<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Evaluatie en verkenning toekomstscenario's
ICT WBW




Rapport

21 mei 2019


Roel Lauwerier
Lai van Beek
Hanna Blomaard
Rob Poels
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Inhoudsopgave



1. Inleiding                                                            1
1.1 Aanleiding                                                          1
1.2 Doel van het onderzoek                                              1
1.3 Verantwoording gevolgd proces                                       2

2. Context: ICT bij gemeenten                                           5
2.1 Steeds meer ICT wordt “infrastructuur”                              5
2.2 Standaardisering drukt de prijs                                     6
2.3 Van kopen naar leasen                                               6
2.4 Horizontaal én verticaal uitbesteden botst                          6

3. Terugblik ICT WBW                                                    8
3.1 Belangrijkste gebeurtenissen ICT WBW op hoofdlijnen                 8
3.2 Evaluatie van het behalen van de doelstellingen van ICT WBW        14
3.2.1 Minder kwetsbaarheid                                             14
3.2.2 Minder (meer)kosten                                              15
3.2.3 Betere kwaliteit                                                 16

4. Stap voor stap                                                      18

5. Stap 1 - Zelfstandig of in samenwerking                             19
Ons advies is te kiezen voor samenwerking                              19

6. Stap 2 - Ambities van een samenwerkingverband                       21
6.1.1 Scenario 1 - Maximaal autonoom, minimale centrale regie          23
6.1.2 Scenario 2 - Gezamenlijke infrastructuur met verschillen per
gemeente                                                               24
6.1.3 Scenario 3 - Uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten     24
6.1.4 Scenario 4 - Maximaal ontzorgen van gemeentes (inclusief de I-
taken)                                                                 25
6.1.5 Advies scenario ambities vanuit de techniek en ontzorging        25
Ons advies: kiezen voor scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder
extra I-diensten)                                                      26

7. Stap 3 - Samenwerkingsvarianten                                     27
7.1 Huidige variant ICT WBW                                            27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>7.2 Variant 1 - Gastheerconstructie                             28
7.3 Variant 2 - Aansluiting ander samenwerkingsverband/GR       30
7.4 Variant 3 - Voortzetten ICT WBW met optimalisaties          32
7.5 Advies gewenste variant vanuit de samenwerkingsvorm         34
Wij adviseren te kiezen voor de variant waarbij ICT WBW wordt
voortgezet en geoptimaliseerd.                                  34

8. Stap 4 - Nadere uitwerking                                   36
8.1 Werken aan vertrouwen                                       36
8.2 Versterken strategische en tactische kracht ICT WBW         38
8.3 Versterken opdrachtgever- en opdrachtnemerschap             39
8.4 Financieel kader vaststellen voor het gehele traject        39
8.5 Van bouwen naar doorontwikkelen                             40

9. Samenvattend advies                                          41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>1. Inleiding


1.1 Aanleiding
ICT West-Brabant West (ICT WBW) is in 2015 opgericht en biedt ICT-dienstverlening aan de gemeen-
telijke deelnemers, te weten Bergen op Zoom, Etten-Leur, Moerdijk, Roosendaal en Tholen.

Vanuit de gemeenschappelijke regeling moet er vier jaar na oprichting volgens artikel 12 een uitge-
breide evaluatie plaatsvinden, waarbij - naast de doelgerichtheid van de samenwerking - ook de vorm
dient te worden bekeken.1

Daarnaast is naar aanleiding van het advies van de werkgroep ‘Visie op de toekomst van ICT WBW’
op 30 oktober 2018 besloten dat onderzocht moet worden welke vorm van samenwerking het beste
aansluit bij de beoogde doelstellingen. Daarbij wordt besloten dat diverse toekomstscenario’s dienen te
worden verkend.2

Op 1 maart 2019 is Twynstra Gudde gevraagd om de evaluatie en de verkenning van mogelijke toe-
komstscenario’s voor ICT WBW uit te voeren.


1.2 Doel van het onderzoek
De centrale doelstelling van het onderzoek is om de gemeenschappelijke regeling ICT Samenwerking
West-Brabant West te evalueren en om toekomstscenario’s te adviseren en te beargumenteren. In het
onderzoek ligt de nadruk op het toekomstig perspectief van de samenwerking.

Het onderzoek bestaat uit drie delen:
1. korte terugblik
2. herijking van de ambities en samenwerkingsdoelen
3. toekomstscenario's met bijbehorende governance.

Bij het onderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd.

1. Korte terugblik
- Wat heeft het ons gebracht?
- Wat waren de oorspronkelijke doelen van de samenwerking en in hoeverre zijn die bereikt? Daarbij
  dient op hoofdlijnen aangeven te worden waarom doelen wel/niet bereikt zijn.

2. Herijking van de ambities en samenwerkingsdoelen
- Zijn de doelen die destijds gesteld zijn nog valide?
- Welke ontwikkelingen vragen om bijstelling van de doelen?
- Hoe zien de herijkte ambities/herijkte samenwerkingsdoelen eruit?
- Willen we nog samenwerken en waarop?



1
     Notitie Governance ICT-samenwerking
2
     De werkgroep ‘Visie op de toekomst van ICT WBW’, Discussiestuk visie op de toekomst ICT WBW, 30 oktober 2018



                                                  Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 1/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>3. Mogelijke toekomstscenario's met bijbehorende governance
Herijkte ambities en de korte terugblik zijn samen de basis voor de toekomstscenario's:
- wat zijn mogelijke scenario's (vormen) voor een toekomstbestendige samenwerking? Alle scenario's
  zijn denkbaar maar ze moeten wel logisch uit de terugblik en de herijking van ambities volgen. Hierbij
  is opgemerkt dat de evaluatie van de governance een vast gegeven is
- elementen die in alle scenario's terug zouden moeten komen, voor zover van toepassing en relevant:
  . kosten/financiën, kwaliteit, kwetsbaarheid
  . referenties met soortgelijke evaluaties
  . scope van de samenwerking (inhoudelijk op hoofdlijnen): welke diensten wil je in de samenwerking
    onderbrengen? Is dat één algemene/standaarddienstverlening of is maatwerk ook mogelijk?
  . vorm van de samenwerking (welke partijen; juridisch); is de schaalgrootte voldoende voor nu en in
    de toekomst?
  . doelgerichtheid: op welke wijze gaat dit scenario bijdragen aan het realiseren van de sourcing-
    strategie? (bijv. schaalbaarheid in dienstverlening)
  . hoe zit het met regie vanuit de gemeenten in de verschillende scenario's
  . wat zijn de consequenties van de keuze voor een bepaald scenario, zoals personele consequen-
    ties? Welke eventuele aanpassingen zijn nodig in de governance van ICT WBW?
  . grove tijdslijn toekomstige ontwikkeling scenario.

4. Een beargumenteerd voorkeursscenario: welk scenario heeft de voorkeur en waarom?

5. Realiseren scenario: wat is er nodig om dit voorkeursscenario te realiseren?


1.3 Verantwoording gevolgd proces
De aanpak van het onderzoek is volgens onderstaand stappenplan verlopen. In deze paragraaf wor-
den alle onderzoeksstappen toegelicht.

      Stap 1                    Stap 2                  Stap 3                   Stap 4                          Stap 5                           Stap
                                                                                                                                                   Stap65                    Stap 7

                                                                                                                  Selectie
    Startgesprek          Documentenonderzoek                                Opstellen scenario's          voorkeursscenario en             Opstellen rapportage            Wederhoor en
                                                      Interviews en
                                                                                                             verdere uitwerking                                         definitieve rapportage
                                                    groepsgesprekken


      maart                     maart                 maart/april                    april                           april                            mei                        mei

                      1                         2                      3                              4                                5                            6                            7

                  Resultaat                 Resultaat               Resultaat                      Resultaat                      Resultaat                     Resultaat                      Resultaat
             Vastgestelde aanpak,       Documentenanalyse     Verdiepende analyse,           Uitgewerkte mogelijke           Uitwerking realisatie-         Concept-rapportage    Conclusies en aanbevelingen,
                 planning en               en vragenlijst         aangevuld en                toekomstscenario's                     traject                                        feitelijk wederhoor verwerkt,
                werkafspraken                interviews            geverifieerd                                               voorkeursscenario                                   definitief rapport en presentatie
                                                                   feitenbeeld



Stap 1 - Startgesprek: vaststellen aanpak en werkafspraken
Om snel en doelgericht te kunnen starten met het onderzoek heeft een startgesprek plaatsgevonden
met de opdrachtgever en de interne begeleidingsgroep. In dit gesprek zijn de onderzoeksaanpak, het
analysemodel en een gedetailleerde planning door de opdrachtgever vastgesteld. Tevens zijn er werk-
afspraken over o.a. momenten van overleg met de opdrachtgever, het bij te houden onderzoeksdos-
sier, het beschikbaar stellen van relevante documenten, de selectie van personen voor de interviews,
de uitwerking van de mogelijke scenario’s en de definitieve wijze van rapportage en aanbevelingen ge-
maakt.




                                                                 Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 2/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Stap 2 - Documentenonderzoek
In stap 2 zijn er verschillende documenten bestudeerd met als doel een eerste hypothese te vormen
rondom deel 1 (korte terugblik) en deel 2 (herijking van de ambities en samenwerkingsdoelen) van het
onderzoek. Door middel van deze analyse is Twynstra Gudde de oorspronkelijke doelen van de sa-
menwerking nagegaan en is geanalyseerd in hoeverre deze doelen zijn bereikt en waarom wel of niet.
Tevens zijn in deze stap de belangrijkste ontwikkelingen sinds de oprichting van de samenwerking be-
studeerd en is bekeken welke herijkte ambities en samenwerkingsdoelen er zijn geformuleerd. Ten be-
hoeve van het documentenonderzoek zijn door ICT WBW en de verschillende gemeenten diverse stuk-
ken aangeleverd, bijvoorbeeld overeenkomsten rondom de samenwerking, het spelregelboek van ICT
WBW, documenten omtrent de afgenomen diensten, de sourcingstrategie, evaluaties, benchmarkon-
derzoeken, informatie over het ICT-landschap, visiedocumenten en informatie omtrent kosten. Er is
daarnaast gebruikgemaakt van openbaar beschikbare informatie voor het maken van kostenvergelijkin-
gen met andere samenwerkingsverbanden.

Stap 3 - Verdieping: interviews en groepsgesprekken
In deze stap is aanvullende informatie op de deskresearch verkregen rondom de inhoudelijke ICT-sa-
menwerking door het houden van zestien interviews met de verschillende gemeenten. De gemeenten
zijn in deze gesprekken bevraagd over o.a. het behalen van de doelen door ICT WBW, de positieve
punten en de mogelijke optimalisaties en alternatieve toekomstscenario’s. Met de operations manager
van de ICT WBW is gesproken over de samenwerking en de governance, de huidige status van de
ICT-infrastructuur en de mogelijke optimalisaties voor de toekomst.

Er hebben interviews plaatsgevonden met:
- portefeuillehouders (van elke gemeente)
- directie (van elke gemeente)
- regie-ambtenaren (van elke gemeente)
- manager operations ICT WBW.

Vervolgens heeft een sessie op tactisch en strategisch niveau in de ICT-samenwerking plaatsgevon-
den waarin samen met de deelnemers de regionale samenwerking is geëvalueerd en vooruit is geblikt
naar de toekomstige vormgeving van de samenwerking. Middels deze sessie is:
- inzicht verkregen in de ambities en de doelstellingen van de GR en de positieve punten en mogelijk
  optimalisaties daarin
- inzicht verkregen in de beelden over het functioneren van de samenwerking van de GR
- inzicht verkregen in de ambities op technisch vlak
- onderzocht in welke mate de samenwerking in de GR de gestelde doelen heeft bereikt
- een gezamenlijk perspectief geschetst op de kansen die de bestuurlijke en de ambtelijke top zien ten
  aanzien van de samenwerking.

Door de interviews en de werksessie is gekomen tot een aangevuld en geverifieerd feitenbeeld aan het
eind van stap 3. Dit feitenbeeld geeft beknopt inzicht in:
- welke ambities en doelen het taakveld in de GR gestart is
- welke ambities en doelen herijkt zijn
- welke ambities en doelen gerealiseerd zijn
- welke mogelijke optimalisaties (doelrealisatie en samenwerking) op het taakveld naar boven komen
- de stand van zaken op de taakvelden die nu door de GR worden uitgevoerd
- het functioneren van de GR en het draagvlak op politiek-bestuurlijk niveau
- het gezamenlijke perspectief op de onderlinge samenwerking met de GR en een perspectief op de
  doelrealisatie van de GR.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 3/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>Aan het eind van stap 3 zijn de deelvragen van de onderzoeksonderdelen 1 en 2 beantwoord en is er
input verzameld waarop de in stap 4 op te stellen scenario’s kunnen worden gebaseerd. In de eerste
sessie met de begeleidingsgroep op 11 april 2019 zijn de tussentijdse bevindingen gedeeld.

Stap 4 - Opstellen scenario’s
In stap 4 is met behulp van de bevindingen en de input uit de eerdere stappen vooruitgekeken. Met be-
hulp van de terugblik die in de stappen 2 en 3 is uitgevoerd en de informatie die is verzameld uit de ge-
sprekken, de sessie en de bijeenkomst met de begeleidingsgroep, worden logische scenario’s voor
een toekomstbestendige samenwerking uitgewerkt. In deze scenario’s zijn de volgende elementen
meegenomen:
- kosten (zowel de kosten die een migratie met zich meebrengt, o.a. door personele consequenties,
  alsmede de structurele kosten van de samenwerkingsvorm)
- kwaliteit
- kwetsbaarheid
- doelgerichtheid
- sturingsmogelijkheid (regie vanuit gemeente, consequenties voor de governance).

Tevens is per scenario bekeken of deze vorm in de regio van de betreffende gemeenten voorkomt en
zijn - voor zover mogelijk - vergelijkingen op bijvoorbeeld het gebied van kosten en de implicaties op de
samenwerking gemaakt.

Stap 5 - Selectie voorkeursscenario en verdere uitwerking
De scenario’s zijn op 6 mei 2019 in de tweede sessie met de begeleidingsgroep besproken. De feed-
back van de begeleidingsgroep in deze sessie is vervolgens meegenomen in het rapport.

In deze sessie is het voorkeursscenario geselecteerd. Vergelijking tussen de verschillende samenwer-
kingsscenario’s vond plaats door middel van een Multicriteria-analyse (MCA). Hiervoor zijn de bij stap
4 benoemde elementen gebruikt als wegingscriteria. De criteria waarop de scenario’s zijn getoetst kre-
gen per scenario in een zogenaamde score card een rating: positief (+), neutraal (+/-) of negatief (-).
Het scenario dat het meest positief is beoordeeld, is vervolgens aanbevolen. Het voorkeursscenario is
tevens in de tweede sessie met de begeleidingsgroep afgestemd. Dit aanbevolen scenario is vervol-
gens verder uitgewerkt, waarbij is gekeken naar wat er nodig is om het scenario te realiseren.

Stap 6 - Opstellen rapport
De bevindingen van de stappen 2 tot en met 5 zijn verwoord in voorliggend rapport. Het rapport beant-
woordt de onderzoeksvragen en geeft de selectie van het aanbevolen scenario weer. Tevens worden
aanbevelingen gegeven voor het realiseren van dit scenario.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 4/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>2. Context: ICT bij gemeenten


ICT is steeds meer verweven in allerlei beleidsterreinen en interne processen van gemeenten. Het uit-
vallen van ICT betekent bijna per direct een discontinuïteit in de dienstverlening. Tegelijkertijd wordt de
norm van goede dienstverlening steeds hoger door ervaringen van de burger met andere dienstverle-
ners. De burger vergelijkt de dienstverlening van gemeenten met ervaringen van andere dienstverle-
ners, zoals bedrijven als Coolblue of ING, die de lat erg hoog leggen.

Daarnaast zijn er nieuwe taken bij gemeenten belegd die ook veel ICT-ondersteuning vragen. Ontwik-
kelingen omtrent Jeugdzorg, Wmo en de Omgevingswet vragen om (ICT-)integratie met verschillende
ketens. Dit betekent dat de gemeente in een netwerk van organisaties gegevens moet kunnen uitwis-
selen. Deze integratie is niet eenvoudig en het vraagt tijd en aandacht om dit goed te doen. Zo is het
lastig om tot een heldere definiëring van begrippen te komen, krijgen gemeenten te maken met het
borgen van de privacy en moeten de betrouwbaarheid en de actualiteit van de gegevens steeds gemo-
nitord blijven worden. De druk om dit op orde te hebben is groot. De burger accepteert het niet meer
wanneer er fouten gemaakt worden doordat verschillende instanties naast elkaar werken. Fouten krij-
gen ook steeds meer media-aandacht. Dit zijn zaken die relatief nieuw zijn voor een gemeente en die
tijd en aandacht vragen.

Tot slot is er de druk van technologische mogelijkheden om gemeentelijke dienstverlening ‘slimmer’ uit
te voeren. Internet of Things en ‘smart cities’ bieden oplossingen, maar ook hierbij geldt dat de integra-
tie met de staande infrastructuur wel zorg en aandacht vraagt.

Gemeenten hebben veelal beperkte kennis en capaciteit in huis om al deze ontwikkelingen zelfstandig
te vertalen naar de benodigde betrouwbare ICT-infrastructuur. Samenwerking en/of outsourcing zijn
aan de orde van de dag om als gemeente de focus te houden op de inhoudelijke dienstverlening voor
haar inwoners.

Als het gaat over het potentieel wat samenwerking tussen gemeenten kan opleveren, dan is een aantal
ontwikkelingen op het gebied van technologie van belang. Hierna worden deze uiteengezet.


2.1 Steeds meer ICT wordt “infrastructuur”
Waar voorheen nog discussie bestond over welk type netwerk aan te leggen of op welk besturingssys-
teem de software te draaien, is dit al lang geen discussie meer. Ook is er steeds minder discussie over
welke office-applicaties gebruikt moeten worden. In sommige organisaties gaat men zelfs zover dat de
grote backofficesystemen als een soort infrastructurele voorzieningen worden gezien. Het zijn allemaal
ICT-componenten die voor een organisatie niet onderscheidend zijn. Tegelijkertijd vormen ze het fun-
dament van de organisatie. Hoe meer ICT als infrastructuur gedefinieerd wordt, hoe meer aandacht
besteed kan worden aan zaken die daadwerkelijk onderscheidend zijn voor een gemeente. Dat wat in-
frastructuur is, moet zoveel als mogelijk gestandaardiseerd worden opdat het relatief eenvoudig wordt
om deze te beheren, al dan niet door derden. Er zijn daarmee keuzes te maken in wat als infrastruc-
tuur gezien wordt en hoe te zorgen tot verregaande standaardisatie.




                                             Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 5/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>2.2 Standaardisering drukt de prijs
Naarmate de infrastructuur meer gestandaardiseerd is, wordt het beheer ervan eenvoudiger, kost het
minder werk én is het eenvoudiger voor derden om de infrastructuur in beheer te nemen. De keuze
voor standaardisatie heeft altijd impact op het primaire proces en kan daarmee niet aan een ICT-afde-
ling of een externe provider worden overgelaten.

We geven een aantal voorbeelden:
- wanneer applicaties op een verouderde infrastructuur moeten draaien (zoals een oude Windows-
  versie), moeten hier specifieke maatregelen voor genomen worden. Wanneer deze applicaties wor-
  den vervangen door modernere versies, kan het beheer goedkoper
- als binnen een samenwerkingsverband voor dezelfde functie met verschillende applicaties wordt
  gewerkt, is het beheer veelal duurder dan het gebruik van één zelfde applicatie
- het komt voor dat gemeenten nog een eigen stuk infrastructuur beheren of huren (IAAS). Dat maakt
  het beheer voor een beheerorganisatie niet eenvoudiger
- klantgericht of klantgezwicht? Als het toegestaan wordt “dat er nog wel iets te regelen valt” wanneer
  de opdrachtgever snel een oplossing wil hebben, dan leidt dit uiteindelijk tot veel ad-hocwerkzaam-
  heden en verhoogt dit de beheerlast. Werken volgens vaste procedures en standaarden (en de af-
  nemer van diensten zich daar aan laten houden), maakt de dienstverlening voorspelbaarder en
  goedkoper.

Kortom, er zijn diverse mogelijkheden om de kosten te beïnvloeden vanuit het perspectief van de afne-
mer van diensten. Dit staat nog los van wie deze diensten gaat leveren. Dit kan een eigen ICT-dienst-
verlener, een samenwerkingsverband of een commerciële partij zijn.


2.3 Van kopen naar leasen
Volgens de klassieke werkwijze worden de hard- en software voor de ICT-infrastructuur zelf aange-
schaft en afgeschreven in een aantal jaren; voor nieuwe investeringen wordt gespaard. Dit betekent
dat gemeenten zelf directer op de kosten kunnen sturen door een investering uit te stellen of minder
onderhoud te plegen (het niet regelmatig uitvoeren van updates). Steeds meer organisaties gaan over
tot het huren van de hard- en software door deze af te nemen van Cloud-leveranciers. Dit betekent dat
een organisatie een afgesproken vast bedrag betaalt naar eigen gebruik. Hiermee wordt een organisa-
tie ontzorgd, maar is zij beslist niet goedkoper uit. Het is vergelijkbaar met het verschil tussen een ei-
gen auto of een leaseauto. Een leaseauto is duurder maar geeft minder omkijken.

Nu is een auto leasen vele malen eenvoudiger dan het afnemen van hard- of software uit de Cloud. De
Cloud-leveranciers zijn niet altijd even transparant in de kosten; dat kan vervolgens leiden tot onver-
wacht hoge kosten. Dit betekent dat, als zaken uit de Cloud afgenomen worden, het van groot belang
is om alert te zijn op de contractering en de kosten die in rekening gebracht worden.


2.4 Horizontaal én verticaal uitbesteden botst
Als het gaat om het uitbesteden van diensten naar de Cloud, dan zijn er verschillende mogelijkheden.
Zo is er de mogelijkheid een applicatie af te nemen uit de Cloud (SAAS, Software As A Service). Hier-
bij valt te denken aan systemen voor kantoorautomatisering (Office 365) maar ook financiële systemen
of systemen voor relatiebeheer. Dit noemen we verticaal uitbesteden.




                                             Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 6/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Een andere vorm is het uitbesteden van infrastructuur naar derden (horizontaal uitbesteden). Dit is de
klassieke vorm van uitbesteden. Waar dit vroeger maatwerk was, zijn er nu standaarddiensten in de
Cloud beschikbaar (Infrastructure As A Service). Horizontaal en verticaal uitbesteden conflicteren met
elkaar. We lichten dit kort toe.



     Verticaal
   uitbesteden




                                                                    Applicaties



                                                                 Operating system
                                                                   Middleware



                                                                     Servers                    Horizontaal
                                                                     Opslag                     uitbesteden




                                                                     Netwerk



Figuur 1. Conflict tussen horizontaal en verticaal uitbesteden



Als applicaties uit de Cloud worden afgenomen (SAAS), dan zijn er geen operating system of servers
nodig; een netwerkverbinding is genoeg. We noemen dit verticaal uitbesteden. Haaks daarop staat het
uitbesteden van de servers en de opslag (IAAS). Wanneer een contract gesloten wordt met een Cloud
leverancier voor vijf jaar voor IAAS en vervolgens in hoog tempo applicaties naar de Cloud gebracht
worden (“Cloud tenzij”), dan kan het gebeuren dat op de gehuurde infrastructuur straks geen applica-
ties meer draaien. Bij het naar de Cloud brengen van de infrastructuur moet het tempo van het naar de
Cloud brengen van de applicaties daarin meegenomen worden. Dit betekent dat vooraf goed nage-
dacht moet worden over een goede balans tussen horizontaal en verticaal uitbesteden. “Cloud tenzij” is
nog te abstract. Je zult expliciet moeten maken welke applicaties als een dienst afgenomen gaan wor-
den en wat er dan nog aan infrastructuur overblijft.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 7/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>3. Terugblik ICT WBW


In dit hoofdstuk wordt kort teruggeblikt op de belangrijkste ontwikkelingen en momenten binnen de sa-
menwerking ICT WBW. Vervolgens wordt geëvalueerd in hoeverre de doelen die met de oprichting zijn
beoogd, hiermee tot nu toe zijn behaald:
- in paragraaf 3.1 wordt gekeken naar de belangrijkste gebeurtenissen sinds de oprichting van ICT
    WBW tot op heden. Deze paragraaf beantwoordt de deelvraag:
    . wat heeft het ons gebracht?
- in paragraaf 3.2 worden de oorspronkelijke doelstellingen van de samenwerking geëvalueerd.
    Daarbij worden de oorspronkelijke doelen van de samenwerking beschreven en wordt beargumen-
    teerd of en waarom deze wel of niet zijn behaald. Ook wordt bekeken in hoeverre deze oorspronke-
    lijke doelen nog valide zijn en of deze zijn herijkt. Deze paragraaf geeft antwoord op de deelvragen:
    . wat waren de oorspronkelijke doelen van de samenwerking en in hoeverre zijn die doelen be-
       reikt?
    . zijn de doelen die destijds gesteld zijn nog valide?
    . welke ontwikkelingen vragen om bijstelling van de doelen?
    . hoe zien de herijkte ambities/herijkte samenwerkingsdoelen eruit?
- daarbij wordt in paragraaf 3.2.3 tevens de samenwerking betrokken. Dit sluit aan op de deelvraag
    “Willen we nog samenwerken en waarop?” De afweging hiervan wordt uitgewerkt in hoofdstuk 4.


3.1 Belangrijkste gebeurtenissen ICT WBW op hoofdlijnen
In figuur 2 worden de meest betekenisvolle momenten tot op heden weergegeven. De rode blokken
hebben betrekking op de technische ontwikkelingen. De blauwe blokken tonen de belangrijkste mo-
menten op het vlak van samenwerking en governance. Hierna worden deze momenten in chronolo-
gische volgorde kort toegelicht.

                                                               2016:
                                                         Start traject voor
                                                        vervanging oude ICT
                                                          infrastructuren                               2018:
                                                                                                Aanbestedingstraject
                                                                                                   infrastructuur

                                                                          2017:
                                                                    Sourcing strategie
                                                                                                              2019: Voorliggend
                                                                                                             investeringsbesluit
                                                                                                                businesscase




                                       2015          2016           2017                 2018                2019
            Voor 2015
     Steeds meer initiatief voor
 samenwerking tussen de gemeenten
                                                                             2017:
                                        2015:
                                                                         Tholen treedt
                                    Oprichting ICT
                                                                          toe tot ICT
                                        WBW
                                                                            WBW



                                                                                            2018:
                                                                                   Onderzoek governance ICT
                                                                                            WBW



Figuur 2. Betekenisvolle momenten




                                                              Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 8/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>Voor 2015 zijn er steeds meer initiatieven tot samenwerking tussen de verschillende gemeenten die
onderdeel zijn van ICT WBW
Zo werd er een gezamenlijke helpdesk in de gemeente Roosendaal en de gemeente Etten-Leur opge-
zet, waar na verloop van tijd ook de gemeente Bergen op Zoom bij aansloot. Later sluit ook de ge-
meente Moerdijk hierbij aan. Tevens was er een samenwerking tussen Etten-Leur en Tholen.3

2015 Oprichting ICT Samenwerking West-Brabant West
De West-Brabant West-gemeenten Bergen op Zoom, Etten-Leur, Roosendaal en Moerdijk besluiten in
2015 samen te gaan werken op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT) teneinde
de expertise en de kwaliteit van de bedrijfsvoering op dit gebied te bevorderen en tevens de conti-
nuïteit hiervan te waarborgen. Dit heeft geleid tot vaststelling van de Gemeenschappelijk Regeling ICT
Samenwerking West-Brabant West en het oprichten van een zelfstandig opererende bedrijfsvoerings-
organisatie met de naam ICT Samenwerking West-Brabant West (ICT WBW). ICT WBW heeft als
standplaats de gemeente Moerdijk in Zevenbergen.

De dienstverlening van ICT WBW is op het vlak van automatisering (de A-kant). Een uitzondering
hierop is dat ICT WBW soms ook het functioneel beheer voor deelnemende partijen verzorgt. Dat is
dan echter op uitdrukkelijk verzoek en daarmee een extra dienst. ICT WBW adviseert over het automa-
tiseringsbeleid van de deelnemende partijen en verzorgt hiernaast de vernieuwing van de infrastructuur
alsmede het technisch beheer en de ondersteuning.4 De deelnemende partijen bepalen zelf het auto-
matiseringsbeleid omdat ICT een strategisch bedrijfsmiddel is en het automatiseringsbeleid daarom
niet kan en mag worden overgelaten aan een "leverancier", ook niet als die leverancier een eigen orga-
nisatie is. De afspraken rondom de samenwerking worden vormgegeven in het spelregelboek ICT Sa-
menwerking WBW. De levering van de precieze diensten (basisdiensten, plusdiensten en maatwerk-
diensten) aan de gemeenten staat beschreven in een Producten en Diensten Catalogus.

Met betrekking tot de rollen van de deelnemende gemeenten en de rollen van ICT WBW wordt in het
spelregelboek de volgende rolverdeling geschetst.5


De deelnemende partijen hebben in hun relatie met ICT WBW vier verschillende rollen, namelijk die van:
1.   Eigenaar
In de rol van eigenaar van ICT WBW beslissen de deelnemende partijen over het voortbestaan van de ICT WBW-
organisatie en hebben zij de taak en verantwoordelijkheid om ICT WBW in de gelegenheid te stellen naar wens te
presteren en te functioneren, zonder dat de deelnemende partijen daarbij op de stoel van het management van ICT
WBW gaan zitten. Zo zullen de deelnemende partijen budget beschikbaar moeten stellen voor de dienstverlening
van ICT WBW en de ontwikkeling van de ICT WBW-organisatie.
2.   Vraagorganisatie
De deelnemende partijen dienen hun vraag naar producten en diensten van ICT WBW goed afstemmen op hun ei-
gen, functionele behoefte(n) om zo te zorgen van een goede aansluiting van de ICT ondersteuning op de benodigd-
heden van hun organisatie.
3.   Opdrachtgever (regierol, inclusief kaderstelling)
Als opdrachtgever hebben de deelnemende partijen de taak en verantwoordelijkheid te zorgen voor eenduidige,
heldere en deskundige opdrachtstelling aan ICT WBW. Elke deelnemende partij houdt de vrijheid om eigen wensen
op tafel te leggen. Daar staat dan wel tegenover dat de opdrachtgever/gebruiker betaalt, dus als specifieke wensen
tot hogere kosten leiden, komen deze voor rekening van de betreffende deelnemende partij(en).




3
      Interview operations manager ICT WBW
4
      M&I Partners, ICT Samenwerking West-Brabant West, Spelregelboek, (definitieve versie) februari 2015
5
      M&I Partners, ICT Samenwerking West-Brabant West, Spelregelboek, (definitieve versie) februari 2015


                                                     Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 9/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>4.    Afnemer/gebruiker
Als afnemer en gebruiker van de producten en diensten van ICT WBW hebben de deelnemende partijen vooral de
taak en verantwoordelijkheid om ICT WBW op tijd te betalen en passend om te gaan met beschikbaar gestelde ICT.
Hierbij hebben de deelnemende partijen de verantwoordelijkheid om vooraf heldere acceptatiecriteria en specifica-
ties op te stellen. Deze dienen deel uit te maken van de opdrachtstelling. Zonder duidelijke opdrachtstelling is goede
dienstverlening onmogelijk.


ICT WBW heeft in de relatie met de deelnemende partijen drie verschillende rollen, namelijk die van:
1.    Opdrachtnemer
Als opdrachtnemer heeft ICT WBW in ieder geval de taak en verantwoordelijkheid voor een kritische invulling van
het opdrachtnemerschap i.c. door opdrachten van deelnemende partijen uitsluitend te accepteren van daartoe be-
voegde functionarissen, de opdrachten volstrekt helder zijn en ook de kaders voor de invulling van de opdracht vol-
strekt helder zijn. Hier hoort bij de bevoegdheid van ICT WBW om opdrachten te weigeren als die niet duidelijk zijn,
de kaders voor die opdrachten niet duidelijk zijn en/of de middelen ontbreken om die opdrachten binnen de afge-
sproken kaders uit te voeren.
2.    Aanbodorganisatie (leverancier)
ICT WBW heeft de taak en verantwoordelijkheid om opdrachten binnen de afgesproken kaders uit te voeren en
daarmee te zorgen voor een goed functionerende ICT-ondersteuning.
3.    Adviseur
ICT WBW heeft de taak en verantwoordelijk om de deelnemende partijen gevraagd en ongevraagd te adviseren
omtrent ICT, mede gelet op de ontwikkelingen die op de gemeenten afkomen en op de ontwikkelingen in de markt
en de techniek



In het spelregelboek staan de belangrijkste strategische doelstellingen van de ICT-samenwerking be-
schreven.6


Minder kwetsbaarheid
Eén van de doelstellingen van de samenwerking is om (per product/dienst van ICT WBW) meer formatie ter be-
schikking te hebben om zo de kwetsbaarheid in kennis en capaciteit en daarmee de risico's voor de ICT-ondersteu-
ning te verminderen. Een positief neveneffect is dat de medewerkers van ICT WBW zich meer kunnen specialise-
ren, waardoor hun professionaliteit zal toenemen en ook dat vermindert de kwetsbaarheid en de risico's voor de
ICT-ondersteuning.


Minder kosten
De ICT-samenwerking in kwestie moet ook leiden tot kostenreductie. Dat kan door:
•    gezamenlijke inkoop (van ICT-producten en -diensten);
•    gezamenlijk beheer (van ICT);
•    gezamenlijk projecten doen (wiel maar 1 keer uitvinden in plaats van 4 keer);
•    gezamenlijke harmonisatie/standaardisatie (van processen en systemen).


Het spelregelboek beschrijft dat de meeste financiële winst valt te behalen met gezamenlijk projecten doen en
(meer nog) met gezamenlijke harmonisatie/standaardisatie. Dit houdt in feite gezamenlijke informatisering in. Die
gezamenlijke informatisering is echter moeilijker te realiseren dan gezamenlijke inkoop en beheer. Voor gezamen-
lijke informatisering moeten partijen het namelijk eens worden over harmonisatie en standaardisatie van zelfs pri-
maire processen en dat blijkt in de praktijk voor veel gemeenten een grote stap. Afspraak tussen de deelnemende
partijen en ICT WBW in dit kader is: standaardiseren tenzij. Dit betekent voor de deelnemende gemeenten op z'n
minst een inspanningsverplichting tot zoveel mogelijk harmonisatie van processen.

6
       M&I Partners, ICT Samenwerking West-Brabant West, Spelregelboek, (definitieve versie) februari 2015


                                                    Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 10/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>Betere kwaliteit
Kwaliteit in relaties tussen klant en leverancier betreft de mate waarin geleverde diensten overeenkomen met de
verwachtingen van de klant. Bij kwaliteit van ICT-dienstverlening gaat het om de mate waarin deze dienstverlening
voldoet aan vooraf (tussen opdrachtgever/afnemer en leverancier) overeengekomen criteria. Die criteria worden
jaarlijks vastgelegd in een Dienstverleningsovereenkomst (DVO). Door het maken van goede afspraken over de te
leveren diensten in combinatie met meer professionaliteit als gevolg van (verdere) specialisatie (mogelijk gemaakt
door de schaalvergroting) zal de kwaliteit van de dienstverlening al gauw beter zijn.




2016 Traject vervangen oude technische infrastructuur
In 2016 wordt besloten tot een traject voor het vervangen van oude technische infrastructuren van de
deelnemers. Deze dienen vervangen te worden door één nieuwe, toekomstbestendige technische in-
frastructuur. Middels een op te stellen sourcingstrategie van de ICT-diensten wordt de behoeftestelling
bepaald, waarna deze visie aan de besturen van de deelnemers voorgelegd wordt.

Op 10 juli 2017 heeft het bestuur van ICT WBW de visie waarin de sourcingstrategie is uitgewerkt
voorlopig vastgesteld, met daarbij een planning voor het vervolgtraject
In de sourcingstrategie7 worden de volgende doelstellingen benoemd:
1. gemiddeld verwachten de BERM gemeenten binnen 3-5 jaar, 60%-70% van hun applicaties als
    SaaS af te nemen
2. kopen gaat voor het zelf ontwikkelen van applicaties
3. gebruiken van open standaarden tenzij …
4. functionaliteit (business) is leidend
5. informatiebeveiliging dient aan de eisen te voldoen
6. duurzaam inkopen
7. commodity tenzij …

De doelen van deze visie en strategie zijn het verbeteren van de kwaliteit, het realiseren van minder
meerkosten en het vergroten van het adaptievermogen/flexibiliteit (inspelen op de continu verande-
rende vraag). Een van de gehanteerde uitgangspunten (principes) van de visie en strategie is de keuze
voor regievoering boven het zelf leveren, beheren en onderhouden van ICT-diensten.8

Er is gekozen voor een geleidelijke ontwikkeling. In de toekomst zal ICT WBW zich gaan richten op
diensten waaraan zij waarde voor de gemeenten kan toevoegen en het beheer van generieke ICT in-
frastructuur kan overlaten aan een marktpartij. De huidige ICT-infrastructuren bij gemeenten worden
vervangen door infrastructuurdiensten uit de markt. Voor ICT WBW betekent dit op relatief korte termijn
dat er wordt overgeschakeld van een uitvoeringsorganisatie naar een regieorganisatie wanneer het
gaat om de infrastructuur. Tijdens de implementatiefase is er sprake van een hybride organisatiemo-
del. Enerzijds moet de oude organisatie de oude infrastructuur beheren en anderzijds moet de organi-
satie de regie gaan voeren over het contract waarbinnen de klanten gebruik gaan maken van de
nieuwe (externe) infrastructuurdiensten.9

De sourcingstrategie leidt vervolgens eind 2018 tot een Europese aanbesteding volgens niet-openbare
procedure voor de outsourcing van ICT-diensten en een hierop volgende businesscase, waarover in
mei 2019 besluitvorming plaatsvindt.



7
      Sourcingstrategie ICT-samenwerking West-Brabant West, 2017
8
      ICT WBW Missie en Visie 2018-2021 (concept), 25 juli 2018
9
      Discussiestuk Visie op de toekomst ICT WBW, 30 oktober 2018


                                                  Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 11/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>In augustus 2017 treedt de gemeente Tholen toe tot de gemeenschappelijke regeling.

In 2018 wordt de governance van ICT WBW geëvalueerd
In februari 2018 heeft het bestuur van ICT WBW opdracht gegeven om de besturing (governance) van
ICT WBW te evalueren. Het onderzoek heeft meerdere aanleidingen, bijvoorbeeld diverse signalen
over de beperkte daadkracht van ICT WBW: het besluitvormingstraject is langdurig en bestaat uit vele
stappen, er zijn veel mensen bij betrokken met evenveel inzichten. Ook is gedurende 2017 de positie
van de vooruitgeschoven directeur ICT WBW (ingevuld door de directeur Bedrijfsvoering van de ge-
meente Moerdijk) vanwege personeelswisseling anders ingevuld dan voorzien in de governance. Het
management van ICT WBW heeft daardoor extra taken gekregen. De veranderopgave van ICT WBW
(van beheerorganisatie naar regieorganisatie) vraagt echter om kwalitatieve en kwantitatieve (inten-
sieve) sturing op de ontwikkeling van ICT WBW. In relatie tot het huidige takenpakket kan het manage-
ment hieraan onvoldoende invulling geven.10


De belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het onderzoek 11
1. Een duidelijke, gedeelde en door alle betrokkenen gedragen visie en beleid ontbreken, de behoeften en ver-
     wachtingen lopen uiteen.
2. Op het niveau van directieleden en regieambtenaren (en in mindere mate bestuurders) zijn het deelnemersbe-
     lang en het samenwerkingsbelang vermengd, waardoor beide onder druk staan en te afhankelijk zijn van per-
     soonlijke invulling.
3. Onduidelijkheid over rollen, taken en bevoegdheden leiden er mede toe dat besluitvorming moeizaam tot stand
     komt.
4. De sturing van de samenwerkingsorganisatie en de behartiging van het samenwerkingsbelang is onvoldoende
     ingevuld op directieniveau


Aanbeveling toekomstscenario samenwerking
1. De directie binnen de samenwerkingsorganisatie terugbrengen tot een ‘dedicated’ directeur ICT WBW die de
     samenwerkingsorganisatie aanstuurt en het belang van de samenwerkingsorganisatie behartigt.
2. De deelnemers vormen een afzonderlijke deelnemersraad op het niveau van bedrijfsvoering managers/directeu-
     ren. Zij stemmen op strategisch niveau als vraagorganisatie af met de directeur ICT WBW. Belangrijk is dat de
     deelnemers in deze raad in staat zijn de rol van vraagorganisatie op strategisch en tactisch niveau goed en vol-
     doende inhoudelijk in te vullen.
3. De instelling van een regieraad ten behoeve van het invullen van een inhoudelijke schakel op tactisch niveau
     richting de ICT-uitvoeringsorganisatie. De individuele regieambtenaren vertegenwoordigen met name de eigen
     organisatie, vooral op tactisch en projectniveau. Zij coördineren ook de afstemming binnen de eigen organisatie.
4. De servicecoördinatoren (operationele aanspreekpunten) van de deelnemers coördineren de individuele dage-
     lijkse operationele zaken en stemmen af met de service(level)manager.


In navolging van deze bevindingen is besloten om het voorliggende onderzoek af te wachten. De ge-
dachte hierachter is dat wanneer het toekomstbeeld helder is, er uitspraken kunnen worden gedaan
over de meest passende organisatievorm en bijhorende governance.




10
       Telengy Management & Advies, Evaluatie governance ICT-samenwerking West-Brabant West, 17 mei 2018
11
       Telengy Management & Advies, Evaluatie governance ICT-samenwerking West-Brabant West, 17 mei 2018


                                                 Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 12/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>In de tussenliggende periode worden dan de volgende tijdelijke verbetermaatregelen voorgesteld12:
- aanpassing van de mandaatregeling die ertoe leidt dat er slagvaardiger kan worden opgetreden en
    het bestuur zich kan focussen op de hoofdlijnen
- aanpassing van de rolverdeling binnen de directie:
    . de huidige gedelegeerd directeur de dagelijkse taken van directeur voor de GR laten uitvoeren.
      De directeur is echter geen lid meer van het directieoverleg. Hij vervult wel de rol van secretaris in
      dit overleg en voert de koers uit die vanuit het directieoverleg wordt vastgesteld. De “directeur”
      heeft zelf geen stemrecht in het directieoverleg, maar kan wel advies geven. Hierdoor ontstaat er
      een duidelijke focus van “directeur” op het belang van ICT WBW
    . vanuit de gemeente Moerdijk een andere vertegenwoordiger (dan de huidige gedelegeerd direc-
      teur) toevoegen aan de directie. Deze vertegenwoordiger brengt ook het deelnemersbelang van
      de gemeente Moerdijk in
- het beter scheiden en vormgeven van de opdrachtsgever- en opdrachtnemerrol. Dit kan onder
    meer door het vormgeven van een deelnemersoverleg. Het huidige regieoverleg, georganiseerd
    door ICT WBW (voorzitter en secretariaat), waarin álle stukken voor het directieoverleg worden be-
    sproken, kan dan vervallen. Hiervoor in de plaats komt een deelnemersoverleg wat zich focust op
    de klantrol/opdrachtgeverrol. De organisatie van dit overleg, waarin de regieambtenaren vanuit de
    deelnemers zitting hebben, is in handen van de deelnemende gemeenten.

2018 Niet openbare Europese aanbesteding voor de outsourcing van ICT-diensten ten behoeve van
ICT WBW
Eind 2018 wordt een Europese aanbesteding gestart om een deel van de ICT-dienstverlening uit te be-
steden. Dit is in lijn met de sourcingstrategie zodat ICT WBW zich kan focussen op ‘toegevoegde
waarde’-diensten, zoals het technisch applicatiebeheer van het applicatielandschap, inrichting en life
cycle management van kantoorautomatiseringsapplicaties en innovatie van haar dienstverlening. ICT
WBW wenst een contract af te sluiten met één opdrachtnemer voor het, op basis van resultaatgerichte
afspraken, afnemen van ICT-diensten.

Binnen de outsourcing heeft ICT WBW de volgende doelstellingen voor ogen:
- verhogen van de kwaliteit van generieke technische beheeractiviteiten
- verkorten van time to market
- flexibiliteit met betrekking tot op- en afschalen op het niveau van deelnemer
- flexibiliteit met betrekking tot op- en afschalen op het niveau van gebruiker/account/medewerker.13

De aanbesteding is afgerond en uitgewerkt in een businesscase, waarover in mei 2019 bestuurlijke be-
sluitvorming plaatsvindt.

Heden
Momenteel ondersteunt ICT WBW vanuit de gemeente Moerdijk bijna 2.800 gebruikers en circa 2.500
werkplekken. De deelnemende gemeenten hebben elk een eigen rekencentrum. Er is vanuit ICT WBW
één werkplekbeheerder per centrum. De overige medewerkers van ICT WBW zijn werkzaam in Moer-
dijk en alles wordt remote beheerd.14




12
     Notitie governance ICT-samenwerking (geen datum op document)
13
     Selectieleidraad Europese aanbesteding volgens niet-openbare procedure voor de outsourcing van ICT-diensten ten be-
     hoeve van ICT WBW, december 2018
14
     Website ICT WBW, geraadpleegd op 10 april 2019


                                                  Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 13/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>Er wordt gewerkt met verschillende centra en een sterk verouderde infrastructuur die toe is aan ver-
vanging.15 Eind 2018 is er een aanbestedingstraject uitgezet. In 2019 is er een businesscase uitge-
werkt voor nieuwe infrastructuur, waarover in mei 2019 bestuurlijke besluitvorming plaatsvindt.

Met betrekking tot de governance zijn er nog veel verbeteringen mogelijk. In de interviews wordt aan-
gegeven dat problemen zoals stroperige besluitvorming en verkokering, die in het onderzoek over de
governance16 van 2018 zijn aangekaart, in de huidige situatie nog steeds gelden. Tevens wordt gesteld
dat er veel verbetering mogelijk is ten aanzien van de informatievoorziening vanuit ICT WBW en dat
het samenspel tussen de gemeenten als opdrachtgever en ICT WBW als opdrachtnemer versterkt
moet worden. Er is behoefte aan meer duidelijkheid en meer slagkracht om tot benodigde besluitvor-
ming en ontwikkeling te komen.17

In de volgende paragraaf staat meer over (de opvattingen van betrokkenen over) de huidige situatie
beschreven. Daarbij wordt geanalyseerd in hoeverre de doelstellingen van ICT WBW tot op heden zijn
behaald.


3.2 Evaluatie van het behalen van de doelstellingen van ICT WBW
In deze paragraaf wordt bekeken in hoeverre de doelen van ICT WBW, zoals geformuleerd in het Spel-
regelboek 2015, tot op heden zijn behaald. Zoals in paragraaf 3.1 beschreven, zijn dit: minder kwets-
baarheid, betere kwaliteit en minder kosten.

In de interviews is gesteld dat de doelstellingen ‘minder kwetsbaarheid’ en ‘betere kwaliteit’ van ICT
WBW nog steeds valide zijn. In de interviews is gesteld dat de doelstelling ‘minder kosten’ dient te wor-
den herijkt naar ‘minder meerkosten’ vanwege het feit dat de ICT-kosten voor alle gemeenten in de af-
gelopen jaren zijn gestegen. Hierdoor is het niet mogelijk om onder het kostenniveau te komen ten tijde
van de oprichting van ICT WBW. Hierna wordt per doelstelling een korte evaluatie gegeven, waarbij
bekeken wordt in hoeverre deze doelstelling is gerealiseerd.


3.2.1 Minder kwetsbaarheid
In vrijwel alle interviews is gesteld dat door ICT WBW de kwetsbaarheid is verminderd. Doordat de vijf
gemeenten formatie delen, zijn de kwetsbaarheid in kennis en capaciteit en daarmee de risico's voor
de ICT-ondersteuning verminderd. Wel geldt daarbij de kanttekening dat de infrastructuur van de ge-
meenten grote onderlinge verschillen kent. Dit vraagt om kennis van veel verschillende applicaties en
systemen. Het kost echter veel tijd om deze kennis te vergaren en deze te spreiden over (nieuwe)
mensen binnen de organisatie. Tevens heeft elke gemeente een eigen rekencentrum. Ook dit zorgt
voor meer kwetsbaarheid, doordat elk rekencentrum een eigen werkplekbeheerder heeft. Bij specifieke
problemen bij een rekencentrum moet personeel vanuit ICT WBW in Moerdijk afreizen naar het betref-
fende rekencentrum in een andere gemeente. Dit resulteert in inefficiëntie en hogere kosten. Hoe beter
de infrastructuren op elkaar zijn afgestemd, hoe minder de kwetsbaarheid, aldus de deelnemers. Op dit
vlak is er, wanneer gekeken wordt naar de grotere onderlinge verschillen, nog veel te winnen.

Daarnaast vormt de verouderde infrastructuur ook een risico. Er moeten steeds meer aanpassingen
gemaakt worden om applicaties goed draaiende te kunnen houden. Dit zorgt voor kwetsbaarheid van
de infrastructuur en vergt veel van de capaciteit van ICT WBW.


15
     In alle verschillende interviews bevestigd
16
     Telengy Management & Advies, Evaluatie governance ICT-samenwerking West-Brabant West, 17 mei 2018
17
     Dit is in de interviews door alle gemeenten en door personen op verschillend niveau bevestigd


                                               Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 14/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>3.2.2 Minder (meer)kosten
De gemiddelde ICT-kosten voor gemeenten – dus niet specifiek voor WBW – zijn sinds 2016 steeds
verder gestegen. Deze stijging wordt aangetoond in onderstaande grafiek en wordt vooral veroorzaakt
door meer personeelskosten en een stijging van de softwarekosten.




Figuur 3. Stijging gemiddelde ICT-kosten (bron: M&I partners ICT Benchmark gemeenten 2018)



Hierdoor is de oorspronkelijke doelstelling ‘minder kosten’ niet te realiseren. Wel kan gekeken worden
naar minder meerkosten, waarbij een vergelijking gemaakt kan worden met de uitgaven die andere ge-
meenten momenteel maken voor ICT. In de interviews kwam naar voren dat de oorspronkelijke doel-
stelling ‘minder kosten’ daarom veranderd is in ‘minder meerkosten’.

Een benchmarkstudie van 2018 die is uitgevoerd in 29 gemeenten en samenwerkingsverbanden toont
aan dat de gemiddelde uitgave aan ICT € 82 per inwoner bedraagt.18 De ICT-kosten van ICT WBW ge-
meenten bedragen € 72 per inwoner; dit is € 10 minder dan het gemiddelde van de benchmark 2018.
Als deze € 10 minderuitgaven van ICT WBW totaal ten opzichte van de benchmark wordt vermenigvul-
digd met het aantal inwoners in het werkgebied (250.420), dan kan worden geconcludeerd dat er op dit
moment per jaar € 2.504.200 bespaard wordt ten opzichte van de benchmark.

Ook wanneer de kosten van ICT WBW vergeleken worden met een ander samenwerkingsverband in
de regio, is ICT WBW goedkoper uit. Zo is uit een casusstudie van de migratie van de gemeente Goirle
naar Oosterhout (Equalit) (in 2018) te zien dat de prijs per account (exclusief licenties, hardware werk-
plek, wifi, telefonie, informatiebeveiliging) in Oosterhout € 3.100 bedraagt.19 Daarbij dient te worden
vermeld dat de kosten die buiten deze prijs per account vallen en die (deels) wel zijn opgenomen in de
kosten per account binnen ICT WBW, aanzienlijk kunnen oplopen. De kosten van ICT WBW per ac-
count bedragen € 2.040.20




18
     M&I Partners ICT Benchmark Gemeenten 2018
19
     De prijs per account voor Goirle bij Tilburg – de gastheergemeente voordat Goirle overstapte naar Oosterhout – ligt op een-
     zelfde niveau als de prijs van Oosterhout.
20
     Calculatie op basis van aangeleverde gegevens door ICT WBW. Er is gerekend met een prijs per account op basis van 2.461
     accounts (maximale variant, bedrijfsvoering en exploitatie en de huidige situatie)


                                                   Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 15/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>Gegeven bovenstaande berekeningen kan worden geconcludeerd dat de doelstelling is behaald. Hier-
bij zijn echter wel kanttekeningen te maken. De kosten zijn ook lager geweest omdat benodigde inves-
teringen in de verouderde infrastructuur tot op heden nog zijn uitgebleven. De benodigde ‘inhaalslag’
om weer op gewenst niveau te komen vergt een (hogere) investering die zich nu begint af te tekenen
(zie ook hoofdstuk 4). Daarnaast is een aantal mogelijkheden om financieel voordeel te behalen tot op
heden niet vaak aangegrepen. Zo wordt in het rapport ICT WBW Missie en Visie 2018-2021 en in het
Spelregelboek 2015 gerefereerd aan de schaalvoordelen die zich voordoen wanneer meer gezamenlijk
wordt uitgevoerd. Er wordt beschreven dat met het gezamenlijk uitvoeren van projecten en met een
gezamenlijke harmonisatie/standaardisatie (in feite is er dan sprake van gezamenlijke informatisering)
financieel voordeel kan worden behaald. In interviews wordt aangegeven dat dit in de praktijk nauwe-
lijks is gerealiseerd en dat gezamenlijke projecten niet goed van de grond zijn gekomen.

Een andere afspraak tussen de deelnemende partijen en ICT WBW in dit kader is “standaardiseren
tenzij ...”21 Dit betekent voor deelnemende gemeenten op z'n minst een inspanningsverplichting tot zo-
veel mogelijk harmonisatie van processen. Doordat het minder goed lukt om daar invulling aan te ge-
ven, is het financieel rendement van de ICT-samenwerking minder hoog dan het had kunnen zijn.

Ook is er met de ontwikkeling van de bedrijfsvoeringsorganisatie winst te behalen. Dit is deels gedaan.
Zo is bijvoorbeeld door de toetreding van de gemeente Tholen en het ondersteunen van een aantal sa-
menwerkingsverbanden een schaalvergroting opgetreden. Op een aantal vlakken is hier verdere winst
uit te behalen. Zo zijn er kansen om de capaciteit nog efficiënter in te zetten wanneer de grote diversi-
teit in gebruikte systemen en applicaties door de gemeenten zou afnemen.


3.2.3 Betere kwaliteit
Hierbij gaat het om kwaliteit in relaties tussen klant en leverancier en de mate waarin geleverde dien-
sten overeenkomen met de verwachtingen van de klant. Bij de kwaliteit van ICT-dienstverlening gaat
het om de mate waarin deze dienstverlening voldoet aan vooraf overeengekomen criteria.

Gebleken is dat monitoring op KPI’s op dit moment nog onvoldoende plaatsvindt. In de interviews is
daarom vooral getoetst in hoeverre de deelnemende gemeenten ervaren dat de bovengenoemde doe-
len zijn behaald.

Of op het vlak van kwaliteit de oorspronkelijke doelen zijn behaald, zijn de visies van de gemeenten het
sterkst verdeeld. Sommige gemeenten zijn tevreden ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverle-
ning ICT WBW, andere zijn ontevreden. Als het gaat over het waarborgen van de continuïteit, veilig-
heid en de functionaliteit van alle werkplekken, wordt voornamelijk gesteld dat op dit vlak alles het over
het algemeen goed functioneert.22 Wanneer het gaat over het leveren van diensten conform de over-
eengekomen kwaliteit, stelt een aantal gemeenten dat zij meer verwacht hadden van de diensten.

Gemeenten geven aan de knelpunten, zoals beschreven in de evaluatie van de governance van ICT
WBW uit 2018, vandaag de dag nog steeds spelen. Dit betreft onder andere de bevinding omtrent de
te beperkte capaciteit voor directievoering bij ICT WBW, wat enerzijds resulteert in onvoldoende stabili-
teit en richting. Anderzijds zorgt dit ervoor dat de samenwerking een onvoldoende autonome positie
krijgt en daardoor niet echt een gesprekspartner is. Er is ontevredenheid over de invulling van de direc-
tietaken van ICT WBW. Ook de bevinding dat de managers binnen de samenwerking alle aandacht
kwijt zijn aan de operatie, waardoor zij minder toekomen aan hun eigen taken en de professionalisering
van de samenwerkingsorganisatie, wordt nog steeds als geldend ervaren.
21
     Sourcingstrategie 2017
22
     In diverse interviews met verschillende gemeenten is dit bekrachtigd


                                                    Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 16/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>In de interviews wordt bekrachtigd dat het opdrachtgever-opdrachtnemerschap beter kan worden inge-
vuld van beide kant. De gemeenten zijn over het algemeen ontevreden over de informatievoorziening
en advisering vanuit ICT WBW. Het is bijvoorbeeld onduidelijk hoe wordt omgegaan met updates en
hoe wordt omgegaan met ontwikkelingen op automatiseringsvlak. Men spreekt van een ‘black box’.
Gemeenten beseffen dat er door alle snelle ontwikkelingen op het vlak van ICT en de toenemende ver-
wevenheid van ICT in hun processen, veel op hen afkomt. Ze weten echter niet goed hoe hiermee
moet worden omgegaan. De adviesrol die ICT WBW richting gemeenten vervult wordt gemist.

Daarbij wordt aangegeven dat de informatie vanuit ICT WBW aan de gemeenten niet altijd goed afge-
stemd is op de ontvanger (directie- en bestuurlijk niveau). Dit vergroot de onduidelijkheid en geeft deel-
nemers het gevoel dat zij niet weten waar zij precies aan toe zijn. Als voorbeeld daarbij kan de informa-
tie omtrent de businesscase worden gegeven, die naar aanleiding van de aanbesteding eind 2018 is
uitgewerkt. Deelnemers hebben daarbij ervaren dat de kosten daarvan niet goed konden worden ge-
specificeerd en dat het niet altijd duidelijk was wat welk scenario precies inhield. Hierdoor neemt het
vertrouwen in ICT WBW af.

Verder is in de interviews benoemd dat door ICT WBW niet altijd voldoende (duidelijk) gecommuni-
ceerd wordt over de status van lopende projecten. Ook ervaart een aantal deelnemers dat afspraken
niet altijd worden nagekomen; ook dit zorgt voor afbreuk in het vertrouwen. ICT WBW geeft aan dat er
taken gevraagd en ook uitgevoerd worden die niet altijd binnen de afgesproken dienstverlening vallen,
omdat deze niet door gemeenten zelf kunnen worden opgelost. Dit kost extra tijd die anders aan (ge-
contracteerde) taken besteed had kunnen worden. Ook de sterk verouderde infrastructuur, die steeds
meer tijd voor onderhoud vergt, draagt bij aan de versnipperde inzet van ICT WBW. Zo kunnen bijvoor-
beeld gewenste applicaties niet goed draaien op deze infrastructuur en moet per casus naar een ge-
schikte oplossing worden gezocht. Omdat ICT WBW geen zeggenschap heeft over wat de gemeenten
wel of niet aanschaffen maar er wel voor moet zorgen dat alles blijft draaien, wordt op dit punt ervaren
dat zij geen invloed kunnen uitoefenen, maar wel met de implicaties hiervan te maken krijgen. Ook dit
vergt veel capaciteit van ICT WBW.

Tevens wordt gesteld dat deelnemers te veel bezig zijn met het belang van de eigen gemeente en te
weinig oog hebben voor het gemeenschappelijk belang. Ook op dit vlak worden de bevindingen uit de
evaluatie van 2018 nog steeds onderschreven.

Uit het bovenstaande blijkt dat de rolinvulling zoals in het Spelregelboek 2015 uiteengezet is, in praktijk
niet vlekkeloos verloopt. De rol van ICT WBW als adviseur wordt onvoldoende ingevuld doordat hier
onvoldoende capaciteit voor vrij is. Deze rol wordt ook daadwerkelijk gemist door de gemeenten. Daar-
naast functioneren de schakels tussen opdrachtgever en opdrachtnemer niet optimaal, gelet op het feit
dat in de interviews gerefereerd wordt aan onduidelijkheid over de te leveren diensten. Zo zou ICT
WBW als opdrachtnemer opdrachten van deelnemende partijen moeten weigeren wanneer de op-
drachten niet helder zijn, wanneer de kaders voor de invulling van de opdracht volstrekt niet helder zijn
of wanneer de middelen ontbreken om die opdrachten binnen de afgesproken kaders uit te voeren. Dit
wordt niet voldoende gedaan. De deelnemende partijen dienen als afnemer vooraf heldere acceptatie-
criteria en specificaties op te stellen bij de opdrachtstelling. Dit kan verder verbeterd worden.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 17/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>4. Stap voor stap


Om tot een gewenst scenario te komen zijn meerdere stappen geformuleerd. In elke stap dient geko-
zen te worden uit twee of meerdere scenario’s. Middels de sessies zijn tussentijds de mogelijke opties
steeds voorgehouden aan de deelnemende gemeenten (ambtelijk) van ICT WBW, waarna voorkeurs-
scenario’s zijn gekozen. Alle stappen, keuzeafwegingen en scenario’s hierbij en de gekozen scenario’s
worden in dit hoofdstuk stapsgewijs toegelicht.

Het gaat om de volgende stappen:
1. de overweging om als gemeente zelfstandig of in samenwerking verder te gaan
2. het - wanneer niet voor de optie is gekozen om zelfstandig verder te gaan, aan de hand van de
    ambities vanuit de techniek en de gewenste vorm van ontzorging selecteren van de mogelijke
    scenario’s
3. de mogelijke scenario’s voor een samenwerkingsvorm bekijken. Er zijn drie opties voor samenwer-
    king geselecteerd. Elke optie wordt beschreven, waarbij ingegaan wordt op de voor- en nadelen
    van dit scenario.
    Om de analyses per scenario goed tegen elkaar te kunnen afwegen wordt gebruikgemaakt van
    een multi criteria analyse (MCA). Hierin worden de scenario’s gescoord op de volgende criteria:
     a. transitiekosten: kosten die de gemeente moet maken voor de overstap naar het voorliggende
         scenario, bijvoorbeeld kosten voor het afscheid nemen van personeel of kosten voor het aan-
         passen van ICT om aan te kunnen sluiten
     b. structurele kosten: kosten die de gemeente jaarlijks kwijt is aan ICT binnen het scenario
     c. kwaliteit: de kwaliteit van de diensten die geleverd worden en of er geleverd wordt wat is over-
         eengekomen
     d. kwetsbaarheid: de robuustheid van de infrastructuur
     e. doelgerichtheid: de focus op gezamenlijke doelen en in hoeverre de gemeente (mede) kan
         bepalen wat de doelen zijn
     f. Sturingsmogelijkheden van de gemeente: hierbij gaat het om de beslissingsbevoegdheid van
         de gemeente zelf
4. tot slot wordt het scenario met de hoogste score nader uitgewerkt. Hierbij wordt bekeken welke
    aanpassingen er in het kader van de transitie dienen worden gemaakt, welke randvoorwaarden er
    zijn om deze te laten slagen en welke stappen de gemeenten dienen te zetten om hier uitvoering
    aan te kunnen geven.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 18/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>5. Stap 1 - Zelfstandig of in samenwerking


De eerste beslissing die genomen dient te worden, is of de gemeenten zelfstandig verder willen of dat
zij kiezen voor een samenwerking.

Indien ervoor gekozen wordt om zelfstandig verder te gaan, dan houdt dit in dat elke gemeente een
geheel eigen infrastructuur heeft zonder gemeenschappelijk beheer. Dit betekent dat elke gemeente
een eigen (virtueel) datacenter heeft en dat het technisch beheer per gemeente zelfstandig wordt uit-
gevoerd.

In dit scenario wordt maximaal, naar behoefte van de betreffende gemeente, gebruikgemaakt van ICT;
alles is dus maatwerk. Per gemeente wordt een keuze gemaakt voor de inrichting en in welke mate
deze uitbesteed wordt aan derden. Technisch beheer gebeurt door de gemeente zelf of, indien uitbe-
steed, door derden onder regie van de gemeente. Dit scenario kent de volgende voor- en nadelen:

Voordelen
- Maximale keuzevrijheid voor de gemeente.
- Eigen afspraken met leveranciers.

Nadelen
- ICT-volwassenheid blijft in dit scenario beperkt.
- De kwetsbaarheid neemt toe wanneer de gemeente zelf alles uitvoert.
- In dit scenario is geen sprake van ontzorging maar van een taakverzwaring voor de gemeente. Elke
   gemeente moet zelf alles op het vlak van ICT regelen, beheren, inkopen, kennis van de markt en
   de ontwikkelingen moeten opbouwen etc. Dit vereist veel extra capaciteit, kennis en kunde die op
   dit moment bij geen van de betrokken gemeenten aanwezig is.
- Gemeenten kunnen kiezen om zichzelf hierin te ontwikkelen en de ICT-volwassenheid te laten
   groeien. Dit vraagt echter om extra investeringen, afzonderlijk per gemeente.
- Gemeenten kunnen er ook voor kiezen zoveel mogelijk uit te besteden aan een marktpartij. Dit
   brengt hoge kosten met zich mee (die niet gedeeld kunnen worden met een samenwerkingspart-
   ner) en de gemeente zal goed de regie moeten kunnen voeren op de marktpartij. Dit is niet eenvou-
   dig en brengt risico’s met zich mee.


Ons advies is te kiezen voor samenwerking
De nadelen van het zelfstandig uitvoeren van de ICT taken per gemeente wegen zwaarder dan de
voordelen. Daarom wordt het zelfstandig uitvoeren van de ICT-taken afgeraden. In de interviews en in
de sessies is bevestigd dat dit geen wenselijke optie is. Daarom worden in de volgende stap opties
verkend die rekening houden met een samenwerkingsverband (in de vorm van ICT WBW of in een an-
dere samenwerkingsvorm).




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 19/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>     Afweging 1

                                                                                             Ontwikkeling
     Huidige situatie                          Eisen omgeving             ICT WBW
                                                                                             Technologie




     Zelfstandig verder?                                            Nee              Ja




     Ambities techniek en ontzorging




     Samenwerkingsvorm




     Next step



     © Twynstra Gudde | ICT samenwerking WBW                                                         6 mei 2019 | 6




Figuur 3. Stap 1




                                                                Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 20/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>6. Stap 2 - Ambities van een samenwerkingverband


Nu na afweging is besloten dat de gemeenten niet zelfstandig verder willen, wordt er naar scenario’s
gekeken die uitgaan van een samenwerking. Samenwerkingen zijn er echter in verschillende vormen:
van varianten met veel eigen keuzevrijheid per gemeente tot vergaande samenwerkingen waarin op
zowel de automatiserings- als de informatieseringskant wordt samengewerkt. Om te kunnen beoorde-
len welke samenwerkingsvorm geschikt is, moeten eerst randvoorwaarden gesteld worden met betrek-
king tot de technische ambities en het gewenste niveau van ontzorging. Reden hiervoor is dat wanneer
deze ambities tussen de samenwerkende gemeenten te ver uiteenlopen, een samenwerking niet goed
mogelijk is.

Zo is samenwerking op het vlak van ICT lastig wanneer de ene gemeente heel vooruitstrevend wil zijn
in haar ICT, terwijl de andere gemeente wil dat alles met minimale investeringen draaiende wordt ge-
houden. Of wanneer de ene gemeente toewerkt naar het steeds meer overgaan op all-Cloud, terwijl de
andere gemeente koste wat kost alles in eigen datacenters wil blijven uitvoeren. Of wanneer de ene
gemeente een vergaande uniformering wil op I- en A-beleid terwijl de andere gemeente daarin juist
veel eigen autonomie wil. Hoe meer ontzorging, hoe groter de efficiëntievoordelen. Dit resulteert echter
wel in minder keuzevrijheid voor de afzonderlijke gemeenten.

Waar staat ICT WBW nu?
Uit visiedocumenten zoals de sourcingstrategie, maar ook uit de aanbestedingsdocumenten voor
nieuwe infrastructuur, blijkt dat de gemeenten binnen ICT WBW mee willen gaan in de ontwikkeling
waarin de ICT-dienstverlening steeds verder verschuift van ‘on premise’ naar ‘all Cloud’. De wensen
van de gemeenten zijn hierin gelijk en achten wij logisch. Ook hebben de gemeenten dezelfde visie
wanneer het gaat om vooruitstrevendheid. Geen van de gemeenten wenst onderscheidend te zijn in de
A-kant; alle gemeenten willen dat de automatisering werkt om de processen van de gemeente te on-
dersteunen en een goede taakuitvoering mogelijk te maken. De technische ambities worden in figuur 4
weergegeven in de x-as. Daarbij geeft de pijl de richting aan van de gewenste technische ontwikkelin-
gen: steeds verder richting ‘all Cloud’. Momenteel bevindt ICT WBW zich op de oranje stip; deze laat
zien dat er op technisch vlak nog veel winst te behalen valt in de ontwikkeling richting ‘all Cloud’.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 21/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>         Keuzes gezamenlijke ICT-infrastructuur
                                                         “Maximaal laten ontzorgen
                                                        door samenwerkingsverband”




          Alles
          “On                                                        Trend                                                  All cloud
        premise”

                                             NU




                                                               “Iedere ruiter zijn
                                                                  eigen paard”
         © Twynstra Gudde | ICT samenwerking WBW                                                                 6 mei 2019 | 10

Figuur 4. Technische ambities

De y-as geeft de mate van ontzorging weer. Deze varieert van zoveel mogelijk eigen autonomie (“ie-
dere ruiter zijn eigen paard”) en het maximaal ontzorgen, waarbij er minder keuzevrijheid is maar wel
meer geprofiteerd kan worden van synergievoordelen doordat er minder (kostbaar) maatwerk nodig is.
Momenteel zijn er nog grote verschillen in de infrastructuur van de afzonderlijke gemeenten binnen ICT
WBW. Deze hebben elk een eigen datacenter, er worden veel verschillende systemen en applicaties
gebruikt en er is sprake van veel maatwerk. Vandaar dat de huidige positionering van ICT WBW aan
de onderzijde van de y-as staat.

Scenario’s: Gezamenlijke ICT-infrastructuur
Welke toekomstscenario’s zijn er vanuit ambities in de techniek op het gebied van ontzorging?
                                              “Maximaal laten ontzorgen
                                                   door WBW ICT”
                                                                                      4


                                                                                      3

  Alles
  “On                                                                                 2                  All cloud
premise”

                                    NU

                                                                                      1



                                                   “Iedere ruiter zijn
                                                      eigen paard”
© Twynstra Gudde | ICT samenwerking WBW                                                       6 mei 2019 | 11


Figuur 5. Ontzorgingsambities




                                                               Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 22/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>De mogelijke scenario’s bevinden zich allemaal meer aan de all-Cloud zijde van x-as omdat dit in lijn
ligt met de technische ambities, zoals geformuleerd in onder andere de sourcingstrategie. Dit wordt
aangegeven in de verschillende interviews en sluit aan op de algemene ontwikkeling binnen gemeen-
ten en andere organisaties.

Om in deze richting te kunnen bewegen, is een investering in de verouderde infrastructuur nodig. De
kosten lagen afgelopen jaren aanzienlijk onder het niveau van de benchmark. Er zijn geen duidelijke
argumenten waarom de gemeenten minder geld zouden kunnen uitgeven dan de benchmark. Integen-
deel: als relatief kleine gemeente moet de totale scope van dienstverlening geleverd worden, terwijl de
kosten over minder inwoners verdeeld worden. De huidige infrastructuur van de gemeenten is sterk
verouderd en afgeschreven. Hoe meer verouderde infrastructuur, hoe groter de uitdagingen en uitein-
delijke kosten. Dit leidt namelijk sneller tot (gedeeltelijk) maatwerk óf er worden noodzakelijkerwijs
meerdere oplossingen in stand gehouden. Ook vergroot dit de kans op problemen met het draaien van
applicaties, terwijl de belangrijkste eis van de gemeenten is dat ‘alles het gewoon moet dóen’. Er moet
dus hoe dan ook een initiële extra investering gedaan worden om vervolgens op of onder de bench-
mark uit te komen; zie figuur 6.

   Kosten/
   inwoner




 Benchmark
   Norm




                                                                                       Tijd

                                            NU
                    = reëel toekomstbeeld

Figuur 6. Kosten ICT-infrastructuur in relatie tot de benchmark



Doordat de ambitie in de techniek in scenario’s gelijk is, kennen de scenario’s alleen verschillen op het
gewenste niveau van ontzorging (de y-as). De scenario’s lopen daarbij op van maximaal autonoom
(scenario 1) tot maximaal ontzorgd (scenario 4). De verschillende scenario’s worden in de volgende
paragrafen toegelicht, inclusief voor- en nadelen.


6.1.1 Scenario 1 - Maximaal autonoom, minimale centrale regie
In dit scenario is te zien dat de gemeenten een eigen infrastructuur hebben en keuzevrijheid in welke
hardware en software zij gebruiken. Elke gemeente beschikt over een eigen (virtueel) datacenter en er
is (remote) centraal technisch beheer. Hierdoor zijn er nog veel onderlinge verschillen. Scenario 1 is de
huidige situatie van ICT WBW (zonder lift en shift).




                                             Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 23/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>Voordelen
- Veel keuzevrijheid voor de gemeenten.
- Weinig aanpassing ten aanzien van huidige situatie (geen uniformering nodig).

Nadelen
- Doordat alle gemeenten met verschillende systemen en applicaties werken, worden het beheer en
   onderhoud bemoeilijkt: er is meer kennis nodig van de verschillende systemen en er moet goed be-
   keken worden of alle applicaties goed ondersteund kunnen worden. Dit resulteert in meer tijd om
   alle systemen goed draaiende te houden en in hogere kosten.
- Dit scenario vereist meer kennis en kunde van de ICT-organisatie om met alle verschillende sys-
   temen en applicaties om te leren gaan. Dit resulteert in een langere inwerkperiode voor tijdelijk of
   nieuw personeel of dat niet iedereen overal ingezet kan worden (grotere kwetsbaarheid)
- Veel maatwerk: voor een deel wordt er gestandaardiseerd maar voor het grootste deel wordt reke-
   ning gehouden met de specifieke situatie per gemeente.


6.1.2 Scenario 2 - Gezamenlijke infrastructuur met verschillen per gemeente
Dit scenario gaat uit van een infrastructuur waarin elke gemeente als afzonderlijke partij herkenbaar is
vanwege de specifieke eisen en wensen.

Onderscheidend voor scenario 2 ten aanzien van scenario 3 is dat de automatisering zich aanpast aan
de informatisering indien de gewenste applicatie niet aansluit op infrastructuur. Er is een gezamenlijk
datacenter en het technisch beheer wordt centraal uitgevoerd. De infrastructuur is zodanig ingericht dat
deze herkenbaar is voor elke gemeente en dat er snel ontkoppeld kan worden.

Voordelen
- Er hoeft weinig afgestemd te worden met andere gemeenten over de gemaakte keuzes; in scenario
   2 is er nog steeds redelijk veel autonomie.
- Minder complexiteit in beheer dan scenario 1.

Nadelen
- Nog steeds zijn er afwijkingen in de infrastructuur per gemeente en dus moet er op centraal niveau
   kennis zijn van de verschillende afwijkende oplossingen.
- Oplossing is duurder vanwege dubbele functionaliteit (specifieke componenten vanwege specifieke
   software).
- Kosten van verouderde infrastructuurcomponenten zijn per definitie hoger.


6.1.3 Scenario 3 - Uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten
In dit scenario wordt er voor alle gemeenten gekozen voor een identieke infrastructuur. Dit betekent dat
er ook keuzes aan de I-kant gemaakt dienen te worden. Hierbij past de infrastructuur zich aan aan de
automatisering wanneer applicaties niet aansluiten op de infrastructuur. Er zijn nog wel verschillende
applicaties mogelijk, maar deze moeten kunnen aansluiten op de infrastructuur.

Deze aanpassing op infrastructuur houdt bijvoorbeeld in dat gebruikte applicaties die specifieke eisen
stellen aan de infrastructuur moeten worden vervangen. Dit geldt tevens voor specifieke hardware die
gebruikt wordt. Hierbij valt te denken aan telefonie, kopieerapparaten, informatiezuilen, volgnummerap-
paraat of toegangsbeveiliging.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 24/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>Voordelen
- Meer schaalvoordelen door groter synergie (identieke infrastructuur, meer synergie tussen de ge-
   bruikte applicaties). Dit heeft voordelen zoals lagere kosten en mindere kwetsbaarheid
- Makkelijker te onderhouden omdat er minder specifieke kennis over allerlei verschillende soorten
   infrastructuur nodig is.
- Door de uniforme moderne infrastructuur bestaat de mogelijkheid om de diensten bij anderen onder
   te brengen.

Nadelen
- Minder keuzevrijheid door striktere regels over aanschaf van hard- en software (minder vrijheid) in
   relatie tot scenario 2.
- Vergt mogelijk een initiële aanpassing van (sommige) gemeenten omdat gebruikte applicaties niet
   meer goed draaien op de infrastructuur en vervangen moeten worden.


6.1.4 Scenario 4 - Maximaal ontzorgen van gemeentes (inclusief de I-taken)
In dit scenario worden ook “I-zaken” in het samenwerkingsverband ondergebracht; denk aan applica-
tiebeheer, een skilled service desk of consultancy. Dit zijn diensten boven op de standaard infrastruc-
tuur, waar bij scenario 3 vanuit wordt gegaan. Ten aanzien van scenario 3 is scenario 4 een nog ver-
dergaande uniformiseringsslag, waarin de gemeenten keuzevrijheid verliezen op de I-kant. In diverse
interviews is aangegeven dat dit voor een aantal gemeenten niet wenselijk is.

Voordelen
- Meer schaalvoordelen door grootst mogelijke synergie (identieke infrastructuur, meer synergie tus-
   sen de gebruikte applicaties en I-kant). Dit heeft voordelen zoals lagere kosten en mindere kwets-
   baarheid.
- Makkelijk te onderhouden omdat er minder specifieke kennis van verschillende soorten infrastruc-
   tuur nodig is.
- Optimaal op elkaar afgesteld A-beleid en I-beleid.
- Maximale ontzorging van gemeenten.

Nadelen
- Minder eigen keuzevrijheid voor een gemeente binnen het samenwerkingsverband doordat de A-
   kant en (delen van) de I-kant ondergebracht zijn in het samenwerkingsverband.
- Vergt waarschijnlijk een initiële aanpassing van de gemeenten omdat er een vergaande uniformise-
   ringsslag moet plaatsvinden.


6.1.5 Advies scenario ambities vanuit de techniek en ontzorging
In bovengenoemde paragrafen zijn de mogelijke scenario’s uiteengezet, inclusief de voor- en nadelen.
Hierbij is te zien dat scenario 4 de meeste schaalvoordelen en ontzorging biedt. In de interviews is ech-
ter aangegeven dat dit scenario (nog) niet wenselijk is omdat het resulteert in te weinig beslissingsvrij-
heid over o.a. I-beleid en applicaties. ICT WBW en de gemeenten zijn op dit moment nog niet zover
om deze stap te zetten.

De scenario’s 1 en 2 worden ook niet wenselijk geacht: deze bieden te weinig synergievoordelen, het-
geen leidt tot te weinig efficiëntie en resulteert in hogere kosten.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 25/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>Ons advies: kiezen voor scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder extra
I-diensten)
Hierbij wordt geprofiteerd van een aanzienlijk hogere mate van ontzorging en van schaalvoordelen ten
opzichte van de huidige situatie. Tegelijkertijd blijft er voldoende eigen keuzevrijheid op de I-kant be-
houden.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 26/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>7. Stap 3 - Samenwerkingsvarianten


Nu gekozen is voor een scenario met een uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten, kan bekeken
worden vanuit de welke samenwerkingsvorm hier uitvoering aan gegeven kan worden. Bij de selectie
van mogelijkheden is gekeken naar opties in de regio, welke informatie hierover beschikbaar was en
wat de gemeenten van ICT WBW als gewenste opties zagen. Hieruit zijn drie varianten geformuleerd:
1. een gastheerconstructie
2. voortzetten ICT WBW met optimalisaties
3. aansluiten bij een andere Groet, Irma.

Deze varianten worden in de volgende paragrafen toegelicht. Elke casus krijgt op verschillende onder-
delen een score toegekend. Vervolgens kunnen de scores van de scenario’s aan het eind van dit
hoofdstuk met elkaar worden vergeleken. Om deze scores te bepalen, zijn alle varianten afgezet tegen
het huidige scenario van ICT WBW (zonder de optimalisaties). Hiermee wordt – voordat ingegaan
wordt op de mogelijke varianten van samenwerkingsvormen - allereerst de huidige variant van ICT
WBW aan de hand van de toetsingscriteria toegelicht.


7.1 Huidige variant ICT WBW
In deze paragraaf wordt de huidige situatie ICT WBW (dus zonder optimalisaties) op de verschillende
criteria gescoord. De scores berusten deels op kostenvergelijkingen en deels op de interviews, waarin
de deelnemers van ICT WBW is gevraagd naar hun oordeel over en ervaringen met de verschillende
facetten van de dienstverlening.

Transitiekosten
Wanneer ICT ongewijzigd voortgezet zou worden, zijn er geen transitiekosten. Hierdoor krijgt ICT
WBW een positieve score op dit criterium.

Structurele kosten
Zoals beschreven in hoofdstuk 3, zijn de structurele kosten van ICT in verhouding tot de uitgevoerde
benchmark en in vergelijking met andere geanalyseerde samenwerkingsverbanden een stuk lager.
Hierdoor kan op dit onderdeel een positieve score worden toegekend. Het blijvend maatwerk bieden
kan overigens uiteindelijk wel tot meerkosten leiden.

Kwaliteit
In de interviews is de kwaliteit van ICT WBW wisselend beoordeeld: de ene gemeente is meer tevre-
den over de dienstverlening dan de andere. Helder is dat op dit moment de afspraken onvoldoende tot
uiting komen en beter geborgd kunnen worden in KPI’s. Op het criterium kwaliteit scoort huidige ICT
WBW neutraal.

Kwetsbaarheid
In de interviews is gevraagd naar hoe de deelnemende gemeenten de kwetsbaarheid ervaarden. Hier-
bij kwam naar voren dat deelnemers over het algemeen ervaren dat ICT WBW bijdraagt aan minder
kwetsbaarheid. Dit vanwege de samenwerking met andere gemeenten en de flexibelere inzet van per-
soneel. Hierdoor is een positieve score toegekend.




                                          Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 27/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>Wel wordt vermeld dat de huidige verouderde infrastructuur op korte termijn vervangen dient te wor-
den; wanneer deze nog verder veroudert, neemt de kwetsbaarheid steeds meer toe.

Doelgerichtheid
Hoewel de oorspronkelijke doelen nog steeds gelden en ook deels worden behaald, ervaren de deel-
nemers dat er sprake is van een sterke verkokering, waarin de belangen van de eigen gemeente soms
prevaleren boven de gemeenschappelijke belangen van ICT WBW. Er zijn uiteenlopende visies op wat
wel en wat niet tot de taken van ICT WBW behoort en welke taken ICT WBW in de toekomst moet be-
kleden. Dit heeft een negatieve invloed op de doelgerichtheid van de organisatie. Hierdoor krijgt dit on-
derdeel een neutrale score.

Sturingsmogelijkheden
Hoewel de governance van ICT WBW in theorie goede sturingsmogelijkheden biedt, doordat sprake is
van een eigen werkorganisatie met directe beslissingsbevoegdheid via het bestuur en elke gemeente
inspraak kan uitoefenen, worden de sturingsmogelijkheden vandaag de dag niet goed ingezet. Hier-
door is ICT WBW momenteel niet slagvaardig; er is sprake van stroperige besluitvorming, waarbij keu-
zes vaak uitgesteld worden en discussies aan verschillende tafels steeds opnieuw worden gevoerd.
Hierdoor wordt op dit onderdeel neutraal gescoord.




7.2 Variant 1 - Gastheerconstructie
Allereerst wordt het toekomstscenario van de gastheerconstructie afgezet tegenover de huidige situatie
van ICT WBW. In een gastheerconstructie wordt gekozen voor een samenwerkingsverband waarin
diensten worden afgenomen van een faciliterende gemeente die optreedt als “gastheer”. Hierbij plugt
de gemeente in op bestaande infrastructuur en worden de diensten aan de gemeente door de gastheer
geleverd op basis van overeenkomsten die in een PDO zijn vastgelegd.

In de regio van ICT WBW vormt het samenwerkingsverband Equalit een gastheerconstructie, waarbij
de gemeente Oosterhout optreedt als gastheer. Door middel van een aanvullende documentenstudie,
op basis van openbaar beschikbare informatie over Oosterhout, is een vergelijkende analyse gemaakt
(zie ook paragraaf 3.2.2).




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 28/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>Transitiekosten
Een overstap naar een andere samenwerkingsvorm brengt altijd transitiekosten met zich mee zoals de
kosten van personele consequenties (er moet afscheid genomen worden van bestaand personeel) en
transitiekosten om de huidige infrastructuur en applicaties om te vormen zodat deze compatible zijn
aan de infrastructuur van het nieuwe samenwerkingsverband. Een recent voorbeeld zijn de migratie-
kosten à € 755.296 om de ICT-dienstverlening voor Goirle naar Oosterhout/Equalit over te hevelen.
Hierdoor wordt ten aanzien van de transitiekosten een negatieve score toegekend.

Structurele kosten
Als het gaat om structurele kosten, is in hoofdstuk 3 benoemd dat - uitgaande van openbare informatie
uit 2018 - de structurele kosten in de casus Goirle (gastheer: Oosterhout (Equalit)) in 2018 met € 3.100
per account hoger liggen dan de kosten van ICT WBW met € 2.040 per account. Daarbij komt dat de
kosten per account bij Equalit exclusief de kosten zijn voor licenties, hardware werkplek, wifi, telefonie
en informatiebeveiliging. Ten opzichte van de huidige structurele kosten zullen de structurele kosten bij
toetreding tot Equalit toenemen. Dit resulteert in een negatieve score voor toetreding tot een gastheer-
constructie op dit onderdeel.

Kwaliteit
Ten aanzien van kwaliteit is de score positief. Reden hiervoor is dat aangesloten wordt bij een samen-
werking die zich in kwaliteit heeft bewezen. Door middel van afspraken in productovereenkomsten en
meetbare KPI’s wordt de kwaliteit bewaakt. Aangezien de gemeenten van ICT WBW zich in de inter-
views niet geheel positief hebben uitgelaten over de huidige geleverde kwaliteit, wordt op dit onderdeel
ten aanzien van de huidige situatie een positieve score toegekend.

Kwetsbaarheid
De infrastructuur waarop zal worden ingeplugd, is robuust. Doordat met meerdere gemeenten wordt
samengewerkt en er veel geüniformeerd is, neemt de kwetsbaarheid af. Omdat er in de huidige situatie
van ICT WBW nog veel autonoom geregeld is, neemt de kwetsbaarheid ten aanzien van de huidige
situatie af. Hierdoor verkrijgt dit onderdeel een positieve score.

Doelgerichtheid
De doelen zijn duidelijk uitgewerkt, wat zorgt voor veel doelgerichtheid. Voor een nieuw toetredende
gemeente is het echter niet waarschijnlijk dat het huidige samenwerkingsverband de doelen groten-
deels bij zal stellen aan de hand van de voorkeuren van de nieuwe toetreder. Hierdoor scoort dit on-
derdeel neutraal.

Sturingsmogelijkheden gemeente
Er wordt aangesloten op een bestaande infrastructuur en op een samenwerkingsverband dat al vol-
gens een manier van werken uitvoering geeft aan de taken. Deze werkorganisatie maakt deel uit van
de organisatie van de gastheer. Een gastheerconstructie kent vaak de vorm van een lichte GR of een
overeenkomst zonder directe beslissingsbevoegdheid in werkorganisatie. Dit maakt de sturingsmoge-
lijkheden voor een gemeente die zelf geen gastheer is beperkt, waardoor op dit criterium negatief
wordt gescoord.

Bovenstaande toelichting wordt in de volgende scorecard schematisch weergegeven.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 29/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>7.3 Variant 2 - Aansluiting ander samenwerkingsverband/GR
In dit scenario zullen de gemeenten ICT WBW verlaten en aansluiten bij een andere samenwerkings-
verband (Gemeenschappelijke Regeling) of een nieuw samenwerkingsverband oprichten. Om een zo
goed mogelijke vergelijking te maken, is er gekeken naar bestaande alternatieven in de regio. Con-
crete informatie over een bestaande andere optie om een vergelijkende analyse mee te kunnen ma-
ken, is echter niet aangetroffen. Een reëel alternatief lijkt niet voorhanden voor alle gemeenten van ICT
WBW. In de interviews is wel gesteld dat mogelijk aangesloten kan worden op een bredere samenwer-
king op bedrijfsvoeringsvlak binnen Zeeland. Dit is echter onvoldoende concreet om op basis daarvan
een vergelijking te kunnen maken; dat zou dan veeleer een gastheerconstructie worden.

Doordat er geen concreet bestaand alternatief aangewezen kan worden, is het niet mogelijk een con-
crete vergelijking uit te voeren. Daardoor vindt er voor dit scenario een meer abstractere scoretoeken-
ning plaats.

Transitiekosten
Met betrekking tot de transitiekosten kan met zekerheid worden gesteld dat er ten aanzien van het hui-
dige scenario van ICT WBW transitiekosten zullen zijn. Elke migratie brengt kosten mee door de perso-
nele consequenties die hieraan verbonden zijn, FTE-kosten voor het regelen van de afwikkeling en
aansluiting op nieuwe infrastructuur. Hierbij zijn vrijwel altijd aanpassingen vereist ten aanzien van de
huidige infrastructuur; dit brengt kosten met zich mee. Ook hierbij kunnen de kosten van de migratie
van Goirle als voorbeeld worden genoemd.

Structurele kosten
Ten aanzien van de structurele kosten is een neutrale score toegekend. Gezien de huidige kosten van
ICT WBW (in verhouding tot de benchmark) alsmede tot de kosten van Equalit laag zijn, is er een aan-
zienlijke kans dat de kosten van een ander samenwerkingsverband hoger zullen zijn. Aan de andere
kant kan worden gesteld dat er in een andere GR meer mogelijkheden zijn om als deelnemende ge-
meente de kosten te beïnvloeden dan in een gastheerconstructie.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 30/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>Dit doordat de verhoudingen anders liggen, waarbij de deelnemers in een samenwerkingsverband/GR
meer inspraak hebben dankzij de directe beslissingsbevoegdheid via het bestuur. Hierdoor kunnen de
structurele kosten ten aanzien van een samenwerkingsverband in beginsel lager worden ingeschat.

Kwaliteit
Voor kwaliteit is een neutrale score toegekend. Wanneer op een bestaande GR zou worden aangeslo-
ten, is het voor de hand liggend dat er gekeken wordt naar de kwaliteit van de dienstverlening die deze
GR tot op heden biedt aan zijn deelnemers. Indien de kwaliteit hiervan als lager wordt ingeschat dan
die van ICT WBW in de huidige situatie, dan lijkt de keuze tot overstap onlogisch. Wanneer er echter
een nieuw samenwerkingsverband wordt opgericht, dan gaat dit vrijwel altijd gepaard met een periode
waarin de GR zich nog moet ontwikkelen. In de praktijk gaat gebeurt vaak door middel van trial and
error, wat ook gevolgen heeft voor de kwaliteit.

Kwetsbaarheid
Dit is afhankelijk van het aantal deelnemers van de GR, de technische staat van de infrastructuur, de
mate van aansluiting van de systemen en de wijze waarop afspraken over de dienstverlening worden
gemaakt, gemonitord (toezien op KPI’s) en uiteraard nageleefd. Wanneer er meerdere deelnemers zijn
en de infrastructuur robuust is en goed op elkaar aansluit, is er sprake van een reductie van de kwets-
baarheid. Wanneer er sprake is van veel keuzevrijheid en maatwerk per gemeente of wanneer de in-
frastructuur verouderd, is neemt de kwetsbaarheid toe. In het geval van een nieuwe GR moet de taak-
volwassenheid vaak groeien, wat aanvankelijk voor meer kwetsbaarheid kan zorgen. Omdat er geen
concrete toetredingsoptie of uitgewerkte nieuwe samenwerking is waar deze factoren van bekend zijn,
wordt het criteria kwetsbaarheid voor dit scenario als neutraal beoordeeld.

Doelgerichtheid
De doelgerichtheid wordt als neutraal beoordeeld. Ingeval van een bestaand samenwerkingsverband,
met dezelfde doelen als de toetredende gemeente, neemt de doelgerichtheid ten aanzien van de hui-
dige situatie toe. Wanneer er tegenstrijdige doelen zijn of wanneer het behalen van doelen belemmerd
wordt door problemen met de governance of de uitvoering, zal de doelgerichtheid minder zijn. Bij een
nieuwe GR moeten de doelen eerst worden uitgekristalliseerd in een duidelijke strategie om deze te
behalen. Dit kost tijd, wat in de opstartperiode vaak een negatief effect heeft op de doelgerichtheid.
Omdat er geen concrete toetredingsoptie of uitgewerkte nieuwe samenwerking is waar deze factoren
van bekend zijn, wordt het criteria kwetsbaarheid voor dit scenario als neutraal beoordeeld.

Sturingsmogelijkheid
Ook hier geldt een neutrale score omdat er geen concrete toetredingsoptie of uitgewerkte nieuwe sa-
menwerking is. In principe is er in een GR directe beslissingsbevoegdheid via het bestuur, wat in theo-
rie meer sturingsmogelijk oplevert dan de gastheerconstructie (tenzij de gemeente de functie van gast-
heer in deze constructie bekleedt). Daarnaast is het aantal deelnemers van belang. Wanneer er meer
deelnemers zijn bij ICT, heeft de gemeente in theorie in verhouding tot de huidige situatie minder stu-
ringsmogelijkheid. In de praktijk wordt de beleving hiervan beïnvloed door de ambities van de deelne-
mers en de governance; wanneer er gedeelde ambities zijn en de besluitvorming soepel verloopt,
wordt de sturingsmogelijkheid als groter ervaren dan wanneer er tegenstrijdige belangen zijn en er
geen gedragen koers gevaren wordt.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 31/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>7.4 Variant 3 - Voortzetten ICT WBW met optimalisaties
In dit mogelijke scenario wordt het samenwerkingsverband ICT WBW voortgezet. Hierbij worden de
verbetermogelijkheden aangegrepen en succesvol uitgevoerd. In het toekomstscenario wordt gewaar-
borgd dat ICT WBW niet kwetsbaarder wordt, en dat de kwaliteit van de dienstverlening, de sturing en
de doelgerichtheid van ICT WBW verbeterd worden.

Hiervoor dient op technisch vlak de stabiliteit van de infrastructuur te worden gewaarborgd door de ver-
ouderde infrastructuur te vervangen om zo alle applicaties en processen goed draaiende te houden.
Wanneer dit stabiel is en de samenwerkingsorganisatie verbeterd wordt, kan op technisch vlak verder
uitgebouwd worden.

Daarnaast dient er op het vlak van samenwerking een kwaliteitsslag in de organisatie gemaakt te wor-
den om de verwachtingen en prestaties van de dienstverlening beter op elkaar te laten aansluiten. Dit
vereist een versterking van de strategische en de tactische kracht van ICT WBW. Het vraagt ook ver-
sterking van de schakel tussen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap door de taken en verantwoor-
delijkheden duidelijk te beleggen, prestatieafspraken vast te leggen waarover verantwoordelijkheid
moet worden afgelegd, te zorgen voor voldoende en juiste capaciteit om ICT WBW alle taken goed te
kunnen laten uitvoeren. Daarnaast dient ICT WBW de bestuurlijke taal beter te spreken, zodat informa-
tievoorziening en adviezen goed leesbaar zijn voor directie en bestuur van de deelnemende gemeen-
ten.

De vorm alleen maakt echter het verschil niet: naast een herijking van taken en verantwoordelijkheden
alsmede de organisatiestructuur, dienen gemeenten het vertrouwen te herwinnen in ICT WBW. Om dit
op te bouwen, moet ICT WBW geleidelijk aan meer autonomie verdienen. Dit door mijlpalen en rand-
voorwaarden op te zetten op basis waarvan beslist wordt om de autonomie te vergroten.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 32/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>Wanneer het ontgonnen potentieel van ICT WBW wordt uitgenut, kan dit de volgende resultaten ople-
veren; zie onderstaande scorecard.




Hier is te zien dat op de performancekant op alle onderdelen positief wordt gescoord wanneer ICT
WBW en de deelnemende gemeenten er samen in slagen om aan de randvoorwaarden voor het opti-
malisatiescenario te voldoen. Wanneer dit niet (geheel) lukt, zal dit uiteraard de scores op een of meer-
dere criteria beïnvloeden. Bovenstaande scorecard gaat dus uit van het best case scenario.

Met betrekking tot de incidentele en de structurele kosten wordt er neutraal gescoord. Dit betekent dat
er in het optimalisatiescenario van ICT WBW op deze criteria een teruggang van de positieve score ten
opzichte van het huidige scenario ICT WBW waar te nemen is.

De neutrale score in de transitiekosten wordt veroorzaakt omdat er aanpassingen gemaakt zullen moe-
ten worden ten aanzien van het huidige scenario die kosten met zich meebrengen. Hierbij valt te den-
ken aan technische investeringen om de sterk verouderde infra een update te kunnen geven, maar ook
kosten om de organisatie standvastig voor te toekomst te maken door de eerder genoemde slagen te
kunnen maken.

De structurele kosten zullen in het optimalisatiescenario hoger zijn dan de huidige structurele kosten.
Zoals in stap 2 van dit hoofdstuk is verwoord, is er lang gewacht met het maken van nieuwe investerin-
gen in de techniek, met als gevolg dat de kosten lager waren. Nu is er echter dringend een investering
nodig om de technische infrastructuur weer op peil te brengen. De investering zal resulteren in hogere
structurele kosten dan er momenteel worden gemaakt. Wanneer de structurele kosten onder de kosten
van Oosterhout (Equalit) blijven, zal dit criterium een neutrale score krijgen (hogere kosten dan nu,
minder kosten dan de benchmarkcasus).




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 33/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>7.5 Advies gewenste variant vanuit de samenwerkingsvorm
In deze stap wordt gekeken naar de scores per scenario. Onderstaande tabel toont de behaalde sco-
res van de verschillende scenario’s.




Deze scores tonen aan dat ICT WBW met optimalisaties de hoogste score heeft. De gastheerconstruc-
tie scoort lager vanwege de hogere structurele kosten die hieraan kleven, de beperktere mogelijkheid
vanwege de vormgeving van de samenwerking en de initiële transitiekosten. Een reëel alternatief voro
een ander mogelijk samenwerkingsverband is niet voorhanden. Hierdoor is er weinig voorspelbaarheid
over de performance en daardoor ook over de effecten ten aanzien van de huidige situatie ICT WBW
met betrekking tot de verschillende toetsingscriteria.


Wij adviseren te kiezen voor de variant waarbij ICT WBW wordt voortgezet en
geoptimaliseerd.
Onderstaande figuur geeft de scenariokeuze tot en met dit scenario schematisch weer.


                                                                                                  Ontwikkeling
           Huidige situatie                          Eisen omgeving             ICT WBW
                                                                                                  Technologie




           Zelfstandig verder?                                            Nee             Ja




           Ambitie techniek en
                                                Scenario 1            Scenario 2     Scenario 3       Scenario 4
           ontzorging


                                                                              Ander
                                                           Gastheer-                       ICT WBW
           Samenwerkingsvorm                                              Samenwerkings-
                                                           constructie                   geoptimaliseerd
                                                                             verband



           Next step



           © Twynstra Gudde | ICT samenwerking WBW                                                         6 mei 2019 | 20



                                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 34/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>Hoewel het optimalisatiescenario van ICT WBW de hoogste score heeft behaald, is dit geen scenario
dat direct gerealiseerd kan worden. Zoals beschreven in paragraaf 4.4.3 is er nog veel te bewerkstelli-
gen om het onontgonnen potentieel van ICT WBW uit te nutten. Dit vereist verbeteringen in de samen-
werking om de huidige knelpunten in de governance aan te pakken en het vertrouwen van de deelne-
mers in ICT WBW te laten toenemen. In stap 4 wordt toegelicht hoe toegewerkt dient te worden naar
het realiseren van dit scenario.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 35/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>8. Stap 4 - Nadere uitwerking


In de vorige stap is optimalisatie van de huidige samenwerkingsvorm, waarbij toegewerkt wordt naar
scenario 3 in techniek en ontzorging, geselecteerd als voorkeursscenario.

Om de benodigde optimalisaties te kunnen realiseren, moeten er verschillende stappen worden geno-
men. De daadwerkelijke optimalisatie moet eerst plaatsvinden om beperkingen en risico’s binnen de
huidige samenwerking weg te nemen.

Wij merken hierbij op dat een samenwerking meer behelst dan structuur, regelingen en juridische vor-
men. De huidige knelpunten in de governance, de relatie tussen ICT WBW en de gemeenten en het
gebrek aan ICT-volwassenheid bij zowel ICT WBW als de gemeenten, kunnen daardoor niet van de
ene op de andere dag worden weggenomen. Hier is een verbetertraject voor nodig om doelen en am-
bities duidelijk te formuleren en om te zetten in concrete afspraken en acties. De organisatie moet een
omslag in structuur maar ook in cultuur maken waarmee de samenwerkende gemeenten het vertrou-
wen in ICT WBW en in elkaar laten groeien.

Het advies luidt daarom: doorgaan met ICT WBW en een verbetertraject inslaan waarin toegewerkt
wordt naar een betere samenwerking, bouwen aan vertrouwen en het versterken van de ICT-volwas-
senheid. Daarmee wordt toegewerkt naar de realisatie van scenario 3.


8.1 Werken aan vertrouwen
Zoals in hoofdstuk 3 is beschreven, is er op dit moment onvoldoende vertrouwen in de samenwerking.
Zo wordt de adviesfunctie onvoldoende ingevuld terwijl gemeenten hier behoefte aan hebben, is de in-
formatievoorziening vanuit ICT WBW aan de gemeente vaak niet duidelijk en niet in bestuurlijke taal,
hebben sommige gemeenten het gevoel dat niet altijd de gemaakte afspraken nagekomen worden en
zijn er twijfels over de kennis en kunde van ICT WBW. ICT WBW ervaart dat zij soms taken krijgt toe-
geschoven die niet tot hun takenpakket behoren en dat zij met de gevolgen opgescheept zitten van
keuzes waar zij geen invloed op kunnen uitoefenen. Zo kost het ICT WBW veel tijd om de applicaties
draaiende te houden op de oude infrastructuur, waardoor zij niet toekomen aan andere taken. Daar-
naast is er sprake van onvoldoende ICT volwassenheid, bij zowel ICT WBW als de gemeenten.

Technisch doen wat minimaal nodig is voor minimumniveau kwaliteit en kwetsbaarheid
In de huidige samenwerking is het niet verstandig om beslissingen met een grote impact te nemen, zo-
als de voorliggende investeringsbeslissing voor de nieuwe infrastructuur. Geconcludeerd kan worden
dat ICT WBW, de gemeenten en de samenwerking op dit moment nog niet op het niveau zijn dat nodig
is om scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten) te realiseren. Intussen moeten kwali-
teit geborgd en kwetsbaarheid beperkt worden; met de huidige staat van de infrastructuur kan dit niet.
Op dit moment is de technische infrastructuur dermate verouderd dat het steeds meer werk kost om
alle systemen en applicaties goed draaiende te houden.

Hierdoor is een financiële investering noodzakelijk om technisch te kunnen doen wat minimaal nodig is
om kwetsbaarheid te voorkomen. Geadviseerd wordt om technisch te doen wat minimaal nodig is voor
minimumniveau kwaliteit en kwetsbaarheid.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 36/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>Dit houdt in dat een aanbesteding conform de voorliggende businesscase en investeringsbeslissing (lift
en shift) voor dit moment afgeraden wordt, totdat het vertrouwen in de samenwerking is teruggewon-
nen en de ICT-volwassenheid inzichtelijk is gemaakt en aantoonbaar is versterkt.

Scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten) dient daardoor als eindfase gezien te wor-
den en als tussenfase een tweesporenbeleid te volgen:
- technisch doen wat minimaal nodig is voor het niveau van kwaliteit en kwetsbaarheid
- bouwen aan vertrouwen, samenwerking en ICT-volwassenheid.

In het kader van onze opdracht beschikken wij niet over de informatie om te kunnen bepalen welke
maatregelen nodig zijn om het minimumniveau te borgen en welke kosten daarmee samenhangen. Wij
adviseren deze maatregelen en kosten inzichtelijk te maken en op basis daarvan af te wegen welke
investeringen nu nodig zijn.

Zorg voor meer ICT-volwassenheid bij ICT WBW en bij de gemeenten
Naast een investering om ervoor te zorgen dat alle applicaties en systemen goed kunnen blijven
draaien, dient verder gewerkt te worden aan de ICT-volwassenheid. Voor ICT WBW wordt aanbevolen
de huidige volwassenheid van de ICT te meten volgens het CMMi (Capability Maturity Model integra-
ted) en ervoor te zorgen dat hierin minimaal niveau 2, en bij voorkeur niveau 3 wordt bereikt.

Hiertoe dient een nulmeting plaats te vinden op basis waarvan een actieplan moet worden opgesteld
om het beoogde niveau te bereiken. Vervolgens dient gemonitord te worden welke vorderingen er zijn
gemaakt, waarna het actieplan bijgesteld kan worden. Ook de gemeenten dienen hun ICT-volwassen-
heid inzichtelijk te maken en te vergroten, om weloverwogen beslissingen te kunnen maken op het vlak
van ICT en om afwegingen met betrekking tot I- en A-aspecten in samenhang te kunnen maken. Wan-
neer het voor gemeenten zelf niet duidelijk is waar zij staan met hun ICT en wat aansluit op hun be-
hoeften kan dit tot grote problemen leiden (zie ook hoofdstuk 2). Zo kunnen producten of diensten wor-
den aangeschaft die niet goed overeenkomen met wat er daadwerkelijk nodig is (waardoor minder
goede gebruikservaring of problemen in het aansluiten met de infra kunnen ontstaan, wat leidt tot geld-
verspilling). Ook hebben gemeenten met een lage ICT-volwassenheid een kwetsbare positie in de
markt waarmee commerciële partijen hun voordeel kunnen doen.

Ontwikkel een Cloudstrategie
De gemeenten hebben een “Cloud tenzij …”-strategie afgesproken. Mocht dit betekenen dat binnen nu
en enkele jaren nagenoeg alle applicaties naar de Cloud gaan, dan is er een zeer beperkte infrastruc-
tuur nodig is. Als de beweging naar de Cloud een traject is van meer dan tien jaar, dan is een hogere
investering in infrastructuur nodig. Wanneer de gemeenten steeds meer op dezelfde infrastructuur wil-
len draaien (smart city oplossingen, digitale platforms, digitale telefonie, high end geo systemen), dan
ligt dit anders. Kortom: het is onverantwoord om nu een infrastructuur te gaan huren zonder dat er
goed zicht is op wat je in de nabije toekomst nodig hebt. De gemeenten dienen daarom een duidelijke
strategie te ontwikkelen voor waar zij in de toekomst heen willen en hoe dit het best gefaciliteerd kan
worden.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 37/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>8.2 Versterken strategische en tactische kracht ICT WBW
Aanstellen eigenstandige directeur ICT WBW
De directierol van ICT WBW is in de afgelopen jaren beperkt en wisselend ingevuld, waardoor er meer
taken moesten worden uitgevoerd door de managers binnen de samenwerking.23 Hierdoor komen zij
minder toe aan hun eigen taken. In de governance-evaluatie van ICT WBW staat beschreven dat dit
ook de professionalisering van de samenwerkingsorganisatie belemmert, doordat in de praktijk alle
aandacht uitgaat naar de operatie ten koste van ontwikkeling en sturing. Momenteel heeft ICT WBW
een vooruitgeschoven directeur vanuit de gemeente Moerdijk. In deze functie vervult de directeur de
rollen van secretaris van het bestuur, voorzitter van de directie, verantwoordelijke voor de aansturing
van het management van de uitvoeringsorganisatie en WOR-bestuurder. In interviews is verklaard dat
er in de tussenliggende periode, sinds de evaluatie van de governance, nog weinig verandering wordt
ervaren. De destijds benoemde knelpunten zijn in de beleving van de geïnterviewde personen niet op-
gelost.

Aanbevolen wordt een eigenstandige directeur, zonder affiliatie met een van de gemeenten, voor ICT
WBW aan te stellen die de organisatie aanstuurt en het belang van ICT WBW behartigt. De directeur
staat voor ICT WBW en is aanspreekbaar op de prestaties die ICT WBW moet leveren. De directeur
krijgt de taak om er zorg voor te dragen dat de te maken optimalisatieslag binnen ICT WBW wordt ge-
realiseerd. Hierbij horen onder andere het maken van een volgende slag in ICT-volwassenheid, de or-
ganisatie voorbereiden op de transitie richting een regieorganisatie en ervoor zorgen dat alle taken die
ICT WBW dient te leveren aan de gemeenten, geleverd worden. Hierbij hoort tevens signalering wan-
neer van ICT WBW wordt verwacht dat er taken worden gedaan die niet tot het takenpakket behoren,
of wanneer er meer capaciteit nodig is om alle gevraagde taken goed te kunnen uitvoeren. Tevens is
de directeur een belangrijke schakel om gerichte, duidelijke adviezen op te leveren richting de ge-
meenten op directie- of bestuurlijk niveau.

Met ons advies om een eigenstandige directeur ICT WBW aan te stellen met een gerichte opdracht,
sluiten wij aan op het Telengy-rapport en het in dat rapport geadviseerde scenario. Dat scenario dient
wat ons betreft te worden geïmplementeerd. Een uitzondering daarop kan in onze ogen zijn dat er,
naast de deelnemersraad, niet ook nog een regieraad wordt ingesteld. Dat levert in onze ogen te veel
schakels en lagen op. Regieambtenaren vervullen natuurlijk wel een belangrijke rol in de dagelijkse
samenwerking op operationeel niveau en zijn ondersteunend aan en adviserend voor de gemeentelijke
directieleden die zitting hebben in de deelnemersraad; zie onderstaande figuur uit het governance-
rapport.




23
     Telengy Management & Advies, Evaluatie governance ICT-samenwerking West-Brabant West, 17 mei 2018


                                               Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 38/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>Bestuur meer in positie brengen (richten-inrichten-verrichten)
De evaluatie van de governance uit 2018 geeft aan dat de scheiding tussen strategisch tactisch, opera-
tioneel niveau nog onvoldoende duidelijk wordt afgebakend. Met het daadwerkelijk aanpassen van de
governance conform het governancerapport, wordt het bestuur meer in positie gebracht om daadwer-
kelijk richting te geven aan de werkorganisatie ICT WBW. Doordat de eigenstandige directeur in positie
wordt gebracht om en aanspreekbaar is op het inrichten van en verrichten door de werkorganisatie,
kan het bestuur de focus leggen op het bepalen van de kaders en de richting. Hiervoor is het nodig dat
de voorstellen die het bestuur voorgelegd krijgt, zodanig zijn geformuleerd dat zij begrijpelijk zijn voor
bestuurders en toegespitst zijn op te nemen bestuurlijke besluiten.

Advieskracht versterken, op A- en I-vlak
Op dit moment wordt de adviesfunctie door ICT onvoldoende ingevuld. In de interviews geven de ge-
meenten aan behoefte te hebben aan advies over hoe het beste kan worden ingespeeld op de ontwik-
kelingen op het A-vlak, zodat ook het I-vlak hier goed op kan worden afgestemd en ICT WBW gemeen-
ten kan helpen de juiste keuzes te maken in alle ICT-ontwikkelingen die zich in hoog tempo afspelen.
Met het versterken van de adviesfunctie, kan ook de synergie tussen de gemeenten worden vergroot;
wanneer gemeenten afzonderlijk proberen het wiel uit te vinden, is de kans groter dat zij verschillende
systemen of applicaties kiezen dan als zij een of twee goed onderbouwde voorkeursopties gepresen-
teerd krijgen. Een belangrijke randvoorwaarde is dat advies goed toegankelijk is voor de ontvanger. Dit
houdt in dat bestuurlijke adviezen duidelijk, beknopt en zonder teveel vakjargon moeten zijn. Hier ligt
een belangrijke taak voor de directeur van ICT WBW.


8.3 Versterken opdrachtgever- en opdrachtnemerschap
Prestatieafspraken en sturen op KPI’s
Behalve dat de organisatie van ICT WBW dient te worden verbeterd, dienen ook de schakels tussen
opdrachtgever- en opdrachtnemerschap tussen ICT WBW en de gemeenten te worden versterkt. Dit
begint met het formuleren van duidelijke prestatieafspraken en kpi’s, zodat wederzijds duidelijk is wat
er van ICT WBW mag worden verwacht. Wanneer afgeweken wordt van deze prestaties, kan de direc-
teur van ICT WBW hierop worden aangesproken. Andersom kan de directeur ICT WBW gemeenten
aanspreken wanneer iets conform afspraak geleverd is maar dit anders wordt ervaren.

Structureren overleg opdrachtgever en opdrachtnemer
Met het positioneren van de gemeentelijke directies in de deelnemersraad wordt de opdrachtgeversrol
versterkt. Voor een goede dagelijkse functionering van ICT WBW is het nodig dat er gestructureerd
overleg plaatsvindt op het niveau van accountmanagement en regieambtenaren. Dat gestructureerd
overleg kan escalerend of adviserend werken richting de deelnemersraad.


8.4 Financieel kader vaststellen voor het gehele traject
Het succesvol doorvoeren van de aanbevolen acties is niet van de ene op de andere dag gerealiseerd.
Het vereist een traject waarin de maatregelen uitgevoerd moeten worden en waarin op vastgestelde
momenten moet worden gemonitord of deze het beoogde effect kunnen realiseren. Dit traject mag
geen uitstel of afstel vormen. Om te kunnen borgen dat de optimalisatie daadwerkelijk gerealiseerd kan
worden, dienen voorafgaand aan het traject duidelijke prestatieafspraken te worden vastgelegd die in
een vastgestelde periode moeten te worden behaald. Aanbevolen wordt dit traject programmatisch aan
te pakken.




                                            Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 39/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>Daarbij kan bestuurlijk richting worden gegeven aan de ontwikkelingen door een financieel kader mee
te geven in de vorm van een plafondbedrag, een maximumbedrag waarbinnen gebleven moet worden.
Bijvoorbeeld door als voorwaarde te stellen dat de kosten onder € 3.100 per account (exclusief licen-
ties, hardware werkplek, wifi, telefonie en informatiebeveiliging) blijven en er gewerkt wordt met of toe-
gewerkt naar een integrale kostprijs.


8.5 Van bouwen naar doorontwikkelen
Wij adviseren met urgentie maar wel realistisch te werken aan een ICT WBW die klaar is om scenario
3 (uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten) volledig en verantwoord uit te voeren. Hierbij wordt
de markt op optimale wijze benut om te zorgen voor een infrastructuur die past bij de deelnemende ge-
meenten en hun ambities.

Om daar te komen, hebben wij aanbevelingen geformuleerd die geïmplementeerd moeten worden. Dat
vergt tijd. Zoals aangegeven in het governancerapport,24 achten wij een periode van twee jaar een rea-
listische implementatiefase. Een belangrijke indicatie is de ICT-volwassenheid die gemeten kan wor-
den, alsmede de veranderingen in de governance en het versterken en het opdrachtgever- en op-
drachtnemerschap.

Borging van bestuurlijke betrokkenheid is te realiseren door periodieke voortgangsrapportages over de
realisatie van het op te stellen actieplan voor te leggen aan het bestuur. Op basis daarvan kan het be-
stuur expliciet besluiten over te gaan naar de realisatie van scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder
extra I-diensten). Hiermee bedoelen wij niet dat eerdergenomen besluiten, zoals doorgaan met ICT
WBW en de keuze voor scenario 3 an sich, nog eens overwogen kunnen worden. Het gaat erom dat
het bestuur (en directies) expliciet worden betrokken bij de gefaseerde aanpak en het monitoren van
de vooruitgang.

Na de realisatie van de beoogde verbeteringen en scenario 3 heeft ICT WBW een stabiele basis in
techniek, organisatie en samenwerking om verdere keuzes te maken en doorontwikkelingen in te zet-
ten, bijvoorbeeld ter versterking van de effectiviteit en de efficiëntie:
- het (verder) standaardiseren van applicaties
- de verdere doorontwikkeling van werkorganisatie naar regieorganisatie
- het vergroten van het werkgebied in combinatie met de regierol.




24
     In dat rapport wordt aangegeven dat de implementatie van het geadviseerde governancescenario goede voorbereiding en
     afstemming vergt en naar verwachting gedurende 1 à 2 jaar begeleiding, bewaking en periodieke evaluatie.


                                                  Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 40/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>9. Samenvattend advies




Wij adviseren:
1. te besluiten de ICT-dienstverlening in samenwerking op te pakken
2. te kiezen voor scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten). Hierbij wordt geprofi-
    teerd van een aanzienlijk hogere mate van ontzorging en van schaalvoordelen ten opzichte van de
    huidige situatie. Tegelijkertijd wordt er voldoende eigen keuzevrijheid op de I-kant behouden
3. te kiezen voor de samenwerkingsvariant waarbij ICT WBW wordt voortgezet en geoptimaliseerd.
    Dus doorgaan met ICT WBW en gezamenlijk de schouders zetten onder noodzakelijke verbeterin-
    gen. Periodiek terugkomen op die vraag ondermijnt de ontwikkeling van ICT WBW en het benutten
    van het nog onbenut potentieel van ICT WBW.
4. scenario 3 (uniforme infrastructuur zonder extra I-diensten) als eindfase te zien en als tussenfase
    een tweesporenbeleid volgen:
    - technisch doen wat minimaal nodig is voor minimumniveau kwaliteit en kwetsbaarheid
    - bouwen aan vertrouwen, samenwerking en ICT-volwassenheid
5. als onderdeel van het verbetertraject in de tussenfase:
    - het expliciteren van de huidige ICT-volwassenheid van ICT WBW en gemeenten en het op
        basis daarvan vaststellen van een actieplan om de ICT-volwassenheid te laten toenemen tot
        minimaal niveau 2 en bij voorkeur niveau 3
    - het ontwikkelen en vaststellen van een Cloud-strategie
    - het versterken van de strategische en tactische kracht van ICT WBW door in ieder geval:
           i. het aanstellen van een eigenstandige directeur ICT WBW en daarop aansluitend de gover-
              nance van ICT WBW aan te passen (in lijn met het eerder vastgestelde govenancerapport)
          ii. daarbij het bestuur meer in positie te brengen
         iii. de advieskracht van ICT WBW te versterken



                                          Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 41/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>   -  het versterken van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap door in ieder geval:
       iv. expliciete prestatieafspraken te maken en te sturen op KPI’s
        v. het borgen van gestructureerd overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
6. om met urgentie maar wel realistisch te werken aan een ICT WBW die klaar is om scenario 3 (uni-
   forme infrastructuur zonder extra I-diensten) volledig en verantwoord uit te voeren. Daarbij wordt de
   markt op optimale wijze benut om te zorgen voor een infrastructuur die past bij de deelnemende
   gemeenten en hun ambities. Na de realisatie van de beoogde verbeteringen en scenario 3 heeft
   ICT WBW een stabiele basis in techniek, organisatie en samenwerking om verdere keuzes te ma-
   ken en doorontwikkelingen in te zetten.




                                           Evaluatie en verkenning toekomstscenario's | 21 mei 2019 | Pagina 42/42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>Van Asch van Wijckstraat
                    55-H
            Postbus 907
    3800 AX Amersfoort
         033 - 467 77 77

 www.twynstragudde.nl
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>