<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>                                    Plan van aanpak monitoring
                                                                                           Herstelplan Xonar




    Inleiding
    De monitoring die gekoppeld is aan het herstelplan heeft tot doel om de grote uitvoeringsopgave die
    volgt uit het herstelplan nauwgezet te volgen. De bestuurders van de 16 Zuid-Limburgse gemeenten
    hebben kenbaar gemaakt dat de nu volgende fase van uitvoering gericht moet zijn op het creëren van
    perspectief, het herstellen van vertrouwen en het verschaffen van transparantie. Dit plan van aanpak
    richt zich op de eerste pijler van dit drieluik: perspectief.


    Gezien de situatie bij XONAR en de urgentie om al snel verbeteringen door te voeren zal op de kortst
    mogelijke termijn met monitoring op de uitvoering van het concept herstelplan moeten worden
    opgestart. Dus ondanks dat het herstelplan niet definitief is zullen zaken nu al moeten worden opgepakt,
    met name die zaken die zich richten op de interne bedrijfsvoering en die geen besluitvorming van de
    gemeenten vereisen.


    In het herstelplan spreekt XONAR over twee herstelsporen. Spoor 1 betreft de standalone verbetering
    van XONAR en spoor 2 gaat uit van een fusie met een andere aanbieder. De verwachting is dat spoor 2
    het meest voor de hand liggend is omdat XONAR als standalone organisatie kwetsbaar is, de eerste
    stappen op dit spoor zijn inmiddels al gezet. Er is sprake van een kleine schaal, weinig risicospreiding
    zowel geografisch als qua aanbod en het accent op specialistische zorg.


    Juist in de transformatie gedachte is een mix tussen lichte en zwaardere vormen van zorg aan te raden.
    De aantrekkelijkheid van XONAR als fusiepartner zal mede worden bepaald door hoe gezond de
    organisatie is. Om die reden ligt er een nauw verband tussen de eventuele fusiepartner en de uitvoering
    van het herstelplan.


    Uit bovenstaande blijkt de ingewikkeldheid van de situatie. Juist om die reden is het verstandig om de
    monitoring op de voortgang van de uitvoering van het herstelplan al in te zetten. Bovendien zal het
    herstelplan gedurende het hele proces aan verandering onderhevig zijn. Dit komt doordat er aannames
    worden gedaan die in de praktijk nog hun beslag moeten krijgen. Continue monitoring en eventuele
    bijstelling is noodzakelijk om naar een duurzaam gezonde organisatie toe te groeien.


    Monitoringsoverleg
    We starten met de uitvoeringsfase van het herstelplan, niet alles is nog voldoende uitgekristalliseerd en
    er is sprake van een dynamische doorontwikkeling die verschillende fasen gaat doorlopen. Dat heeft tot
    gevolg dat ook de monitoring nog in ontwikkeling is. We zullen gedurende het proces van de uitvoering
    van het herstelplan blijven werken aan de formulering van kwalitatief goede KPI’s zonder daarmee de
    uitvoeringsorganisatie extra te belasten. Gebruiken van informatie die er is en geen informatie opvragen
    die (nog) niet volledig aanwezig is. Om de monitoring goed te borgen binnen het proces van de




1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>    uitvoering van het herstelplan wordt een monitoringsoverleg georganiseerd bestaande uit verschillende
    leden van de diverse belanghebbenden.


    Doel van het monitoringsoverleg
    Het monitoringsoverleg toetst de uitvoering van het herstelplan. Bij het niet realiseren van doelen zal
    vanuit het monitoringsoverleg actief worden bijgestuurd en zo nodig worden opgeschaald naar de
    portefeuillehouder binnen de G16 alsmede de drie wethouders die in verband met de gevoeligheid van
    het dossier ter versterking zijn toegevoegd


    Samenstelling monitoringsoverleg
    De samenstelling van het monitoringsoverleg er als volgt uitzien:
           Voorzitter werkgroep gemeenten
           Financial gemeenten
           Bestuurder XONAR
           Directeur Zorg XONAR
           Directeur Control & Bedrijfsvoering XONAR
           Accounthouder en financial Jeugdautoriteit
           Regievoerder
           Secretaris


    Rollen, taken en verantwoordelijkheden belanghebbenden

    Jeugdautoriteit
    De Jeugdautoriteit zal vanuit haar verantwoordelijkheid een belangrijke rol vervullen in de monitoring.
    Primair beoogt de Jeugdautoriteit vanuit haar rol om discontinuïteit in de jeugdhulp te voorkomen en
    draagt bij aan de ontwikkeling van het jeugdhulpstelsel. De Jeugdautoriteit is onafhankelijk en geeft
    gevraagd en ongevraagd advies. De Jeugdautoriteit speelt een verbindende rol als partijen en er
    onderling niet uitkomen. De Jeugdautoriteit rapporteert haar bevindingen gevraagd en ongevraagd aan
    de staatssecretaris, de minister, gemeenten, jeugdzorgregio’s, de VNG en jeugdhulporganisaties. De
    inzet van de Jeugdautoriteit wordt nader toegelicht in het draaiboek continuïteit jeugdhulp.


    Inspectie gezondheidszorg en jeugd
    Daarnaast is er een belangrijke rol weggelegd voor de inspectie (IGJ) zodra er sprake is van mogelijke
    discontinuïteit. IGJ beschrijft in de leidraad continuïteit jeugdhulp wanneer hier sprake van is. In
    hoofdlijnen worden daarin drie gevallen onderscheiden:
    a. Sluiting, faillissement en/of afstoten van zorgtaken
    b. Wachtlijsten
    c. Samenwerking binnen ketens en/of netwerken van zorgverleners

    De inspectie neemt geen deel aan het monitoringsproces maar wordt door de regievoerder wel op de
    hoogte gehouden over de voortgang.


    Gemeenten
    Het is van belang dat gemeenten als opdrachtgever zich ook organiseren en met een afvaardiging
    deelnemen aan het monitoringsoverleg. Met het oog op slagvaardigheid zou de voorzitter van de




2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>    werkgroep en een financial van de gemeenten kunnen volstaan. Dit is afhankelijk van het mandaat dat
    de G16 bereid is om te geven.


    Xonar
    XONAR zal deelnemen aan het monitoringsoverleg met een afvaardiging van drie personen. Allereerst
    de bestuurder vanuit zijn primaire verantwoordelijkheid voor XONAR, een financial vanwege haar
    expertise en een vertegenwoordiger vanuit de inhoud. XONAR zorgt voor tijdige aanlevering van
    rapportages waarvoor een standaardformat wordt ontwikkeld een zogeheten dashboard. Dit is in lijn
    met het advies van de Jeugdautoriteit. Het dashboard geeft inzicht op hoofdlijnen op basis van het
    herstelplan. Het dashboard wordt aangevuld met een beschrijvende rapportage waarbij meer (in detail)
    wordt ingegaan op de voortgang.


    Regievoerder
    De regievoerder is als ‘kopman’ van het proces betrokken bij het monitoringsoverleg. Conform het
    draaiboek is zij aanspreekbaar op alle activiteiten rondom het herstelproces van XONAR. Zij bewaakt de
    tijdige aanlevering van stukken en is voorzitter van het monitoringsoverleg. Zij wordt daarbij
    ondersteund door een secretaris die tevens zorgt voor verslaglegging en de afhandeling van
    actiepunten.


    Frequentie monitoringsoverleg
    In de aankomende fase zal er met regelmaat overleg moeten plaatsvinden omdat de omstandigheden
    in rap tempo wijzigen. Daarom wordt voorgesteld eenmaal per twee weken een monitoringsoverleg te
    organiseren. Zodra het zicht op duurzaam herstel ontstaat kan de frequentie in onderling overleg
    worden aangepast.


    Formulering KPI’s
    De formulering van de KPI’s vormt een stevige uitdaging. Ze moeten voldoende aansluiten bij de
    kernpunten van het herstelplan én daarnaast kwalitatief onderbouwd kunnen worden. Het heeft immers
    geen zin om te sturen op KPI’s die niet beïnvloedbaar zijn of waarvan binnen de organisatie van Xonar
    onvoldoende of kwalitatief slechte informatie beschikbaar is.,


    In een gezamenlijk overleg is op basis van de onderdelen in het herstelplan bepaald welke maatregelen
    cruciaal zijn voor het bereiken van perspectief en daarmee duurzaam herstel. Daarbij maken we
    onderscheid tussen een 4 tal onderdelen:


        a) de liquiditeit,
        b) het productportfolio,
        c)   de bedrijfsvoering én
        d) de incidentele bijdrage


    Deze hoofdonderdelen zullen worden voorzien van indicatoren die volgen uit het herstelplan en die
    voorzien zijn van een streefwaarde en een planning. Ze sluiten aan bij de informatie die beschikbaar is
    binnen Xonar en zijn van groot belang voor de realisatie van het in de herstelplan geformuleerde
    doelstellingen.




3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>    Liquiditeit
    Hoofddoel van het herstelplan is het verbeteren van de liquiditeit. Via een maandelijkse geactualiseerde
    liquiditeitsplanning met daarbij de realisatie kunnen we beoordelen of de doelstelling van een minimaal
    noodzakelijk rendement van 2%-3% gerealiseerd wordt. De liquiditeit vormt de belangrijkste KPI in de
    monitor omdat hierin de realisatie van de andere KPI’s zichtbaar wordt. De liquiditeitsplanning wordt
    grotendeels gevormd door de indicatoren die onder de andere genoemde onderdelen vallen. Het
    monitoren van de cruciale indicatoren die volgen uit het herstelplan is noodzakelijk om te kunnen sturen
    op de liquiditeit.


    Productportfolio
    Het herstelplan omvat een aantal maatregelen die het productportfolio beïnvloeden. Door het afstoten
    van activiteiten wordt de omzet verlaagd en daarmee heeft dit invloed op de liquiditeit. Het afstoten van
    activiteiten brengt frictiekosten met zich mee omdat afbouw van kosten veelal niet in lijn loopt met de
    verlaging van de inkomsten. De zorg continuïteit die gewaarborgd moet blijven is hier debet aan. Inzicht
    in de omzet die door het resterende portfolio blijft bestaan en het volgen van de realisatie op deze
    producten is noodzakelijk om eventuele neveneffecten tijdig te kunnen signaleren. Ook de ingezette
    transformatie zal invloed hebben op de omzet van het achterblijvende productportfolio en is daarmee
    een belangrijke indicator voor de liquiditeit.


    Naast bovenstaande zitten er in het achterblijvende productportfolio nog een aantal verlieslatende
    producten die via verbeterplannen volgend uit het P5 project op korte termijn (6 maanden) winstgevend
    gemaakt moeten zijn. Deze producten zijn als aparte indicator opgenomen omdat hier op termijn een
    besluit over genomen moet worden.


    Van groot belang voor de liquiditeit en daarmee samenhangend duurzaam herstel is de in- en uitstroom
    van clienten. Een dalend aantal clienten vormt een risico voor de liquiditeit en zal derhalve als indicator
    opgenomen moeten worden. Voor de monitoring van het verwijsgedrag van gemeenten en de verdeling
    over het totaal aantal combinanten is op regionaal niveau een monitoring opgezet zodat de
    ontwikkeling van het aantal clienten bij Xonar geduid kan worden ten opzichte van het totaal aantal
    clienten op regionaal niveau.


    Een van de belangrijke indicatoren die in het herstelplan inzake de clienten is opgenomen is het aantal
    clienten dat zonder indicatie zorg ontvangt. We hebben gemeend dat dit een indicator is die in de
    monitoring een plaats moet krijgen daar dit een negatief effect heeft op de liquiditeit.


    Vanuit het P5 project is om met name de verblijfsproducten kostendekkend te maken een indicator
    opgenomen die de bedbezetting monitort.


    Bedrijfsvoering
    Het herstelplan omvat in relatie tot het productportfolio een aantal keuzes die gevolgen hebben voor
    de bedrijfsvoering. Met name het afstoten van producten heeft gevolgen voor de formatie en het hoge
    ziekteverzuim, de productiviteit, de overhead en het PNIL (personeel niet in loondienst) hangen hiermee
    nauw samen. Deze indicatoren zijn dan ook afzonderlijk opgenomen onder dit onderdeel.




4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>    Liquiditeitssteun

    De gevraagde liquiditeitssteun is 8 mln. Dit bedrag is opgebouwd uit een aantal afzonderlijke posten en
    is nadrukkelijk een plafondbedrag. De gevraagde steun wordt op basis van een voorschot gedeeltelijk
    betaald, de ontwikkeling van de realisatie zal in de monitoring een plek moeten krijgen.


    Samengevat
    Bovenstaande onderdelen zijn voorzien van indicatoren. Deze zullen in de komende periode worden
    voorzien van een koppeling met het herstelplan en een doelstelling. Een nadere uitwerking zal dan ook
    noodzakelijk zijn maar we menen met onderstaand overzicht een sturingsinstrument te presenteren wat
    voldoende vertrouwen moet gaan geven in het perspectief op duurzaam herstel.



     Onderwerp                            Start          Huidig       Doel           Status    Toelichting
     Liquiditeit
     Liquiditeit                                                      >2%                      Ondergrens
     Productportfolio
     Omzetontwikkeling segmenten
     Afbouw producten                                                 -1,1 mln.                Verlaging baten
     Verblijf                                            -0,3 mln.                             Verhoging res.
     Deeltijd pleegzorg                                  -0,2 mln.                             Verhoging res.
     Clas                                                -0,1 mln.                             Verhoging res.
     Clienten
     Clienten zonder toewijzing
     Bedbezetting
     Bedrijfsvoering
     FTE’s                                                            -131,29                  Verlaging formatie
     PNIL
     Ziekteverzuim                                       12%          8%
     Normering formatie
     Productiviteit                                                   1.300
     Overhead
     Operationeel herstel                                             -1,6 mln.                Verlaging lasten
     Verlagen ziekteverzuim                                           -1,4 mln.                Verlaging lasten
     Uittreding Jens                                                  -0,8 mln.                Verlaging lasten
     Vastgoedportefeuille                                             6,7 mln.                 Verhoging baten
     Liquiditeitssteun
     Frictiekosten MKD                                                <= 0,8 mln.              Plafondbedrag
     Frictiekosten DB Extra                                           <= 0,5 mln.              Plafondbedrag
     Leegstandsvergoeding leefhuizen                                  <= 0,6 mln.              Plafondbedrag
     Ondersteuningskosten                                             <= 1,9 mln.              Plafondbedrag
     Boventallig personeel                                            <= 1,9 mln.              Plafondbedrag
     Juridische bijstand Jens                                         <= 0,5 mln.              Plafondbedrag
     Personele kosten Jens                                            <= 1,8 mln.              Plafondbedrag




5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>