<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>23. Behorend bij Geamendeerd Raadsvoorstel besluitvormend - 814476 Lange termijn opdracht HLT samen verder zienswijze

Marjoleine van Egeraat
                           Digitaal ondertekend door Marjoleine van Egeraat
                                            op 31-12-2024
Griffier van Teylingen




                                            HLT Samen Verder




                                                                                                                        1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Inhoud
Leeswijzer................................................................................................................................................ 4
Bestuurlijk manifest van de gezamenlijke colleges van burgemeester en wethouders van Hillegom,
Lisse en Teylingen.................................................................................................................................... 5
     Meer dan de som der delen ................................................................................................................ 5
1.      Samen voor een bloeiende streek ................................................................................................... 9
     1.1         Ervaringen en verworvenheden ............................................................................................. 9
     1.2 Gemeenschappelijke opgave in lokale verbondenheid ................................................................. 9
     1.3 In verbinding met de samenleving .............................................................................................. 10
     1.4 Een impuls aan samenwerking .................................................................................................... 11
     1.5 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 11
2. Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking ................................................................................... 13
     2.1 Binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van de samenwerking .................. 13
        2.1.1 Eigenaarschap ...................................................................................................................... 13
        2.1.2 Opdrachtgeverschap ............................................................................................................ 13
     2.2 Oplossen van complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken ........................................ 15
        2.2.1. Rolduidelijkheid ................................................................................................................... 15
        2.2.2 Opgavegericht werken ......................................................................................................... 16
        2.2.3 Opgavegerichte regionale samenwerking op het juiste schaalniveau .................................. 17
        2.2.4 Public affairs / lobby activiteiten .......................................................................................... 17
     2.3 Een kwalitatief hoogwaardige en aantrekkelijke werkgever ....................................................... 18
        2.3.1 Vakmanschap ....................................................................................................................... 18
        2.3.2 Leidende principes ............................................................................................................... 18
        2.3.3 Ruimte om te leren en te ontwikkelen en korte lijnen ......................................................... 19
        2.3.4 HLTsamen als opleidingsinstituut ......................................................................................... 20
        2.3.5 Werken in verbinding ........................................................................................................... 20
     2.4 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 21
3. Dienstverlening.................................................................................................................................. 23
     3.1 Uitgangspunten ........................................................................................................................... 23
        3.1.1 Overheidsrollen .................................................................................................................... 23
        3.1.2 Integriteit & moreel kompas ................................................................................................ 23
        3.1.3 Transparantie ....................................................................................................................... 24
        3.1.4 Partnerschap ........................................................................................................................ 24
        3.1.5 Mogelijk maken .................................................................................................................... 25



                                                                                                                                                               2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>       3.1.6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ........................................................................ 26
   3.2 Klantgerichte dienstverlening...................................................................................................... 26
   3.3 Gemeenschappelijke regelingen & verbonden partijen .............................................................. 28
   3.4 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 29
4.Contracteren ...................................................................................................................................... 31
   4.1 Algemeen .................................................................................................................................... 31
   4.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 31
Bijlagen .................................................................................................................................................. 32
   Bijlage I Uitvoeringsagenda. .............................................................................................................. 32
   Bijlage II Overzicht sturingsinstrumenten binnen HLTsamen. ........................................................... 36
   Bijlage III Visie & leidende principes .................................................................................................. 37
   Bijlage IV Wat vraagt het van actoren ............................................................................................... 39




                                                                                                                                                                 3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Leeswijzer
Deze nota HLT Samen Verder bouwt verder op de evalua e (“HLTsamen groeit door!”) en is de lange
termijn opdracht voor de gedeelde ambtelijke organisa e van de drie gemeenten. De nota HLT Samen
Verder start met een bestuurlijk manifest: Dit manifest gee in hoofdlijnen de opdracht van de drie
colleges aan de werkorganisa e HLTsamen weer. De visie in het manifest werken we in de nota verder
uit.

In hoofdstuk 1 “Samen voor een bloeiende streek” verwoorden we de ambi e van de drie colleges
voor HLTsamen. Deze impuls aan de doorontwikkeling van HLTsamen werken we daarna verder uit in
drie sporen:
     binding en samenwerking tussen de besturen,
     vermogen om complexe vraagstukken gezamenlijk op te lossen
     HLTsamen als aantrekkelijke werkgever.
Die sporen lichten we toe in hoofdstuk 2 “Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking”.
Hoofdstuk 3 “Dienstverlening” beschrij de ambi e voor de dienstverlening van HLTsamen en
hoofdstuk 4 “Contracteren” het maken van afspraken maken en contracteren tussen gemeenten en
HLTsamen.

Elk hoofdstuk sluiten we af met aanbevelingen die vervolgens terugkomen in bijlage I in een
uitvoeringsagenda.
Elke paragraaf van die hoofdstukken sluiten we af met concrete aandachtspunten voor het bestuur en
de organisa e om de ambi es te kunnen realiseren. In bijlage IV “Wat vraagt het van actoren?” va en
we deze aandachtspunten samen.
Bijlage II “Overzicht sturingselementen binnen HLTsamen” laat de samenhang van de strategische
lange termijn opdracht met de organisa eontwikkeling zien
Bijlage III “Visie en waarden” laat daarbij de leidende principes zien die de organisa e hierin nastree .




                                                                                                            4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Bestuurlijk manifest van de gezamenlijke colleges van burgemeester
en wethouders van Hillegom, Lisse en Teylingen
Meer dan de som der delen
De samenwerking tussen Hillegom, Lisse en Teylingen star e vanuit de gedachte dat de drie
gemeenten, met hun eigen karakter en iden teit, veel sterk vergelijkbare opgaven hebben. De
ervaringen in de afgelopen jaren hebben dit beves gd.

De ambtelijke organisa e HLTsamen bestaat nu ruim zeven jaar en we zijn als opdrachtgevende
colleges gepast trots op wat we hebben bereikt op de “drie K’s en de S”, de oorspronkelijke
doelstellingen van HLTsamen: Verbeteren van dienstverlening (kwaliteit); Het oplossen van de huidige
kwetsbaarheid op (cruciale) func es in de ambtelijke organisa es; Kostenbeheersing en -vermindering;
Het versterken van de strategische posi e van de drie gemeenten, zowel individueel als gezamenlijk.
Dat doen we voor onze inwoners, onze bedrijven en maatschappelijke organisa es.

We hebben hard gewerkt, we hebben veel geleerd en de eerlijkheid gebiedt ons te zeggen dat we nog
niet alles hebben bereikt wat we wilden bereiken. Daarom willen we een volgende stap ze en, om
nog beter te presteren. In dit document laten we zien hoe we dat kunnen en willen doen: de inwoner
nog meer centraal stellen en ontwikkelingen mogelijk maken in een professionele en eﬃciënte
organisa e, die ook steeds aandacht hee voor de speciﬁeke context van Hillegom, Lisse en Teylingen.

HLT Samen Verder
Bij de start van HLTsamen hebben we afgesproken de samenwerking te evalueren. Die evalua e
(“HLTsamen groeit door!”) hee plaatsgevonden en de conclusies en aanbevelingen hebben we
verwerkt in deze nieuwe bestuursopdracht. Deze nota HLT Samen Verder formuleert de ambi es
vanuit het perspec ef van de drie colleges van burgemeester en wethouders in de rich ng van de
ambtelijke HLTsamen organisa e. Het is daarmee een opdracht aan onszelf (de gemeentebesturen) en
de HLTsamen organisa e.

De inwoner centraal
We willen er zijn voor onze inwoners, voor een leefomgeving die zo schoon, veilig en pre g mogelijk
is. Bij het werken aan die ambi e werken we nog iets te veel vanuit onze systeemwereld, vanuit de
we en en de regels. Die zijn er niet voor niets, zo zorgen we voor rechtszekerheid, gelijkwaardigheid
en voorspelbaarheid. En het zijn de kaders waarbinnen we de veelheid van taken eﬃciënt en eﬀec ef
kunnen uitvoeren.

We moeten voorkomen daarin door te schieten. We hebben tot nu toe veel nadruk gelegd op het
goed stroomlijnen en op het eﬀec ef en eﬃciënt maken van onze ambtelijke organisa e. Dat hee
doorwerking in de concrete eﬀecten voor de inwoners. Daarom is het extra belangrijk dat we nog
meer dan nu inze en op het uitbouwen en versterken van verbinding met en tussen onze inwoners.




                                                                                                        5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Open en transparant
Openheid en transparantie is cruciaal om het vertrouwen van de inwoner in de (lokale) overheid te
herstellen en om vanuit het uitgangspunt van de inwoner te kunnen werken en handelen. Knelpunten
in de samenleving kunnen alleen worden opgepakt in samenspraak en samenwerking met de
inwoners, met openheid en transparantie als basis. “De overheid is er voor en namens de burger”.
Ons streven moet er dan ook op gericht zijn om binnen de bestaande wettelijke grenzen een zo
maximaal mogelijke transparantie te bereiken.

Investeren in samenwerking
Hillegom, Lisse en Teylingen hebben bij de grote opgaven een gezamenlijk gedragen beeld van de
oplossingsrich ng, gekoppeld aan de behoe e aan lokaal maatwerk. Daarom gaan we elkaar nog meer
opzoeken. Ons hybride karakter met drie zelfstandige gemeenten en één ambtelijke organisa e vereist
nu eenmaal afstemming en coördina e. We bespreken dilemma’s waar we tegenaan lopen, we
versterken elkaar en komen tot gezamenlijke ambi es waarvoor we samen de koers uitze en. Dat
vraagt om een sterke binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van de
samenwerking, het vermogen om complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken op een hoger
schaal- en abstrac eniveau op te lossen én kwaliteit en aantrekkelijkheid van de werkorganisa e
vanuit het perspec ef van de medewerkers.

We kiezen nadrukkelijk voor een gezamenlijk en gedeeld eigenaarschap van bestuurders én
medewerkers van HLTsamen. Bestuurders en medewerkers uit de organisa e hebben elkaar nodig.
Meer nadruk op het ‘wij gevoel’ is essen eel voor de slagkracht van bestuur en organisa e.
Het elkaar kennen, de “toevallige” ontmoe ng en het werken in elkaars nabijheid versterkt de
onderlinge band, samenhang en het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel. Dat gaat niet vanzelf.
Investeren in technologie, nabijheid en cultuur kan die samenhang verder versterken.

Mogelijk maken
Als we de inwoners echt centraal willen stellen, willen en kunnen we nog meer werken volgens de
bedoeling: wat we eigenlijk voor de inwoners willen bereiken. Onze eerste reﬂex moet niet zijn
“kan/mag dit?”, maar “hoe maken we het mogelijk?”. Dat vraagt om duidelijke politieke en
bestuurlijke kaders waarbinnen voor de samenleving en de ambtelijke organisatie speelruimte en
handelingsvrijheid ontstaat.
Het vraagt ook om maatwerk in een gezonde balans met eﬃciency. Vuistregel is dat we rond de 80%
van ons werk op een geharmoniseerde en gestandaardiseerde manier kunnen doen en dat bij
ongeveer 20% maatwerk gewenst is om werken volgens de bedoeling in de prak jk waar te maken.

Eﬃciency en couleur locale in balans
Bij beleidstaken staat de gemeentelijke autonomie voorop en is de lokale context het vertrekpunt. De
kunst is om generieke oplossingen de juiste lokale kleuring te geven.
Bij de dienstverleningstaken is het cruciaal dat slimme constructen worden bedacht en ingericht voor
standaardsitua es, met voldoende ruimte om waar nodig maatwerk te kunnen bieden en te werken
volgens de bedoeling.




                                                                                                       6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>De bedrijfsvoering moet eﬃciënt en gestandaardiseerd gebeuren. Bij crisisac viteiten, zoals
vluchtelingenopvang, zijn urgen e en onvoorspelbaarheid de sleutelbegrippen. Ook hier is er
behoe e aan speciﬁeke lokale maatwerkoplossingen binnen gestandaardiseerde en geharmoniseerde
werkprocessen.

De eﬃciencyslag en standaardisering op gedeelde onderwerpen moet dus tegelijker jd jd en
capaciteit opleveren die ingezet kan worden voor de couleur locale. Deze lange termijn opdracht is
dus geenszins bedoeld als opmaat rich ng een bestuurlijke fusie, maar als doorontwikkeling die naast
de gezamenlijkheid van de drie gemeenten ook de kracht van de losse gemeenten versterkt. En
daarmee bestuurlijke fusie ook niet nodig maakt.

Investeren in mensen
Medewerkers van HLTsamen vormen ons grootste kapitaal. Kwaliteit en professionaliteit staat daarbij
voorop. We ze en stevig in op begeleiding van en investeren in kansen en mogelijkheden van
medewerkers. Hun vitaliteit, werkgeluk en werkplezier is wezenlijk om onze bestuurlijke en
maatschappelijke verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken.

Duidelijke afspraken als basis
Het is noodzakelijk dat de bestuurs- en organisatiecultuur oplossingsgericht werken mogelijk maakt,
met oog voor de menselijke maat. Houding, gedrag en cultuur van zowel de ambtelijke organisatie als
het bestuur is belangrijk. Daarbij bieden onze verordeningen en beleidsregels de ruimte voor
besluiten op basis van publieke waarden en de menselijke maat. Bij besluiten staat de waarde voor de
gemeenschap voorop .

De uitdaging is om ambtelijk en bestuurlijk zo veel mogelijk de ruimte te geven aan de innova eve
kracht en zelfredzaamheid van bedrijven, instellingen en inwonerscollec even en -ini a even.
Rolduidelijkheid en rolvastheid in het bestuurlijk handelen, in HLTsamen-verband en bij het optreden
in gemeenschappelijke regelingen is belangrijk als het gaat om het succesvol aanpakken van complexe
gebieds- en maatschappelijke vraagstukken.

Samenwerken in de regio
Grote maatschappelijke vraagstukken pakken we in samenhang met elkaar op, samen met relevante
maatschappelijke partners, ook in de regio. Het is daarbij steeds zaak om te zoeken naar de juiste
schaal en de aard en intensiteit van de samenwerking.
De gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen nemen deel aan een aantal gemeenschappelijke
regelingen. Het doelmatig en doeltreffend sturen op gemeenschappelijke regelingen gebeurt in
principe op basis van de Nota Verbonden Partijen, maar de praktijk is weerbarstig. Het is van het
grootste belang hier zowel bestuurlijk als ambtelijk stevig op in te zetten, bijvoorbeeld door keuzes te
maken in de onderwerpen en thema’s. Het raakt immers rechtstreeks onze inwoners en
ondernemers, en het grootste deel van onze gemeentelijke budgetten besteden we via
gemeenschappelijke regelingen.




                                                                                                           7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Maatschappelijk verantwoord ondernemen
HLTsamen staat midden in de samenleving. We vinden dat wij als gemeenten en HLTsamen richting
onze gemeenschap een voorbeeldfunctie hebben. Daarom staan verduurzaming, vergroening,
klimaatbeleid en energietransitie de komende jaren hoog op onze politiek-bestuurlijke agenda. We
willen zelf de daad bij het woord voegen als het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Klantgerichte dienstverlening
We leggen de ambitie ten aanzien van de dienstverlening vast in een nieuw op te stellen visie op
Dienstverlening. Hierin geven we invulling aan het werken vanuit gemeenschappelijke waarden en
uitgangspunten. Oog voor de menselijke maat, betrokkenheid, betrouwbaarheid en een persoonlijke
benadering zijn de belangrijkste ankers bij het opstellen van de visie op dienstverlening.

Tot slot
Om te kunnen beoordelen of de geformuleerde ambi es leiden tot de beoogde resultaten is het
noodzakelijk evalua emomenten met elkaar af te spreken. Naast de evalua e aan het eind van de
scope van de lange termijn opdracht (eind 2030) is het wenselijk om ook tussen jds (2e hel 2028) te
kunnen beoordelen of we op koers liggen.

In deze nota HLT Samen Verder schetsen we “de weg naar” aan de hand van vierentwin g
aanbevelingen. Met deze nota is het dus zeker nog niet klaar, het is een opdracht voor de lange
termijn. Het is een samenhangende optelsom die zorgt voor een robuuste, maar tegelijk ﬂexibele
organisa e in de toekomst voor de drie gemeenten, voor HLTsamen, en vooral voor onze inwoners.

22-10-2024
De gezamenlijke colleges van burgemeester en wethouders van Hillegom, Lisse en Teylingen,
Hillegom,                      Lisse,               Teylingen,
De burgemeester,               De burgemeester,     De burgemeester,
Arie van Erk                   Lies Spruit          Carla Breuer

De secretaris,                 De secretaris,          De secretaris,
Marco Witkamp                  Erik Prins              Jeroen Tomassen




                                                                                                      8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>1. Samen voor een bloeiende streek
HLTsamen bestaat ruim zeven jaar en uit de evalua e bleek dat wij als samenwerkende gemeenten
trots zijn op de bereikte resultaten in de afgelopen jaren.
Als individuele gemeenten (Hillegom, Lisse en Teylingen) zijn we te klein zijn om voor onze lokale
gemeenschap kwaliteit te kunnen bieden in het oplossen van de grote ruimtelijke, fysieke en
maatschappelijke vraagstukken. Daarom zijn onze ambtelijke krachten in 2017 gebundeld.
De inmiddels volwassen samenwerkingsorganisa e is toe aan een nieuwe stap. Na het investeren in
vermindering van kwetsbaarheid en kosten, versterking van de kwaliteit en onze individuele en
collec eve strategische posi e, zijn we voor de komende jaren toe aan de volgende slag: Verdere
focus op de wijze waarop we de onderlinge samenwerking verder versterken, onze dienstverlening
doorontwikkelen en meer in samenspraak en lijn met de behoe es van onze inwoners brengen, en de
spelregels waarop we tussen gemeenten en HLTsamen opdrachten geven en aannemen beter
inregelen. Deze nota HLT Samen Verder Formuleert daarvoor de ambi es vanuit het perspec ef van
de drie colleges van burgemeester en wethouders in de rich ng van de HLTsamen organisa e. Het is
daarmee een opdracht aan onszelf (gemeentebesturen) en de HLTsamen organisa e.

1.1 Ervaringen en verworvenheden
HLTsamen is succesvol geweest in het verminderen van kwetsbaarheid van de ambtelijke organisa e,
in het beheersen van ambtelijke kosten en het ontwikkelen van kwaliteit op onderdelen van het werk.
Er zijn successen geboekt in het ves gen en versterken van onze gebundelde posi e als in het
regionale krachtenveld en samenspel.
We hebben er als besturen en organisa e hard voor gewerkt en ook veel geleerd.
Ons hybride karakter met drie zelfstandige gemeenten en één ambtelijke organisa e vereist veel
afstemming en coördina e. Het maakt ons trots op onze resultaten en op de over het algemeen
goede sfeer en rela es waarin we met elkaar het werk doen.

                   Vraagt van bestuurders                              Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Blijvend investeren in bestuurlijke samenwerking en   1.   Aandacht en respect voor de diversiteit tussen de drie
      coördinatie tussen de HLT-gemeenten in het                 samenwerkende gemeenten
      HLTbestuur en tussen de colleges onderling            2.   Inzet op coördinatie van ambities van de drie
 2.   Het stellen van prioriteiten                               gemeentebesturen (raden en colleges)


1.2 Gemeenschappelijke opgave in lokale verbondenheid
De samenwerking star e vanuit de gedachte dat Hillegom, Lisse en Teylingen, met hun eigen karakter
en iden teit, veel overlap hadden met de opgaven van de gemeentebesturen. Er is immers veel meer
dat ons bindt dan dat ons scheidt. De ervaringen in de afgelopen jaren hebben dit beves gd.
De ambtelijke krachtenbundeling in HLTsamen hee onze gemeenten inmiddels veel gebracht. Steeds
blijkt dat onze invloed groter en onze posi e sterker is dan de som der delen.
De wijze waarop we in gezamenlijkheid de vraagstukken op het gebied van ondermijning en de
implementa e van de Omgevingswet oppakken, hee een regionale en landelijke uitstraling. In
gezamenlijkheid hebben we de afgelopen jaren het hoofd kunnen bieden aan de crises rond Corona
en de vluchtelingenopvang. We spelen een prominente rol in Holland Rijnland en de Duin- en



                                                                                                                          9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Bollenstreek samenwerking. We zijn trots op de voor de gemeenten opgestelde Maatschappelijke
Agenda (MAG) en op onze vierjaarlijkse strategische verkenningen die bijdragen aan de op lange
termijn uit te ze en koers en te bepalen prioriteiten.
Hillegom, Lisse en Teylingen hebben bij de grote opgaven een gezamenlijk gedragen beeld van de
oplossingsrich ng, gekoppeld aan de behoe e aan lokaal maatwerk. Daarom zoeken we elkaar als
dagelijks bestuurders van onze gemeenten steeds vaker op, bespreken we dilemma’s waar we
tegenaan lopen, versterken we elkaar en komen we tot gezamenlijke ambi es waarvoor we samen de
koers uitze en.

                   Vraagt van bestuurders                               Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Blijvend zoeken naar de gemeenschappelijke basis op    1.   Actief zoeken en aanbieden van het gezamenlijk
      thema’s in HLT verband met respect voor de                  speelveld in HLT verband en het vinden van het juiste
      uitwerking op lokaal niveau                                 evenwicht tussen de gezamenlijkheid en de lokale
                                                                  maatwerk uitvoering


1.3 In verbinding met de samenleving
De gemeenten zijn er voor onze inwoners. We willen complexe opgaven uitvoeren om het woon-,
werk- en lee limaat in ons gebied te behouden en versterken. We willen onze dienstverlening
inrichten om onze inwoners nog beter van dienst te zijn. We willen prak sche taken uitvoeren
waarmee de leefomgeving van onze inwoners zo schoon, veilig en pre g mogelijk is. Voor, maar ook
zeker samen met inwoners, werken we aan een vitale samenleving.
In de Nederlandse samenleving als geheel dreigen overheid en inwoners elkaar steeds meer kwijt te
raken. Daarom is het extra belangrijk dat we proberen op lokaal niveau de eigen verbinding met elkaar
en tussen onze inwoners in stand te houden en verder te versterken.
Mensen zijn heel verschillend en heterogeen in hun achtergrond, verwach ngen en behoe en. Dat
vraagt van ons een gevoelvolle en gediﬀeren eerde aanpak in onze werkzaamheden.
We ze en in op verdere versterking van die aanpak. We proberen als gemeentebesturen en
organisa e al jd al de belangen en verwach ngen van onze inwoners, ondernemers en andere
stakeholders centraal te stellen. Daarbij opereren we deels vanuit onze eigen bestuurlijke en
organisatorische werkelijkheid. Die “systeemwereld” is voor een deel onvermijdelijk en ook nodig. Er
zijn nu eenmaal we en, richtlijnen en protocollen en onze inwoners zijn gebaat bij rechtszekerheid,
gelijkwaardigheid en voorspelbaarheid. En we hebben een bepaalde systema ek en gelaagdheid nodig
om de veelheid van taken eﬃciënt en eﬀec ef te kunnen uitvoeren.
Maar we moeten voorkomen daarin door te schieten. Bij vragen en verwach ngen is de primaire
reﬂex niet “kan/mag dit?”, maar “hoe maken we het mogelijk?”. We moeten naast onze inwoner
staan, niet ertegenover.

                    Vraagt van bestuurders                             Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Duidelijke politiek-/ bestuurlijke kaders waarbinnen   1.   Gebruik de ruimte binnen de ingeregelde processen,
      speelruimte en handelingsvrijheid voor de                   protocollen en beleid- en beleidsregels om zaken
      samenleving ontstaat                                        mogelijk te maken
 2.   Bij besluitvorming publieke waarde zwaar te laten      2.   De inwoner en zijn wensen (her)kennen
      meewegen in de afweging




                                                                                                                          10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>1.4 Een impuls aan samenwerking
Voor de volgende periode van 7 jaar willen we onze samenwerking in HLTsamen door ontwikkelen.
Daarvoor moeten we meer doen dan “onder de motorkap” sleutelen aan bijvoorbeeld een betere
afstemming. We willen en kunnen nog nadrukkelijker en beter inspelen op de wensen, behoe en en
verwach ngen van inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners.
Voordelen benu en
De komende periode willen we dan ook inze en op het (meer) verzilveren van de voordelen en
kansen die deze samenwerking ons kan bieden om onze dienstverlening te versterken, in een betere
verbinding met onze inwoners:
 Met drie gemeenteraden en drie colleges van B&W hebben we een veelheid van antennes en
    ogen en oren in onze dorpen, kernen, buurten en wijken. Deze ambassadeurs willen we beter
    benu en in de uitvoering van taken en dienstverlening.
 Drie colleges van B&W en drie gemeenteraden hebben voor een ﬂink deel te maken met dezelfde
    maatschappelijke vraagstukken en maatschappelijke mechanismen, met lokale accenten. We
    kunnen daarom meer van elkaar leren, ervaringen uitwisselen, informa e verzamelen en kennis
    opbouwen. We kunnen ook onze inwoners soms beter met elkaar in verbinding brengen om
    maatschappelijke vraagstukken in gezamenlijkheid op te pakken.
 HLTsamen biedt met 600 medewerkers een ﬁjnmazig netwerk van ondersteuners, meedenkers en
    begeleiders bij wie onze inwoners terecht kunnen. Ze vormen belangrijke schakels die we inze en
    om maatschappelijke vraagstukken op te lossen.

De doorontwikkeling van onze samenwerking krijgt vorm in drie ontwikkelsporen:
     Binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van HLTsamen.
     Vermogen om complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken op een hoger schaal- en
        abstrac eniveau op te lossen.
     Kwaliteit en aantrekkelijkheid van de werkorganisa e vanuit het perspec ef van de
        medewerkers.
Deze drie ontwikkelsporen worden in hoofdstuk 2 nader uitgewerkt.

                   Vraagt van bestuurders                      Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Verbetering onderlinge afstemming rondom      1.   Actief meesturen en invulling geven aan
      uitwerking van het eigenaarschap en                eigenaarschap en opdrachtnemerschap
      opdrachtgeverschap


1.5 Aanbevelingen
Aan het eind van elk hoofdstuk van deze notitie worden aanbevelingen gedaan, die in bijlage I leiden
tot een uitvoeringsprogramma. De aanbevelingen worden onderverdeeld in drie categorieën:
Institutioneel, Inhoudelijk, en instrumenteel.




                                                                                                       11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>Institutioneel:
Aanbevelingen voor de organisatie die betrekking hebben op de structuur, het bestuur en het
eigenaarschap van HLTsamen.

Inhoudelijk:
Aanbevelingen die relevant zijn voor de inhoudelijke aanpak, cultuur, houding en gedrag.

Instrumenteel:
Aanbevelingen voor de uitvoering: Zaken als aansturing, kostenverdeling en werkwijzen.

Het in dit hoofdstuk geschetste beeld leidt tot de volgende aanbevelingen.
Institutioneel:
A. Richt naast het reguliere gezamenlijke HLTsamen portefeuillehouderoverleg en het HLTsamen
     bestuur jaarlijks structureel een aantal momenten in waarop de drie colleges in gezamenlijkheid
     spreken over het eigenaarschap en het opdrachtgeverschap richting HLTsamen.
Inhoudelijk:
B. Leg als gemeentebesturen duidelijke politiek-/bestuurlijke kaders vast waarbinnen voor de
     samenleving en de ambtelijke organisatie speelruimte en handelingsvrijheid ontstaat om te
     werken vanuit de geest van wet- en regelgeving.
Instrumenteel:
C. Spreek ten aanzien van in elk geval beeldbepalende en sleutel projecten en programma’s af dat
     standaard een evaluatie wordt uitgevoerd, waarbij het normenkader van de evaluatie aan de
     voorkant (bij de start) en op basis van de beoogde doelstellingen wordt vastgelegd.
D. Stel op basis van de gemeentelijke raads-/collegeprogramma’s en gekoppeld aan de P&C-cycli een
     gezamenlijke HLTsamen agenda op rondom de gemeenschappelijke opgaven en de daarbij
     behorende lokale maatwerk oplossingen.




                                                                                                       12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>2. Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking
2.1 Binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van de samenwerking
2.1.1 Eigenaarschap
We voelen ons als drie colleges van burgemeester en wethouders gezamenlijk verantwoordelijk voor
de verdere doorontwikkeling en het succes van HLTsamen. Het primaat voor het besturen van de
werkorganisa e is belegd bij het HLTbestuur. Het HLTbestuur is verantwoordelijk voor de
bedrijfsvoering van de werkorganisa e en is bestuurlijk verantwoordelijk voor een evenwich ge
inbedding van de opdrachten die de drie gemeenten bij HLTsamen beleggen. Een heldere knip tussen
de verschillende bestuurlijke verantwoordelijkheden en het borgen van rolvastheid in die gescheiden
verantwoordelijkheid is daarbij essen eel. Het is zaak dat de ambtelijke organisa e daar op let.
We zorgen als verantwoordelijk bestuurders voor balans tussen ambi e en ambtelijke kwaliteit en
capaciteit. De vitaliteit, het werkgeluk en het werkplezier van de medewerkers van HLTsamen is
belangrijk om onze bestuurlijke en maatschappelijke verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken. We
investeren in wat ons bindt. Zo stemmen we bestuurlijk optreden in de regio af en bekijken we waar
het kan of we elkaar bestuurlijk kunnen vertegenwoordigen.

Het eigenaarschap van HLTsamen is niet alleen gekoppeld aan de formele lijnen van de drie
deelnemers (Hillegom, Lisse en Teylingen) en het HLTbestuur. We kiezen nadrukkelijk voor een
gezamenlijk en gedeeld eigenaarschap van bestuurders én medewerkers van HLTsamen. Onderlinge
a ankelijkheid en wederkerigheid: bestuurders en medewerkers uit de organisa e hebben elkaar
nodig. Meer nadruk op het ‘wij gevoel’ is essen eel voor de slagkracht van bestuur en organisa e.
Vanuit de colleges en de direc e van HLTsamen werken we aan verbinding met en tussen de
gemeenteraden als hoogste organen van de gemeenten om het draagvlak voor de samenwerking in
HLT-verband te behouden en uit te bouwen.

                    Vraagt van bestuurders                            Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden en    1.   Juiste agendering van besluitvorming in de bevoegde
      rollen (HLTsamen bestuur vs. gemeentebestuur)             gremia
 2.   Duidelijk prioriteren en zorgen dat opdrachten in    2.   Open en volledig transparant contracteren op
      verhouding staan tot beschikbare capaciteit en            bestuurlijke vragen en wensen
      kwaliteit                                            3.   Samen met bestuurders collectief eigenaarschap en
 3.   Inzet om raden actief te betrekken bij de HLTsamen        verantwoordelijkheid voor de opgaven waarvoor we
      agenda                                                    staan


2.1.2 Opdrachtgeverschap
De drie gemeentebesturen zijn opdrachtgever voor de uit te voeren inhoudelijke taken. Het bestuur
van HLTsamen is voor de gemeentebesturen het bestuurlijk aanspreekpunt (bestuurlijk
opdrachtnemer). De direc e van HLTsamen is daarvoor voor de gemeentebesturen het inhoudelijke
aanspreekpunt (ambtelijk opdrachtnemer). De taken van HLTsamen zijn te verdelen in vier
categorieën: beleid, dienstverlening, bedrijfsvoering en crisisac viteiten (zoals vluchtelingenopvang).
Bij de wijze waarop de taken worden uitgevoerd is het zaak evenwicht te vinden tussen enerzijds de
behoe e aan lokaal maatwerk van de drie gemeentebesturen en anderzijds de noodzaak tot




                                                                                                                      13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>standaardisa e en harmonisa e om zo veel mogelijk de voordelen uit de samenwerking te halen. Het
is overigens de vraag of die spanning en tegenstelling in de prak jk echt zo groot is als soms wordt
ingeschat. Op veel terreinen is er sprake van een (nagenoeg) iden ek vraagstuk dat op hoofdlijnen een
vergelijkbare aanpak met lokale invulling en kleuring mogelijk maakt.

Over bedrijfsvoeringtaken is bestuurlijk en ambtelijk volstrekte overeenstemming: die worden eﬃciënt
en op een gestandaardiseerde en geharmoniseerde wijze worden uitgevoerd. Op dit terrein zijn nog
resultaten te boeken.

Bij de dienstverleningstaken is het cruciaal dat slimme constructen worden bedacht en ingericht voor
standaardsitua es. Door te werken met standaarden in de dienstverlening ontstaat nadrukkelijk
ruimte voor het leveren van maatwerk in lijn met de geest van de wet en het beleid.
Harmonisa e en standaardisa e bieden kansen voor verdere vereenvoudiging, stroomlijning,
procesop malisa e en vermindering van drukte. Te denken valt aan clustering en vermindering van
het aantal verschillende samenwerkingspartners voor dezelfde opgaven voor de drie gemeenten. Ook
het gemeenschappelijk delen van voorzieningen kan kansen bieden om schaarse middelen eﬀec ef te
besteden en een maximaal voorzieningenniveau te bereiken/ handhaven.

Er wordt ook gedacht aan een gezamenlijke rekenkamer voor de HLT-gemeenten. Naast het voordeel
van bundeling van krachten valt er ook vanuit inhoudelijk perspec ef een lans te breken voor een
gezamenlijke rekenkamer. Immers, zeker op het gebied van grote fysieke en maatschappelijke
vraagstukken trekken we als HLTsamen gemeenten inhoudelijk gezamenlijk op en komen daardoor
dezelfde vragen tegen waarvan het zonde zou zijn als ze dubbel opgepakt worden.

Bij beleidstaken staat de gemeentelijke autonomie voorop en is maatwerk en de lokale context het
vertrekpunt. Gemeenten hebben (binnen de bestaande spelregels rondom de inzet van beschikbare
capaciteit voor de individuele gemeenten) dan ook ruimte in het stellen van eigen prioriteiten op de
op te pakken vraagstukken en thema’s. Tegelijker jd is het vaak overigens zo dat vraagstukken rond
grote opgaven gelijk zijn en zich dus lenen voor een gezamenlijk aanpak. Vervolgens wordt bij de
lokale uitwerking en inbedding van de oplossing maatwerk toegepast. De kunst is dus om generieke
oplossingen in de uitvoering en implementa e de juiste lokale kleuring te geven.

Tot slot hebben we in de afgelopen jaren ervaring opgedaan bij de uitvoering van crisisac viteiten. De
sleutelbegrippen zijn urgen e en onvoorspelbaarheid. Ook hier is er behoe e aan speciﬁeke lokale
maatwerkoplossingen binnen gestandaardiseerde en geharmoniseerde werkprocessen. Vaak is er
sprake van aanvullende externe en incidentele ﬁnanciering.

Vanuit de wetenschap dat niet alles en niet alles tegelijk kan, zullen keuzes moeten worden gemaakt
en prioriteiten worden gesteld ten aanzien van de binnen de organisa e op te pakken opdrachten.
Afstemming en synchronisa e is op verschillende momenten gewenst en func oneel: afstemmen




                                                                                                         14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>college- & raadsprogramma’s, jaarschijven van de begro ngen en nieuwe ontwikkelingen in de loop
van het jaar.

Ook zaken als personeelsverloop en langdurig openstaande vacatures zijn van invloed op de door
HLTsamen in te ze en capaciteit op de gemeentelijke opdrachten en maken het noodzakelijk
permanent vinger aan de pols te houden. Het is de ambi e om colleges en raden structureel en
periodiek te informeren over de voortgang zodat knelpunten jdig in beeld zijn en door het bestuur
keuzes gemaakt kunnen worden in de te stellen prioriteiten. Voor HLTsamen is het uitgangspunt dat de
basis dienstverlening op orde is.

                    Vraagt van bestuurders                                Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Bestuurlijk en ambtelijk ruimte voor maatwerk als de    1.   Een uitnodigende omgeving om maatwerk te leveren
      uitkomst in lijn met de standaard constructen niet           (processen zijn daarop ingericht, P&C afspraken en
      goed is of niet goed voelt                                   regels die daarvoor ruimte bieden en aansluiting
 2.   Prioritering en keuzes in op te pakken thema’s/              hebben bij opgavegericht werken)
      vraagstukken                                            2.   Goed inregelen van ambtelijk opdrachtgever- en
 3.   Daar waar mogelijk standaardisatie en harmonisatie in        opdrachtnemerschap
      HLT verband om ruimte voor maatwerk mogelijk te         3.   Politiek/ bestuurlijke sensitiviteit om te werken
      maken                                                        volgens de bedoeling en waar noodzakelijk maatwerk
 4.   Ruimte voor gezamenlijke bijeenkomsten van colleges          op lokaal niveau te leveren
      en raden voor beeldvormende sessies rondom              4.   Zorgen voor verbinding (maken van werk met werk)
      gemeenschappelijke thema’s                                   over de programma’s van de gemeenten heen
 5.   Verkenning door de gemeenteraden van een                5.   Aandacht voor agenderen van besluitvorming op het
      gezamenlijke HLTsamen rekenkamer                             bevoegde platform


2.2 Oplossen van complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken
2.2.1. Rolduidelijkheid
Rolduidelijkheid en rolvastheid is essentieel als het gaat om het succesvol aanpakken van complexe
gebieds- en maatschappelijke vraagstukken. Het gaat dan om rolduidelijkheid in:

Het bestuurlijk handelen:
Het centraal stellen van de inwoner en het acteren in verbinding met de samenleving vraagt om een
manier van besturen waarbij bestuurlijke uitgangspunten en visies aan de voorkant worden
vastgelegd. Hierdoor ontstaat binnen de gecreëerde kaders ruimte en vrijheid voor partners om bij te
dragen aan de oplossing van vraagstukken.

Het optreden in gemeenschappelijke regelingen:
De gemeentelijke taken pakken we voor een zeer groot deel op in samenwerkingsverbanden. Er kan
spanning ontstaan tussen het gemeentelijke belang en het collectieve belang van de
gemeenschappelijke regeling. Het gaat dan om het vinden van de juiste balans tussen het oplossen
van gemeentelijke vraagstukken en de intrinsieke bereidheid om ruimte te geven en bij te dragen aan
oplossing van knelpunten bij partners, zelfs al is of lijkt dat in eerste instantie niet in het eigen belang.
Alleen op die manier kan (regionale) samenwerking succesvol zijn. Dat vergt rolduidelijkheid en
rolvastheid van bestuurders die zowel in de gemeente als in de gemeenschappelijke regeling actief
zijn. Dit vereist ook van de gemeenteraad een waardering en beoordeling in diezelfde lijn.




                                                                                                                        15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>HLTsamen verband:
De samenwerking in HLTsamen biedt voor onze drie gemeenten kansen in het verminderen van
bestuurlijke drukte door daar waar het kan elkaar bestuurlijk te vertegenwoordigen in regionale
samenwerkingsverbanden. Dat vereist goed en structureel vooroverleg en terugkoppeling tussen
portefeuillehouders binnen HLTsamen.

                      Vraagt van bestuurders                               Vraagt van organisatie/ medewerkers
    1.   Rolduidelijkheid en rolvastheid bij leden van de       1.   Duidelijke advisering rondom kaderstelling richting
         colleges van burgemeester en wethouders als                 raden en colleges
         uitvoerend orgaan en binnen de spelregels van          2.   Proactief adviseren rondom het in beeld brengen van
         vastgestelde kaders                                         verschillende rollen en posities van bestuurders en de
    2.   Rolvastheid bij de gemeenteraad vanuit de primaire          mogelijke spagaten en spanningen die dat op kunnen
         verantwoordelijkheid van de raad (kaderstellend,            leveren
         controlerend en volksvertegenwoordigend)
    3.   Zowel voor college- en raadsleden het vermogen om
         vanuit het lokale belang de meerwaarde te
         (her)kennen in besluiten in samenwerkings-
         constructen die soms niet onmiddellijk direct en
         rechtstreeks het eigen belang dienen


2.2.2 Opgavegericht werken
Grote maatschappelijke vraagstukken pakken we in samenhang met elkaar op, waarbij we samen met
relevante maatschappelijke partners oplossingen zoeken1. Vanuit die integrale aanpak kiezen we voor
eenduidig bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap met voldoende mandaat om oplossingen
dichterbij te brengen. De inwoner staat centraal en toevoeging van publieke waarde is het
toetsingscriterium.
Om focus te krijgen en kaders te stellen is het noodzakelijk te investeren in verdere versterking van het
strategisch vermogen en advies. Daarbij zal eveneens oog moeten zijn voor de verbinding tussen
strategie, beleid, uitvoering en handhaving en een maatschappelijke kosten/baten analyse.

                      Vraagt van bestuurders                                Vraagt van organisatie/ medewerkers
    1.   Een grondhouding van gelijkwaardig partnerschap        1.   Scherpte op toevoegen van publieke waarden
         (overheidsparticipatie)                                2.   Onderhandelingsvaardigheden met maatschappelijke
    2.   Scherp formuleren van te dienen publieke waarden            partners
         aan de voorkant als toetsingscriterium                 3.   Integrale programmatische en projectmatige
    3.   Integrale bestuurlijke verantwoordelijkheid voor een        samenwerking over teamgrenzen heen
         opgave; Versterking van                                4.   Bij de beleidsvoorbereiding rekening houden met en
         onderhandelingsvaardigheden                                 leren uit eerdere ervaringen met uitvoerings- en
    4.   Opstelling van nieuw beleid dusdanig vormgeven dat          handhavingspraktijk.
         uitvoering publieke waarden toevoegt en handhaving
         van beleid realistisch is




1
 Binnen de organisatie hanteren we een hybride manier van werken. Voor een deel pakken we de taken “in
eigen huis” op en voor een deel is ervoor gekozen om zo goed als de gehele uitvoering buiten de deur te
zetten bij ketenpartners en verbonden partijen. Dat laatste is met name binnen het sociaal domein het geval.
Hierbij is voor de maatschappelijke keten (meer dan in andere ketens) een duidelijke regierol weggelegd.



                                                                                                                              16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>2.2.3 Opgavegerichte regionale samenwerking op het juiste schaalniveau
De gemeenten staan voor het oplossen van taaie en complexe domeinovers jgende vraagstukken die
ze niet alleen kunnen oplossen. Het is dus steeds zaak om te zoeken naar de juiste schaal en de aard
en intensiteit van de samenwerking.

Een gezamenlijke regionale en regio-overs jgende agenda2 maakt het mogelijk om de krachten te
bundelen en randvoorwaarden op te stellen om te kunnen investeren en realisa ekracht te
ontwikkelen voor het oplossen van grote infrastructurele- en maatschappelijke vraagstukken.
De samenwerking schept daarvoor mogelijkheden om (waar de lokale thema’s en opgaven parallel
lopen) de vraagstukken vanuit die gezamenlijkheid en geharmoniseerd op te pakken. Daardoor
bereiken we meer met dezelfde middelen. Samenwerkingspartners moeten zeker niet alleen worden
gezocht bij de (semi-)overheid. We zoeken nadrukkelijk ook de samenwerking op met andere
maatschappelijke partners.

Daarbij zullen we als overheid in veel gevallen niet als dominante en alles bepalende speler
par ciperen. Vaak leveren we als gelijkwaardige partner een bijdrage aan de oplossing van
maatschappelijke vraagstukken. Dat vereist aan de voorkant een nadrukkelijke (bestuurlijke) afweging
welke publieke waarden zijn gediend bij de overheidspar cipa e3.

                       Vraagt van bestuurders                              Vraagt van organisatie/ medewerkers
    1.   Kiezen voor het juiste schaalniveau waarop de opgave   1.   Integraal en projectmatig werken
         wordt opgepakt                                         2.   Versterken vaardigheden rondom onderhandelen en
    2.   Actief sturen op vulling van een inhoudelijke agenda        contracteren
    3.   Zowel op college- als raadsniveau leren als het gaat
         om het (er)kennen van beperkingen aan de eigen
         invloed bij overheidsparticipatie


2.2.4 Public affairs / lobby activiteiten
Investeren in netwerken loont. Het inrichten en onderhouden van zowel bestuurlijke als ambtelijke
netwerken is essen eel om oplossingen voor onze (lokale) maatschappelijke vraagstukken dichterbij te
brengen. Strategisch netwerken is vooral een kwes e van lange adem en onderhoud van het netwerk,
oprecht investeren in het partnerschap door niet alleen te nemen, maar ook te geven en te gunnen.
Het is voor de drie gemeenten een uitdaging meer lobbykracht te ontwikkelen. We zijn daarin (te)
terughoudend en te bescheiden geweest. Om draagvlak en de nodige ﬁnanciële middelen te
verkrijgen voor het oplossen van vraagstukken moeten we investeren in het vertellen van het verhaal,
het onophoudelijk overbrengen van de boodschap en de noodzaak in de oplossing te par ciperen.

2
  Een voorbeeld van regionale samenwerking is het Duin- en Bollenstreek samenwerkingsverband (DBS). In
DBS verband werken we niet alleen op inhoudelijke thema’s samen, maar daar waar nodig ook op
bedrijfsvoeringsonderwerpen zoals dataverwerking en subsidiewerving.
3
  Overheidsparticipatie: betreft initiatieven van betrokken inwoners, waarbij de overheid op gelijkwaardige
wijze participeert.




                                                                                                                       17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>Dat vraagt allereerst om duidelijke keuzes voor de thema’s of onderwerpen waarop lobby wordt
ingezet. Eenmaal gekozen houden we daar langdurig aan vast. Dat vereist bestuurlijk en ambtelijk
commitment, want het is vaak een intensief en langdurig traject. De boodschap die we verkondigen
moet aansluiten bij het gewenste doel en bij de belevingswereld van de ontvanger van de boodschap.
En het is van belang om medestanders en ambassadeurs in te ze en in de lobby.

                   Vraagt van bestuurders                         Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Uithoudingsvermogen (lange termijn)              1.   Lange termijn inzet
 2.   Investeren in en onderhouden van netwerken       2.   Investeren in en onderhouden netwerk
 3.   Focus op beperkt aantal thema’s                  3.   Helder en kernachtig formuleren boodschap


2.3 Een kwalitatief hoogwaardige en aantrekkelijke werkgever
2.3.1 Vakmanschap
We geven de individuele medewerker professionele ruimte om vakmanschap te ontplooien. Dat
betekent dat bij de oplossing van vraagstukken de medewerker ruimte hee en zoekt om het juiste
evenwicht te vinden tussen rechtma gheid, doelma gheid en doeltreﬀendheid. Dat vereist extra
exper ses en vaardigheden zoals inzicht in diverse perspec even, inscha ng van het juiste moment
om op te schalen, ruimte voor tegenspraak en een nadrukkelijke weging van belangen en waarden.
Eenzelfde bestuurlijke houding voor het oplossen van vraagstukken is daarbij randvoorwaarde.
Voor op male oplossingen is een nauw samenspel tussen bestuurders en ambtenaren nodig. Door
aan de voorkant gezamenlijk op te trekken bereiken we samen de beste resultaten.

Juist die nabijheid tussen bestuurders en ambtenaren, de diversiteit die gepaard gaat met het werken
voor drie zelfstandige gemeentebesturen, de gezamenlijke zoektocht naar crea eve oplossingen en de
ruimte om ambtelijk te acteren met onze maatschappelijke partners en inwoners, dit alles maakt het
aantrekkelijk om te werken voor HLTsamen. Bij het zoeken naar en het vinden van de juiste balans in
het werken in de geest van de wet en het beleid is het essen eel dat we allemaal integer en ethisch
handelen. Dat vereist een goed afgesteld moreel kompas en een omgeving waarin we elkaar vanuit
een transparante houding scherp houden op onze normen en waarden.

                  Vraagt van bestuurders                          Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Een moreel kompas en aandacht voor integriteit   1.   Een moreel kompas en aandacht voor integriteit
                                                       2.   Een politieke antenne/ politiek bestuurlijke
                                                            sensitiviteit en politieke scherpte
                                                       3.   Borgen van (lokale) kennis
                                                       4.   Meer aandacht nodig voor begrijpelijke taal (zaken
                                                            goed en eenvoudig uitleggen)


2.3.2 Leidende principes
Medewerkers hebben voldoende jd en middelen om kwaliteit te leveren, kennen de lokale belangen,
halen die kennis naar binnen en delen dit ac ef. We werken als organisa e opdrachtgericht en nemen
besluiten expliciet. We monitoren de eﬀecten waardoor bijsturing mogelijk is en geen verrassingen
ontstaan. Er is ruimte voor crea eve en vernieuwende werkmethoden en oplossingen. Medewerkers




                                                                                                                 18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>hebben de ruimte en worden uitgenodigd innova eve oplossingen aan te dragen. Verder gedragen we
ons als slimme volger.

De bestuurders bieden ruimte voor en hebben behoe e aan meedenkers, omdenkers en stevige
ambtelijke sparringpartners. We gaan dus uit van een collec eve (bestuurlijke en ambtelijke)
verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor het oplossen van onze vraagstukken.

                   Vraagt van bestuurders                               Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Duidelijkheid in de opdracht                          1.   Scherpte en standvastigheid
 2.   Ruimte voor tegenspraak                               2.   Tegenspraak
 3.   Standaardisatie en harmonisatie als uitgangspunt om   3.   Creativiteit en vernieuwingsdrang
      maatwerkoplossingen mogelijk te maken                 4.   Goede inrichting van rollen ambtelijk
 4.   Zorgdragen voor de juiste condities om de opdracht         opdrachtgever/opdrachtnemer
      goed uit te kunnen voeren (bestuurlijk                5.   Assertiviteit ten aanzien van de randvoorwaarden om
      opdrachtgeverschap)                                        de opdracht goed uit te kunnen voeren
 5.   Ruimte voor handelingsvrijheid voor ambtenaren        6.   Politiek/bestuurlijke sensitiviteit in het kennen en
                                                                 herkennen van grenzen van de handelingsvrijheid
                                                            7.   Hoge mate van gevoel van het nemen van
                                                                 verantwoordelijkheid en eigenaarschap
                                                            8.   Houding van transparantie en afleggen van
                                                                 verantwoording


2.3.3 Ruimte om te leren en te ontwikkelen en korte lijnen
Medewerkers van HLTsamen vormen ons grootste kapitaal. Kwaliteit en professionaliteit staat daarbij
voorop. We ze en stevig in op begeleiding van en investeren in kansen en mogelijkheden van
medewerkers. Werken voor HLTsamen is werken voor een organisatie met veel dynamiek. Werken
voor drie gemeenten midden in de Randstad en in de iconische bollenstreek. Stad en platteland
ontmoeten elkaar. De vraagstukken waarvoor we staan zijn groot en divers. De nabijheid en
toegankelijkheid van bestuurders is groot en we hebben een cultuur van samen de schouders eronder
zetten. Kortom: drie mooie gemeenten om voor te werken.

We hebben veel aandacht en tijd voor duidelijkheid (weten wat er van je verwacht wordt) en voor
vitaliteit. Er is ruimte voor het gebruik van je talenten en je daarop verder te ontwikkelen. Onze
ambitie is dat onze werknemers trots zijn op HLTsamen en dat ook professioneel en privé uitdragen.
De grote diversiteit en uitdagingen in onderwerpen, de constructie met meerdere besturen en de
manier waarop we binnen HLTsamen bestuurlijk en ambtelijk samenwerken maakt HLTsamen tot een
ideale leerschool voor jong talent. We zetten nadrukkelijk in op coaching en begeleiding van nieuw en
jong talent door seniormedewerkers.

In een sterk concurrerende arbeidsmarkt kunnen we ons als HLTsamen onderscheiden als
aantrekkelijk werkgever door medewerkers de ruimte te geven zich te ontplooien en te ontwikkelen.
Daarom reserveren we 20% van de forma e capaciteit als ontwikkel jd voor medewerkers en
organisa e (persoonlijke-, team- en organisa eontwikkeling). We ze en de opleidingsbudge en
gericht in op ontwikkeling van vaardigheden en competen es en sturen daar ac ef op. We durven




                                                                                                                        19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>daarin op medewerkersniveau verschil te maken. We zijn ﬂexibel in het opleiden en stellen de
behoe e van de medewerker daarbij centraal.

We hebben in het bijzonder aandacht voor verdere doorontwikkeling van digitale vaardigheden en
het inzetten van digitale systemen in de organisatie.
Naast de proac eve sturing op ontwikkelen en opleiden zien we het werken voor drie besturen als een
kans voor medewerkers zich te bekwamen op het gebied van poli ek-bestuurlijke sensi viteit.

                    Vraagt van bestuurders                            Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   (Blijvend) investeren in opleidingsbudgetten         1.   Een opleidingsprogramma voor de leidinggevenden
 2.   In samenwerking met de directie investeren in             en medewerkers binnen de organisatie
      netwerken met onderwijspartners in de regio          2.   Inrichten van een meerjarig inhoudelijk programma
                                                                rondom inzet van studenten-/trainee pool
                                                           3.   Stevige inzet op structurele begeleiding en aansturing
                                                                van de trainee pool door daarvoor aangewezen senior
                                                                medewerker(s)


2.3.4 HLTsamen als opleidingsinstituut
Om de posi onering van HLTsamen als opleidingsins tuut vorm te geven kiezen we ervoor om in
samenwerking met de in onze omgeving geves gde universiteiten en hogescholen structureel een
afstudeer-/trainee pool vorm te geven waarin bijna afgestudeerden kennis kunnen brengen en
werkervaring kunnen opdoen bij de lokale overheid. Dit vergt gezien de schaal van HLTsamen overleg
met andere gemeenten. Met de structurele inrich ng van een trainee-/afstudeer pool geven we als
overheid invulling aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid voor goed onderwijs en rusten we
studenten uit met voldoende bagage om toe te treden tot de arbeidsmarkt. Daarnaast gee dit ons
kansen om te kunnen proﬁteren van nieuwe en frisse ideeën van studenten, gebaseerd op de laatste
wetenschappelijke inzichten.

De genoemde voordelen zijn aantrekkelijk, maar het is vooralsnog niet opportuun om op korte termijn
een traineepool te realiseren in verband met de bestaande belas ng van de organisa e. Naast de
ﬁnanciële investering vraagt het opze en, inregelen en begeleiden inzet vanuit medewerkers die nu
niet beschikbaar is.

                 Vraagt van bestuurders                             Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Financiële middelen voor een afstudeer- en      1.    Intensivering van structurele contacten met
      traineepool                                           opleidingsinstituten in de regio (hogescholen en
                                                            universiteiten)
                                                      2.    Structureel inregelen van een afstudeer- en traineepool
                                                            om nieuwe kennis en talent binnen te halen
                                                      3.    Inzet van structurele begeleidingscapaciteit van senior
                                                            medewerker(s) als structurele component van die functie


2.3.5 Werken in verbinding
De ambtelijke organisa e is gehuisvest in vijf gebouwen in onze drie gemeenten. De prak jk leert dat
die versnipperde huisves ng het samenwerken en elkaar kennen belemmert. De opkomst van



                                                                                                                         20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>thuiswerken en digitaal vergaderen hee zeker grote voordelen, maar is geen op male basis voor
cohesie in de organisa e.

Het elkaar kennen, de “toevallige” ontmoe ng, het informeel samenzijn en het werken in elkaars
nabijheid versterkt het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel, de onderlinge band en samenhang.
Dat gaat niet vanzelf. Investeren in technologie (samenwerkingstools, video-infrastructuur etc.) en
cultuur (persoonlijk ontmoeten, het leggen van contacten, collec ef oppakken van vraagstukken) kan
bijdragen aan die samenhang. Een scala van korte- en lange termijn maatregelen zal moeten worden
uitgerold om het werken in verbinding te versterken.

Dit noopt in elk geval tot een heroverweging van de uitgangspunten van ‘werken waar het werkt’. In
de prak jk is er een situa e ontstaan waarin werknemers regelma g kiezen om thuis te werken terwijl
de aard van het werk vraagt om aanwezigheid op loca e. Het is noodzakelijk te zoeken naar een
nieuw evenwicht waarbij de behoe e van de werknemer niet primair bepalend is, maar het collec ef
van de organisa e en de aard van het werk voorop wordt gesteld.

Gecentraliseerde huisves ng is een thema dat in de evalua e van HLTsamen en de gesprekken
rondom organisa eontwikkeling prominent aan de orde is geweest. We zien die centrale huisves ng
vooral in lange termijnperspec ef en volgend op de andere thema’s en opgaven die uit de evalua e
naar voren komen. In het geval dat we als gemeenten ﬁnancieel fors moeten ombuigen of in het kader
van de duurzaamheidsopgave kan centralisa e van de huisves ng (en dienstverlening) aantrekkelijk
zijn.

               Vraagt van bestuurders                        Vraagt van organisatie/ medewerkers
                                                  1.   Nieuw evenwicht in ‘werken waar het werkt’
                                                  2.   Ontwikkelen en uitrollen van korte en lange termijn
                                                       maatregelen (technologie & cultuur) om het werken
                                                       in verbinding te bevorderen


2.4 Aanbevelingen
Institutioneel:
E. Richt jaarlijks een aantal momenten in waarop gezamenlijke bijeenkomsten van de drie
     gemeenteraden worden belegd, met de bedoeling kennis over te dragen en informatie uit te
     wisselen over gemeenschappelijke opgaven en vraagstukken. Relateer de momenten aan de P&C-
     cycli zodat de opbrengst van die bijeenkomsten daarin zo nodig kan worden vertaald.
Inhoudelijk:
F. Ga actief aan de slag met het vereenvoudigen, stroomlijnen en verminderen van de bestuurlijke
     drukte door het aantal samenwerkingspartners te verminderen en te clusteren.
Instrumenteel:
G. Versterk het instrumentarium van afstemming en synchronisatie tussen gemeenten en HLTsamen
     over de op te pakken taken
H. Overleg met de raden de mogelijkheden voor een gezamenlijke rekenkamer




                                                                                                             21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>I.   Richt voor leidinggevenden en medewerkers een opleidingsprogramma in gericht op het denken
     in ‘mogelijkheden’

J. Richt een afstudeer- en traineepool in om kennis en talent in huis te halen
K. Ontwikkel korte en lange termijn maatregelen om het werken in verbinding te bevorderen




                                                                                                  22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>3. Dienstverlening
3.1 Uitgangspunten
In het kader van onze dienstverlening hanteren we zes richtinggevende kaders en uitgangspunten:
  Overheidsrollen                Transparantie     Mogelijk maken
  Integriteit & moreel kompas    Partnerschap      Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Onderstaand worden deze kaders en uitgangspunten geschetst.

3.1.1 Overheidsrollen
Voordat nader ingegaan wordt op het dienstverleningsconcept is het van belang stil te staan bij de
verschillende overheidsrollen die we richting de inwoner vervullen.

 Eﬀec viteit en eﬃciency zijn belangrijke                                            Het draait bij een netwerkende overheid om
 aspecten van deze rol. Resultaten moeten                                            resultaten halen in samenwerkingen. Vanuit deze
 meetbaar zijn en beoordeeld kunnen                                                  netwerkrol is er ruimte om te overleggen en onder-
 worden op kaders zoals jd, geld en concrete     presterende        Netwerkende      handelen met belanghebbenden. De overheid treedt
 doelstellingen.                                  overheid            overheid       vaak op als verbinder en bewaker van het proces, en
                                                                                     monitort voortgang en inhoudelijke stappen.



 De poli ek formuleert beleidsdoelstellingen                                           Bij een par ciperende overheid wordt ervoor
 en ambtenaren voeren deze op de juiste                             Responsieve /      gekozen om een verbinding aan te gaan met
                                                 rechtmatige
                                                                    participerende     betrokken par jen. De krachten worden tussen
 manier uit. De overheid bewaakt hierbij           overheid
                                                                       overheid
 rechten en plichten en doet het goed als de                                           maatschappelijke bewegingen en de eigen
 afgesproken procedures worden gevolgd. De                                             bestuurlijke opgave gebundeld. Samen kun je elkaar
 sturing vanuit de overheid is hiërarchisch,                                           versterken en kansen benu en.
 invulling geven aan goed bestuur staat
 centraal.


                   Vraagt van bestuurders                                 Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   College- en raadsleden zijn zich bewust van de           1.   Medewerkers zijn zich bewust van de verschillende
      verschillende overheidsrollen en de daarbij                   overheidsrollen en de daarbij behorende wijze van
      behorende bestuursstijl                                       advisering.


3.1.2 Integriteit & moreel kompas
Integer handelen en een goed afgesteld moreel kompas is essentieel als het gaat om een
geloofwaardige overheid en het investeren in de verbinding met de samenleving.
Integriteit gaat om het zorgvuldig, uitlegbaar en standvastig handelen. Zorgvuldig, door steeds
opnieuw kritisch en systematisch te reflecteren op de eigen verantwoordelijkheden en je steeds
vragen te stellen over je doen en laten in relatie tot de geldende morele waarden en normen.
Het opstellen en daadwerkelijk toepassen van integriteitsbeleid/ gedragscodes voor HLTsamen
(bestuur en organisatie) en de organen van de deelnemende gemeenten (colleges en
gemeenteraden) zorgt voor duidelijke en richtinggevende kaders voor integer handelen en genereert
stelselmatig aandacht voor een integere cultuur. Integriteit is meer dan een gedragscode, het heeft
evenzeer te maken met cultuur, mentaliteit en bewustwording. Binnen de organisatie wordt het
belang hiervan gemarkeerd door het afleggen van de ambtseed en aandacht voor integriteit bij de
introductie in de organisatie.



                                                                                                                                      23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>                   Vraagt van bestuurders                             Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Bespreken wenselijkheid opstellen gedragscodes      1.   Stel als organisatie integriteitsbeleid op en besteed
      rondom integriteit voor raadsleden, wethouders en        daaraan in de dagelijkse ambtelijke praktijk ook actief
      burgemeesters                                            en periodiek aandacht aan.
 2.   Organiseer als college in eigen kring regelmatig
      intervisiegesprekken rondom het thema integriteit


3.1.3 Transparantie
Het vertrouwen van de samenleving in de overheid staat onder druk. De toeslagenaffaire en
afhandeling van de aardbevingsschade in Groningen zijn bekende landelijke voorbeelden van
ontwikkelingen die dit vertrouwen hebben aangetast. In deze kwesties is niet gewerkt vanuit het
perspectief van oplossen van problemen van mensen, maar lag de focus vooral op rechtmatigheid en
doelmatigheid. Een gebrek aan openheid en transparantie wakkerde het wantrouwen in de overheid
nog verder aan. En, minstens zo belangrijk: de invloed van sociale media waardoor qua
informatievoorziening mensen in hun eigen bubbel leven.
Openheid en transparantie is cruciaal om het vertrouwen van inwoners in de (lokale) overheid te
versterken en om vanuit het uitgangspunt van de inwoner te kunnen werken en handelen.
Knelpunten in de samenleving kunnen alleen worden opgepakt in samenspraak en samenwerking met
de inwoners, met openheid en transparantie als basis. Het idee van de dienstbare overheid is hier de
basis voor. Ons streven moet er dan ook op gericht zijn om binnen de bestaande wettelijke grenzen
een zo maximaal mogelijke transparantie te bereiken.
Een transparante overheid vereist een verdergaande verbetering van de toegang tot
overheidsinformatie, een intrinsieke bereidheid om verantwoording af te leggen aan de samenleving,
maar ook een open inwonersgerichte houding waarin nadrukkelijk de samenwerking met die
inwoners wordt gezocht.

                   Vraagt van bestuurders                            Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Werken vanuit de houding van een open overheid      1.   Open en transparante houding als het gaat om
      kiezen voor het uitgangspunt van open en                 advisering en vastleggen van informatie op het gebied
      transparant, tenzij.                                     van verantwoording, data, aanpak en contact


3.1.4 Partnerschap
Partnerschap is een van de leidende principes in HLTsamen. We hanteren als uitgangspunt dat we
zowel ambtelijk als bestuurlijk de lokale belangen kennen, die belangen actief ophalen, delen en
ermee aan de slag gaan.
Vanuit het uitgangspunt dat we ontwikkelingen mogelijk willen maken sturen we op publieke
waarden door deze nadrukkelijk mee te geven bij iedere opdrachtformulering. Dit begint met de
richting die het college (namens de raad) meegeeft aan de ambtenaren. Deze waarden zijn
medebepalend voor ieders rol, taak en verantwoordelijkheid in het proces en te weging van
maatschappelijke initiatieven.
Daarbij hoort een actieve rol voor onze organisatie rondom het verzamelen van data, informatie
beschikbaar stellen, het verbinden en het stimuleren van een netwerk en het optreden als




                                                                                                                         24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>sparringpartner. Onze contactfunctionarissen zijn onze vooruitgeschoven posten in het contact met
de samenleving.

                       Vraagt van bestuurders                                               Vraagt van organisatie/ medewerkers
    1.   We kennen de wensen en belangen van de mensen in                  1.        We staan als medewerkers midden in de samenleving
         onze gemeenschap en kunnen die vertalen naar                                en kennen de lokale wensen en belangen
         publieke waarden en zetten die om naar                            2.        De contactfunctionarissen vormen de verbindende
         bestuursopdrachten in de HLTsamen organisatie                               factor tussen samenleving, organisatie en bestuur als
    2.   Faciliteren en stimuleren van maatschappelijke                              het gaat om het agenderen van maatschappelijke
         initiatieven die bijdragen aan het algemeen belang                          initiatieven
         van de lokale samenleving                                         3.        Tijd en capaciteit om te kunnen handelen
    3.   Bestuurlijke ruimte en mandaat aan de organisatie om
         te kunnen handelen


3.1.5 Mogelijk maken
Werken vanuit het uitgangspunt om ontwikkelingen mogelijk te maken (werken volgens de
bedoeling4) lijkt eenvoudig en aantrekkelijk. Vanuit een inwonersgerichte opstelling lijkt het immers
verstandig om de doeltreffendheid centraal te stellen in het bestuurlijk en ambtelijk handelen. Maar
een eenzijdige focus op de doeltreffendheid kan als snel leiden tot willekeur en inefficiëntie. Dat is
dan weer strijdig met andere overheidsdoelstellingen zoals rechtmatigheid (rechtsgelijkheid) en
doelmatigheid (financiële soberheid).

             Bestuurlijk worden de beleidsdoelstellingen vastgesteld. De ambtelijke organisa e voert die op de juiste manier uit.
             De overheid bewaakt hierbij rechten en plichten en doet het goed als de afgesproken procedures worden gevolgd.
             De sturing vanuit de overheid is hiërarchisch, invulling geven aan goed bestuur staat centraal.

                                                                        Rechtmatig


    Eﬀec viteit en eﬃciency staan voorop.
    Resultaten moeten meetbaar zijn en beoordeeld                                                   De mate waarin de gewenste presta es en de
    kunnen worden op kaders zoals jd, geld en                                                       beoogde maatschappelijke eﬀecten of gestelde
    concrete doelstellingen.                                                                        doelen van het beleid ook daadwerkelijk worden
                                                            Doelmatig                Doeltreffend
                                                                                                    behaald.


Het bestuurlijk en ambtelijk vakmanschap bestaat uit het zoeken naar het juiste evenwicht tussen
rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid.
Het werken in de geest van de wet, beleid en regelgeving vergt permanent aandacht voor houding,
gedrag en cultuur van zowel de ambtelijke organisatie als van gemeentebestuurders. Expertises en
vaardigheden om de juiste balans te vinden en de grenzen te herkennen maakt het werken en
besturen voor onze gemeenschappen interessant en uitdagend. Het uitgangspunt van “mogelijk
maken” vereist ruimte in onze verordeningen en beleidsregels om te borgen dat besluiten worden
genomen op basis van publieke waarden en de menselijke maat.




4
“De bedoeling”: het maatschappelijk doel dat de publieke organisatie dient en waaraan het bestaansrecht
wordt ontleend.



                                                                                                                                                     25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>                       Vraagt van bestuurders                             Vraagt van organisatie/ medewerkers
    1.   Continue aandacht voor het zoeken van de balans       1.   Continue aandacht voor het zoeken van de balans
         tussen rechtmatigheid, doelmatigheid en                    tussen rechtmatigheid, doelmatigheid en
         doeltreffendheid                                           doeltreffendheid
    2.   Bij beleidsformulering standaard hardheidsclausules   2.   Inrichten en inregelen van processen voor standaard
         inbouwen, zodat maatwerk en het werken volgens de          situaties met ruimte voor maatwerkoplossingen als de
         bedoeling mogelijk is als standaardoplossingen niet        standaard niet toereikend is
         goed zijn of niet goed voelen (waardengedreven        3.   Adviseer in voorkomende gevallen (grote
         besluiten)                                                 maatschappelijke vraagstukken) op basis van een
                                                                    maatschappelijke kosten- en batenanalyse.


3.1.6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Als gemeenten staan we midden in onze samenleving. We vinden dat wij als lokale
overheidsorganisatie richting onze gemeenschap een voorbeeldfunctie hebben. De komende jaren
staat verduurzaming, vergroening, klimaatbeleid en energietransitie hoog op onze politiek-
bestuurlijke agenda. We willen zelf de daad bij het woord te voegen als het gaat om maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Daarom sluit de organisatie HLTsamen zich aan bij SDG Nederland en
omarmen we de Sustainable Development Goals (SDG’s), de duurzame ontwikkelingsdoelen van de
VN 5 (bijvoorbeeld sterke publieke diensten en partnerschap, duurzame steden en gemeenschappen,
betaalbare en duurzame energie etc.)

De SDG’s vormen een gezamenlijke agenda, voor een weerbare en duurzame wereld in 2030, waar
economische, ecologische en sociale waarden in balans zijn, met als rode draad: laat niemand achter.
Ze vormen een integrale agenda, met lokale, nationale en internationale dimensies. Ze bieden een
toekomstperspectief, dat private en publieke organisaties en inwoners verbindt.
We verankeren de SDG’s binnen onze organisatie. Bijvoorbeeld door SDG’s op te nemen in de missie,
de strategie, het personeelsbeleid (in personeelsadvertenties, in functioneringsgesprekken), in de
interne bedrijfsvoering (minder reizen, meer circulair etc.), in tenders/aanbestedingen, zoals met een
SDG-toets. Op basis van de SDG’s inventariseren we binnen de gemeenten en de HLTsamen
organisatie het concrete bestuurlijke ambitieniveau rondom invulling en realisering van de
doelstellingen en de daaraan verbonden (financiële) consequenties. Pas na bestuurlijke
besluitvorming daarover wordt tot implementatie overgegaan.

                      Vraagt van bestuurders                             Vraagt van organisatie/ medewerkers
    1.   Commitment op de SDG’s zowel op college- als          1.   Handelen en werken volgens de uitgangspunten van
         raadsniveau.                                               de SDG’s


3.2 Klantgerichte dienstverlening
We werken aan het verder optimaliseren van de dienstverlening. Daarin staan het afstemmen van de
verschillen ingangen tot de gemeente en het dienstverleningsconcept centraal.


5
 Voor een toelichting op de 17 doelstellingen wordt verwezen naar de website van SDG Nederland Dit zijn de
Sustainable Development Goals - SDG Nederland



                                                                                                                           26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>Dit betekent dat we de inwoners van Hillegom, Lisse en Teylingen via meerdere kanalen op een
naadloze en consistente manier bedienen. Dit omvat fysieke loketten, telefonische helpdesks,
websites, mobiele apps, en sociale media. Door alle kanalen te integreren, kunnen inwoners op hun
gewenste manier contact opnemen met de gemeente, waarbij hun interacties en gegevens overal up-
to-date en beschikbaar blijven. Voor de gemeentelijke dienstverlening betekent dit verbeterde
toegankelijkheid, een consistente ervaring, efficiëntie & gemak en een hogere klanttevredenheid.
We gaan die ambi e vastleggen in een nieuw op te stellen dienstverleningsconcept waarin we
invulling geven aan het werken vanuit gemeenschappelijke waarden en uitgangspunten. We sluiten
daarbij aan op waarden die voor de HLTsamen organisa e zijn vastgelegd in de zes doelen zoals die in
bijlage III zijn omschreven.

Oog voor de menselijke maat, betrokkenheid, betrouwbaarheid en een persoonlijke benadering zijn
de belangrijkste ankers bij het opstellen van het dienstverleningsconcept.
Binnen het dienstverleningsconcept voor de komende jaren speelt de digitale dienstverlening, het
datagedreven werken, innoveren en slimme oplossingen bedenken een prominente rol. Om die slag
te kunnen maken werken we aan een moderne gemeentelijke informatievoorziening. We doen dat
niet alleen, maar bij voorkeur samen met andere gemeenten in VNG verband6 .
Daar waar het kan is de dienstverlening snel en simpel. Verder is de dienstverlening gericht
toegankelijk en inclusief ingericht, zodat iedereen zoveel mogelijk zelfstandig mee kan doen, ongeacht
wie of hoe we zijn. Niet alle verzoeken van inwoners en ondernemers kunnen worden gehonoreerd.
Er gelden wetten, regels en beleid die aangeven wat de kaders zijn binnen onze gemeenten om het
samenleven zo goed en prettig mogelijk te maken. Dit betekent dat ook 'nee' een antwoord kan zijn.
Maar ook als dat het geval is, handelen we betrokken, betrouwbaar en in vertrouwen.

Ook de doorontwikkeling van participatie en de wijze waarop onze inwoners en partners worden
betrokken bij programma’s en projecten hebben invloed op de wijze van inrichting van ons
dienstverleningsconcept. Concreet kan hier bijvoorbeeld worden gedacht aan het wetsvoorstel
“versterking participatie op decentraal niveau” op basis waarvan de betrokkenheid van inwoners bij
de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van beleid wettelijk wordt vastgelegd. Ook wordt het
“uitdaagrecht” als specifieke vorm van participatie wettelijk verankerd. Met het uitdaagrecht kunnen
inwoners het gesprek aangaan met hun overheid om als inwoners de uitvoering van een taak over te
nemen, zoals het beheer of onderhoud van een park of buurthuis.

6
  Common Ground is een VNG-initiatief om de IT van gemeenten te moderniseren door gegevens centraal te
beheren en open standaarden te gebruiken. Het scheidt data-, proces- en presentatielagen, wat flexibiliteit en
innovatie bevordert. Gemeenten profiteren van betere samenwerking, kostenbesparingen en verbeterde
dienstverlening voor inwoners en bedrijven. Het doel is efficiëntere, flexibele en gebruiksvriendelijke IT-
infrastructuur. Marktpartijen zijn steeds beter in staat applicaties te leveren die in lijn zijn met common
ground. Daardoor kunnen we steviger sturen zodat we de transitie van de informatiehuishouding kunnen
versnellen en kunnen profiteren van alle voordelen die dat met zich meebrengt.
Het helpt verder om op een eﬃciënte manier uitvoering te geven aan informa ewe en, zoals de Wet open
overheid (Woo). Door gegevens centraal te beheren en open standaarden te gebruiken, wordt het makkelijker
om informa e transparant te maken en toegankelijk te delen met inwoners en andere belanghebbenden. Dit
bevordert openheid en transparan e, zoals vereist door de Woo.




                                                                                                                 27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>                   Vraagt van bestuurders                             Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Streef waar mogelijk naar een 24/7 tijd en            1.   Maak klantgerichtheid een kernwaarde in de cultuur
      plaatsonafhankelijke dienstverlening                       van de organisatie
 2.   Opstelling vaststelling van dienstverleningsconcept   2.   Sturen op prestatie indicatoren


3.3 Gemeenschappelijke regelingen & verbonden partijen
De gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen nemen deel aan een groot aantal gemeenschappelijke
regelingen. HECHT, Holland Rijnland, de Intergemeentelijke Sociale Dienst, Provalu en de
Omgevingsdienst West Holland zijn de belangrijkste.

Een belangrijk deel van de voorbereiding van beleidsvorming en de uitvoering voor onze drie
gemeenten vindt in dit soort regelingen plaats. De gemeenten voeren de regie over de
gemeenschappelijke regelingen. Daarin zien we gelet op de beschikbare capaciteit wel noodzaak om
te prioriteren waar je als gemeente op wilt sturen. In sommige samenwerkingsverbanden is de
invloed gering en kan worden geleund op een centrumgemeente. In andere gevallen zijn de invloed
en de financiële belangen groot. Dan moet de organisatie de expertise en capaciteit hebben om de
bestuurlijke advisering en de rol als ambtelijk opdrachtgever adequaat te kunnen vervullen.

In de uitwerking en contractering zal meegenomen worden dat waar mogelijk voor de drie
gemeenten een clustering wordt gezocht voor gedeelde opgaven. Dit moet ertoe leiden dat er dus
niet meerdere partijen voor eenzelfde dienst aan de slag gaan, met een verlichting voor de ambtelijke
druk als gevolg.

De raden van de drie gemeenten hebben in 2018 de “Nota Verbonden Par jen” vastgesteld. Aan deze
nota is een toetsingskader rondom de governance op verbonden par jen opgenomen.
In mei 2022 heeft Concern Control een onderzoek gedaan naar het doelmatig en doeltreffend sturen
op gemeenschappelijke regelingen. Het onderzoek leidde tot de volgende aanbevelingen:
a) Actualiseer de nota Verbonden Partijen 2018;
b) Vereenvoudig het instrumentarium in de Nota Verbonden Partijen;
c) Vul de nota aan met de rollen, taken en verantwoordelijkheden voor het college en de organisatie
    voor wat betreft opdrachtgeverschap en eigenaarschap;
d) Versterk het accounthouderschap binnen de organisatie;
e) Zorg voor voldoende formatie voor uitoefening van het sturen op verbonden partijen in de
    organisatie.

Het is van het grootste belang hier zowel bestuurlijk als ambtelijk stevig op in te zetten. Het raakt
immers rechtstreeks onze inwoners en ondernemers én het grootste deel van onze gemeentelijke
budgetten wordt uitgeven via gemeenschappelijke regelingen. Alle reden om er bovenop te zitten.
Vanuit raadsperspectief zijn er al (voorzichtige) aanzetten om meer (be)grip en invloed te krijgen op
de verbonden partijen. Een mooi voorbeeld zijn de expertteams die de gemeenteraad van Lisse heeft
opgezet. Deze expertteams volgen de ontwikkelingen binnen gemeenschappelijke regelingen, voeren
gesprekken met de relevante bestuurder en worden ambtelijk ondersteund vanuit HLTsamen. Het
verdient aanbeveling de werkwijze van deze expertteams te verbreden naar de gemeenten Hillegom



                                                                                                                      28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>en Teylingen. Verder zou het de impact en invloed versterken wanneer de drie samenwerkende
gemeenten samen optrekken bij het bepalen van de koers en de besluitvorming in
gemeenschappelijke regelingen.

Proac ef en integraal handelen, beïnvloeden en besturen van gemeenschappelijke regelingen vereist
een verdere (inhoudelijke) professionaliseringsslag van de ambtelijke organisa e, met name waar het
gaat om de accounthouders. Daarnaast verdient het aanbeveling de rol van een coördinerend
accounthouder verbonden par jen die de integraliteit coördineert en afstemt centraal te beleggen op
het hoogste abstrac eniveau van programmabegro ng en raads- c.q. collegeprogramma’s. Inzet en
betrokkenheid vanuit alle vakdisciplines (inhoud en bedrijfsvoering) is daarvoor essen eel.
Samenwerking in de regio lukt alleen als we dat ook kunnen organiseren en gemeenten naast het
investeren op de inhoud ook middelen beschikbaar stellen voor governance in deze
samenwerkingsverbanden.

Daar waar we de vraagstukken oppakken in een regionaal samenwerkingsverband (verbonden
par jen) zien we erop toe dat ook die samenwerkingspartner (onze opdrachtnemer) oog hee voor
het werken volgens de bedoeling en de menselijke maat.

                    Vraagt van bestuurders                              Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Prioritering in de onderwerpen en thema’s waarop      1.   Versterking van het accounthouderschap op
      bestuurlijk de wens bestaat om erop te sturen              verbonden partijen
 2.   Verbreedt de werkwijze van de raad van Lisse met      2.   Beleg binnen de stafafdeling Strategie & Control de
      expertteam naar Hillegom en Teylingen                      rol van coördinerend accounthouder Verbonden
 3.   Versterk zowel op college- als op raadsniveau in de        Partijen
      samenwerking in HLT verband als het gaat om het       3.   Werk volgens de uitgangspunten en aanbevelingen
      sturen op verbonden partijen                               van de Nota Verbonden Partijen


3.4 Aanbevelingen
Institutioneel:
L. Versterkt de raadsbetrokkenheid bij verbonden partijen en trek als gemeenteraden (daar waar
     het kan) gezamenlijk op.
M. Onderschrijf de Sustainable Development Goals (duurzame ontwikkeldoelstellingen), sluit je als
     gemeenten formeel aan bij SDG Nederland en veranker de SDG’s binnen HLTsamen.

Inhoudelijk:
N. Stel integriteitsbeleid / gedragscodes op voor HLTsamen (bestuur en organisatie) en de organen
    van de deelnemers (colleges en gemeenteraden) op en stuur actief op aandacht voor integer
    handelen mede in relatie tot cultuur, mentaliteit en bewustwording.
O. Formuleer het ambitieniveau op de korte-, midden- en lange termijn op het gebied van openheid
    en transparantie als het gaat om de onderdelen: verantwoording, data, aanpak en contact
P. Stimuleer, faciliteer en ondersteun maatschappelijke initiatieven voor zover die publieke waarden
    toevoegen aan de lokale samenleving
Q. Geef invulling aan een dienstverleningsconcept




                                                                                                                       29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>R. Versterk de inzet van het accounthouderschap op verbonden par jen door het
   accounthouderschap verder te professionaliseren en een coördinerend accounthouder verbonden
   par jen centraal te posi oneren in de organisa e.
S. Werk de aanbevelingen van concern control m.b.t. verbonden partijen uit en kom tot een
   geactualiseerde nota Verbonden partijen.

Instrumenteel:
T. Ontwikkel een beleidskader en instrumentarium op basis waarvan bestuur en organisatie het
    juiste evenwicht vinden tussen rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid
U. Verbreedt de functionaliteit van de intaketafel vanuit de omgevingswet in de ruimtelijke keten
    naar andere maatschappelijke vragen en initiatieven




                                                                                                    30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>4.Contracteren
4.1 Algemeen
Er is nadrukkelijk gekozen voor een centrale rol van de P&C cycli. Diezelfde centrale rol van sturing via
de begroting passen we toe op het maken van afspraken, oftewel het contracteren, tussen college en
gemeenteraad en de gemeentebesturen en HLTsamen. We contracteren langs
programmabegrotingen, die zijn gebaseerd op college- en raadsprogramma’s. Daarbij maken we
resultaatgerichte afspraken. We geven dat vorm via een groeimodel van werkplannen per team op
basis van input (uren) naar contracteren op output resultaten en outcome maatschappelijke
(beoogde) effecten. Ook in de relatie tussen college en gemeenteraad is het zaak lokaal een vorm te
vinden voor de diepgang van de P&C documenten waarin de afspraken tussen college en HLTsamen
een vertaling krijgen.

De drie gemeenten verschillen in financiële positie, met als gevolg dat er andere keuzes gemaakt
zullen worden met betrekking tot de balans tussen ambities en financiën. Opdrachten dienen immers
gerealiseerd te worden binnen bestaande budgetten. De gemeenten zullen dus op sommige punten
verschillend contracteren. Nadere uitwerkingsafspraken over het contracteren worden op voordracht
van het HLTsamen bestuur door de colleges vastgesteld. Onderdeel van die nadere uitwerking is de
opstelling van een directiestatuut waarin afbakening van verantwoordelijkheid en bevoegdheid op
directieniveau worden vastgelegd.

                   Vraagt van bestuurders                         Vraagt van organisatie/ medewerkers
 1.   Sturen op afspraken in programmabegroting en op   1.   Doorontwikkeling van de instrumenten werk- en
      basis van beleidsindicatoren                           concernplannen
                                                        2.   Vormgeven en verrijken beleidsindicatoren
                                                        3.   Opstellen van een directiestatuut


4.2 Aanbevelingen
Ins tu oneel:
V. Contracteer via de programmabegrotingen en hanteer geen apart instrument in de vorm van
    dienstverleningsovereenkomsten. Hanteer daarbij een groeimodel waarbij het concernplan en de
    teamwerkplannen zich ontwikkelen van een input op uren naar het SMART contracteren op
    output resultaten en uiteindelijk op outcome van beoogde maatschappelijke effecten.
W. Werk de wijze van contracteren uit in afspraken.

Instrumenteel:
X. Stel een directiestatuut op waarin de verantwoordelijkheid en bevoegdheid op directieniveau
     wordt afgebakend.




                                                                                                             31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>Bijlagen
Bijlage I Uitvoeringsagenda.
In deze bijlage worden de per hoofdstuk geschetste aanbevelingen vertaald naar een uitvoeringsagenda.7
     Onderwerp                  Beoogd resultaat                                                                       Tijdpad

Institutioneel                       Uitvoeringsactiviteiten die betrekking hebben op de structuur, besturing en eigenaarschap van HLTsamen.

A      Gezamenlijk                   Jaarlijks worden structureel minimaal 3 momenten ingepland waarop de              Inregelen vanaf 1 januari 2025
       eigenaarschap                 drie colleges gezamenlijk en voltallig spreken over en investeren in het
                                     eigenaarschap en het opdrachtgeverschap richting HLTsamen
E      Gezamenlijke raden            Jaarlijks worden een aantal gezamenlijke bijeenkomsten van de                     Met ingang van 2025. De drie vaste
       bijeenkomst                   gemeenteraden belegd, met de bedoeling kennis over te dragen en                   bijeenkomsten gekoppeld aan de P&C cyclus
                                     informatie uit te wisselen over gemeenschappelijke opgaven en
                                     vraagstukken. De bijeenkomsten op een dusdanig moment inplannen dat
                                     de opbrengst zo nodig kan worden vertaald in P&C documenten.
L      Raadsbetrokkenheid            De raadsbetrokkenheid bij verbonden partijen is versterkt en de                   Start in volgende bestuursperiode.
       sturen op verbonden           gemeenteraden van de HLT-gemeenten trekken (daar waar het kan)
       partijen                      gezamenlijk op.
M      Maatschappelijk               Als werkorganisatie HLTsamen zijn we aangesloten bij SDG Nederland en             3e kwartaal 2025
       verantwoord                   verankeren we de SDG’s binnen HLTsamen. Op basis van een uit te voeren
       ondernemen                    inventarisatie bepalen we de concrete ambitie rondom verwezenlijking
                                     van deze duurzaamheidsdoelstellingen.
V      Contracteren                  We contracteren via de programmabegrotingen en werken niet met                    We gaan uit van een groeimodel waarbij het
                                     DVO’s.                                                                            concernplan en de teamwerkplannen zich
                                                                                                                       ontwikkelen van een input op uren (bereiken

7
    In bijlage II worden de beoogde resultaten van de uitvoeringsagenda in verband en perspectief geplaatst ten opzichte van de overige sturingsinstrumenten.



                                                                                                                                                                     32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>    Onderwerp               Beoogd resultaat                                                               Tijdpad

                                                                                                            in 2025), naar het SMART contracteren op
                                                                                                            output (2027) resultaten en uiteindelijk op
                                                                                                            outcome (2030) van beoogde
                                                                                                            maatschappelijke effecten.
W Uitwerking contracteren   De wijze van contracteren is vastgelegd in uitwerkingsafspraken                 4e kwartaal 2024
Inhoudelijk                 Uitvoeringsactiviteiten die relevant zijn voor de inhoudelijke werkwijze, cultuur, houding en gedrag.

B   Kaderstelling           Politiek-/bestuurlijke kaders zijn door colleges en gemeenteraden              Bij vaststelling van nieuwe beleidskaders en in
                            vastgesteld waarbinnen voor de samenleving en de ambtelijke organisatie        elk geval bij de vaststelling van raads- en/of
                            speelruimte en handelingsvrijheid ontstaat om te werken vanuit de geest        collegeprogramma’s en gekoppeld aan de
                            van wet- en regelgeving.                                                       documenten in de P&C-cycli.
F   Clusteren en            We clusteren en verminderen het aantal samenwerkingspartners, en               Start via begrotingen 2026. Doorlooptijd 3
    verminderen aantal      vereenvoudigen, stroomlijnen en verminderen van de drukte in HLT               jaar.
    samenwerkingspartners   verband.
N   Integriteitsbeleid/     HLTsamen (bestuur en organisatie) en de organen van de deelnemende             Opstellen beleid/gedragscodes 2025.
    gedragscodes            gemeenten (colleges en gemeenteraden) hebben een vastgesteld                   Implementatie vanaf 2026.
                            integriteitsbeleid/gedragscodes en sturen daar actief op (aandacht voor
                            integer handelen mede in relatie tot cultuur, mentaliteit en
                            bewustwording).
O   Open overheid           Bestuurlijk is het ambitieniveau voor de korte-, midden- en lange termijn      Gefaseerde opstelling beleid beginnend in
                            vastgelegd op het gebied van openheid en transparantie als het gaat om         2025. Eindresultaat bereikt begin 2028.
                            de onderdelen: verantwoording, data, aanpak en contact.
P   Stimuleren              De gemeentebesturen stimuleren, faciliteren en ondersteunen                    Vastleggen in gemeentelijke beleidskaders op
    maatschappelijke        maatschappelijke initiatieven voor zover die publieke waarden toevoegen        een door de gemeentebesturen te bepalen
    initiatieven            aan de lokale samenleving.                                                     moment



                                                                                                                                                             33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>    Onderwerp                 Beoogd resultaat                                                             Tijdpad

Q   Dienstverleningsconcept   We hebben in HLTsamen verband een dienstverleningsconcept ingericht          4e kwartaal 2025
                              en uitgewerkt. Daarbij wordt mede nadere invulling gegeven aan
                              versterking van participatie.
R   Accounthouderschap        Het accounthouderschap op verbonden partijen is versterkt en verder          Start professionaliseringsslag
    verbonden partijen        geprofessionaliseerd. Verder is een coördinerend accounthouder               accounthouderschap medio 2025. Beleggen
                              verbonden partijen gepositioneerd bij de stafeenheid Strategie & Control     coördinerend accounthouderschap bij S&C 4e
                                                                                                           kwartaal 2024
S   Nota verbonden partijen   Er is een geactualiseerde nota Verbonden partijen.                           Medio 2025

Instrumenteel                 Uitvoeringsactiviteiten op het gebied van aansturing, kostenverdeling en structuren.

G   Afstemmen prioriteiten    Het instrumentarium van afstemming en synchronisatie tussen                  Medio 2025
                              gemeenten en HLTsamen (in P&C documenten en in tussentijdse
                              rapportages) is zodanig ingericht dat colleges en gemeenteraden
                              mogelijke knelpunten tijdig in beeld hebben zodat bestuurlijke keuzes
                              gemaakt kunnen worden in de te stellen prioriteiten. Voor HLTsamen is
                              het uitgangspunt dat de basis dienstverlening op orde is
C   Evaluaties                Bij beeldbepalende en sleutel projecten en programma’s wordt standaard       1e kwartaal 2025
                              een evaluatie wordt uitgevoerd, waarbij het normenkader van de
                              evaluatie aan de voorkant (bij de start) en op basis van de beoogde
                              doelstellingen wordt vastgelegd.
D   Gezamenlijke HLTsamen     Een HLTsamen agenda rondom de gemeenschappelijke opgaven en de               1e gezamenlijke agenda koppelen aan de
    agenda                    daarbij behorende lokale maatwerk oplossingen.                               begroting 2026. Vervolgens actualiseren
                                                                                                           gekoppeld aan documenten P&C-cycli en aan
                                                                                                           opstelling raads- en/of collegeprogramma’s



                                                                                                                                                        34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>    Onderwerp                  Beoogd resultaat                                                            Tijdpad

H   Gezamenlijke               Onderzoek naar een gezamenlijke HLTsamen rekenkamer                         2025
    rekenkamer
I   Opleidingsprogramma        Voor leidinggevenden en medewerkers is er een opleidingsprogramma           Start programma 2025
                               waarin onder meer aandacht is voor het werken volgens de bedoeling.
J   Afstudeer- & traineepool   We hebben onder begeleiding van seniormedewerkers uit de organisatie        Inrichten in 2025, start in 2026
                               een afstudeer- en traineepool om kennis en talent in huis te halen die we
                               inzetten op projecten en programma’s.
K   Werken in verbinding       Ontwikkel korte en lange termijn maatregelen om het werken in               Korte termijn vanaf 2e helft 2025
                               verbinding te bevorderen                                                    Lange termijn 2026.
T   Werken volgens de          Er is een beleidskader en instrumentarium op basis waarvan bestuur en       Opstellen en implementeren in 2025
    bedoeling                  organisatie het juiste evenwicht vinden tussen rechtmatigheid,
                               doelmatigheid en doeltreffendheid.
U   Intaketafel                De intaketafel in de ruimtelijke keten is verbreed naar andere              2e helft 2025
                               maatschappelijke vragen en initiatieven.
X   Directiestatuut            Verantwoordelijkheden en bevoegdheden op directieniveau zijn                1e kwartaal 2025
                               vastgelegd in een directiestatuut.




                                                                                                                                                35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>Bijlage II Overzicht sturingsinstrumenten binnen HLTsamen.

Samenhang strategische lange termijn opdracht en organisa eontwikkeling


                                 Lange termijn opdracht HLTsamen
                                                gaat over:

      Wat is vanuit de         Wat zijn de kaders en
                                                          Wat is voglens de        Wat zijn de bestuurlijke en
      gemeenten de           randvoorwaarden om de
                                                       gemeenten het profiel van   ambtelijke 'spelregels' in
 inhoudelijke opdracht aan    opdracht uit te kunnen
                                                        het bedrijf HLTsamen?         de samenwerking
       HLTsamen?                      voeren?




                                 Organisatieontwikkeling HLTsamen
                                                gaat over:


    Verbeteren van de
                                                                                   Hoe om te gaan met druk,
  uitvoering van regulier    Vormgeven van leren en    Versterken van de interne
                                                                                        verbinding en
 werk en maatschappelijke        ontwikkelen                bedrijfsvoering
                                                                                        duidelijkheid
         opgaven




                                                                                                                 36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>Bijlage III Visie & leidende principes
Visie
Wij zijn een samenlevingsgerichte organisatie voor onze drie gemeenten, en stellen de vraag en
opgave centraal.
We werken in- en extern krachtig, inventief en verbindend samen aan complexe opgaven en
behoeftes van opdrachtgevers, inwoners, ondernemers, instellingen en partners in (regio) Hillegom,
Lisse en Teylingen.
We benutten alle aanwezige talenten, kennis en ervaring om professioneel met plezier, trots en lef te
kunnen werken, in een eigentijdse en veilige werk- en leeromgeving.
Zes doelen maken de visie concreet. Ze helpen om te kunnen toetsen of we de doelen hebben
gerealiseerd. Ze vormen de basis om ontwikkelingen in gang te zetten en de huidige organisatie aan te
passen.
1. Anderen ‘service op maat’ laten ervaren
We bieden de service die past bij het vraagstuk, het product of samenwerking die gevraagd wordt, of
dit nu een concreet product betreft of een multidisciplinair (beleids-)vraagstuk. In het contact zijn wij
toegankelijk en komt de relatie eerst, daarna het proces en de inhoud. We communiceren voor
iedereen begrijpelijk, weten wat er speelt, laten zien wat we doen en waarom, en zorgen dat onze
interactie past bij de rol die wij en de vraagsteller hebben. Opdrachtgevers, inwoners, ondernemers,
instellingen en partners ervaren geen last van de interne organisatie, vanuit ieder kanaal komt
hetzelfde antwoord. We organiseren voor iedere zaak een aanspreekpunt.
2. Snel inspelen op veranderende omstandigheden
De organisatie is zo ingericht dat we snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, urgente
opgaves en vragen. Dat doen we vanuit samenhang met bestaande processen en de al geplande
werkzaamheden en kan dus vragen om prioritering en keuzes.
3. (Bestuurlijke) keuzes voorleggen, prioriteren binnen de gemaakte keuzes en keuzes maken in
     aanpak
Er is een gezonde balans en focus in het werk. Zowel voor regulier werk als voor opgaven en
ontwikkeling is voldoende ruimte.
4. (Bestuurlijke) opdrachtgevers afgewogen en compleet adviseren en kansen benutten waar mogelijk
     rekening houdend met de couleur locale
We vertalen signalen en kansrijke ideeën van buiten naar beleid en uitvoering en borgen dit in de
organisatie.
5. Vanuit eigenaarschap talenten benutten en toegevoegde waarde ontwikkelen
We kennen elkaars talenten en zetten die optimaal in op standaard en maatwerk vraagstukken.
HLT’ers worden hierin gestimuleerd, gefaciliteerd en ondersteund.
6. Successen vieren
We zijn trots op onze organisatie, op elkaar en op onszelf. Daarmee creëren we werkplezier,
persoonlijke groei, motivatie en een basis voor nieuwe successen.




                                                                                                            37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>Bijlage IV Wat vraagt het van actoren
In de verschillende hoofdstukken wordt per paragraaf aangegeven wat het behandelde thema vraagt van bestuurders, directie en medewerkers. In deze
bijlage wordt in de richting van de personen behorende tot de verschillende doelgroepen (HLTsamen bestuur, college van B&W, gemeenteraad,
directie/management en medewerkers) de wat abstracte duiding “wat vraagt het van” vertaald naar gewenste concrete uitvoeringsacties.
                                                                                           Hoofdstuk 1 Samen voor een bloeiende streek
      bestuur HLTsamen                           colleges van B&W                                    gemeenteraden                                Directie/management                                   medewerkers
    Bevorderen van                  Stellen van prioriteiten                            Stellen van prioriteiten                      Transparante en integrale informatie            Flexibiliteit rondom de diversiteit van de
     coördinatie over                Investeren in samenwerking tussen                   Open staan voor samenwerking op                zodat besturen kunnen prioriteren binnen         drie gemeenten
     gemeentegrenzen                  vakportefeuillehouders vanuit H,L & T                prioritering en inhoud tussen HLT-             de gemeente, maar ook tussen de drie            Werken en adviseren volgens de
    Organisatieperspectief is       Politieke en bestuurlijke kaders waarbinnen          gemeenten                                      HLTsamen gemeenten                               bedoeling
     prioritair                       voor samenleving en organisatie                     Politieke en bestuurlijke kaders
                                      handelingsvrijheid bestaat (ruimte voor              waarbinnen voor college, samenleving
                                      overheidsparticipatie)                               en organisatie handelingsvrijheid
                                                                                           bestaat (ruimte voor
                                                                                           overheidsparticipatie)
                                                                                      Hoofdstuk 2 Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking
      bestuur HLTsamen                            colleges van B&W                                   gemeenteraden                                Directie/management                                  medewerkers
    Rolvastheid als bestuurder      Prioritering van opdrachten in relatie tot de       Actieve betrokkenheid bij de                  Zuiverheid in agenderen op de juiste            Medeverantwoordelijkheid voor de
     van HLT is niet gelijk aan       beschikbare capaciteit                               samenwerking in HLT verband                    vergadertafels                                   opdracht
     rol van                         Besturen volgens de bedoeling                        (gezamenlijke agenda)                         Open en transparant offreren                    Politiek- / bestuurlijke sensitiviteit
     gemeentebestuurder              Inrichting portefeuillehouderschap (mede)           Inrichten raadscommissies (mede) langs        Sturen op integrale programmatische en          Adviseren volgens de bedoeling
    Blijvend investeren in           langs de lijn van opgaven                            de lijn van opgaven                            projectmatige samenwerking                      Doorontwikkelen van
     opleidingsbudgetten             Focus op lobby thema’s                              Onderzoek naar een gezamenlijke               Inregelen van ambtelijk opdrachtgever-           onderhandelingsvaardigheden
    Onderzoek naar centrale         Ruimte voor onderzoek naar centrale                  HLTsamen rekenkamer                            en opdrachtnemerschap                           Investeren in en het onderhouden van
     huisvesting                      huisvesting                                         Focus op lobby thema’s                        Opleidingsprogramma voor                         netwerken
                                                                                          Ruimte voor onderzoek naar centrale            leidinggevenden en medewerkers                  Boodschap helder en kernachtig
                                                                                           huisvesting                                    opzetten                                         formuleren
                                                                                                                                         Opzetten en inrichten van een meerjarig         Structurele begeleidingscapaciteit voor
                                                                                                                                          programma studenten- / trainee pool en           studenten-/ trainee pool
                                                                                                                                          investeren in contacten met
                                                                                                                                          opleidingsinstituten
                                                                                                     Hoofdstuk 3 Dienstverlening
      bestuur HLTsamen                           colleges van B&W                                    gemeenteraden                                Directie/management                                Medewerkers
                                     Besturen op een wijze passend bij de te             Besturen op een wijze passend bij de te       Adviseren op een wijze passend bij de te        Adviseren op een wijze passend bij de te
                                      hanteren overheidsrol                                hanteren overheidsrol                          hanteren overheidsrol                            hanteren overheidsrol
                                     Opstellen integriteits- en gedragscodes             (Overwegen) opstellen integriteits- en        Opstellen integriteits- en gedragscodes en      Open en transparant adviseren en
                                     Werken vanuit een houding van maximale               gedragscodes                                   actieve sturing daarop                           vastleggen informatie
                                      openheid en transparantie                           Standaard inbouwen van                        Actief sturen op maximale openheid en           Als medewerkers kennen we de wensen
                                     Stimuleren en faciliteren van                        hardheidsclausules in verordeningen en         transparantie                                    en belangen van de lokale samenleving
                                      maatschappelijke initiatieven die bijdragen          beleid zodat het werken volgens de            Inrichten van processen en protocollen in       In voorkomende gevallen actief
                                      aan het algemeen belang                              bedoeling mogelijk is                          lijn met serviceformules                         adviseren met gebruik van
                                     Standaard inbouwen van hardheidsclausules                                                                                                            hardheidsclausules in verordeningen en
                                      in verordeningen en beleid zodat het werken                                                                                                          beleid zodat het werken volgens de
                                      volgens de bedoeling mogelijk is                                                                                                                     bedoeling mogelijk is




                                                                                                                                                                                                                                        39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>