
       https://www.nationaleombudsman.nl/nieuws/2017/
       ombudsvisie-digitale-overheid-overheid-communiceer-met-bur-
       gers-op-het-netvlies




    Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1                                  62
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>Bijlage 2.
Overzicht bijdragen


Aan de handreiking hebben veel partijen een bijdrage geleverd.


Werkgroep Omnichannel
A. Wagemans ( tot maart 2020) M. Broekman, Elviera Oude Luttikhuis en
  Cristel Kerkhof (Gemeente Oss)
Martijn Smits, Kim Westerweel, Epha Diepgrond en Ingrid Nooijens
  (Gemeente Amsterdam)
Renske Stumpel, Jaap van der Laan (gepensioneerd) en Bram Scholtens
  (Gemeente Groningen)
Cindy Blom en Yvonne Kusters (Gemeente Beekdaelen)
Marc Volleman (Gemeente Vlissingen)
Maureen Hermeling (Gemeente Den Haag
Jesse Leemput en Fiona Damen (Gemeente Tilburg)
Pieter Ouwerkerk (Gemeente Velsen)
Hester van der Schaaf (Gemeente Ooststellingwerf)
Jolanda van Wijk (Gemeente Wageningen)
Wendy Eeckhout (Gemeente Nijmegen)
Martin van der Plas (Gemeente Haarlem)
Peter van Schaick (Gemeente Rotterdam)
Inge Sauve (Gemeente Helmond)
Victor Zydweg (Gebruiker Centraal)
Mark Dillerop (Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen)
John Zwart (Raad voor de Kinderbescherming Utrecht)
Mireille van Twuijver, Marcello Noto en Kristel Dirkx (Mens Centraal)
Jan Fraanje (tot september 2020) en Marjon van der Maat (Vereniging voor
  Directeuren Publieksdiensten)
Karin Sleeking, Renz Davits en Joyce Huis (A&O fonds Gemeenten)


Projectteam VNG Realisatie
Zakia Boucetta, projectleider inclusieve dienstverlening en
  omnichannel aanpak
Willem Pieterson, senior onderzoeker & adviseur
Jikke Kuijpers en In Shil Kentin, communicatieadviseurs
Myrna Bossers en José Koopmans, adviseurs leerontwikkeling (tot juli 2020)
Djulianti van de Ven & Iris Vermeulen, trainees VNG Connect


Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 2                            63
</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
José Dominguez Alvarez, senior beleidsmedewerker Interactiestrategie BZK


Samen organiseren VNG Realisatie
Otto Thors (strategisch adviseur samen organiseren)
Directie informatiesamenleving VNG
J. Jawad, senior beleidsmedewerker overheidsinformatie


Innovatiegroep VNG referentiearchitectuur Omnichannel
Jesse Leemput, Christophe Daems en Harco van Hees (gemeente Tilburg)
Floor Schepens (gemeente Dongen)
Paul Jansen (VNG Realisatie)
Dennis de Wit & Rob Stovers (Solventa)
Hugo ter Doest (Dimpact)
Carola Voogd (Novius)

Private partijen

Kees Klink (PostNL)
Robert Mende (ANWB)
Maurits de Jonge (Carglass)


Overige overheidsorganisaties
Jan Kouijzer (Dienst Uitvoering Onderwijs)
Janfolkert Muizelaar (gepensioneerd) en Guus Walravens (Belastingdienst)




Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 2                          64
</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 65 ======================================================================

<pre>Hoofdstuktitel   65
</pre>

====================================================================== Einde pagina 65 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 66 ======================================================================

<pre>    Deze handreiking is samengesteld door de werkgroep Omnichannel aanpak
     en totstandgekomen met steun van het ministerie van Binnenlandse Zaken
                     en Koninkrijkrelaties in het kader van het Interactiestrategie.


        © Vereniging van Nederlandse Gemeenten, Den Haag, december 2020


                                                                           Auteurs
                                             Willem Pieterson en Zakia Boucetta,


                                                                      Tekstredactie
                                                                  Quita Hendrison


                                                                  Grafisch ontwerp
                                                                      Simpel is slim


                                                                      Foto Omslag
                                              Richard Brocken/Hollandse Hoogte




    Ministerie van Binnenlandse Zaken en




B   Koninkrijksrelaties
                                                                           Realisatie


                                                                     Nassaulaan 12
                                                                2514JS Den Haag
                                                                  +31 70 373 82 00
                                                                      info@vng.nl




                                                      r
                                                            vngrealisatie.nl
                                                      L.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 66 =================================================================

<br><br>