<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>                                                                  ALGEMEEN BESTUUR




AB-vergadering d.d. 5 oktober 2016, agendapunt 5.1 Transitie


Aan:           Leden van het Algemeen Bestuur
Van:           J.H. Janssen en R.H.J. Bongers
Datum:         21 september 2016
Kenmerk:       Dir/JHJ/EJ nr. 2016 – 130
Betreft:       Transitie
Bijlagen:      4


Inleiding
Bijgaand ontvangt u een voorstel om een onderhandelingskader vast te stellen. Met dit
onderhandelingskader kan namens het bestuur met GoedWerkt verkend worden of de
beoogde samenwerking en overname van bedrijfsactiviteiten binnen de voorwaarden die in dat
kader zijn vastgelegd mogelijk is.
Het kader bestaat uit het eindplaatje, zoals wij dat als dagelijks bestuur voor ogen hebben.
Hierin zijn de actoren en rollen en onderlinge verhoudingen beschreven. Er worden
randvoorwaarden geformuleerd waarbinnen de eindsituatie zich zal moeten bevinden en
tevens zijn er grenzen geformuleerd waarbinnen de transactie moet worden vorm gegeven.

De notitie Transitie is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken:
0.   Inleiding;
1.   Beschrijving gewenste eindsituatie;
2.   Kader voor onderhandelingen;
3.   Financiële consequenties;
4.   Communicatie;
5.   Onderhandelingsproces.

Daarnaast zijn er vier bijlagen opgenomen:
1    Businesscase GoedWerkt;
2    Rapport Expertgroep;
3    Juridische analyse van de overname door GoedWerkt en de relaties tussen gemeenten,
     Presikhaaf Bedrijven en GoedWerkt na de overname;
4    Beschrijving taken achterblijvende organisatie.


Voorstel
1 Dit memo aangevuld met de bijlagen (al dan niet gewijzigd) vast te stellen, zodat de
   onderhandelingen met GoedWerkt onder voorbehoud van het gevoelen van de Raden
   kunnen starten;
2 De vastgestelde documenten met bijgaande brief door te sturen naar de deelnemende
   gemeenten voor het kenbaar maken van hun gevoelen.



J.H. Janssen
Algemeen directeur
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Inleiding
Het afgelopen jaar is een proces gestart om invulling te geven aan het BReSDo rapport zoals dat door
de gemeenteraden in de regio is vastgesteld. Besloten is om PHB geleidelijk af te bouwen en de
nieuwe uitvoeringsstructuur modulair op te bouwen waarbij:
     De bedrijfsactiviteiten worden vervreemd waarmee PHB zelf geen ondernemingsrisico’s meer
      loopt.
     De SW-detacheringen worden ondergebracht bij het WSP.
     De verantwoordelijkheid voor SW-ers met de laagste loonwaarden (indicatieve verdiencapaciteit
      < 25%) wordt overgedragen aan gemeenten.
     Er een compacter PHB resteert met vooral intern beschutte bedrijfsactiviteiten. De toekomst
      hiervan moet worden bezien in relatie tot de brede beweging in het sociale domein en de WMO.

De bedoeling van dit besluit is om te komen tot:
    een volwaardig alternatief voor de doelgroep WSW-oud;
    een beheersbaar financieel resultaat van PHB;
    een doelmatige en doeltreffende uitvoeringsstructuur van de Participatiewet;
    een efficiënte, effectieve en transparante aansturing van de uitvoeringsstructuur van de
     Participatiewet;
    en een adequate verbinding met andere opgaven binnen het sociale domein.

                                                                                                       e
De eerste opsomming bevat een beschrijving van de opzet van de nieuwe situatie en de 2
opsomming bevat de doelen. Met deze doelen willen we in de regio bereiken dat er een betere,
efficiëntere, effectievere, meer integraal en transparanter uitvoeringsstructuur van de Participatiewet
komt.
Om invulling te geven aan dit besluit zijn er de nodige stappen gezet zowel door het Werkgever
Service Punt (WSP) als door Presikhaaf Bedrijven.

Tijdens de uitvoering van en het onderzoek naar de mogelijkheden om dat verder vorm te geven heeft
zich een partij (GoedWerkt) gemeld bij Presikhaaf Bedrijven waardoor er een nieuw scenario in beeld
kwam. Dat scenario is, in eerste instantie in opdracht van het bestuur van Presikhaaf Bedrijven
globaal onderzocht en is in de afgelopen maanden, op verzoek van het Regionaal Portefeuillehouders
Overleg (RPO), uitgediept in een uitgebreidere businesscase (zie bijlage 1). Ook heeft een
expertgroep in opdracht van het RPO deze uitwerking beoordeeld en van een advies voorzien (zie
bijlage 2).

In het alternatieve scenario is het de bedoeling om de bedrijfsactiviteiten van Presikhaaf in zijn geheel
onder te brengen in een sociale onderneming die als doel heeft om werk te generen voor mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt. De stichting GoedWerkt wil die onderneming oprichten en de
bedrijfsactiviteiten overnemen. In de eerste vergelijking dit voorjaar leek dit scenario grote voordelen
te hebben en in deze verdieping zijn die voordelen er nog steeds.

Als Dagelijks Bestuur willen wij u voorstellen om in onderhandeling te gaan met GoedWerkt over de
condities en voorwaarden waaronder dat zou kunnen. In deze notitie zetten wij voor u uiteen hoe de
eindsituatie er wat ons betreft uit zou moeten zien. Wij geven aan welke uitgangspunten wij daar bij
willen hanteren; hoe de overgang van de huidige situatie naar de nieuwe situatie plaats kan vinden; dit
binnen de wet- en regelgeving waar rekening mee gehouden moet worden. Tot slot doen we een
voorstel voor het onderhandelingsproces zelf.




                                                 Pagina 1 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Hiermee wordt dus ook voorgesteld om de doelstellingen van het BReSDo rapport te bereiken via
deze nieuwe route. Uiteraard zal dit voorstel aan de gemeenten worden voorgelegd nadat u als
Algemeen Bestuur een standpunt heeft ingenomen.




                                                 Pagina 2 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>1.     Beschrijving gewenste eindsituatie
Bij de uitvoering van de participatiewet is een aantal actoren/stakeholders betrokken, die ieder een
aantal rollen hebben en onderlinge samenwerkingsverbanden:

1.     De mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt: de doelgroep;
2.     De gemeenten: verantwoordelijk voor het naar werk leiden van doelgroep uit de participatiewet,
       voor de huidige SW-medewerkers en daarnaast als opdrachtgever van diensten;
3.     De Gemeenschappelijke Regeling: werkgever van de SW-medewerkers, contract beheerder
       van de detachering van die medewerkers (bij de Sociale Firma) en de ondersteuning van het
       bestuur. We hanteren op dit moment voor de achterblijvende organisatie de term
       Gemeenschappelijke Regeling. Verantwoordelijkheden en taken die resteren kunnen uiteraard
       ook in een andere samenwerkingsconstructie worden ondergebracht (in bijlage 4 is een
       uitgebreide taakbeschrijving opgenomen) ;
4.     GoedWerkt Midden Gelderland: de Sociale Firma inlener en begeleider van de SW-
       medewerkers en werkgever van anderen (zowel nieuwe instroom uit de doelgroep als
       ondersteunend personeel); dienstverlener aan bedrijven, non-profit organisaties en gemeenten;
5.     Het werkgeverservicepunt (WSP): bemiddellaar tussen werkgevers en werkzoekenden
       namens de gemeenten en het UWV voor mensen die extra ondersteuning nodig hebben om
       aan werk te komen;
6.     Zorgpartijen: inkoop dagbesteding/ activerend werkplekken, begeleiding/zorgverlener.




                                                 Pagina 3 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Uitgangspunt voor het DB is dat in de nieuwe setting de rollen en contractverhoudingen voor iedereen
helder en transparant zijn. Eventuele risico’s die daar uit voort kunnen komen zijn bekend en worden
bij voorkeur geëlimineerd dan wel van beheersmaatregelen voorzien.

      De mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt moeten aan passend werk geholpen blijven
       (de huidige SW-ers) en bestaande werkplekken moeten zo ingericht zijn dat ze ook geschikt zijn
       voor nieuwe doelgroepen en dus niet alleen operationeel aansluiten maar ook Participatiewet-
       proof zijn. Doelstelling is dat er voor iedereen een passende plek is (al dan niet arbeidsmatig)

      Het detacheringscontract tussen de GR en de Sociale Firma moet zodanig zijn ingericht dat:
       1.    Er vaste afspraken zijn over de vergoeding die betaald wordt voor het beschikbaar stellen
             van de SW-medewerkers;
             De financiële impact van deze vergoeding is de belangrijkste financiële graadmeter
             waarlangs gemeten kan worden of de transactie succesvol is. Op dit moment betalen de
             gemeenten per saldo om de SW-ers binnen Presikhaaf Bedrijven aan het werk te
             hebben. Immers het saldo tussen de opbrengsten en kosten van Presikhaaf Bedrijven is
             op dit moment negatief. In onderstaande tabel is dit weergegeven:

                                            Conceptbegroting            Prognose                verschil
                                            2017                        GoedWerkt
                 Operationeel               € -722.000                  € 1.411.000             € 2.133.000
                 resultaat nu

              Door een vaste vergoeding ontstaat er in de GR een stabiel resultaat waarbinnen de
              kosten van de GR gedekt kunnen worden en een klein deel van de loonkosten van de
              SW-ers.
       2.     De huidige SW medewerkers hebben gegarandeerd een plek binnen de Sociale Firma en
              kunnen niet worden ‘teruggestuurd’ naar de GR (tenzij in onderling overleg gemeente de
              mensen zelf een plek geeft omdat arbeidsmatig werk niet meer realistisch is en de
              medewerker nog wel een SW-status blijft houden). Mogelijk moeten er maatwerk
              afspraken gemaakt worden voor medewerkers die langdurig ziek zijn of
              arbeidsongeschikt;
       3.     Er goede afspraken zijn over de begeleiding en zorg voor de medewerkers. Alleen
              uitstroom uit de SW (door pensionering of als gevolg van een WIA traject en bij hoge
              uitzondering disfunctioneren) kan een reden zijn om de detachering te beëindigen;
       4.     Voor zo ver er nog een variabele, resultaatafhankelijke, component in de vergoeding van
              GW aan de GR is, moet helder en controleerbaar vastgelegd zijn hoe de vergoeding
              wordt berekend;
       5.     De GR op geen enkele manier verantwoordelijk is c.q. aan te spreken is op het
              operationele resultaat;
       6.     Omdat medewerkers niet terug kunnen naar de GR zal de Sociale Firma verantwoordelijk
              zijn voor het voorkomen van ziekteverzuim en bij ziekte zorgvuldig de Wet verbetering
              poortwachter moeten volgen.

      De verantwoordelijkheid tussen de gemeenten en de GR wordt in de nieuwe setting beperkt tot
       de verrekening van de loonkosten van de SW-medewerkers. De gemeenten betalen het saldo
       van de loonkosten van de SW-ers, de kosten van de taken die de GR nog uit voert verminderd
       met de opbrengst uit de detachering. Gemeenten kunnen dit verrekenen met de subsidie die ze
       voor de uitvoering van de SW van het Rijk ontvangen. Daarnaast zien de gemeenten er via het
       bestuur van de GR (die eventueel ondergebracht kan worden in de modulaire GR Sociaal
       domein) op toe dat het detacheringscontract met GoedWerkt adequaat beheerd wordt en de
       werkgeverstaken worden uitgevoerd. In een aantal gevallen zullen gemeenten besluiten dat
       SW-ers niet langer een werkplek bezetten binnen de Sociale Firma en wordt voor deze

                                                 Pagina 4 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>       medewerkers rechtsreeks een plaats gecreëerd bij hen in de buurt. In dat geval “detacheert” de
       GR SW-ers bij de gemeenten en worden er afspraken gemaakt over de mate van begeleiding
       die nodig is en wie die verzorgt. De taken van de

      De verhouding tussen gemeenten en de Sociale Firma bestaat in de nieuwe setting uit een
       aantal dienstverleningscontracten. De huidig lopende contracten met Presikhaaf Bedrijven
       worden tot einde looptijd gecontinueerd (Bekeken wordt of contracten die nu voor onbepaalde
       tijd in besteed zijn, van een termijn moeten worden voorzien, zodat ze na afloop aanbesteed
       kunnen worden). De contracten kunnen gaan over dienstverlening op het gebied van
       schoonmaak, onderhoud groen/grijs, re-integratie, diagnose en activerend (beschut) werk.
       Afhankelijk van de contractsoort en wetgeving zullen de contracten door de gemeenten moeten
       worden aanbesteed. Belangrijke voorwaarde is dat de contractposities over en weer vanaf dag
       1 helder zijn en dat er geen verkapte afspraken zijn waardoor gemeenten onbekende of
       onbeheersbare verplichtingen aangaan.
       Een andere component is dat gemeenten via loonkostensubsidies (uiteraard onder
       voorwaarden) het duurzaam mogelijk kunnen maken dat mensen uit de bijstand structureel een
       betaalde baan krijgen tegen (minimaal) het minimumloon.

      Het WSP is een belangrijke schakel tussen de gemeenten en de Sociale Firma. Feitelijk is de
       rol van het WSP t.o.v. de Sociale Firma niet anders dan tot andere organisaties en bedrijven.
       Wel is het zo dat de Sociale Firma bij uitstek een werkgever is waar voor mensen met een
       beperking geschikt werk gecreëerd wordt. Ook is het de bedoeling dat de Sociale Firma eerder
       dan andere werkgevers de bereidheid heeft om mensen in dienst te nemen. Overigens is het
       ook wenselijk dat daar waar de Sociale Firma mogelijkheden ziet om mensen te plaatsen
       zonder beperking het WSP die kansen overgedragen krijgt. De Sociale Firma en het WSP
       hebben eenzelfde belang dat gemeenten en het UWV kennis delen over beschikbare
       kandidaten. Gezamenlijk kunnen zij ook kennis delen over het geschikt maken van werk voor
       mensen met een beperking en het matchen van de mogelijkheden van mensen op dat werk.
       Door de voorgestelde taakverdeling ontstaan er nieuwe kansen om werk te genereren, dit wordt
       extra ondersteunt door het voorstel van GoedWerkt om een investeringsfonds in het leve te
       roepen dat in de regio actief kan zijn in het stimuleren van nieuwe werkgelegenheid.

      De verhouding tussen reguliere bedrijven/organisaties en de Sociale Firma verandert niet sterk.
       De dienstverlening kan in elke vorm zoals die er nu is worden voortgezet. Wel zullen de relaties
       zakelijker en commerciëler worden.

      De Sociale Firma zal participeren in het netwerk met de zorgverleners. Er zal gezamenlijk
       worden opgetrokken ten aanzien van activerend werk dat door de gemeenten wordt
       aanbesteed. Daarnaast zijn medewerkers van de Sociale Firma (al dan niet SW-ers) vaak ook
       klanten van de zorginstellingen.

      Omdat zo veel medewerkers in deze regio afhankelijk zijn van de Sociale Firma en de
       gemeenten verantwoordelijk blijven voor de SW-ers, is het belangrijk dat de Sociale Firma in
       bedrijfseconomisch opzicht een duurzame positieve exploitatie en cashflow heeft en een
       gezonde balans heeft die duurzaam gefinancierd is.
       Er moet een goede verhouding zijn tussen rendement behalen en risico lopen. Als de
       gemeenten en de GR op afstand staan en gemeenten wel een forse investering doen in de
       vorm van het nemen van frictie en het beschikbaar stellen van de SW-ers, maar verder geen
       zeggenschap hebben, kan het niet zo zijn dat zij wel risico lopen. De verhoudingen tussen de
       verschillende aandeelhouders en de financiers van de Sociale Firma moeten volledig
       transparant zijn met een heldere afbakening van risico’s. Vanwege de belangen van de GR
       (gemeenten) moeten zij hier toezicht op kunnen houden. Ook zal er, zo lang er een substantieel
       aantal SW-ers actief is binnen de Sociale Firma, een afdwingbare afspraak gemaakt moeten

                                                 Pagina 5 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>       worden over wat er gebeurt met de beschikbare infrastructuur in het geval van een
       faillissement. De gemeenten blijven er verantwoordelijk voor dat de SW-ers geschikt werk
       hebben. In het uiterste geval kunnen de gemeenten bij een faillissement, waarbij een doorstart
       niet mogelijk is de controle over de Sociale Firma naar zich toe trekken. De afspraak moet wel
       zodanig zijn dat de gemeenten niet opdraaien voor niet door hun veroorzaakte verliezen.
       Hiervoor zullen aanvullende afspraken moeten worden gemaakt over de solvabiliteit en
       liquiditeit van GoedWerkt Midden Gelderland. Waarborgen kunnen bijvoorbeeld verkregen
       worden door afspraken te maken over het niveau waarop de aandeelhouders eventuele
       verliezen moeten aanvullen.

      Juridisch / fiscaal: alle hierboven beschreven verhoudingen worden binnen bestaande wet en
       regelgeving vorm gegeven. Voorshands lijkt dat in de nieuwe status quo niet ingewikkeld. Het
       transitie/overname proces zelf kent wel wat voetangels en klemmen waar rekening mee
       gehouden moet worden. Deze liggen op het gebied van het juist toepassen van wet en
       regelgeving op het gebied van staatsteun, aanbestedingen en de Wet overgang onderneming.
       In bijlage 3 is een compacte beschrijving hiervan weergegeven. Gaandeweg het proces kunnen
       daar nog keuzes in gemaakt worden maar uit de adviezen van Dirkzwager advocaten &
       notarissen komen op dit moment geen onoverkomelijke punten naar voren.




                                                 Pagina 6 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>2.     Kader voor onderhandelingen
In de eerste paragraaf van deze notitie hebben wij het eindplaatje beschreven dat in onze ogen het
meest ideaal is voor zowel de huidige Gemeenschappelijke Regeling als voor de afzonderlijke
gemeenten, voor zover wij die van uit ons perspectief kunnen beoordelen. Uit de te voeren
onderhandelingen zal blijken of wij op alle punten dit eindresultaat kunnen realiseren. De
hoofddoelstelling blijft werkplekken behouden en vermeerderen voor mensen met beperkingen en
afstand tot de arbeidsmarkt tegen transparante en zo laag mogelijke kosten. Wij onderkennen dat de
gemeenten deze kosten goed moeten kunnen beheersen en geen onbedoelde risico’s willen lopen.
Of de uiteindelijke transactie tot stand komt zal afhangen van een weging op al deze punten en
gemeenten zullen daar (als dan niet gezamenlijk via het RPO) wellicht nog eigen wegingspunten aan
toevoegen.

Om in de nieuwe situatie te komen zal er geïnvesteerd moeten worden. De nieuwe eigenaar zal
investeren in de (vernieuwing van) de bedrijfsvoering maar om de, nu verliesgevende, activiteiten in
duurzaam rendabel te kunnen exploiteren zal er gesaneerd moeten worden. Die frictiekosten zullen
door de huidige GR moeten worden gefinancierd. In financieel opzicht wordt voorgesteld om het
basisprincipe vast te stellen dat de ondergrens voor Presikhaaf Bedrijven bepaald wordt door de
terugverdientijd die nodig is om met de (structurele) voordelen uit de toekomst de frictie- en
afbouwkosten kosten te verrekenen. Hoewel wij er naar streven om het positieve resultaat (dat vooral
bepaald wordt door de vergoeding die voor de inzet van de SW-medewerkers door GoedWerkt
betaald wordt) zo zeker mogelijk te laten zijn kan het zijn dat er een bepaalde variabiliteit in zal zitten.

Idealiter is die terugverdientijd 4 jaar of minder maar indicatieve berekeningen geven aan dat een
bandbreedte van 4 tot maximaal 6 jaar reëel is.

Over de volgende items zal onderhandeld moeten worden:

Item                           Uitgangspunt                             Actie
Detacheringscontract            Behoud van werk                         Inzet bepalen tov de businesscase
SW medewerkers                  Bereiken van een zo hoog                 waarin een resultaatafhankelijke
                                  mogelijke, constante                    detacheringsvergoeding is
                                  detacheringsvergoeding                  opgenomen;
                                risico’s zo veel mogelijk               Randvoorwaarden opstellen m.b.t.
                                  verdisconteren                          risico’s: ziekteverzuim, wet
                                eventueel aangevuld met een              verbetering poortwachter, terugval
                                  variabele component.                    medewerkers, dossieropbouw naar
                                                                          eventueel ontslag
Contracten reguliere            Frictiekosten zo optimaal               Bepalen mate van mens volgt werk;
medewerkers                      mogelijk.                               Bepalen nieuwe cao en
                                goede trade-off tussen frictie           pakketvergelijking;
                                 en terugverdientijd in positief         Afspraken over plaatsing
                                 resultaat                               goede proces aanpak d.m.v.
                                                                          mobiliteitsplan
                                                                         afspraken met deelnemende
                                                                          gemeenten (over eventuele
                                                                          mogelijkheden van plaatsing)




                                                 Pagina 7 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>Belangen medewerkers            in het hele proces zullen de            dit in het proces bewaken en de
                                 medezeggenschap via de OR                stappen in acht nemen die nodig
                                 en de bonden via het GO                  zijn.
                                 zorgvuldig betrokken worden.            Voldoende procestijd voor alle
                                                                          actoren.
Huurcontracten                  Zo min mogelijk frictie in de           Of eerst verkopen en de
vastgoed                         vorm van verder afboeken                 huurcontracten tussen nieuwe
                                 van boekwaarde voorkomen.                eigenaar en GW bemiddelen;
                                Bandbreedte op basis van                Of zelf huurcontracten afsluiten die
                                 bestaande biedingen € 0 tot €            vervolgens over gaan naar GW.
                                 2 mln.
Overdracht activa en            Zo veel mogelijk overdragen             Opstellen lijst van activa
passiva                          tegen boekwaarde;                       Bepalen welke activa over gaan en
                                bekijken of financiering van             wat daar de waarde van moet zijn
                                 die boekwaarde wellicht met             Bepalen of er passiva mee gaan
                                 over te dragen passiva                   (overdracht debiteuren en
                                 gefinancierd kan worden                  crediteurenposities eventueel
                                                                          aangevuld met werkkapitaal)
Overdracht overige              Zo veel mogelijk contracten             Bepalen welke contracten met leve-
verplichtingen                   overdragen;                              ranciers er zijn en moeten worden
                                afkoopsommen van niet over               overgenomen
                                 te dragen contracten
                                 voorkomen.

Behalve de bovengenoemde punten zullen binnen de balans van de achterblijvende organisatie ook
de financieringen moeten worden afgebouwd die nu aangetrokken zijn.




                                                 Pagina 8 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>3.       Financiële consequenties
Het onderbrengen van de bedrijfsactiviteiten van Presikhaaf Bedrijven in een Sociale Firma heeft
naast de inhoudelijke doelstellingen ten aanzien van behoud en het creëren van werkgelegenheid ook
een financiële doelstelling. Om tot een duurzame, rendabele exploitatie te komen zullen kosten
moeten worden afgebouwd waardoor er frictiekosten zullen ontstaan. Ook zal er geïnvesteerd moeten
worden om achterstallig onderhoud in te lopen en in vernieuwing. In onderstaande tabel worden deze
frictiekosten en investeringen weergegeven evenals wie er voor de dekking van die bedragen
verantwoordelijk is.

 Frictiekosten
 Boventalligen                                                                                          6.419.000
 Activa                                                                                                 1.500.000
 Leningenportefeuille                                                                                   2.500.000
 Huisvesting                                                                                            2.000.000
 Verplichtingen                                                                                         1.000.000
 Totaal                                                                                                13.419.000

Bovenstaande bedragen is een maximale inschatting op basis van de nu bekende gegevens. De
feitelijke frictiekosten zullen waarschijnlijk rond de € 11,0 miljoen liggen.
Op dit moment is de GR voor bovenstaande bedragen verantwoordelijk, om een betere balans te
verkrijgen zullen de mogelijkheden van het delen van de frictiekosten moeten worden onderzocht.

Uiteindelijk leiden deze investeringen er toe dat er een bedrijf ontstaat dat in tegenstelling tot de
huidige situatie geen verlies meer lijdt op de operatie. Hierdoor ontstaat ruimte voor een vergoeding
voor de inzet van de SW-medewerkers aan de GR. Dat leidt de facto ten opzichte van de huidige
begroting tot een resultaatverbetering. In de tabel hieronder is deze resultaatsverbetering
weergegeven.

                                             2017                  2018                  2019                 2020
 Begroting 2017                              -722                  -686                  -641                 -597
 Businesscase                               1.411                 1.630                 1.688                1.819
 Verbetering                               +2.133                +2.316                +2.329               +2.416

Het potentieel van de businesscase zoals door GoedWerkt gepresenteerd is groter en in de onderhan-
delingen zal gesproken worden over de bestemming van dat extra resultaat, als dat zich daadwerkelijk
voordoet. De prognoses van de mogelijke financiële resultaten van de maatregelen zoals vastgelegd
in het BReSDo-rapport lagen hoger. In de doorrekeningen van de scenario’s B1 en B2 is dit voorjaar
al gebleken dat die resultaten niet gehaald zullen worden in het tempo waarin ze beschreven waren.
In het BReSDo-rapport was een ‘operationeel resultaat’ voorzien in de jaren 2017 tot en met 2020 van
€ 12,2 miljoen, de cijfers in de businesscase geven een ‘operationeel resultaat’ aan van € 6,5 miljoen.

                                              2017                 2018                  2019                  2020
 BReSDo                                      3,583                3.256                 2.776                 2.605
 Businesscase                                1.411                1.630                 1.688                 1.819
 Lager resultaat                             2.172                1.626                 1.088                   786




                                                 Pagina 9 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>4. Communicatie
De transitie van Presikhaaf Bedrijven vraagt om een zorgvuldig afgewogen proces waarbij tijdige en
heldere communicatie naar de verschillende stakeholders de nodige ondersteuning kan bieden. Om
die reden is een tijdschema opgesteld waaruit duidelijk wordt hoe allereerst het bestuur, de
gemeenten(raden) en medewerkers maar ook andere stakeholders actief betrokken blijven bij
besprekingen over het ontwerp, evaluaties van business cases, de openbare besprekingen en
besluitvorming tot en met de uiteindelijk praktische overdracht van taken, mensen en middelen.

Naast de vastgestelde vergaderdata voor het Dagelijks- en Algemeen Bestuur, is een aantal
noodzakelijke of gewenste momenten met de belangrijkste stakeholders gewenst. Deze dienen ter
ondersteuning aan het besluitvormingsproces van Bestuur en gemeenten, openheid in de uitwerking,
bijsturing waar nodig en het gezamenlijk uitspreken van toekomstmogelijkheden en ambities.

Vooralsnog richten wij ons met deze communicatieparagraaf op de periode van openbaarmaking van
de AB-stukken op 23 september 2016 tot en met de definitieve besluitvorming in december 2016. (zie
schema)

Datum       Vergaderschema               Onderwerp
5 okt       Algemeen Bestuur             Voorgenomen besluit business case ‘GoedWerkt’
18/19       Raadsinformatie-             Integraal pakket uitvoeringsstructuur Participatiewet
okt         bijeenkomsten (RPO)
okt/nov     Dagelijks Bestuur            Terugkoppeling Raden - Voorbereiding definitieve besluitvorming
23 dec      Algemeen Bestuur             Definitieve besluitvorming

Er wordt rekening gehouden met de volgende doelgroepen:

Intern                                             Extern
Dagelijks Bestuur                                  Raden
Medezeggenschap (OR/GO)                            Werkgevers/klanten
Gemeenten (ambtelijk overleg)                      Pers
Regulier personeel                                 Werkbedrijf (VNO-NCW, WSP, bonden, UWV)
Voltallig personeel                                Samenwerkingspartners (werkgevers, zorg, scholen)
Achterban                                          Doelgroep P-wet
                                                   Brancheorganisatie Cedris

En per doelgroep is helder wat het communicatiedoel is:
1.    Informeren/openbaarmaking AB-stukken (alle stakeholders)
2.    Informeren over voorgenomen besluit in brede perspectief van uitvoering Participatiewet (alle
      stakeholders)
3.    Informeren over consequenties werkgelegenheid (regulier personeel)
4.    Informeren over toekomst werkgelegenheid en begeleiding (voltallig personeel + achterban)
5.    Informeren over toekomstige rol GoedWerkt in uitvoeringsstructuur P-wet (Werkbedrijf,
      samenwerkingspartners, doelgroep P-wet)
6.    Informeren over mogelijkheden toekomstige samenwerking (klanten & relaties PHB)
7.    Informeren over toekomst PHB (pers, Cedris)
8.    Informeren over voortgang onderhandelingen (DB).




                                                Pagina 10 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>5. Onderhandelingsproces
Indien bovenstaand kader is vastgesteld in het AB dan kunnen de onderhandelingen, onder
                                                                   e
voorbehoud van de goedkeuring door de gemeenten, starten in de 2 week van oktober.
Voorgesteld wordt om allereerst de basisuitgangspunten van de overeenkomst te bespreken en vast
te stellen dat hierover overeenstemming kan worden bereikt. Vervolgens kan invulling worden
gegeven aan de diverse overeenkomsten die nodig zijn om de transactie daadwerkelijk aan te kunnen
gaan. De onderhandelingen zullen vanuit Presikhaaf Bedrijven plaats vinden binnen kaders zoals die
in deze notitie worden vastgesteld.

Van de kant van Presikhaaf Bedrijven zal het onderhandelteam bestaan uit een vertegenwoordiging
van het management en externe deskundigen op het gebied van overnames en verkoop van
ondernemingen (financieel en juridisch) en ervaring met onderhandelingen op dit gebied, die ook de
onderhandelingen namens de directeur kunnen voeren. Hierdoor ontstaan in het proces voldoende
schakelmogelijkheden richting de directeur en het bestuur. Ook zal er een vertegenwoordiger van de
gemeenten mee aan tafel zitten. Het voorstel is om de onderhandelingen zelf een korte doorlooptijd te
laten hebben. Er zal voortdurend terugkoppeling zijn naar het DB (in eerste instantie via de voorzitter)
en het DB zal het bereikte eindresultaat voorleggen aan het AB.
Parallel aan de onderhandelingen zal gestart worden met die voorbereidingen die passen bij de
verbeteringen die zo wie zo binnen Presikhaaf Bedrijven doorgevoerd moeten worden.




                                                Pagina 11 van 11
P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 1 notitie.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>                      Bijlage 1

Ondernemingsplan Midden
Gelderland
Stichting GoedWerkt
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>“Vroeger dacht ik dat mijn beperkingen mijn grenzen waren”

                         Loesje
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1.   Inleiding en samenvatting                    1
Hoofdstuk 2.   Bevindingen verdiepingsonderzoek             4
Hoofdstuk 3.   Korte termijn verbeteringen (clean sheet)   10
Hoofdstuk 4.   IVC potentieel beter benutten               16
Hoofdstuk 5.   Nieuw bedrijf is ook economisch duurzaam    20
Hoofdstuk 6.   What’s in it voor de gemeenten              24
BIJLAGEN                                                   25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 1. Inleiding en samenvatting

Presikhaaf Bedrijven (PHB), gevestigd te Arnhem, is met haar ca. 3000 medewerkers één van
de allergrootste Sociale Werkplaatsen (SW’s) in Nederland, en daarmee overigens ook een
van de grootste werkgevers in de regio Midden Gelderland.

PHB functioneert in een Gemeenschappelijk Rekening (GR) waarin maar liefst 10 (tot voor
kort 11) gemeenten deelnemen met alle politieke en bestuurlijke complexiteit van dien.

PHB wordt gekenmerkt door een langjarig en structureel verliesgevende exploitatie, ondanks
diverse pogingen om dit te verbeteren, bijvoorbeeld door interne reorganisaties en het
afstoten van bedrijfsonderdelen aan externe marktpartijen. PHB heeft de afgelopen jaren te
maken gekregen met veel veranderingen intern én extern. Eén daarvan is de introductie van
de Participatiewet. Deze veranderingen hebben veelal een negatief effect gehad op de
exploitatie van het bedrijf. PHB is tot op de dag van vandaag structureel verliesgevend en
prognosticeert ook voor 2016 wederom een groot exploitatie verlies (ruim € 7 mio).

PHB is in September 2015 in gesprek gegaan met GoedWerkt over een alternatieve
oplossing, te weten een integrale overdracht van het gehele bedrijf aan GoedWerkt. Dit
betekent dat GoedWerkt de verantwoordelijkheid voor, en het daaraan gekoppelde risico,
de exploitatie van PHB in zijn geheel overneemt van de gemeenten, die daarmee ook
ontheven zijn van de aan PHB’s exploitatie verbonden financierings- en investerings-
verplichtingen.

Stichting GoedWerkt
Een omvangrijke groep van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in Nederland dreigt
door ingrijpende overheidsbezuinigingen, structureel tussen de wal en het schip te komen.
De gevolgen van deze bezuinigingen komen grotendeels voor rekening van de gemeenten,
die zich hierdoor soms genoodzaakt voelen zorgvuldig opgebouwde sociale infrastructuur,
zoals de sociale werkplaatsen, af te bouwen of zelfs te sluiten. GoedWerkt is van mening dat
de werkgelegenheid voor de “kwetsbare” groep werknemers in stand gehouden kan en
moet worden. En dat de sociale werkplaats, wellicht in een aangepaste vorm en opzet,
behouden moet blijven.

GoedWerkt is daarom bereid de exploitatie van SW’s en de daaraan verbonden risico’s en
verplichtingen, in zijn geheel over te nemen van gemeenten. Haar doel is om de
werkgelegenheid voor deze mensen te behouden, en op termijn uit te bouwen. De
rendabele bedrijfsonderdelen en de “beschut werken” activiteiten dienen in de visie van
GoedWerkt met elkaar verbonden te blijven. Dit heeft allereerst te maken met het in stand
houden van de werkladder (werknemers kunnen vanwege toenemende beperkingen en
behoefte aan begeleiding, toch blijven participeren in het bedrijf, nieuwkomers kunnen
“laagdrempelig” starten en on-the-job werknemers- en andere vaardigheden ontwikkelen),
maar óók met financieel economische overwegingen (rendabele activiteiten compenseren
verliezen van de niet rendabele activiteiten).

                                             1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>GoedWerkt is een sociale firma die zich uitsluitend en alleen richt op werkgelegenheid voor
mensen met een verminderd arbeidsvermogen. GoedWerkt heeft bewust gekozen voor de
opzet als sociale firma, niet alleen vanwege haar sociale doelstelling (werkgelegenheid) maar
óók omdat de initiatiefnemers overtuigd zijn van de kracht van een “geïntegreerde
benadering”. Een sociale firma heeft aandacht voor alle aspecten van de bedrijfsvoering en
voor alle belanghebbenden. Stakeholders value in plaats van shareholders value.

GoedWerkt heeft als nieuwe en onafhankelijke sociale onderneming geen gevestigde
belangen en kan zich derhalve volledig en onafhankelijk inzetten voor een optimale
ontwikkeling van de door haar overgenomen SW’s. Dit doet GoedWerkt vanuit haar werk-
gelegenheidsdoelstelling. GoedWerkt heeft dus geen andere belangen die eventueel strijdig
zijn met dit doel, zoals winstmaximalisatie of de creatie van aandeelhouders waarde. En ook
geen strategische focus op specifieke activiteiten (bijvoorbeeld alleen maar groen of post).
GoedWerkt heeft één focus, één doel: duurzame werkgelegenheid.

GoedWerkt zet samenwerkingen met gemeenten op inzake het voor eigen rekening en risico
van GoedWerkt voortzetten van de exploitatie van Sociale Werkplaatsen. GoedWerkt
vrijwaart hiermee de gemeenten van het exploitatie risico, de investeringsverplichtingen én
het organiseren van de wettelijke “beschut binnen” verplichting zoals in de Participatiewet is
opgenomen. GoedWerkt is momenteel in gesprek met enkele partijen en heeft de ambitie
om meerdere SW’s in Nederland over te nemen. GoedWerkt streeft er naar om een
medewerkersbestand op te bouwen van minimaal 5.000 mensen.

GoedWerkt / PHB
GoedWerkt is sinds september 2015 in gesprek met de directie van PHB over een integrale
overname van de activiteiten en daarbij behorende activa van PHB. Op 8 april 2016 heeft
GoedWerkt een presentatie aan het Dagelijks Bestuur (DB) van PHB gegeven. Op 16 april
heeft de directie van PHB, in de persoon van de heer J.H. Jansen een (vervolg)presentatie
gegeven aan het Regionaal Portefeuillehouders Overleg (RPO) op de bestuurlijke conferen-
tie. Dit heeft er toe geleid dat het Algemeen Bestuur (AB) de directie van PHB heeft verzocht
het integrale scenario verder te onderzoeken.

GoedWerkt heeft hierop een verdiepingsslag laten uitvoeren om het door GoedWerkt
uitgewerkte model nader te toetsen. Op 16 juni 2016 heeft GoedWerkt een interim
rapportage uitgebracht aan de directie van PHB. Dit rapport geeft de conclusie van externe
adviseurs, bevestigt meer in detail de eerder ontwikkelde visie van GoedWerkt, met hier en
daar accentverschuivingen en een specifieke nadruk op het als belangrijkste onderwerp
omschreven structureel doel, te weten een verbeterde benutting van de binnen PHB
aanwezige talenten.

Het verdiepingsonderzoek is uitgevoerd door 8 externe consultants die ieder verantwoorde-
lijk zijn geweest voor een specifiek aandachtsgebied (zie bijlagen voor een korte beschrijving
plus de individuele bijdragen en bevindingen op de betreffende disciplines).



                                              2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>Samenvatting: Verdiepingsonderzoek geeft positief resultaat voor gemeenten

PHB is ooit opgezet om werkgelegenheid te creëren voor mensen uit de doelgroep. Daar is
het bedrijf in geslaagd, het is thans één van de grootste Sociale Werkvoorziening in
Nederland. Door een combinatie van interne en externe factoren is PHB een structureel
verliesgevend bedrijf. GoedWerkt biedt de gemeenten een oplossing waarbij het bedrijf
integraal wordt overgedragen aan GoedWerkt en GoedWerkt de exploitatie risico’s en de
daaraan verbonden financierings- en investeringsverplichtingen op zich neemt. GoedWerkt
is hiertoe bereid omdat het haar doelstelling is om werkgelegenheid voor mensen met een
verminderd arbeidsvermogen te behouden en te creëren. GoedWerkt heeft na een grondige
analyse, mede uitgevoerd door een team van externe adviseurs, vastgesteld dat het
structurele verlies kan worden omgezet in een duurzaam (ook) financieel positief rendement
voor alle partijen. Dat kan echter alleen, naar de uitdrukkelijke overtuiging van GoedWerkt,
indien een volledige overdracht plaatsvindt door de GR aan GoedWerkt met een complete
wijziging van de governance en de eigendomsstructuur. Er zal ook langdurige en intensieve
samenwerking tussen de deelnemende individuele gemeenten en het nieuwe bedrijf dienen
te zijn op het gebied van in-en aanbesteding van werk, het aanbieden van Leerwerkplekken,
het plaatsen van WWB’ers, etc. Met deze commitment van de gemeenten is GoedWerkt in
staat een duurzaam economisch renderend bedrijf te bouwen en daarmee een win-win
situatie te creëren voor alle betrokkenen. Allereerst voor de SW medewerkers, die verzekerd
zijn van een continuering van hun arbeidsparticipatie, en niet in de laatste plaats voor de
gemeenten, die niet alleen gevrijwaard zijn van hun exploitatie verliezen en financiële
verplichtingen, maar tevens besparingen zullen realiseren van meer dan € 30 mio. waarvan
ca. € 13 mio. aan
financiële
vergoedingen over
de aankomende 5
jaar. Daarnaast zal
de GR fors besparen
op frictiekosten Re-
gulier Personeel.




                                             3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 2. Bevindingen verdiepingsonderzoek

PHB is een structureel verliesgevend bedrijf. De aanhoudende exploitatieverliezen zijn het
gevolg van een combinatie van factoren, waarvan de belangrijkste hieronder zijn
omschreven (afgezien van de fors negatieve subsidieresultaten). Het verlies uit zich met
name in een zeer lage omzet per medewerker, in combinatie met fors hoge overhead kosten
per medewerker. Deze combinatie maakt een structureel exploitatieverlies onvermijdelijk:




Hiernavolgend zijn de meest belangrijke factoren omschreven die hebben geleid tot dit
verlies. Deze zijn top down omschreven om een logisch perspectief te schetsen. In de
daaropvolgende hoofdstukken wordt aangegeven welke veranderingen GoedWerkt zal
doorvoeren en tot welke consequenties dit zal leiden voor het nieuwe bedrijf, en voor de
gemeenten als belangrijke belanghebbenden.

Governance
PHB heeft in het recente verleden te maken had met onvoldoende consistentie in het
strategische beleid, heeft nauwelijks en te laat geanticipeerd op externe ontwikkelingen, en
de laatste reorganisatie is om onduidelijke redenen niet volledig doorgevoerd. Dit lijkt met
name veroorzaakt door onvoldoende cohesie in de GR zelf, en daardoor een gebrekkige
gemeenschappelijke aansturing. Het Algemeen Bestuur van de GR bestaat uit 15
vertegenwoordigers, waarvan 2 uit PHB (algemeen directeur en manager bedrijfsvoering) en
13 van de 10 deelnemende gemeenten, die ieder voor zich eigen politieke agenda’s hebben
en ook eigen lokale omstandigheden en voorkeuren kennen. Er is niet een duidelijke visie op
wat PHB dient te bereiken en hoe PHB dient te worden aangestuurd om het gestelde doel te
realiseren.




                                             4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>Naar binnen gekeerde, hiërarchische organisatie
PHB wordt vrijwel geheel bureaucratisch aangestuurd, niet de business units (BU’s) maar de
Staf heeft het primaat bij de bedrijfsvoering. BU’s ervaren onvoldoende ondersteuning van
de staf en menen zelfs veel onnodige, want onbruikbare of ongebruikte, rapportage te
moeten aanleveren. De organisatie is niet alleen te hiërarchisch gelaagd, maar ook verko-
kerd waarmee wordt bedoeld dat de activiteiten onderling onvoldoende coördineren en
samenwerken. Van een geïntegreerde aanpak, intern én extern, is geen sprake. Dit leidt er
toe dat BU’s managers stellen dat er wél (kans op) werk is, maar dat er geen werkkrachten
(beschikbaar) zijn. Dit is niet alleen het gevolg van de beëindigde instroom, maar ook van
slecht functionerende doorstroom.

Deze vorm van organisatie leidt tot hoge overhead kosten in relatie tot de omzet, een lage
efficiëntie en vooral ook een geringe arbeidsmotivatie en – satisfactie. Het ziekteverzuim is
mede hierdoor met bijna 20%, en op sommige bedrijfsonderdelen zelfs bijna 30%, bijzonder
hoog.

Commercie
PHB heeft een zeer beperkte commerciële kracht, is vooral reactief, initieert weinig en
coördineert haar commerciële activiteiten onvoldoende. Er zijn geen heldere commerciële
doelen gesteld en er wordt (dus) niet gestuurd op specifieke commerciële of financiële KPI’s.
Daardoor is tariefstelling nauwelijks aan de orde en realiseert PHB een te lage gemiddelde
omzet per medewerker.

De organisatie is intern gericht, benadert klanten niet pro actief maar reageert vooral, heeft
te weinig accountmanagement. Bij bestaande contacten wordt niet of nauwelijks gekeken
naar mogelijkheden voor een betere interne afstemming en cross-selling.

Productie Management
Het management van bedrijfsonderdeel Industrie heeft onvoldoende eenduidige zakelijke
focus, haar beleid is met name reactief en weinig klantgericht. Er is onvoldoende sprake van
goede planning en management van capaciteit, er zijn geen duidelijke KPI’s geformuleerd en
er wordt dus niet goed gestuurd.

De sfeer binnen de groep leidinggevenden is niet positief. Er is behoefte aan duidelijkheid
met betrekking tot de doelstelling van de afdeling Industrie en de rol van de medewerkers
daarin. De wil om er “meer” van te maken is aanwezig, de betrokkenheid bij de
medewerkers van het bedrijf is groot, maar duidelijke sturing ontbreekt.




                                              5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>Opbrengsten van specifieke projecten worden niet structureel bijgehouden en zo kan er ook
moeilijk op gestuurd worden. De opbrengsten blijken, mede als gevolg hiervan,
uiteenlopend maar veelal te laag:




Medewerkers worden niet voldoende aangesproken op hun talenten, ontwikkelen zich te
weinig en hun verdiencapaciteit wordt onvoldoende benut. Er zitten veel mensen structureel
binnen en zij worden niet geleid naar meer hoogwaardig werk, ook niet als de vaardigheden
er zijn. Er is sprake van een hoog ziekteverzuim.
Er wordt niet voldoende gestuurd op output, efficiëntie, kostenbeheersing etc. Eenduidige
rapportages zijn niet beschikbaar of worden niet gebruikt maar kunnen met de bestaande
middelen wel gegenereerd worden (en bestonden enkele jaren geleden) getuige voorbeel-
den van productie rapportages uit 2011.

De mogelijkheden van het bedrijfsbureau worden onvoldoende gebruikt. Wel is de logistiek
goed geregeld (voorraad cijfers, registraties, etc. zijn op orde). Voor een meer gedetailleerde
beschrijving van Industrie wordt verwezen naar Bijlage 11.

Staf financieel/administratief
De staf is er onvoldoende op gericht om ondersteuning te bieden aan de bedrijfsonderdelen.
Er is een proces gaande om een Shared Service Centre in te richten met het doel om dit te
verbeteren. In dat kader zijn recent bepaalde (ondersteunende) activiteiten bij de
bedrijfsonderdelen weggehaald en gecentraliseerd.




                                              6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>Het is mogelijk dat dit proces nog niet genoeg is uitgekristalliseerd waardoor het Shared
Service Centre nog onvoldoende waarde heeft kunnen leveren, maar de managers van de
bedrijfsonderdelen geven vooralsnog de voorkeur aan meer decentrale ondersteuning.

De huidige planning & control systemen en cycli geven onvoldoende toegevoegde waarde en
goed gestructureerde, relevante informatie. Dit is deels te wijten aan het ontbreken van
heldere KPI’s.

Inkoop
Inkoop vindt vooral plaats via de lijn,
waarbij 2 inkoopmedewerkers, onder
leiding van de manager shared
services, vooral administratief onder-
steunen. De medewerkers zijn vrijwel
uitsluitend operationeel georiënteerd
(bestellen, bewaken, administreren en
nazorgen). PHB werkt met een groot
aantal leveranciers, waardoor een
inefficiënte    en     gecompliceerde
inkoopsystematiek en -administratie is
ontstaan. Het ontbreken van een
strategische aanpak leidt tot een grote
operationele druk en tot hoge kosten.

IT
De huidige infrastructuur functioneert redelijk en de door het team van drie medewerkers
geleverde ondersteuning lijkt vooralsnog afdoende. Er wordt nog veel gebruik gemaakt van
eigen hardware. Er is sprake van een grote afhankelijkheid van een kleine externe service
provider voor het programma Werkstap. Dit is geen urgente zaak maar verdient wel nader
onderzoek.

Omzet en toegevoegde waarde per medewerker
PHB zit met een gemiddeld gerealiseerd uurtarief van ruim € 4,- ver beneden het landelijke
gemiddelde, en zelfs in de onderste regio:

De deelnemende gemeenten
leveren met 21% helaas een
beperkte bijdrage aan de
omzet die op ongeveer 50%
van het gemiddelde bij SW’s
in Nederland ligt (ca. 40%).




                                            7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>Het is cruciaal dat GoedWerkt de commitment van de gemeenten om hun omzet aan
GoedWerkt te verhogen, veilig stelt vóórdat een definitieve transactie tot stand komt. Deze
hogere omzet dient vooral ook tegen betere tarieven plaats te vinden. Heldere financiële
informatie over individuele projecten, opdrachten of klanten is helaas niet beschikbaar of
wordt niet gebruikt. Uit ruwe analyses kan echter worden opgemaakt dat er te veel te slecht
renderende werksoorten zijn. Dit is vaak het gevolg van zeer ongunstige tariefstructuren.

Naast ongunstige tarieven speelt ook een lage productie efficiëntie een grote rol bij de
berekening van de toegevoegde waarde per medewerker. PHB stuurt onvoldoende op
winstgevendheid en besteedt dus nauwelijks aandacht aan een efficiënte uitvoering van de
projecten of opdrachten.

Hoge huisvestingskosten
PHB is feitelijk gehuisvest op 4 locaties. Naast de (hoge huurkosten voor de) kantoorlocatie
voor Groen op de kwekerij, en het vrij zelfstandig opererende bedrijfsonderdeel Intratuin
(eigendom) beschikt PHB over twee gebouwen gelegen op het industrieterrein Presikhaaf
(beiden eigendom).

Het pand aan de Bruningweg is grotendeels verhuurd aan Presikhaaf Schoolmeubelen B.V..
In het resterende deel van ca. 2.065 m2, is met name de Staf gehuisvest (ca. 685 m2 netto).
De betreffende ruimte is behoorlijk inefficiënt qua indeling, nogal ruim en met een totaal
aan locatiekosten van ca. € 100.000 duur te noemen.

Het pand aan Driepoortenweg huisvest met name het bedrijfsonderdeel Industrie en een
deel van de Staf (in het kantoren gedeelte). Dit pand zal op relatief korte termijn zeer hoge
investeringen in onderhoud vergen. Het pand is logistiek onpraktisch ingedeeld, is met
23.900 m2 te ruim van opzet en qua energiekosten (ca. € 325.000) behoorlijk inefficiënt.

Door de spreiding over diverse locaties ontstaat enige versnippering. Daarnaast wordt
opgemerkt dat alle faciliteiten , met uitzondering van huurlocatie voor Groen in Lingewaard,
in Arnhem gevestigd zijn, terwijl er kennelijk grote behoefte bij deelnemende gemeenten is
om ook lokaal gevestigd te zijn. GoedWerkt zal in overleg met de deelnemende gemeenten
werken aan meer decentrale oplossingen.




                                             8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>Conclusie: clean sheet biedt op korte termijn kansen, een betere benutting
van het potentieel is noodzakelijk voor het lange termijn duurzame succes

De onderliggende oorzaken voor de aanhoudende verliezen zijn divers en complex, en
vereisen een structureel, volledig vernieuwde aanpak en een grote cultuur omslag. De
adviseurs zien ondanks een zeer kritische analyse, toekomstmogelijkheden voor een “nieuw
PHB”. Dit is er op gebaseerd dat PHB een aanzienlijk verbeterpotentieel heeft (“elk nadeel
heeft zijn voordeel”).

Een succesvolle transitie vereist in ieder geval een “clean sheet” scenario, waarbij PHB
feitelijk een doorstart kan maken naar een volledig nieuwe setting in een nieuwe gover-
nance structuur, met een nieuwe organisatie (-cultuur) en een fors lagere kostenstructuur.
Deze resultaten zullen, vanwege het feit dat het hier om een “clean sheet scenario” gaat, op
korte termijn tot grote resultaten leiden.

Na de doorstart, waarbij de veelal éénmalige acties op de korte termijn (direct na de
overname) tot resultaat zullen leiden, zal het duurzame succes komen door een lange
termijn focus op “het beter benutten van het reeds aanwezige arbeidspotentieel” en
daarmee een geleidelijke maar structurele verhoging van de toegevoegde waarde per
medewerker. Dit is absoluut noodzakelijk om de uitstroom van SW’ers te kunnen opvangen
door een (meer geleidelijke) instroom van PW’ers.

Uitsluitend de combinatie van beide; een betere kosten basis door éénmalige korte termijn
acties plús een lange termijn beleid gericht op verhoogde toegevoegde waarde per
medewerker, zal leiden tot een structureel economisch duurzame exploitatie van het nieuwe
bedrijf.

Beide acties zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De één kan niet zonder de ander. En
zonder de combinatie van beiden is een succesvolle transitie niet haalbaar.

Een noodzakelijke voorwaarde voor de succesvolle transitie is een ingrijpende wijziging van
de governance, inclusief een integrale overdracht van de operationele verantwoordelijkheid
aan een derde, onafhankelijke en ondernemende partij.




                                             9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 3. Korte termijn verbeteringen (clean sheet)

Cruciaal in de transitie is dat er sprake zal zijn van een “doorstart” om daarmee een “clean
sheet situatie” te realiseren. Alleen op deze wijze kan de kostenstructuur op zeer korte
termijn (direct na de overname transactie) ingrijpend worden verbeterd. Daarnaast kan een
nieuwe situatie ook de brood nodige (cultuur) verandering initiëren.

Nieuwe governance biedt nieuwe kansen
Met een doorstart per 1-1-2017 kan een andere context worden gecreëerd, en kan een
nieuwe focus met een duidelijk strategisch plan en heldere doelen worden geïntroduceerd.
Dit vereist een nieuwe governance, met een nieuwe eigendomsstructuur en een gerichte
aansturing. Het nieuwe bedrijf zal worden aangestuurd door een eigen directie en een kleine
Raad van Commissarissen, waarin ook de GR en de vakbonden vertegenwoordigd zullen zijn.
De RvC controleert en ondersteunt de directie. De directie wordt structureel en op ad hoc
basis ondersteund door het GoedWerkt team. Besturing zal plaatsvinden met een “koele
geest en een warm hart”.

In de nieuwe organisatie zullen de strategische BU’s leidend zijn en zullen bepaalde functies
daar waar mogelijk en nuttig, gedecentraliseerd worden. De ondersteunende stafafdelingen
(Shared Service Centre inclusief financiën en administratie) en HRM staan geheel ten dienste
van de BU’s. Er zal fors worden geïnvesteerd in bewustmaking, training & opleiding om een
cultuur omslag te realiseren (“mens volgt werk” in plaats van “werk volgt mens”). De kosten
zullen (met name éénmalig) fors gereduceerd worden en daarna zal de focus langdurig en
structureel liggen op het ontwikkelen van talenten, het benutten van het arbeidspotentieel,
het verbeteren van de IVC.

Stichting GoedWerkt bewaakt het sociale gedachtegoed, neemt vanuit die optiek zitting in
de RvC van het nieuwe bedrijf en zal de directie langdurig praktisch ondersteunen.

Helder doel
Het nieuwe bedrijf heeft een duidelijke focus en stuurt op één helder geformuleerd doel, te
weten duurzame werkgelegenheid voor mensen met een verminderd arbeidsvermogen.
Het gehele bedrijf zal worden gebouwd rondom dat centrale thema.

BU managers zullen tactische en operationele jaarplannen opstellen die in lijn zijn met de
strategische doelen. Voortgangsbesprekingen van de plannen vinden regelmatig plaats en de
BU managers zullen hier ook continue op aangestuurd worden.

Anders organiseren
De nieuwe organisatie kenmerkt zich door een platte structuur met korte lijnen, snellere
besluitvorming en een ontwikkeling- en resultaatgerichte cultuur. De focus ligt op BU’s,
terwijl de staf puur ondersteunend zal optreden. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
worden diep in de organisatie neergelegd waardoor besluitvorming sneller is en het gevoel
van “eigenaarschap” ontstaat.

                                             10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>                                                De nieuwe organisatie zal starten met 120
                                                medewerkers (105 fte). Daarvan zijn vijf
                                                nieuwe medewerkers, met name op
                                                commerciële functies, en 115 bestaande
                                                medewerkers.       Uitgaande    van     het
                                                verwachte aantal van 150 fte per ultimo
                                                2016 betekent dat dus een reductie per 1
                                                januari 2017 van ca. 50 fte. Deze reductie
                                                wordt vooral gerealiseerd in de afdeling
                                                Staf en Ondersteuning en in de laag
                                                “cluster management” (met name in
                                                Industrie). GoedWerkt zal in principe alle
                                                directe, werk gerelateerde medewerkers
(werkbegeleiders, jobcoaches, etc.) verzoeken mee te gaan, evenals vanzelfsprekend alle per
ultimo 2016 actieve SW medewerkers.

Industrie wordt opgesplitst in een BU met           •   Bezetting 2016 ca. 150 fte
duidelijke (ook zakelijke) doelen, en een           •   Salariskosten 2016 bijna € 10 mio
afdeling Activerend Werk die geheel zal zijn        •   Bezetting 2017 (105 fte):
gericht op de betreffende medewerkers.              •   Salariskosten 2017 ca. € 7,1 mio
De hiërarchie in deze BU zal aanzienlijk            •   Verwachte besparing t1 : ca € 3 mio
worden teruggebracht (nu een groot aantal
indirecte leidinggevenden).

De expertise die beschikbaar is binnen de huidige sectie Diagnose & Advies, zal binnen de
separate BU Werkfit worden ingezet om partners/klanten te adviseren en begeleiden.

Medewerkers zullen op alle niveaus’ aangesproken worden op hun betrokkenheid middels
duidelijke doelstellingen, geregeld werkoverleg en in jaarlijkse functioneringsgesprekken.

Mede door bovenstaande veranderingen ontstaat een cultuurverandering, wat de
betrokkenheid en dus inzetbaarheid van medewerkers vergroot, waar de behoefte van de
klant belangrijk is en er meer bewustzijn is dat werk duurzaam renderend moet zijn. Mens
volgt werk dus.

Commerciële vaardigheden ontwikkelen
Medewerkers worden getraind op klantcontacten en -communicatie, samenwerking met
externe partijen, commerciële vaardigheden. Indien nodig zullen nieuwe commerciële
mensen worden aangenomen om accountmanagement te verbeteren en mogelijkheden
voor cross-selling beter te benutten. Er zullen periodieke cross-over bijeenkomsten (tussen
BU’s) worden georganiseerd.

De commerciële inspanningen zullen zich allereerst richten op het verbeteren van bestaande
contacten, het terughalen van verloren contacten en vervolgens op het aanboren van


                                               11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>nieuwe contacten. De markt zal worden opgedeeld in drie sectoren, te weten Gemeenten,
Bedrijfsleven en Zorginstellingen.

    Gemeenten: GoedWerkt zal de samenwerking met gemeenten verbeteren door de
    contacten te intensiveren en decentraliseren, door beter in te spelen op de behoeften
    van de gemeenten én door de kwaliteit van de aangeboden dienstverlening te
    verbeteren. Het doel is om het aandeel van de gemeenten in de totale omzet te
    verhogen tot de gebruikelijke 40% en tegelijkertijd de tarieven te verbeteren.

    GoedWerkt zal in dat licht, zo spoedig mogelijk na een fiat door het AB van PHB
    besprekingen arrangeren met gemeenten om 10 individuele DVO’s met hen aan te
    gaan. Deze DVO’s bevatten afspraken over werk, instroom uit P-wet, inkoop LWP, etc.

    Daarnaast zal GoedWerkt de regiogemeenten faciliteren door werk en begeleiding aan
    te bieden op lokaal niveau en door de betreffende gemeenten te ondersteunen bij het
    opzetten van Beschut Werken activiteiten in de regio.

    Ook zal GoedWerkt de gemeenten ondersteunen bij het concretiseren, kwantificeren
    en operationaliseren van specifieke wensen en plannen, bijvoorbeeld inzake het WSP
    en UWV, of rondom het aan werk helpen van WWB-ers en Wajongers.

    GoedWerkt stelt daarom voor dat de gemeenten een Convenant sluiten en daarin
    afspraken maken over het aandeel PW-ers dat op iedere in- of aanbesteding zal worden
    ingezet, ongeacht de betrokken partijen. Dit zorgt voor een ‘level’ playing field voor alle
    partijen en voor daadwerkelijk grotere participatie van PW-ers.

    Aangezien GoedWerkt een hoge SROI zal scoren, is zij een aantrekkelijke partner voor
    bedrijven om gezamenlijk in te schrijven op gemeentelijke aanbestedingen. GoedWerkt
    zal met zo veel mogelijk lokale ondernemers samenwerken bij het werven en uitvoeren
    van lokale opdrachten. De lokale ondernemers bieden de inhoudelijke expertise,
    GoedWerkt levert (een deel van) het personeel. Op deze wijze kan GoedWerkt meer
    gezien worden als commerciële partner in plaats van als (oneigenlijke) concurrent en
    wordt verdringing voorkomen. Om voldoende onafhankelijk te blijven zal GoedWerkt
    haar zelfstandige commerciële vaardigheden blijven ontwikkelen.

    Bedrijfsleven : GoedWerkt zal zich richten op betere en meer wederzijds profijtelijke
    samenwerking met het bedrijfsleven, allereerst door het versterken van account-
    management bij bestaande relaties en het herstellen van verloren relaties indien deze
    renderend blijken. GoedWerkt zal focussen op de top-25 klanten en hun bijdragen
    optimaliseren door het geleidelijk realiseren van betere tarieven en een nadruk op het
    verwerven van langjarige opdrachten.

    Daarnaast ziet GoedWerkt een kans in het ontzorgen van het bedrijfsleven in het kader
    van de PW/Quotumwet mede door het vermarkten van de zeer specifieke en unieke
    expertise ondergebracht in de nieuwe BU Werkfit. Deze BU zal bedrijven adviseren en
                                             12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>    ondersteunen bij het selecteren van mensen uit de doelgroep, bij het ontwerpen van
    de juiste infrastructuur en bij het leveren van passende begeleiding. GoedWerkt zal
    desgevraagd deze mensen begeleiden en coachen en kan aanbieden dit op locatie te
    doen om het bedrijf daarbij integraal te ondersteunen, dan wel de werkzaamheden
    voor het bedrijf over te nemen.

    Zorginstellingen : GoedWerkt zal samenwerking aangaan met zorginstellingen om
    gezamenlijk en efficiënter invulling te geven aan arbeidsmatige dagbesteding.
    GoedWerkt is hierover in gesprek met diverse partijen en ziet op termijn goede kansen.

Passende Huisvesting
De huidige huisvestingsproblematiek vereist een structurele oplossing. Er zijn diverse
scenario’s mogelijk, maar GoedWerkt gaat vooralsnog uit van de volgende oplossing:

    Driepoortenweg : Het pand wordt mogelijk verkocht. De beoogde koper zal zijn
    activiteiten verhuizen of uitbreiden naar Arnhem. Betreffende partij heeft niet het
    gehele oppervlak nodig en zal ca. 9.000 m2 ad € 25/m2 verhuren (all-in ca. € 35,-/m2)
    aan GoedWerkt. Van het huidige aantal van ruim 800 mensen dat momenteel op deze
    locatie (totale oppervlak ca. 24.000 m2) gevestigd is, zal een deel extern worden
    geplaatst. Daarnaast zal de nieuw beoogde eigenaar ca. 40 SW medewerkers perma-
    nent willen inzetten.

    De ruimte zal beter worden ingericht om de overige ruim 500 mensen te huisvesten,
    waarbij tevens de spreiding van werktijden verbeterd zal worden om de huidige piek
    bezetting te reduceren. De herinrichting vergt een investering van max. € 100.000,-

    Bruningweg : GoedWerkt gaat uit van een scenario waarbij het pand wordt verkocht
    aan een derde partij en de nieuwe eigenaar de thans in gebruik zijnde oppervlak
    (945m2) aan GoedWerkt zal verhuren tegen een marktconform tarief van ca. € 80/m2.
    De huidige (hoge) additionele lasten wijzen dan op een all-in tarief van ca. € 145,-/m2.
    De indeling van het kantoorgedeelte zal veranderen waarbij zoveel mogelijk kantoor
    tuinen zullen worden gecreëerd, om de openheid en onderlinge communicatie te
    vergroten. Deze verbouwing zal een investering van maximaal € 100.000 vergen.

    Beverweerdlaan: Vooralsnog wordt uitgegaan van een continuering van huidige
    situatie. Dat betekent een maximaal bedrag aan integrale huisvestingskosten van de
    huidige € 460.000. GoedWerkt zal in overleg treden omtrent werkelijke, marktconfor-
    me voorwaarden.

Met lagere huurkosten voor Groen (bestaand) komen de nieuwe totale huisvestingskosten
op ca. € 1 mio. uit.




                                            13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>Strategisch inkopen
De afdeling inkoop zal worden uitgebreid met één fulltime strategisch inkoper, daarmee
haar focus uitbreiden naar strategische inkoop en een tweelagen systeem krijgen. Op
strategisch niveau wordt de inkoopbehoefte gespecificeerd, worden de leveranciers
geselecteerd en uiteindelijke de best presterende gecontracteerd. Op operationeel niveau
worden bestellingen gedaan, inkooporders bewaakt en nazorg gefaciliteerd. Er wordt
gewerkt met duidelijke richtlijnen en regels, en het aantal inkoopregels wordt gereduceerd.

Door de leveranciers in te delen naar hun kernvaardigheden kunnen zij beter worden
gemanaged en beoordeeld en kan per groep een inkoopstrategie worden geformuleerd. De
Manager Shared Services en de Strategische inkoper zijn verantwoordelijk voor de
implementatie, het uitwerken en managen van de strategische inkoopstrategie.

In het clean sheet scenario zal GoedWerkt contracten met leveranciers overnemen cq. her-
onderhandelen. Op basis van PHB’s “total cost spend” van ca. € 9,8 mio. per jaar ontstaat
een éénmalig besparingspotentieel van ca. 10%-20%. waarna mogelijk nog geleidelijke
verbeteringen kunnen worden gerealiseerd van ca. 5% per jaar.

GoedWerkt zal de strategische inkoper aantrekken, haar inkoop-adviseur bij de transitie
betrekken en deze voor een jaar beschikbaar houden om de afdeling Inkoop te
ondersteunen bij het realiseren van de
beoogde stroomlijning van de processen,      • Cost spend ca. € 9,8 mio. per jaar
het reduceren van het aantal leveranciers    • Verwachte besparing t1 : 15% (€ 1,4 mio)
en het verbeteren van de inkoopcondities.    • Begroot voordeel 2017: ca € 0,5 mio

Ondernemen, business development en investeren
In aanvulling op het hierboven geschetste korte termijn verbeterprogramma zal GoedWerkt
een Ondernemerscentrum (OC) opzetten, evenals een Werkgelegenheidsinvesteringsfonds
(WIF). Het OC zal jonge, bestaande bedrijven en starters faciliteren met kapitaal, expertise,
netwerken en faciliteiten. De in het OC te huisvesten ondernemingen dienen de potentie te
hebben om werk voor de doelgroep uit te besteden aan GoedWerkt of anderszins een link te
hebben met de doelgroep.

                               Het WIF wordt gestart door GoedWerkt en zal worden
      •   Natan
                               gefinancierd door GoedWerkt en diverse regionale
      •   Avabel
                               partners die belang hebben bij of interesse hebben in het
      •   Noppes Kringloop
                               stimuleren van werkgelegenheid voor mensen met een
      •   Wisa
                               verminderd arbeidsvermogen in de regio. Het WIF zal
      •   Welling
                               investeren in de in het OC gevestigde bedrijven, in joint-
ventures tussen GoedWerkt en lokale ondernemers, en in andere bedrijven met een link
naar de doelgroep. Het OC en WIF bieden potentie voor gezamenlijke business development
en kruisbestuiving met het commerciële team van GoedWerkt.




                                             14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>De samenwerking met scholen en onderwijsinstellingen wordt verder uitgebreid. Voor doel-
groepjongeren uit het VSO worden stageplaatsen aangeboden om zo de praktische overgang
naar werk te stroomlijnen en jongeren werkfit te maken. De samenwerking met het MBO-
onderwijs wordt gestimuleerd om enerzijds te zorgen voor de (persoonlijke) ontwikkeling
van medewerkers en anderzijds om MBO-studenten stage mogelijkheden te bieden binnen
de eigen productieactiviteiten van GoedWerkt. Er zal geïnvesteerd worden in nauwe samen-
werking met HBO-instellingen (HAN). Hiermee wil GoedWerkt het potentieel van studenten
inzetten voor de eigen organisatie (stage- en afstudeeropdrachten) maar hen ook stimuleren
als potentiële start-ups de samenwerking met GoedWerkt aan te gaan om zo ook de
ontwikkeling van werkgelegenheid in de toekomst te waarborgen.

Klanten die met GoedWerkt medewerkers samenwerken mogen het GoedWerkt logo op hun
website (en op andere uitingen) voeren, ter bevestiging van hun MVO betrokkenheid. Hier-
mee krijgt het GoedWerkt concept verdere commerciële waarde en diepte (vergelijk Fair-
Trade). Het merk GoedWerkt zal goed gepositioneerd en geladen moeten worden, vooral in
de zakelijk markt, maar wellicht ook in de consumenten markt. GoedWerkt is hierover in
gesprek met een externe specialist.

Investeren in mensen en (gericht) in bedrijfsactiviteiten en middelen
GoedWerkt zal de komende 5 jaar fors investeren in verbetering van de organisatie, in
opleiding en training van mensen en natuurlijk in de noodzakelijke vervanging én vernieu-
wing van vaste activa:

•   Jaarlijks opleidingsbudget voor personeel (regulier + SW + PW) (+450k per jaar)
•   Stageplaatsen voor scholieren en studenten
•   Leerwerkplekken voor WWB-ers
•   Investeren in alle BU’s en Ondersteunende diensten:




                                             15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 4. IVC potentieel beter benutten

In vervolg op de noodzakelijke korte termijn acties (clean sheet) die een meer éénmalig
karakter hebben en de basis leggen voor een gezonde bedrijfsvoering, is het cruciaal dat de
tarief structuur op lange termijn structureel verbetert en de interne (productie) efficiëntie
wordt verhoogd.

PHB realiseert met een uurtarief van ca. € 4,45 een veel te lage opbrengst (per medewerker)
ten opzichte van de markt. Dat tarief moet geleidelijk omhoog. Dat wordt natuurlijk bepaald
door de markt, maar óók door de kwaliteiten van de betreffende medewerkers en de effi-
ciëntie waarin de PHB organisatie kan werken.

De bedrijfsonderdelen (Diensten, Industrie, Groen) vertegenwoordigen samen verreweg het
grootste deel van de netto opbrengsten en bijna 90% van de SW werknemers. Uit een
analyse van deze onderdelen (DIG: Diensten, Industrie en Groen) blijkt dat de betreffende
PHB medewerkers gemiddeld ruim onder hun capaciteit opereren:




                                                      Indien het “normale IVC uurtarief”
                                                      zou worden berekend, zou het
                                                      gemiddelde tarief uitkomen op ca.
                                                      €9,38. Met andere woorden, met het
                                                      huidige tarief van € 4,45 wordt slechts
                                                      47% van het potentieel bereikt. Uit de
                                                      grafiek links blijkt dat de € 9,38 (te
                                                      bereiken in 2021!) niet veel boven het
                                                      huidige markt gemiddelde ligt en
                                                      daarmee dus beslist realistisch ge-
                                                      noemd mag worden.




                                             16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>Het bereiken van het “normale” uurtarief is noodzakelijk om in ieder geval op het minimum
uurloon uit te komen. Hierdoor zal het verschil tussen in te stromen PW’ers en de huidige
medewerkers in dezelfde loonwaarde op termijn nihil zijn en kan de uitstroom van SW’ers
dus zonder marge verlies worden gecompenseerd door een instroom van PW’ers. Deze
transitie zal een aantal jaar in beslag gaan nemen (immers van 47% naar 100% is meer dan
een verdubbeling) maar is noodzakelijk en zal als eerste strategische prioriteit gelden.

Het potentieel van PHB DIG is op basis van deze IVC waarden doorgerekend. Onderstaande
tabel geeft de overall conclusies voor DIG:




Toelichting
1. Personele ontwikkeling GoedWerkt DIG (dus exclusief Werkfit, Intratuin, Staf).
2. Ontwikkeling gemiddeld uurtarief op basis van de IVC ontwikkeling voor alle DIG BU's.
3. Ontwikkeling van de Omzet op basis van de ontwikkeling van de IVC voor deze BU's
4. Betreft gemeentelijke bijdragen in de kosten van “Module 8” Beschut Werken
5. Totale opbrengst uit marktgerichte activiteiten van DIG BU’s, nu incl. Beschermd Werken
6. Totale kostenverhoging als gevolg van instroom PW gebaseerd op mensen met 50%
   loonwaarden van het WML € 22.500,-.
7. Effect op het Operationele Resultaat wordt berekend door extra omzet per jaar minus
   kosten van instroom PW (cumulatief).

In bovenstaande analyse is zowel de uitstroom van SW’ers meegenomen, als de instroom
 van (duurdere) PW’ers en mensen uit de WWB en WMO.
                                           17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>GoedWerkt streeft (conform hierboven) naar een gefaseerde verbetering van de benutting
van het potentieel over de 5 jaar periode en een realisatie van het volledige potentieel in
2021.

Deze analyse is ook uitgevoerd voor iedere zelfstandige BU voor de periode 2017 -2021 (zie
bijlagen) en voorzien van specifiek commentaar per item. De overall conclusie hierboven is
integraal overgenomen in de GoedWerkt Prognoses (zie hoofdstuk 5).

Het verbeterde IVC verloop heeft effect op alle bedrijfsonderdelen maar zal met name plaats
dienen te vinden in de BU Industrie. GoedWerkt zal daarom de volgende maatregelen ne-
men die erop gericht zijn om meer dan nu een betrouwbare partner cq. leverancier te wor-
den, de effectiviteit van processen te verbeteren, en de kosten te verlagen:

•   persoonlijke motivatie herstellen door duidelijke opdrachten aan en taakstelling voor
    leidinggevenden onder andere door gebruik te maken van de Balanced Score Card
•   herinrichten van het leidinggevende deel van de organisatie
•   leiding gaat controleren en sturen i.p.v. registreren: administratieve taken overhevelen
    van productie leiding naar staf (o.a. registratie en activiteiten met betrekking tot
    aanwezigheidsregistratie en aanpak van ziekteverzuim)
•   duidelijke kwalitatieve blauwdruk van de afdelingsbezettingen uitwerken en handhaven
•   drastisch terugbrengen van het aantal contract- en roostervarianten om
    voorspelbaarheid van de beschikbare (productie)capaciteit te verhogen
•   actieve gerichte marktbenadering door sales en account managers, invoeren klantana-
    lyses
•   verbeteren productieproces door o.a. invoeren van lean methode
•   gerichte investeringen
•   cultuurverandering gericht op ondernemerschap, eigenaarschap en samenwerking

Organisatie
Versterken van het bedrijfsbureau om productiesturing te verbeteren (functies BB: klant-
contact, databeheer, productieplanning, inkoop, capaciteitsplanning), verbeteren van voor-
spelbaarheid in levertijden, kostprijsbeheer, arbeidsnormering, rapportages (o.a. voor- en
nacalculaties).

Middelen / werkwijze
•   Opzetten/uitbreiden van eenduidige aanwezigheid- en verzuimregistratie per afdeling
•   Functionaliteiten van Exact Globe en Sumatra uitbreiden voor productiesturing
•   Aanschaf van eenvoudige proces ondersteunende hulpmiddelen
•   Rationalisatie van productieprocessen (samenvoegen van gelijksoortige activiteiten,
    juiste plaatsing van tussenvoorraden, etc.)
•   Afbouwen of stopzetten van aanschaf eigen productiemiddelen; partnerships aangaan
    waarbij productiemiddelen afkomstig zijn van klanten of partners.



                                            18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>Sociale paragraaf
Al onze acties komen voort uit en zijn gericht op onze missie: het behouden en creëren van
werkgelegenheid voor mensen met een verminderd arbeidsvermogen.

We zullen ons als sociale onderneming richten op het zo optimaal mogelijk ontwikkelen en
inzetten van de talenten van onze medewerkers, in combinatie met een gezonde bedrijfs-
economische bedrijfsvoering. We doen dit door scholing en opleiding, individueel maatwerk,
een op de mensen gerichte manier van leiding geven en door middel van een motiverende
en enthousiasmerende bedrijfscultuur. Medewerkers staan centraal in de organisatie.

We hechten veel waarde aan de collectiviteit van alle betrokkenen en zullen initiatieven,
evenementen, activiteiten etc, die deze collectiviteit en verbondenheid versterken, zoveel
mogelijk initiëren, stimuleren en ondersteunen.

We maken in onze manier van (samen)werken geen onderscheid tussen medewerkers. Dit
betekent dat de medezeggenschap een afspiegeling is van het personeelsbestand. En dat de
ondernemingsraad sterk betrokken wordt bij beleid en uitvoering van plannen en activi-
teiten.

Periodiek zal er een medewerkers tevredenheid onderzoek woorden uitgevoerd door een
onafhankelijk bureau. De uitkomsten van dit onderzoek zullen worden besproken in het
werkoverleg en met de ondernemingsraad. De directie en het management zijn verantwoor-
delijk voor het implementeren van de afgesproken verbeteringen.

We besteden uitgebreid aandacht aan het voorkomen van ziekte en uitval. We willen graag
dat iedereen met plezier naar het werk komt en wij zorgen dat de arbeidsomstandigheden in
orde zijn zodat plezierig en onder goede omstandigheden gewerkt kan worden.

We willen dat de medewerkers weer trots zijn op hun bedrijf en zo nauw mogelijk bij de
(identiteit van de) nieuwe onderneming betrekken. We zullen dit zelf initiëren en staan open
voor alle initiatieven die dit versterken. We onderzoeken op welke manier de medewerkers
kunnen en willen meedelen in de resultaten van het nieuwe bedrijf.

Elk jaar zullen er medewerkers instromen, doorstromen naar andere bedrijfsonderdelen en
mogelijk weer uitstromen naar andere werkgevers. Dit gehele proces wordt intensief bege-
leid, gevolgd en gestuurd door de medewerkers van Werkfit.

De afdeling Human Resource Management (HRM) is verantwoordelijk voor de 2e lijns zorg.
Als de direct leidinggevende specifieke vragen of problemen onderkent die van invloed
(kunnen) zijn op het functioneren van de individuele medewerker, kan hij of zij de HRM
adviseur inschakelen.

De Stichting GoedWerkt zal optreden als de bewaker van het “sociale gedachtegoed” van
GoedWerkt, en zal er met name op toezien dat de GoedWerkt ondernemingen de sociale
doelen volledig integreren in hun bedrijfsvoering en deze ook zullen realiseren.
                                            19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 5. Nieuw bedrijf is ook economisch duurzaam

Winst & Verlies
De uit de nieuwe onderneming resulterende resultatenrekening is positief en robuust, biedt
zekerheid aan de gemeenten en goede perspectieven voor een verdere uitbouw van de acti-
viteiten.

Omzet
In de tabel hieronder is de verwachte netto omzet gespecificeerd voor ieder van de BU’s ,
plus Overige Omzet. Onder Netto Omzet wordt verstaan de Bruto Omzet minus Directe
Materiaalkosten:




Overige Baten van ca. € 2,5 mio. (niet opgenomen onder Externe Opbrengst hierboven)
betreffen een gemeentelijke bijdrage van € 8k per fte in de kosten van “Module 8” Beschut
Werken. Hierbij is uitgegaan van een structureel en stabiel aantal van 310 fte per jaar. De
uitstroom WSP is in de eerste jaren niet meegenomen, om het evenwicht in de samen-
stelling van het werknemersbestand te handhaven.

Kosten
De “clean sheet” transitie leidt tot een significante kostenbesparing in 2017 ten opzichte van
de prognose 2016. Deze besparingen worden gerealiseerd in drie kostensoorten, te weten
Regulier Personeel, Huisvesting en Overige Bedrijfskosten.

De kosten voor Regulier Personeel bedroegen in 2016 voor 177 medewerkers (150 fte ) circa
€ 9,7 mio. (exclusief € 0,8 mio. Overige Personeelskosten). Door de veranderde organisatie
dalen de personeelskosten in 2017 naar ca. € 7,1 mio. voor 120 medewerkers (incl. 5 nieuwe
full-time medewerkers, totaal 105 fte).

De gewijzigde eigendomsstructuur met betrekking tot het onroerend goed en de nieuwe
indeling leidt tot nieuwe Huisvestingskosten van ca. € 1 mio. of een besparing van ca. 50%.

                                             20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>Door de verbeterde inkoop en de heronderhandeling van bestaande contracten dalen de
Overige Bedrijfskosten. In de begroting voor 2016 bedragen deze ca € 6,3 mio. (inclusief
huisvestingskosten ad ca. € 2,3 mio. en een kennelijke dubbeltelling ad € 0,8 mio). In 2017
zullen de Overige Bedrijfskosten dalen (van de “opgeschoonde” € 3,2 mio. tot ca. € 2,7 mio.
Dit zal worden gerealiseerd door inkoop verbeteringen. Overigens is het uitgangspunt voor
deze kostenreductie de veel hogere “total spend” (ca. € 9,8 mio.), wat zou moeten leiden tot
een fors hogere besparing (15% oftewel ca. € 1,5 mio) dan de geprognosticeerde € 0,5 mio.
Voorzichtigheidshalve gaat GoedWerkt uit van veel lagere besparingen.

De Overige Bedrijfskosten zullen vervolgens geleidelijk weer stijgen, met name doordat
GoedWerkt in 2017 en verder fors investeert in opleidings-, veranderings- & begeleidings-
kosten. Deze Transitiekosten zijn bovenop de huidige kosten voor opleiding etc. zoals
opgenomen in de begroting 2016 (€ 146k).




Doordat GoedWerkt niet belast is met historische kosten, dalen ook de afschrijvingen en de
rente lasten (2016: totaal ca € 1,4 mio.) significant. Het resultaat van bovengenoemde facto-
ren is een structureel economisch duurzame onderneming:




                                             21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>De verwachte resultaten stellen het bedrijf in staat haar financiële stakeholders (hier:
gemeenten en financiers) een redelijk rendement te beiden én voldoende te investeren in
een uitbreiding van haar activiteiten en dus het creëren van méér werkgelegenheid voor de
doelgroep in de regio Midden Gelderland.

Opbrengst Gemeenten
GoedWerkt betaalt aan de GR een jaarlijkse vergoeding uit de Netto Winst voor VpB, voor
zover deze het minimum van € 1,0 mio. overschrijdt. De vergoeding is als staffel berekend
over de nettowinst na VpB, zoals het voorbeeld hieronder:




Op basis van de geprognosticeerde resultaten zal de totale opbrengst voor de gemeenten
over de 5 jaar begrotingsperiode bijna € 13 mio. bedragen:




Aangezien GoedWerkt Midden Gelderland zich goed ontwikkelt en na de termijn van 5 jaar
geacht kan worden voortgezet te worden, zal de totale opbrengst voor de gemeenten
(bijvoorbeeld zolang de SW populatie werkzaam zal zijn) kunnen toenemen tot ver boven
het genoemde bedrag, tot mogelijk ca. € 30 mio. of meer.




                                           22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>GoedWerkt Midden Gelderland zal met de gerealiseerde cash flows, fors investeren op
diverse plaatsen in de nieuwe organisatie:




Balansen
Met de begrote investeringen in vaste activa conform het hier gepresenteerde schema, in
afschrijvingstermijnen van 5 jaar, en uitgaande van “normale” betaling- en omlooptermij-
nen zullen de balansen per 1 januari 2017 en per ultimo van de volgende 5 jaren zich
conform het hiernavolgende ontwikkelen.




De in de balans gereserveerde gelden, na betaling van de vergoedingen aan gemeenten en
financiers, zullen aangewend worden voor financiering van projecten die werkgelegenheid
creëren voor mensen met een verminderd arbeidsvermogen uit de regio, of daarmee gere-
lateerde projecten, zoals bijvoorbeeld het WIF en/of het OC.
De directie van GoedWerkt Midden Gelderland BV zal voorstellen voor bovenbedoelde
besteding van gelden ter goedkeuring voor dienen te leggen aan haar RvC.

                                          23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 6. “What’s in it” voor de gemeenten

Door een structureel ook economisch renderende ontwikkeling van het oude PHB zal de GR,
en daarmee de direct de deelnemende gemeenten, profiteren van de volgende voordelen:




GoedWerkt’s oplossing biedt een duurzame win-win situatie voor alle betrokkenen. Aller-
eerst natuurlijk voor de doelgroep als huidige en toekomstige werknemers van GoedWerkt
Midden Gelderland omdat hun arbeidsparticipatie is gegarandeerd. Ten tweede voor de
meeste van het regulier personeel omdat het nieuwe bedrijf weer groeit en bloeit. Ten
derde, voor de GR omdat haar exploitatieverlies is gekeerd in een financiële opbrengst en
voor de deelnemende gemeenten omdat er sprake is van een structurele (decentrale)
oplossing. Ten vierde, voor de regio Midden Gelderland omdat er nieuwe, positieve
dynamiek ontstaat met nieuwe bedrijvigheid en méér werkgelegenheid. Ten slotte voor
GoedWerkt omdat hiermee bewezen is dat investeren in werkgelegenheid een goede zaak
is.

Om deze duurzame oplossing te bewerkstellingen is een intensieve en positieve samenwer-
king met, en commitment van de betrokken gemeenten van cruciaal belang. GoedWerkt ziet
er naar uit om in die setting met de gemeenten samen te werken en deze win-win situatie te
realiseren.

GoedWerkt is er wel van overtuigd dat een integrale transitie als start van een nieuw
succesvol bedrijf noodzakelijk is, waarbij de governance van PHB integraal wordt gewijzigd
en de verantwoordelijkheid voor de exploitatie aan een onafhankelijke derde partij wordt
overgedragen. Zonder dat geen duurzame oplossing.

                                *********************


                                           24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>BIJLAGEN




   25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>Bijlage 0.    Wie is / zijn GoedWerkt ?

Bijlage 1.    Transitie SW PHB naar Social Firm GoedWerkt

Bijlage 2.    Transitie mens & proces

Bijlage 3.    Markt en omzet potentieel

Bijlage 4.    Omzetpotentieel Diensten, Industrie en Groen op basis van IVC

Bijlage 5.    Omzetpotentieel BU Diensten

Bijlage 6.    Omzetpotentieel BU Groen

Bijlage 7.    Omzetpotentieel BU Industrie

Bijlage 8.    Omzetpotentieel BU Werkfit

Bijlage 9.    Omzetpotentieel BU Intratuin

Bijlage 10.   Strategische Inkoop

Bijlage 11.   Productieplanning en -logistiek bij PHB Industrie

Bijlage 12.   ICT bij PHB

Bijlage 13.   Finance & Control en Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s)

Bijlage 14.   Ondernemerscentrum en Werkgelegenheid Investeringsfonds

Bijlage 15.   GoedWerkt HR vraagstukken




                                           26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>Bijlage 0: GoedWerkt

GoedWerkt is een Stichting, opgezet door Piet Hein Boogerd, Sander Smits van Oyen en
Frank Verheul. Zij hebben dit initiatief genomen vanuit persoonlijke motieven, welke
motieven kernachtig zijn verwoord door het bedrijfsmotto “iedereen werkt mee”. De
initiatiefnemers hebben een uitgebreide, langjarige ervaring in de sociale werkvoorziening
(Frank), ondernemen (allen), werkgelegenheid programma’s in binnen- en buitenland (Piet-
Hein, Sander).
Piet-Hein Boogerd heeft als één van de oprichters van Business Creation Group in de
afgelopen 30 jaar, in Nederland en in meer dan 10 andere landen, in samenwerking met
overheden, vakbonden en grote bedrijven meer dan 40.000 arbeidsplaatsen gecreëerd en
behouden. Één en ander werd bewerkstelligd door het
     1. ontwerpen en implementeren van regionale werkgelegenheidsprogramma's, door
         startende en kleinere bestaande bedrijven te ondersteunen in de ontwikkeling;
     2. ontwikkelen en opzetten van tientallen ondernemerscentra en kleinschalige
         bedrijvenparken;
     3. opzetten van één van de eerste outplacement firma's in Europa
     4. voorkomen van sluiting van meer dan 15 fabrieken van multinationals in Nederland
         en in andere landen, door deze fabrieken voor eigen rekening en risico over te
         nemen, te exploiteren en een zelfstandige markt positie voor deze bedrijven te
         ontwikkelen.
Sander Smits van Oyen is sinds 1985 actief in het veld van ondernemen, adviseren en
investeren, waarvan de laatste 10 jaar als sociaal investeerder. Sander is één van de
oprichters van CDI, een kantoor dat ondernemers, bedrijven en investeringsmaatschappijen
begeleidt bij fusies, overnames, investeringen en fundraising. Hij is tevens één van de
oprichters van SOVEC (Social Venture Capital), dat investeert in werkgelegenheid in Afrika.
Frank Verheul is tot 2010 actief geweest als ondernemer, interim manager en adviseur. Van
2010 tot en met 2014 was hij directeur van Baanstede, het SW bedrijf in Zaanstreek Water-
land. Samen met Sander en Piet-Hein is hij initiatiefnemer, oprichter en directeur van
GoedWerkt.

De directie van GoedWerkt wordt ondersteund en gecontroleerd door een RvT, die bestaat
uit 3 personen, te weten Mw. Iris van Bennekom (voorzitter en voormalig voorzitter van
Cedris), Mw. Hadewych Cels (founding partner van Karmijn Capital) en Mw. Milene Junius
(ex wethouder in Delft, nu burgemeester van Hellevoetsluis).




                                            27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>GoedWerkt Associates

Reinier van den Biggelaar
Partner en oprichter van BastaGroup bv, een IT management consultancy die sinds 2004
ondernemingen in de Benelux adviseert bij het verbeteren van de IT organisatie, op
technisch gebied maar vooral op management vlak. Met behulp van een eigen ontwikkeld 12
aspecten model brengt BastaGroup samenhang en structuur in strategie en uitvoering van
het IT management.

Karlien Dun
Ervaren HR- en verandermanager in profit en not-for-profit sector. Gewend om te werken op
strategisch niveau en goed in het ontwikkelen, het uitdragen en het implementeren van een
visie. Daarnaast creatief in het bedenken van concepten. Sensitiviteit snel doordringen tot
de kern van een probleem en vanuit verbinding tot een gezamenlijke oplossing
komen.Motiveert en inspireert het team op basis van visie.

Hendrik van Gent
Als manager in rol van algemeen directeur of afdelingsmanager verantwoordelijk geweest
voor meerdere verander trajecten van Not-for-Profits als geheel zoals War Child en BiD
Network of van onderdelen, zoals een afdeling marketing en fondswerving. Ervaren in leiden
van resultaatgericht proces van organisatie strategie ontwikkeling en van operationele
uitvoering met teams in internationale context.

Roland Heijnen
Ervaren veranderaar als manager/directeur/bestuurder in private en publiek/private
organisaties, w.o. Pantar SW Amsterdam. Werkt vanuit een duidelijke visie op leiderschap en
verbind de essentie (het hart) van mensen en organisaties met de kennis en deskundigheid
(het hoofd) en de concrete doelen en het handelen (de handen). Ervaren in toepassen van
persoonlijke- en leiderschapsontwikkeling middels mindfulness, Zijnsoriëntatie, en
leiderschapsopleidingen.

Piet Miedema
Management consultant met specialisatie op gebied van productieplanning, logistiek en
inrichting bedrijfsprocessen. Ruime en langjarige (advies) ervaring in diverse
productiebedrijven, waaronder sociale werkplaatsen, en (interim) management functies.

Andre van Remmerden
Team builder met management ervaring in bouwen en leiden van commerciële organisaties
met oog voor de bottom-line. People manager die in staat is de drive en productiviteit van
het team te laten groeien. Strateeg met ruime financiële expertise en een achtergrond in
CRM en internet marketing. Creatieve en innovatieve ondernemer, gespecialiseerd in
management, marketing en sales.


                                            28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>Steven Smit
Achtergrond als business controller bij sociale werkplaatsen. Bedrijfskundig ingenieur en
register controller met brede ervaring als interim- en projectmanager veelal in de rol
verandermanager. Brede ervaring in herstructurering van bedrijven, waaronder sociale
werkplaatsen. Focus gebieden zijn Finance, ICT, logistiek en Sales. Gespecialiseerd in risk
management, internal control, corporate governance met uitgebreide en specifieke ervaring
in social enterprises, startups, industriële en dienstverlenende bedrijven.

Rob Zieleman
Econoom gespecialiseerd in inkoop. Actief geweest in de productie en inkoop van Automoti-
ve onderdelen en producten en daarvoor veel internationaal actief geweest voor gerenom-
meerde bedrijven. Gespecialiseerd in verschillende inkoop gerelateerde doelgebieden.
Ervaren in het sturen van directe productie gerelateerde kosten en indirecte niet productie
gerelateerde kosten.

GoedWerkt Sociale Paragraaf

De Stichting GoedWerkt heeft een missie en een statutair doel; werkgelegenheid behouden
en creeren voor mensen met een verminderd arbeidsvermogen. GW verwezenlijkt dit doel
door de integrale overname van sociale werkvoorziening bedrijven. Werk is tenslotte voor
een ieder een belangrijke voorwaarde om te kunnen meedoen in de Nederlandse
samenleving.
GW is een sociale onderneming; we richten ons op het zo optimaal mogelijk ontwikkelen en
inzetten van de talenten van onze medewerkers. Met een gezonde bedrijfseconomische
bedrijfsvoering. Door scholing en opleiding, individueel maatwerk, een op de mensen ge-
richte manier van leiding geven en door middel van een motiverende en enthousiasme-
rende bedrijfscultuur . Het mag duidelijk zijn dat de medewerkers centraal staan in de
organisatie.
We maken in onze manier van (samen)werken geen onderscheid tussen medewerkers. Dit
betekent dat de medezeggenschap een afspiegeling is van het personeelsbestand. En dat de
ondernemings-raad sterk betrokken wordt bij beleid en uitvoering van plannen en activitei-
ten.
Periodiek, waarschijnlijk iedere 2 jaar, wordt er door een onafhankelijk bureau een mede-
werker tevredenheids onderzoek uitgevoerd. De uitkomsten worden besproken in het werk-
overleg en met de ondernemingsraad. De directie en het management zijn verantwoordelijk
voor de afgesproken verbeteringen indien aan de orde.
We besteden uitgebreid aandacht aan het voorkomen van ziekte en uitval. We willen graag
dat iedereen met plezier naar het werk komt en wij zullen zorgen dat de (ARBO) arbeidsom-
standig- heden dik in orde zijn zodat de voorwaarden om plezierig en goed te werken, aan-
wezig zijn.
Elk jaar zullen er medewerkers instromen, doorstromen naar andere bedrijfsonderdelen en
mogelijk weer uitstromen naar andere werkgevers. Dit gehele proces wordt intensief ge-
volgd en gestuurd door medewerkers van het bedrijfsonderdeel Werkfit.



                                            29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>De afdeling Human Resource Management (HRM) is verantwoordelijk voor de 2e lijns zorg.
Als de direct leidinggevende specifieke vragen of problemen welke wel van invloed zijn op
het functioneren van de individuele medewerker, kan hij of zij de HRM adviseur inschakelen.
Tot slot onderzoeken we op welke manier de medewerkers kunnen meedelen in de winst
die GoedWerkt BV (de dochter van de Stichting GoedWerkt) naar verwachting gaat maken.




                                            30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>Bijlage 1: Transitie SW PHB naar Social Firm GoedWerkt

            Nu:                  Toekomst:                            Toelichting:
                                           Het arbeidspotentieel IVC is beduidend hoger
Persoonsgerichte Klantgerichte benadering dan wat nu wordt gerealiseerd. De potentiële
benadering leidend        leidend         verdiencapaciteit van de mensen moet als een
                                              van de belangrijkste KPI's gaan gelden
                   Holistische benadering,   Samenwerking en verbinding creëren door
 Eilandenstructuur   denken vanuit het      zowel de wijze van organiseren, zetten van
                            geheel         doelen, waarderen, belonen en communicatie
  Aansturing obv                                  Maximaal verdienpotentieel op basis van de
                       Primaire aansturing BU
  inschatting wat                                 kwaliteit van de mensen als overkoepelende
                        o.b.v. financiële KPI's
      men kan                                      KPI( streven is naar Minimal Viable Profit)
                                                  Gezien benchmark gegevens met andere SW-
 Veel mensen, zeer          Veel mensen,          bedrijven blijkt dat gemiddelde omzet per fte
    lage omzet            gemiddelde omzet        50% lager is. Dat is ook in overeenstemming
                                                       met de door PHB zelf gemeten IVC
                                                      Kritisch kijken wat echt nodig is en wat
                                                     rechtstreekse waarde toevoegt aan de
  Bureaucratisch
                            Taak gestuurd          primaire processen. Alles wat dat niet doet
     gestuurd
                                                   stoppen of uiterst efficiënt organiseren en
                                                       daar voortdurend scherp op blijven
   Relatief veel
                       Relatief veel buitenwerk      Beschut werk blijft grotendeels binnen
   binnenwerk
      Hoge                  Beperktere              De administratieve last is momenteel erg
administratieve last     administratieve last      hoog met invullen van diverse formulieren.
                        Meer contact Directie
 Directie weet niet                           Medewerkers tevredenheidonderzoek onder
                        en Management met
 wat er leeft op de                           regulier personeel Montage en Verpakken
                              Cluster
     werkvloer                                  toont zeer lage score op dit onderdeel
                       Managers/Werkcoaches
    Sturen op          Sturen op Operationeel      Het subsidie resultaat mag niet leidend zijn
 subsidieresultaat            Resultaat           bij bepalen van het 'on target' zijn van omzet
                                          Er is geen of te beperkte doorstroom van SW
 Verzameling losse Het ' Allen voor Een'
                                          medewerkers naar andere sectoren waardoor
 bedrijven zonder principe, uitgaan van 1
                                            er ook geen gebruik wordt gemaakt van
gemeenschappelijke gemeenschappelijk
                                                realiseren hogere loonwaardes bij
      binding              bedrijf
                                                          doorstroming.
                         Duidelijkheid over
                                                    Gedeelde verantwoordelijkheden werken
 Matrix organisatie      bevoegdheden en
                                                          alleen bij positief resultaat
                       verantwoordelijkheden


                                                   31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>Bijlage 2: Transitie mens & proces

         Nu:                       Toekomst:                             Toelichting:
                                                        Heldere visie en strategie ontwikkelen en
   Onduidelijkheid                                       communiceren en van daaruit concrete
  toekomst PHB bij        Duidelijke strategische koers opdrachten formuleren naar organisatie
  SW'ers en regulier               vastgelegd            om daar concreet invulling aan te gaan
     personeel                                            geven met grote mate van zelfsturing
                                                           (eigenaarschap en betrokkenheid)
 Uitstroom SW door         Instroom (WWB, Wajong
                                                          Vanuit het wederzijds belang samen met
 o.a. Pensioen, zeer       WMO e.d) minimaal gelijk
                                                           de gemeenten de optimale participatie
beperkte instroom en           aan uitstroom en
                                                                       ontwikkelen
     doorstroom           doorstroom mogelijkheden
Relatief veel mensen in
                                                           Elk jaar of 2-jaarlijkse een deel van de
  loonwaarde 0-25 en          Zorgen voor betere
                                                          mensen met potentie (aangegeven door
 26-50% in vergelijking     doorstroom naar hogere
                                                         werkcoaches) testen inzake hun potentieel
    met andere SW                 loonwaarde
                                                                (en daarmee hun loonwaarde)
       bedrijven
                                                         Bij bepaalde afdelingen en loonwaardes is
                                                             het ziekteverzuim extreem hoog. Bij
     Relatief hoog                                              bepaalde detacheringen is het
   ziekteverzuim in                                      ziekteverzuim ' extreem' laag, in sommige
                           Gemiddeld ziekteverzuim
relatie met andere SW                                        gevallen zelfs lager dan wat voor het
       bedrijven                                                reguliere geldt. Relatie tussen
                                                         tevredenheid werk en ziekteverzuim geldt
                                                                        voor iedereen.
                                                            Hier is in principe nog een grote slag te
                                                         slaan bij Sector Industrie. Hier wordt intern
                           Verhoog productiviteit oa
                                                         ook op gewezen. Het gebruik van stuksprijs
  Lage productiviteit         door invoering Lean
                                                         i.p.v. uurtarieven maakt invoering van Lean
                             productie methoden
                                                            concepten nog belangrijker om omzet
                                                                      (relatief) te verhogen.
      Uitstroom
    medewerkers                                           Beperk uitstroom van medewerkers van
                           Beperkte uitstroom en in
     individuele                                         individuele detachering naar bijvoorbeeld
                           onderlig overleg, opvulling
   detachering met                                        WSP. Dit is uitholling van de Social Firm,
                            uitstroom door instroom
 hogere loonwaardes                                         opvulling van de uitstroom van deze
                                     WWB
 naar WSP (uitholling                                     medewerkers door PW'ers is geen optie
         PHB)                                             gelet op de extra kosten die dit met zich

                                                  32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>                                                                meebrengt.



                                                   De uurtarieven van de huidige SW'ers
                                                zullen opgetrokken dienen te worden naar
                                                 de uurtarieven van PW'ers die instromen
                                                  in de Social Firm. Geen discriminatie in
 Uurtarieven huidige Instroom WWB mensen met
                                                     uurtarieven. Dit impliceert dat de
     SW'ers met        vergelijkbare loonwaarde
                                                  uurtarieven van de SW'ers de komende
loonwaarde 76-100 is moet o.b.v. marktconforme
                                                  jaren naar een marktconforme situatie
     relatief laag              tarieven
                                                moeten groeien zodat er geen tweedeling
                                                  gaat bestaan tussen huidige SW'ers en
                                                 ingestroomde PW'ers op het gebied van
                                                  uurtarieven met dezelfde loonwaardes




                                            33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>Bijlage 3: Markt en omzet potentieel

             Nu:                     Toekomst:                            Toelichting:
                                                           Bedrijfsvoering o.b.v. competitieve
                                                        marktbenadering, dus professionaliseren
                         Stel uurtarieven vast o.b.v.
    Geen minimum                                        (Lean concept introduceren). Er zal voor
                         reële loonwaarde en lever
     uurtarieven                                        marktconforme prestatie moeten worden
                         marktconforme prestaties
                                                         toegewerkt naar meer marktconforme
                                                                        tarieven.
                                                          PHB haalt circa 21% van de omzet bij
                                                          gemeentes, benchmark is circa 40%
 Relatief weinig werk     Gemiddeld werk vanuit
                                                            (exclusief eventuele detachering
  vanuit gemeentes             gemeentes
                                                         medewerkers bij schoonmaak en groen
                                                                        bedrijven)
                                                     Als ondernemer in de regio profileren en
                                                       participeren in allerlei ondernemers
                        Actieve marktbenadering o.a.   platforms. Creëer Ambassadeurs van
                            via “dedicated sales”-   bedrijven waarmee wordt samengewerkt
 Marktbenadering is
                          managers en bijvoorbeeld   en ontwikkel bijvoorbeeld 'De Social Firm
      passief
                         open dagen voor klanten en    van de Regio van het Jaar' voor klein,
                                  prospects          midden en groot bedrijf. Kom naar buiten,
                                                          laat je zien en sta midden in de
                                                                     samenleving.
                                                         De klanten beter inzetten voor
                                                       omzetverhogende activiteiten en als
                                                     raadgever gaan benutten. De relatie met
 Kennis van de markt    Raad van Advies van klanten       deze bedrijven wordt beter en
      kan beter            en prospects per BU        behandeling van omzet en resultaat bij
                                                    Raad van Advies geeft ook beter inzicht bij
                                                           deze bedrijven bij eventuele
                                                                tariefsverhoging.
                                                              De Sector Managers meer als
                                                        ondernemers gaan inzetten en gebruiken.
                                                         Uitgangspunt is dat de Sector Manager
Afwachtende houding      Creëer Ondernemerschap         ervaring en netwerk uit het bedrijfsleven
                                                        meebrengt. Streven zou moeten zijn naar
                                                         een positief operationeel resultaat per
                                                                         Sector

   Weinig nieuwe          Company wide Business           Focus op de positieve punten van het

                                                 34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>      activiteiten        Development Management,     inzetten van mensen met een beperking,
      ontwikkeld              Innovation driven           maak gebruik van meer PR inzet om
                                                       bedrijven goed op de hoogte te houden
                                                      van de activiteiten die een Social Firm kan
                                                       uitvoeren. Nieuwsbrieven, presentaties,
                                                          referenties van huidige klanten e.d.
                                                                  inzetten voor dit doel.
                                                      De grootste klanten doorrekenen op hun
                                                       contributie, leveren zij geld op of kosten
                                                        zij geld en hoeveel. Dit impliceert uren
                                                       bijhouden gedurende een bepaalde tijd
Operationeel resultaat                                om kosten voor SW en regulier personeel
                        Bepaal operationeel resultaat
 op klantniveau is niet                                  toe te kunnen wijzen op klantniveau.
                            voor top 25 klanten.
       aanwezig                                          Essentieel om onderhandelingen met
                                                          klanten te voeren en te kijken naar
                                                       mogelijkheden om de huidige productie
                                                              methode/werkzaamheden te
                                                                      optimaliseren
                           Via pilots op o.a. Scholen,
   Weinig tot geen        gezondheidscentra en wijken
                                                         De werkzaamheden die de medewerkers
       integrale            invulling geven aan een
                                                         kunnen uitvoeren zijn prima geschikt om
 dienstverlening voor       integrale oplossing voor
                                                           uit te voeren bij publieke en private
  publiek en publiek-         schoonmaak, groen,
                                                                       organisaties.
 private organisaties       onderhoud, beveiliging,
                               ondersteuning e.d.
   Mensen werken            Haal de mensen uit hun '     Via integrale dienstverleningsactiviteiten
 primair in PHB zelf of     glazen kooi' en breng ze       worden mensen ingezet bij scholen,
  zijn gedetacheerd            tussen de mensen             evenementen, zorginstellingen e.d
                          Denken en handelen vanuit      Via Relatiemanager contacten opbouwen
 Geen partner van de
                           een gemeenschappelijk            en onderhouden met de gemeentes
     gemeentes
                                   belang                  vanuit een gemeenschappelijk belang




                                                 35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>Bijlage 4: Omzetpotentieel Diensten, Industrie en Groen op basis van Interne
Verdien Capaciteit (IVC benadering)




Toelichting
In het bovenstaande schema is de potentie doorgerekend van de 3 sectoren Diensten,
 Industrie en Groen (DIG). We kunnen constateren dat met het huidige doorberekende
 uurtarief van € 4,45 per uur slechts 47% van het potentieel wordt bereikt. Indien het
 ‘normale uurtarief’ op basis van de IVC zou worden doorberekend, zou het uurtarief
 gemiddeld uitkomen op € 9,38. Het bereiken van dit uurtarief zal een aantal jaar in beslag
 gaan nemen (immers van 47% naar 100% is meer dan een verdubbeling) maar is
 noodzakelijk om minimaal op het minimum uurloon uit te komen. Door dit door te
 berekenen zal het verschil tussen in te stromen PW’ers en de huidige medewerkers in
 dezelfde loonwaarde op termijn ook nihil zijn. Als benchmark hebben we van een paar
 Sociale Werkplaatsen gekeken naar de gemiddelde netto toegevoegde waarde per
 werknemer per jaar en het daarvan afgeleide uurtarief.




                                              36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>Potentiële jaaromzet GOEDWERKT MG bij benutten 100% IVC




Toelichting
1. Natuurlijk verloop WSW van totaal GoedWerkt excl. medewerkers staf, Werkfit, Intratuin
2. Gemiddelde uurtarief ontwikkeling op basis van de totale IVC ontwikkeling voor alle BU's.
3. Ontwikkeling van de Omzet op basis van de ontwikkeling van de IVC voor deze BU's
4. Totale omzetontwikkeling uit marktgerichte activiteiten van BU’s incl. Beschermd Werken
5. Totale kostenverhoging als gevolg van instroom PW gebaseerd op mensen met 50%
loonwaarden van het WML € 22.500,-.
6. Effect op het operationele resultaat van de BU's Diensten, Groen, Industrie inclusief
beschermd werken t.o.v. het operationele resultaat van 2015.




                                             37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>Bijlage 5: Omzetpotentieel BU Diensten

           Nu:                         Toekomst:                         Toelichting:
                                                                Werk per gemeente een plan
   Geringe omzet vanuit         Omzet gemeenten conform
                                                                van aanpak uit met toewijzing
        gemeenten              landelijk gemiddelde (ca50%)
                                                                medewerkers en uurtarieven
                                                             Ontwikkelen nieuw concept
                                    Integrale facilitaire    samen met de klanten vanuit
                               dienstverlening van scholen,     oogpunt social return en
   Inzet nu beperkt tot
                                instellingen en gemeenten   participatiewet. Beginnend met
   dagschoonmaak bij 1
                                  (concierge, beveiliging,  een pilot. Dit vraagt intensieve
   gemeente en pilot bij
                             schoonmaak, Groen, onderhoud, samenwerking met bijvoorbeeld
          scholen
                                   kantine,etc..). Tegen     Groen. Bijkomend voordeel is
                                  marktconform tarieven     dat de medewerkers zichtbaar
                                                              zijn voor o.a. jonge mensen
    Veel leegloop in uren
   vanwege beperkte inzet
                                        Zie punt 2
 schoonmaak gedurende de
             dag
                                                                 Door te sturen op minimale
                                                                 marktconforme uurtarieven,
                             Gemiddeld uurtarief conform IVC
Gemiddeld uurloon is €5,55                                         meer dagactiviteiten en
                                       € 11,-/uur
                                                                rechtstreekse opdrachten van
                                                                         gemeenten
 Beperkte marktbenadering                                        Door meer mensen vanuit de
                             Meer participatiecliënten actief
  vanwege beperkt aantal                                         WWB en doorstroom vanuit
                               en instroom vanuit Industrie.
  mensen (meer werk dan                                           Industrie kan er meer werk
                             Actieve benadering van de markt
         mensen)                                                    worden binnengehaald.
                            Goede afspraken gemaakt met            Goede contacten met de
 Toenemende concurrentie
                             gemeenten over instroom en                gemeente en het
        van reguliere
                           doorstroom van mensen met een        gemeenschappelijke belang om
schoonmaakbedrijven op de
                              afstand tot de arbeidsmarkt       werk te behouden voor mensen
instroom van mensen vanuit
                                zonder onderscheid van              met een afstand tot de
    de participatiewet en
                           doelgroep (WSW, Wajong, WWB)          arbeidsmarkt voor langere tijd
drukkende marges vanwege
                            en gericht op een fatsoenlijke      en niet vanuit het oogpunt van
     lagere uurtarieven
                                  duurzame werkplek.                  winstmaximalisatie.
   Nauwelijks sturing op       Duidelijke KPI's en voor- en     Inrichten planning en control
   financiele kengetallen       nacalculaties per project       systeem vooral voor de sector
                                                                  om zelf te kunnen sturen.




                                              38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>                                Integrale facilitaire dienst-
                                                                Ontwikkelen nieuw concept
  Mobiele interventieploeg   verlening rondom evenementen
                                                                   samen met Groen op
    voor schoonmaak            (bijvoorbeeld Gelredome en
                                                                      evenementen.
                                Vitesse) samen met Groen



Potentiële omzet PHB Diensten bij benutten IVC




                                              39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>Bijlage 6: Omzetpotentieel BU Groen

            Nu:                      Toekomst:                          Toelichting:
                                                      Vanuit het gezamenlijke belang voor de
                                                      gemeenten en GoedWerkt kijken welke
                                                        activiteiten er in de openbare ruimte
  Relatief weinig tot zeer
                             Werk vanuit gemeenten is zijn die goed aansluiten bij mensen met
     weinig werk van
                              minimaal verdubbeld     een afstand tot de arbeidsmarkt en daar
        gemeenten
                                                       een passend aanbod voor maken wat
                                                      recht doet aan het integrale belang van
                                                         de samenleving (gemeente) en GW.
                                                             Vanuit marktconforme tarieven werk
                                                              aanbieden en aan GoedWerkt laten
                                                             hoeveel mensen ze daarop inzetten en
                                  In de tarieven is er       dat doen op basis van de capaciteiten
Geen doorberekening van          rechtgedaan aan de         van mensen rekening houdend met hun
 Marktconforme tarieven         loonwaarden van de          beperking. Uitdaging voor GoedWerkt is
                                     medewerkers              zorgen voor voldoende werkaanbod
                                                                zodat er spanning blijft staan op
                                                               beschikbare arbeidspotentieel en
                                                                          werkaanbod.
     Indicatieve verdien
 capaciteit (IVC) is erg laag IVC minimaal op niveau van
   (€8,80). Realiteit is nog     € 8,80 . (2017 € 7,0. en
lager € 5,14. NB Benchmark        2018 €8,80). Daarna                     Zie punt 3
     Pantar 2012 Groen          moeten de tarieven naar
     gemiddeld uurtarief             60% van WML
            € 16,0
                                                        Door heldere transparante KPI's op de
                                Sturing op minimaal
                                                          specifieke business af te spreken en
                             realiseren IVC en maximaal
 Sturing niet op basis van                              overkoepelend aan alle sectoren onder
                              marktconforme tarieven
      financiële KPI's                                     andere het maximaliseren van het
                                    gekoppeld aan
                                                           arbeidspotentieel op te leggen en
                                     loonwaarde.
                                                         gericht op deze kengetallen te sturen

    Beperkt actief in de      In samenwerking met de Integrale wijkteams opzetten die zorgen
         openbare en          gemeenten en grote non voor leefbare wijk in samenspraak met
  publiek/private ruimtes       for profit organisaties   de gemeenten, de wijkteams en de
   (grijswerk, onderhoud         integraal onderhoud    burgers. Pilots gaan doen. Ontwikkeling
    straatmeubilair etc.)           publieke ruimte               nieuwe concepten.



                                                 40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>Relatief hoog ziekteverzuim Verzuim onder de 10% bij Door inzet programma gericht op het
  bij de lage loonwaarden        Groenonderhoud en       verhogen betrokkenheid medewerkers,
     18,% % voor 0-50%          maximaal 13% bij lage                kleine teams, meer
  loonwaarde, 11% bij de            loonwaarden           verantwoordelijkheid en bevoegdheid
    hogere loonwaarden                                                 op de werkvloer
                                                             Actief programma samen met de
                                                          gemeente opzetten om mensen uit de
                             Door keuzes te maken bij
                                                           participatiewet te halen, programma
                            Industrie is er nog een deel
   Te weinig mensen om                                      opzetten om interne doorstroom te
                            door te stromen en andere
nieuwe werkzaamheden te                                   creëren door onder andere activiteiten
                                  aanvulling vanuit
    kunnen aanvaarden                                       te stoppen bij Industrie, intensieve
                                  Participatiewet en
                                                              samenwerking met VSO scholen
                             stageplekken VSO-scholen
                                                         aangaan om stage- en ontwikkelplekken
                                                                aan te bieden voor jongeren
                                                          Goed kijken naar welke rollen er nodig
                              Ruimte voor de manager       zijn binnen het Groenbedrijf en deze
                                om vol in te zetten op        verdelen onder de werkcoaches.
                                acquisitie samen met          Mogelijk dat dit leidt tot 1 extra
                                iemand die overall de      werkcoach. Er kan echter ook ruimte
 Beperkte ondersteuning
                             relatie met de gemeentes worden vrijgemaakt door taken bij de
voor voor- en nacalculaties
                               onderhoud door rol toe      huidige werkcoaches weg te halen en
   (mensen en software)
                             wijzen aan werkcoach die efficiënt te beleggen bijvoorbeeld in het
                             aanbestedingen kan doen        Shared Service Centre. Aanschaffen
                             ondersteund met gerichte           specifiek softwarepakket ter
                              software zoals InfoGroen         ondersteuning van de voor- en
                                                                        nacalculaties
                                                         Iemand met goede relaties binnen de
                               Goede relaties met de
                                                         gemeenten aantrekken die vanuit het
                             gemeenten als belangrijke
                                                        publieke en private belang voortdurend
                              klant van GoedWerkt op
                                                        de relatie onderhoud met de gemeente
   Relatienetwerk met                  zowel de
                                                          en nieuwe oplossingen bedenkt die
  gemeenten op hogere          arbeidsparticipatie van
                                                            zowel het belang van GoedWerkt
  niveaus onvoldoende         mensen met een afstand
                                                           (continuïteit werkgelegenheid voor
                            tot de arbeidsmarkt als van
                                                             mensen met een afstand tot de
                             werk vanuit de gemeente
                                                          arbeidsmarkt) als het belang van de
                                  t.b.v. deze groep.
                                                                    gemeenten dient.




                                                41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>Potentiële omzet PHB Groen bij benutten IVC




                                          42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Bijlage 7: Omzetpotentieel BU Industrie

            Nu:                        Toekomst:                      Toelichting:
                           De lagere loonwaarde worden
      De mix van             tegen de laagst mogelijke          Met een gemiddeld
    activiteiten en         kosten bij voorkeur extern      gerealiseerd uurloon van 3,5
  mensen heeft een              gedetacheerd onder            netto blijft industrie 60%
 negatieve impact op      productieverantwoordelijkheid      achter bij het de potentiële
    de gemiddelde          van de klant. De mensen met     IVC. Dit komt met name door
     gerealiseerde         hogere loonwaarden worden       het inzetten van mensen met
    uurtarieven en        ingezet op werkzaamheden die         hoge loonwaardes op
 daarmee loonwaarde              recht doen aan die             laagbetaalde arbeid.
                                    loonwaarden
                                                                Focus op verhogen
                           Productiecapaciteit voor de      productiecapaciteit van de
  Lage productiviteit
                              hogere loonwaarden is         hogere loonwaarden door
   wordt geraamd op
                          minimaal conform IVC (€ 12 - €    gerichte verzuimaanpak en
          65%
                                  17 euro/uur)                       efficiënte
                                                            productiemethoden (lean).

                                                           Mensen worden ingezet op
                                                                hun optimale
  Focus is gericht op
                           Focus gericht op optimale         verdiencapaciteit en
 aan het werk hebben
                          verdiencapaciteit en talenten        daarmee op hun
     van mensen
                                                              arbeidspotentieel.



                              De laagste loonwaarden
                              worden ingezet conform
                          beschermd werken, de hogere Er wordt vanuit de visie om de
                            loonwaarden werken in- of         talenten van mensen
                          extern op activiteiten die recht optimaal te ontwikkelen en
Geen duidelijk visie en
                          doet aan hun loonwaarden. Dit benutten keuzes gemaakt in
      strategie
                          kan bijvoorbeeld zijn door een    werkzaamheden die recht
                           eigen hoogwaardig montage         doet aan de IVC van de
                                assemblage bedrijf.         individuele medewerker




                                           43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>                                                          Proactieve marktbenadering
  Onduidelijke en                                                  met daarvoor
     passieve            Duidelijk gepositioneerde en      verantwoordelijke managers
  marktbewerking         strategische marktbewerking          en sturing op suspects,
     strategie                                                     prospects en
                                                                 orderportefeuille
Grote afstand tussen
 senior management
                                                                 Elimineren van
    en werkvloer
                          Platte organisatie met veel        managementlagen en
   (medewerkers-
                           verantwoordelijkheden en         programma gericht op zo
   tevredenheids-
                         bevoegdheden op de werkvloer      veel mogelijk zelfsturing en
  onderzoek zowel
                                                                  eigenaarschap
regulier als productie
    medewerkers)
                         Kleinere productielocatie waar
                             mensen in kleinere units
                           werken aan hoogwaardiger         Afbouwen activiteiten,
   Grote kostbare          werk, dan wel arbeidsmatige      opzetten hoogwaardig
      onprettige         dagbesteding verrichten zoveel   montage, assemblage bedrijf,
   productielocatie          mogelijk op locatie bij en   zoveel naar buiten plaatsen
                           productieaansturing van de       verpakkingsactiviteiten
                                       klant
                                                          Actieve marktbenadering op
                                                            de strategische waarde en
                                                                expertiseklanten en
                                                           efficiënte inzet van mensen
                          Focus is op strategische waard  daarop (geen overcapaciteit
Nu 3 klantsegmenten,       gerichte en expertise klanten    inzetten, dat verdund het
 strategische waarde,         waarmee de IVC wordt             werk en daarmee de
      Expertise en         benaderd en de prijsgerichte    gemiddelde productiviteit).
      prijsgericht       klanten alleen voor de inzet van    De prijsgerichte klanten
                                 beschermd werk            alleen inzet van beschermd
                                                          werk, waarbij primair wordt
                                                           ingezet op mensen geschikt
                                                          werk bieden tegen de laagst
                                                                 mogelijke kosten



                                           44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>Potentiële omzet BU Industrie bij benutten IVC




                                           45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>Bijlage 8: Omzetpotentieel BU Werkfit

            Nu:                          Toekomst:                            Toelichting:
                                                                      We adviseren om een duidelijk
                                                                         splitsing aan te brengen in
                                                                       stafdiensten, ook als die tegen
  Werkfit bestond niet als        De interne HR diensten zijn
                                                                       vergoeding door de gemeente
     zodanig als BU. Zij        ondergebracht in het SSC van
                                                                     worden betaald en commerciële
verrichten stafdiensten (HR)     GoedWerkt. Het is een keuze
                                                                           activiteiten die op een
 voor de BU's en de staf en     van de gemeenten of zij de HR
                                                                    concurrerende markt plaatsvinden.
 halen daarnaast omzet uit      en payrolling activiteiten t.b.v.
                                                                      Werkfit kan voor gemeenten en
 re-integratie trajecten en      WSW'rs willen onderbrengen
                                                                        bedrijven diagnoses doen op
  Diagnose en Advies tbv        bij GoedWerkt. De omzet van
                                                                     loonwaarden en advies geven op
Participatiewet. Er is nu een   Werkfit komt uit Diagnose en
                                                                            arbeidspotentieel en
   grijs gebied tussen de       Advies en ontwikkeling van re-
                                                                     arbeidsontwikkeling van mensen
   activiteiten van HR en         integratie trajecten voor de
                                                                    die om welke reden dan ook advies
           Werkfit                        gemeenten.
                                                                          op dit vlak nodig hebben
                                                                         (Participatiewet, 2e spoor
                                                                            poortwachter, etc,..)




                                                    46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>Bijlage 9: Omzetpotentieel BU Intratuin

             Nu:                         Toekomst:                    Toelichting:
Intratuin fungeert nu eigenlijk   Intratuin wordt voorlopig      Intratuin kan ook worden
   als een externe partij die         op de huidige plek      ingezet als leerwerk organisatie
     eigendom is van PHB               gecontinueerd.         voor mensen die een baan in de
                                                              detailhandel of dienstverlening
                                                                         nastreven.




                                                 47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>Bijlage 10: Strategische Inkoop

Inkoop in de huidige organisatiestructuur:
PHB heeft op de afdeling inkoop twee operationeel georiënteerde medewerkers werken.
Waarvan een medewerker zich voor 50% bezighoudt met andere activiteiten. De twee
krijgen leiding van de Manager Shared Services. De werkzaamheden hebben vooral
betrekking op het bestellen, bewaken en nazorgen van alle operationele inkoopactiviteiten
zoals dagelijks contact met leveranciers over bestellingen en orders, het invoeren en maken
van inkoopfacturen, het behandelen van eventuele klachten en het bijhouden van de
inkoopadministratie.

Als we de inkoopadministratie nader bestuderen dan zie we dat PHB de afgelopen 12
maanden (01-05-2015 tot en met 30-04-2016) een 701 crediteuren of leveranciers heeft
betrokken bij haar inkoopactiviteiten met een totale inkoopspend van 19.3 miljoen. In de
inkoopadministratie zijn daarvoor een 88 kostenplaatsen en 8143 inkoopregels op jaarbasis
gebruikt om deze spend te verwerken en te categoriseren. Met de invoer van een 678
inkoopregels op maandbasis is er een hoge operationele druk. Er is weinig tot geen tijd voor
strategische inkoop. Dat heeft voornamelijk te maken met de operationele focus en
vaardigheden van de twee inkoopmedewerkers. Er is geen of zeer weinig tijd om strategisch
te handelen.

Inkoop in de nieuwe organisatiestructuur:
De afdeling inkoop zal haar focus geleidelijk aan moeten gaan verleggen naar strategische
inkoop. De inkoopafdeling zal een tweelagen systeem moeten krijgen. De strategische laag,
waar op leveranciersniveau de inkoopbehoefte wordt gespecificeerd, de leveranciers
worden geselecteerd en de uiteindelijke best presterende leveranciers worden gecontrac-
teerd. Op strategisch niveau is fulltime 1 FTE noodzakelijk gezien de spend van 19.3 miljoen.
Plus de operationele laag, waar alle bestellingen worden gedaan, en het bewaken en
nazorgen van inkooporders worden gefaciliteerd. Het streven is om alle operationele
activiteiten zoveel mogelijk te automatiseren. De inkoopprocessen moeten in kaart worden
gebracht en schriftelijk worden vastgelegd. En er moeten duidelijke richtlijnen en regels
komen voor alle operationele processen. Belangrijk hierin is het reduceren van het aantal
inkoopregels of het automatiseren hiervan. Twee full time medewerkers zijn noodzakelijk op
operationele inkoop. Zij zijn de ogen en oren van het bedrijf.




                                             48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>Inkoopsynergiën:
Om strategische inkoop beter te organiseren stelt Stichting GoedWerkt een onderverdeling
van de leveranciers voor in de volgende synergiën.

•    Capex (Investeringsgoederen en diensten)
•    Energie (Gas water en licht)
•    Facility ( Productie, Office, beveiliging, Food, Supply Chain, landscaping, huisvesting)
•    Fleet & Mobility ( Lease en Verhuur)
•    IT ( Hardware, Software en Applicaties)
•    MarCom ( Promotie, Publishing, Marketing)
•    Professional Services ( HR, Business en Financiële diensten)
•    Travel & Events ( Vergaderruimtes, Hotels)

De 701 leveranciers worden ingedeeld in de bovenstaande synergiën.




                                              49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 65 ======================================================================

<pre>Voordelen uit inkoopsynergiën:
Het voordeel is nu dat leveranciers op hun kernvaardigheden worden ingedeeld en beter
kunnen worden gemanaged en beoordeeld. Per Synergie kan er een inkoopstrategie worden
geformuleerd die leidt tot betere aansturing van de betrokken leveranciers. Er komt een
hogere graad van efficiency en een beter besparingspotentieel. Ook kan er in de nieuwe
setting planmatig een overall inkoopstrategie worden geïmplementeerd die op lange
termijn zijn werking zal hebben op het beter functioneren van de inkoopfunctie. De Manager
Shared Services en de Strategische inkoper zijn verantwoordelijk voor de implementatie, het
uitwerken en managen van de strategische inkoopstrategie. Er is een eerste onderverdeling
van de leveranciers gemaakt op basis van bovenvermelde synergiën.

                                                      Per synergie kan er gekeken worden
                                                      naar het leveranciersbestand. Kunnen
                                                      we leveranciers reduceren en een
                                                      leverancier een groter pakket
                                                      aanbieden. Of juist een partnership
                                                      aangaan met een specifieke partij en
                                                      betere (contractuele) voorwaarden
bedingen. Omdat alle betrokken leveranciers in beeld zijn kan er sneller een tender of
aanbesteding worden uitgeschreven. De juiste prijs kwaliteit verhouding wordt nu per
synergie in kaart gebracht en tevens kunnen we per synergie de sponsoren identificeren, de
interne en externe stakeholders in kaart brengen en de communicatie verbeteren.

In eerdere onderzoeken bij gelijkwaardige organisaties als PHB is gebleken dat een
besparingspotentieel van 5% tot 10% op korte termijn zeer realistisch is. De mogelijke
besparingsscenario’s zouden dan kunnen zijn:




                                             50
</pre>

====================================================================== Einde pagina 65 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 66 ======================================================================

<pre>                         Kosten        5%           6%     7%        8%        9%        10%

Facility
Management             3,107,074     155,354 186,424 217,495 248,566 279,637 310,707

Professional
Services               2,851,249     142,562 171,075 199,587 228,100 256,612 285,125

Energy                 1,008,005      50,400    60,480    70,560    80,640   90,720 100,800

Fleet & Mobility        896,313       44,816    53,779    62,742    71,705   80,668    89,631

IT                      827,612       41,381    49,657    57,933    66,209   74,485    82,761

Capex                   263,532       13,177    15,812    18,447    21,083   23,718    26,353

MarCom                  207,679       10,384    12,461    14,538    16,614   18,691    20,768

Travel & Events          12,189        609          731    853       975      1,097     1,219

Totaal Saving           9173652      458,683 550,419 642,156 733,892 825,629 917,365

Aangezien sprake zal zijn van een snelle transitie (clean sheet) kan het besparingspotentieel
ruim hoger (10-20%) worden ingeschat.




                                               51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 66 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 67 ======================================================================

<pre>Bijlage 11: Productieplanning en -logistiek bij PHB Industrie

Introductie
• De analyse obv bezoek aan PHB dd. 2-6-2016 door Johan Nap en Piet Miedema.
• Het onderzoek gericht op de productie(-technische) zaken, de logistieke activiteiten en
    productiesturing
• Tijdens het bezoek is gesproken met de manager Werk & Ontwikkeling, Cluster manager
    Montage, Accountmanager Montage, de medewerkers van het Bedrijfsbureau en diverse
    werkcoaches
• De opmerkingen in deze analyse zijn gebaseerd op deze gesprekken gevoegd bij onze
    praktijkervaring met vergelijkbare processen en op een deel van het aanwezige
    cijfermateriaal van GoedWerkt.
• Uitspraken over potentiële bezuinigingen zijn schattingen. De actuele cijfers met
    betrekking tot output, productie-uren, productiekosten en efficiency zijn onvoldoende of
    niet aanwezig.
• Een degelijke nulmeting is nodig om e.e.a. meer “stevigheid” te geven

Besparings mogelijkheden
Potentiële besparingen:
• Efficiency verbetering, inclusief aansturing: € 830.000 - € 1.000.000,-
• Logistiek (magazijnen e.d.) : € 200.000,- - € 250.000

Investeringen daar tegenover
• Kwalitatieve en kwantitatieve uitbreiding Bedrijfsbureau € 100.000,- (structureel)
• Ondersteuning productieleiding : aanwezigheidsregistratie en verzuimbeleid: € 100.000,-
   (structureel)
• Uitbreiding van functionaliteiten ict-middelen: € 100.000 - € 150.000 (éénmalig)
• Uitbreiding gemechaniseerde ondersteuning productieprocessen: € 100.000 - € 150.000,-
   (éénmalig)
• De productiemiddelen zijn over het algemeen toereikend voor de huidige processen
• De technische staat van de machines is niet (meer) optimaal met navenante
   onderhoudsgevoeligheid
• De omsteltijd van een deel van de machines is fors waardoor veel tijd verloren gaat als
   vergelijkbare orders onvoldoende geclusterd worden/er veel kleine series moeten
   worden geproduceerd
• Een deel van het machinepark is specifiek ontwikkeld voor bestaande processen en niet
   algemeen inzetbaar
• De routing van de afdeling Industrie kan verbeterd worden door processen beter te
   clusteren
• Een deel van de handmatige processen kan met een beperkte investering worden
   gemechaniseerd zonder de complexiteit van het proces te verhogen. Hiermee kan een
   aanzienlijke efficiency-winst worden behaald
• Investeren in extra of nieuwe machines ligt om verschillende redenen niet voor de hand
   (zie aanbevelingen)
• De beschikbare ruimte op locatie is meer dan toereikend voor de huidige activiteiten.
                                             52
</pre>

====================================================================== Einde pagina 67 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 68 ======================================================================

<pre>De verschillende processen kunnen goed worden gescheiden waardoor het geheel een
overzichtelijke en ordelijke indruk maakt ondanks aanwezige grondstof- en halffabricaat
voorraden.

Mogelijk dat de overvloed aan ruimte er toe heeft geleid dat vergelijkbare processen niet
samengebracht worden. De beperkte hoogte van het gebouw (met uitzondering van
magazijnen) kan vermoedelijk “klimaat”- problemen veroorzaken.

Analyse Industrie PHB
De productie wordt aangestuurd met het Exact Globe - pakket (+ BI-tool Sumatra) en
urenregistratie vindt plaats in een systeem genaamd DUV (Digitale Uren Verantwoording).
De keuze voor Exact als productie besturingssysteem is niet gebruikelijk maar lijkt voor de
huidige processen afdoende en het deel dat gebruikt wordt is goed op orde. De aansturing
vindt plaats vanuit het bedrijfsbureau maar is gebaseerd op een papier stroom van een naar
het bedrijfsbureau.
Een deel van de beschikbare functionaliteiten van Globe hebben veel toegevoegde waarde
in het productieproces maar worden niet gebruikt.
Eenduidige registratie van uren, output, efficiency, productiekosten, etc. vindt niet plaats.
Eenduidige rapportages zijn niet beschikbaar maar kunnen met de bestaande middelen wel
gegenereerd worden (en bestonden enkele jaren geleden) getuige voorbeelden van
productie rapportages uit 2011.

Productie leiding en -organisatie
Door omstandigheden, waar hier niet op ingegaan wordt, is de sfeer binnen de groep leidinggevenden over het
algemeen negatief. Er is een duidelijke vraag naar duidelijkheid met betrekking tot de doelstelling van de afde-
ling Industrie en de eigen rol daarin. Illustratief is dat de contacten met de leidinggevenden zonder uitzondering
stroef begonnen maar naar verloop van tijd uitmonden in een geanimeerd gesprek waar we diverse opties voor
verbeteringen kregen aangereikt. Binnen deze groep is de wil om er “meer” van de te maken wel degelijk aan-
wezig. De betrokkenheid bij de medewerkers van het bedrijf is o.i. groot.


•   De opdracht aan de productie leiding lijkt tweeledig en valt uiteen in het aansturen van
    de productie op basis van output, levertijden en enige mate van efficiency én de zorg
    voor de medewerkers.
•   De leidinggevenden bepalen zelf welk aspect op hun afdeling de meeste aandacht krijgt,
    een gestandaardiseerde doelstelling ontbreekt. Er lijkt (nog?)voldoende potentie en
    drive binnen de groep leidinggevenden aanwezig te zijn
•   De administratieve last bij de productie leiding is hoog en zou met de nu al beschikbare
    hulpmiddelen eenvoudig verlaagd kunnen worden. De nadruk ligt op registreren in plaats
    van controleren.
•   De taakverdeling tussen staf en leidinggevenden verdient aandacht. Zeker gezien de
    huidige omvang van de staf is er sprake van onbalans.
•   Er bestaat, voor zover wij konden ontdekken, geen koppeling tussen de te verrichten
    processen op een afdeling en een blauwdruk van de noodzakelijke bezetting (blauwdruk:



                                                       53
</pre>

====================================================================== Einde pagina 68 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 69 ======================================================================

<pre>    kwalitatieve en kwantitatieve samenstelling van de voor het proces vereiste groep
    medewerkers op basis van de verschillende loonwaarden).
•   Het aantal varianten in werktijd per week en roosters van medewerkers is eindeloos en
    maakt planmatige bepaling van beschikbare capaciteit nagenoeg onmogelijk.
•   Een deel van de productieprocessen is te kwalificeren als “dagbesteding”. Deze
    processen lopen door de beter gestroomlijnde processen heen.
•   Zowel de groep leidinggevenden (werkcoaches/groepsleiders) als de groep logistieke
    medewerkers (magazijnen, e.d.) is gezien de aard en omvang van de activiteiten groot.
•   Enkele rollen in de huidige organisatie zijn onvoldoende duidelijk.
•   De bezoldiging van (een aanzienlijk deel van) de groep leidinggevenden is vergeleken
    met het bedrijfsleven meer dan riant te noemen.
•   Een aanzienlijk deel van de processen is gericht op de productie /levering van “lage
    marge” producten. De ruimte om eigen marge te creëren is daarmee minimaal.
•   Het perspectief van PHB Industrie is de eigen medewerkers onduidelijk, als dit bij klanten
    ook het geval is zal dit nu de mogelijkheid in de weg staan om opdrachten te verwerven
    met een lange(re) looptijd en een hoger rendement (strategische klanten).

Rendementsverbetering
Opmerking vooraf: gezien de korte doorlooptijd van het onderzoek zijn de genoemde
besparingen indicatief. De bedragen m.b.t. bruto salarissen, bezetting per afdeling en per
functie, etc. zijn gebaseerd op door GoedWerkt samengestelde overzichten.

Op basis van de (korte) observatie van de operationele processen is onze inschatting dat de
effectiviteit kan worden opgevoerd zonder de complexiteit noemenswaardig te verhogen.
De inschatting is dat effectiviteit van de eigen productieprocessen met 10-15% kan worden
verhoogd. Op de externe activiteiten van PHB medewerkers hebben we geen zicht. Op basis
van de kostprijs van € 4,37 zoals die o.a. gehanteerd wordt in de kostprijscalculatie van de
Machinale verpakkingsafdeling zou dat een “besparing” opleveren tussen € 350.000,- - €
550.000,- . Hier tegenover staat een éénmalige investering van € 100.000,- - € 150.000 in
ondersteunende middelen.

Randvoorwaarden voor rendementsverbetering
Om de rendementsverbetering tot stand te brengen zouden maatregelen genomen moeten
worden die erop gericht zijn om PHB meer dan nu een betrouwbare partner / leverancier
maken en om effectiviteit van processen / kosten van processen te verlagen:

•   Duidelijke keuzen van toekomstig management met het oog op de opdracht aan en
    taakstelling voor leidinggevenden (en daarmee ook de motivatie terugbrengen)
•   Vaststellen van het gewenste profiel van leidinggevenden en op basis van assessment
    vaststellen in hoeverre de huidige groep leidinggevenden hieraan voldoet
•   Taken overhevelen van productie leiding naar staf (o.a. registratie en activiteiten m.b.t.
    aanwezigheidsregistratie en aanpak van ziekteverzuim, leiding gaat controleren i.p.v.
    registreren).



                                              54
</pre>

====================================================================== Einde pagina 69 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 70 ======================================================================

<pre>•   Duidelijke kwalitatieve blauwdruk van de bezetting van een afdeling uitwerken (er dient
    een minimum niveau van competenties per afdeling te worden vastgesteld en te worden
    gehandhaafd !)
•   Drastisch terugbrengen van het aantal contract- en roostervarianten om voorspelbaar-
    heid van de beschikbare (productie)capaciteit te verhogen

Organisatie
Versterken van het bedrijfsbureau om productiesturing te verbeteren (functies BB:
klantcontact, databeheer, productieplanning, inkoop, capaciteitsplanning (verbeteren van
voorspelbaarheid in levertijden!!), kostprijsbeheer, arbeidsnormering, rapportages o.a. voor-
en nacalculaties)

Middelen / werkwijze
• Opzetten / uitbreiden van een eenduidige aanwezigheids- en verzuimregistratie per
   afdeling.
• Functionaliteiten van Exact Globe en Sumatra uitbreiden ten behoeve van
   productiesturing
• Aanschaf van eenvoudige proces ondersteunende hulpmiddelen
• Rationalisatie van productieprocessen (samenvoegen van gelijksoortige activiteiten,
   juiste plaatsing van tussenvoorraden, etc.)
• Ten aanzien van mechanisatie: aanschaf van eigen productiemiddelen zou moeten
   worden geminimaliseerd. Inzet zou partnership met afnemers moeten worden waarbij
   productiemiddelen afkomstig zijn afnemers. Hiermee creëer je flexibiliteit en voorkom je
   voortdurende investeringen in een snel verouderend machinepark.

Overige opmerkingen
Indien PHB zich commercieel (meer) kan richten op strategische partners nemen de
mogelijkheden toe om gezamenlijk mechanisatie ter hand te nemen. Daarnaast kan er dan
op basis van omzet prognoses en capaciteitsplanning meer structuur en voorspelbaarheid
worden gecreëerd.
Een vorm van samenwerking met externe opleidingen zou kunnen leiden tot nieuwe, frisse
input voor de eigen medewerkers. Wellicht kan dit in de vorm van stages, tijdelijke
contracten, etc. worden gerealiseerd.




                                             55
</pre>

====================================================================== Einde pagina 70 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 71 ======================================================================

<pre>Bijlage 12: ICT bij PHB

Algemene indruk
De ICT van PHB lijkt, voor zover kan worden beoordeeld op basis van de gesprekken en
beschikbare materiaal, goed op orde. Redelijke nieuwe computers, nieuwe dataroom met
gevirtualiseerde servers, inzicht in de applicaties, goed licentie gebruik. Een klein,
kostenbewust en betrokken team van 4. Wel veel aanpassingsvragen van gebruikers die een
grote claim leggen op de capaciteit van het team.

Hardware
Er zijn ongeveer 500 computers in bedrijf bij PSH, die allemaal goed in beeld zijn in een asset
database: locatie, serie nr. , leeftijd etc. Beleid van PHB is iedere 5 jaar de computers te
vernieuwen, dus ieder jaar worden er 100 vervangen. Deze “nieuwe” computer worden
“gerefurbished” gekocht voor ± 50% van nieuw waarde en zijn dan ± 6 maanden oud. Voor
de functie en inzet bij PSH voldoen deze prima.

De data / serverroom is 2 jaar geleden geheel vernieuwd en ingericht door een extern bedrijf
IT Oost. Verhoogde vloer, dubbele airconditioning, nieuw server rack met 4 fysieke servers
die ± 20 gevirtualiseerde servers bedienen, nummerslot op de deur. Back-up middels
glasverbinding met kleine dataroom op locatie Driepoorterweg. Minpuntjes: geen gas
brandbeveiliging maar een blusapparaat en iets verhoogd risico op lekkage in verband met
plat dak.

Nieuwe virtuele telefooncentrale, waardoor iedereen via centrale nummers (de oude vaste
nummers) na doorverbinden of rechtstreeks op mobiele telefoon bereikbaar is: afhankelijk
van de functie is dat een Smartphone (Samsung) of een eenvoudige Nokia.

Software
De 3 applicatielinks zijn de kernapplicaties van PHB. Compass is het centrale HR systeem en
cliënt volg systeem. Hierin worden alle uren geregistreerd en verantwoord. Dit is ook het
facturatie systeem voor alle opdrachten die een uren karakter hebben. Compas is alleen in
house beschikbaar en (nog?) niet als web applicatie. In Compas zitten alle NAW gegevens
van de cliënten. Ook heeft Compass alle gegevens van opdrachtgevers en prospect/op-
drachtgevers voor detachering.

Compas voedt Unit 4 salaris administratie voor berekening van de lonen. Unit 4 voedt Exact
boekhouding met de journaalposten van de loonadministratie. De versie van Exact die wordt
gebruikt is Globe. ( heeft alle gegevens van opdrachtgevers en prospect/opdrachtgevers
voor productie.

Accountview is het administratie-/boekhoudpakket van Intratuin. Hier volgt PHB de
Intratuin franchise organisatie welke voor de kassa aanslagen accountview gebruikt.
Consolidatie van de Intratuin boekhouding gebeurt op hoog abstractie niveau handmatig. De
applicaties in de kolom tussen de 2 groene strepen zijn alle hulp applicaties voor de kern
applicaties.
                                              56
</pre>

====================================================================== Einde pagina 71 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 72 ======================================================================

<pre>Compres/MIS is een excel applicatie de gekoppeld is een Compas en alle managementrap-
portages verzorgd. Via een data dump van Compas naar excel komt er een sheet beschikbaar
waarin de informatie gemanipuleerd en gepresenteerd kan worden. De dump is een auto-
matische actie, het bewerken handmatig, en geeft mogelijk een fout kans.

DUV staat voor Digitale Uren Verantwoording en verzorgt de afwezigheid en ziekte
registratie, en dus ook de aanwezigheid registratie. DUV is een eigen ontwikkelde web app
waardoor iedere afdeling en manager op een simpele manier lokaal de uren kan bijhouden.
Deze web app voorkomt dat voor iedere gebruiker die uren registreert een licentie betaald
moet worden. DUV voedt gegevens aan Compas. DUV is beschikbaar via het intranet voor
intern gebruik maar ook via het extranet met beveiliging zodat ook de gedetacheerden bij
Gazelle uren kunnen invoeren.

Sumatra weburen voorziet in de registratie van de project en product uren en voedt urenre-
gistratie en kosten gegevens in Exact. Sumatra is een web app die voorkomt dat veel dure
Exact licenties gekocht moeten worden.

ScanSys Image is een aangekochte applicatie die de elektronisch inkoop en digitale facturen-
verwerking verzorgt. Tevens geeft dit een workflow voor de verwerking en acceptatie van de
facturen.

Exchange ondersteunt het email verkeer. Op alle pc’s staat standaard MS Office en Mail.

Onder archief staan nog 3 relieken uit de historie, die aangehouden worden om de
mogelijkheid te hebben nog iets in het archief terug te kunnen zoeken. Onder incidenteel
staan die pakketten die slechts op enkele machines staan, ook Visio hoort daarbij.

Licenties op software worden netjes betaald alhoewel het nooit 100% klopt in verband met
de wisselende bezetting en computers. Misschien beter om op persoonsniveau licenties te
registreren in plaats van op device-niveau.

NB. Er moet per direct nagedacht worden over hoe om te gaan met de Microsoft licenties
die in november 2016 verlopen.

Organisatie
Het ICT team bestaat uit 4 personen
• Netwerk en systeem beheerder
• Programmeur
• Applicatiebeheerder
• Manager/meewerkend voorman

Ieder heeft zijn specialisme maar kunnen ook voor elkaar inspringen. Het lijkt een goed op
elkaar ingespeeld team. Vernieuwingsprojecten kunnen goed gepland en uitgevoerd worden

                                            57
</pre>

====================================================================== Einde pagina 72 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 73 ======================================================================

<pre>maar de grote hoeveelheid gebruikers aanpassing aanvragen geven een overload in werk.
Dat geeft spanning tussen vernieuwing en onderhoud.

PHB heeft bijna een zelfvoorziende ICT, en doet niet aan outsourcing. (behalve helpdesk, zie
hieronder) Dat is anno 2016 wel bijzonder maar kan voor deel verklaard worden uit hard en
software die al heel lang gebruikt wordt, soms langer dan afschrijvingsperiode. Dan wordt
het intern goedkoop en kan outsourcing daar niet tegenop. Ook spelen privacy issues een rol
om alles binnen huis te houden.

De helpdesk van 4 man en 1 manager is ge-outsourced, maar de insourcer D-Two huurt
ruimte in het pand van PBH en neemt ook de medewerkers af van PBH. D-Two is ook
voorkeursleverancier van de refurbished pc’s.

Top 4 projecten (tijdens onderzoeksperiode)
   1. Herinrichting van storage die gespiegeld wordt aan de huidige organisatie zodat
       toegangsrechten overeenkomen met personen en rollen.
   2. Module 8 in Compas
   3. Automatische import van journaalposten in Exact
   4. vervanging Firewall

ICT Budget
Cijfers niet direct voorhanden, wordt uit de systemen gehaald en nagestuurd.

Leveranciers
AB Software: levering en onderhoud / aanpassing ExactGlobe boekhouding
IT Oost:      levering hardware dataroom
Energo:       levering en onderhoud Compas HR en client volgsysteem
Unit 4:       levering en onderhoud Unit 4 salaris admin
KPN:          virtuele telefooncentrale
D-Two:        refurbished computers en helpdesk
Ricoh:        kopieerapparatuur




                                            58
</pre>

====================================================================== Einde pagina 73 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 74 ======================================================================

<pre>Bijlage 13: Finance & Control en Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s)

Bij de transitie van de huidige organisatie naar GoedWerkt zal de Finance & Control functie
wijzigen. De nieuwe organisatiestructuur heeft impact op de administratieve vastlegging en
het rapportage model, en daarmee de inrichting van de bedrijfsinformatiesystemen.

Gevolgen nieuwe strategie
GoedWerkt zet in haar strategie de medewerker, haar arbeids- en ontwikkel vermogen
centraal. Dit heeft gevolgen voor organisatie, de focus en de administratieve organisatie en
interne beheersing. Omdat efficiency een belangrijk uitgangspunt is om de (overhead-
)kosten te verlagen, zal door GoedWerkt een onderzoek worden uitgevoerd naar de
inrichting van de Finance & Control functie, de inzet van ICT systemen en het rapportage-
model opgezet als Balanced Scorecard totaal en per sector en daar uit af te leiden KPI’s.
Hieronder de concept scorecard voor GoedWerkt Midden Gelderland.




Aandachtspunten lean & mean
Bij het lean & mean inrichten van de staf organisatie worden de volgende aandachtspunten
in ogenschouw genomen:
            - Mogelijkheden tot outsourcing van ondersteunende activiteiten
            - Herinrichting of vernieuwing ondersteunende en ICT systemen
            - Gebruik van technologische ontwikkelingen, waaronder:
                  - Cloud oplossingen
                  - E-invoicing
                  - Workflow- en documentmanagement




                                             59
</pre>

====================================================================== Einde pagina 74 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 75 ======================================================================

<pre>Bijlage 14: Ondernemerscentrum en Werkgelegenheid Investeringsfonds

                       GoedWerkt Midden Gelderland Job Creation:
                 Opzet voor GoedWerkt Sociale Ondernemings Booster en
                              GoedWerkt investeringsfonds

Introductie
Goed Werkt faciliteert de ontwikkeling van nieuwe werkgelegenheid door (social start up)
business plannen te begeleiden, te testen en door al bestaande initiatieven te begeleiden
naar groei door financiering en ondersteuning.
Goed Werkt richt zich op de lokale ondernemers en zakelijke dienstverleners als motoren
achter de ideeën en als ‘peer to peer’ begeleiders.

Doelstelling
   1. Creëren van nieuwe werkgelegenheid voor 200 mensen in Midden Gelderland die
       behoren tot de doelgroep van de Participatie wet;
   2. Creëren van sociale impact voor de werker, burger, gemeenten en het lokale
       bedrijfsleven;
   3. Creëren van infrastructuur voor lokaal gedragen ontwikkeling en realisatie van
       bedrijfsmatige werkgelegenheidsprojecten.

Door een OndernemingsCentrum en een Werkgelegenheidsinvesteringsfonds te installeren
in de regio die zich richten op het begeleiden en financieren van ondernemers met
startplannen en ondernemers met groeiplannen voor hun concept.

Werkwijze
Hoe het werkt:
   1. Een marketing campagne gericht op lokale ondernemers, ondernemersverenigingen
      en zakelijke dienstverleners;
   2. Bestaande werkgelegenheidsprojecten met het ondernemende team voor een
      verbeter en groei scan, waarin gekeken wordt naar:
          a. Werkgelegenheidscreatie potentieel
          b. Duurzaamheid van het commerciële business model
          c. Operationele verbetermogelijkheden
          d. Financieringsbehoeften
   3. De scan wordt gecoördineerd door een GoedWerkt team van professionals en
      uitgevoerd door hen in samenwerking met een team van betrokken en deskundige
      lokale ondernemers en professionals
   4. De groei scan resultaten van zo’n vijftien projecten worden beoordeeld door een jury
      die bestaat uit: een lokale ondernemer, een lokale investment professional, een
      GoedWerkt aandeelhouder en de fondsmanager van het Werkgelegenheids-
      Investeringsfonds




                                            60
</pre>

====================================================================== Einde pagina 75 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 76 ======================================================================

<pre>   5. De GoedWerkt sociale ondernemings booster en de vijf geselecteerde projecten
      sluiten een overeenkomst voor een verbetertraject dat gefinancierd is door
      bijvoorbeeld:
          a. 10% door het project
          b. 60% door het Investeringsfonds
          c. 30% door deelnemende lokale zakelijke dienstverleners

Voorbeelden van mogelijke projecten:

   -   Huismeesterschap i.c.m. (leeg)staand vastgoed in Arnhem
   -   Binnenstadservice Arnhem
   -   Transferium en vracht- en personenvervoer van rand naar binnenstad
   -   Publieke Dienstverlening (stadsverfraaiing, projecten/evenementen,
       groenvoorziening, informatievoorziening, rondleiders, etc.)

Resultaten
Goed Werkt zal in 2017 en 2021
   - 200 nieuwe arbeidsplaatsen creëren voor de doelgroep van de Participatie wet bij
       startende en groeiende bedrijven in de regio midden Gelderland.
   - Investeringen van 20.000 – 200.000 euro gerealiseerd in 5- 10 bedrijven met
       werkgelegenheidsgroeiplannen.
   - Een herhaalbaar concept in de markt zetten voor het stimuleren, begeleiden en
       financieren van business plannen die arbeidsplaatsen voor de doelgroep creëren.
   - Vier bedrijven / ondernemers worden begeleid in de Pilot fase en op basis van de
       pilot wordt besloten wat de doelen voor de opschaling zijn.
   - Een netwerk van nationale en regionale partijen op het gebied van marketing en
       branding; coaching expertise; talent ontwikkeling (regulier personeel en
       participatiewet doelgroep); financiering aan dit concept verbinden, zodat het
       financieel zelfstandig door ontwikkelt en na de eerste twee jaar meer banen creëert;

Activiteiten
   1. Opzetten van een online en offline platform waar ondernemers plannen ontwikkelen
        en presenteren (zie voor een voorbeeld: vc4a.com, bidnetwork.org, pioneerz)
   2. Opzetten en aansturen van aan ‘1’ gerelateerde marketing campagne Business Plan
        competitie Gelderlands eigen Gazelle Award competition en het op te richten
        GoedWerkt Investeringsfonds;
   3. Opzetten en aansturen van het WIF samen met lokale en provinciale overheid voor
        investeringen van € 20.000 – 200.000 in ondernemingen. Het WIF investeert en
        participeert mogelijk in bedrijven die zich met de GoedWerkt OndernemingsCentrum
        ontwikkelen;
   4. Opzetten en aansturen als mede-investeerder van GoedWerkt Ondernemings-
        Centrum waar geselecteerde ondernemers door professionals begeleid worden
        volgens een bedrijfsspecifiek afgesproken Business Improvement plan van 3 tot 12
        maanden. De ondernemer betaalt voor de dienstverlening.


                                            61
</pre>

====================================================================== Einde pagina 76 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 77 ======================================================================

<pre>Tijdlijn
           Fase 1: Marktonderzoek in regio Midden Gelderland – juli tot december 2016
           Fase 2: Opstarten 1 tot en met 5 op kleine schaal voor pilot, met beperkt aantal
           groeiplannen van Business Units van voormalig PHB bedrijven (zowel Diensten, Groen
           als Industrie heeft een aantal te ontwikkelen ideeën) en een aantal nieuwe
           bedrijfsgroeiplannen uit de markt Midden Gelderland – januari tot juli 2017.
           Fase 3: Opschalen naar meer ondernemers – juli - december 2017.




                                               62
</pre>

====================================================================== Einde pagina 77 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 78 ======================================================================

<pre>Bijlage 15: GoedWerkt HRM vraagstukken

Introductie
Tijdens mijn bezoek aan PHB heb ik me vooral gericht op de Arbeidsvoorwaarden Regelingen
in verband met mogelijke belemmeringen voor de overgang van (regulier / niet SW)
personeel naar GoedWerkt.

Arbeidsvoorwaarden
Huidige situatie: Binnen PHB bestaan verschillende arbeidsvoorwaardenpakketten:
a) De arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Arnhem (AGA). Regeling komt tot stand in
   overleg met de bonden. Op deze medewerkers is het ambtenaren wet van toepassing;
   Deze regeling is van toepassing op de (steeds kleiner wordende) groep ambtelijk
   personeel. Een deel van de werkzaamheden m.b.t. de arbeidsparticipatie werd ge-
   outsourced en een deel van de medewerkers ging mee. Pensioen is geregeld via de ABP.
b) Arbeidsvoorwaarden Stichting Personeel PHB: Regeling komt tot stand in overleg met de
   bonden. Deze arbeidsvoorwaardenregeling is voor de reguliere werknemers.
   Uitgangspunt van deze regeling was een uniformering van arbeidsvoorwaarden van de
   PHB. De regeling is vrijwel hetzelfde als de regeling voor ambtenaren. Pensioen is
   geregeld via de ABP.
c) CAO Sociale Werkvoorziening: Het niet reguliere personeel valt onze deze regeling met
   uitzondering van de medewerkers van Intratuin en mensen die in het kader van sociale
   activering en individuele re-integratie
d) CAO voor Tuincentra: De medewerkers van Intratuin vallen onder deze cao. Binnen deze
   sector is een Algemeen Verbindend Verklarende cao van toepassing. Sommige
   medewerkers van Intratuin hebben nog de SW regeling.
e) Motivaktie: Deze regeling wordt gebruikt voor mensen met een bijstandsuitkering die
   gedetacheerd worden bij werkgevers (in het kader van sociale activering en individuele
   re-integratie). Deze mensen zijn niet in dienst van PHB.

Toekomst
• Voor de regelingen a en b zal een nieuwe regeling moeten komen waarbij afstand wordt
   genomen van de ambtenaren status van een deel van de reguliere medewerkers.
• Regeling b kan als uitgangspunt dienen om tot 1 januari 2017 te komen tot een nieuwe
   regeling die past bij de organisatie en de huidige ontwikkelingen. Er zitten genoeg
   componenten in om de regeling relatief eenvoudig om te bouwen naar een moderne
   cao.
• Pensioenregeling ABP kan mogelijk voor huidige medewerkers gehandhaafd blijven
   (premieverdeling tussen werkgever en werknemer moet nog nader onderzocht worden).
   Voor nieuwe medewerkers die na 1 januari 2017 instromen kan een andere pensioen-
   regeling worden gehanteerd (vanaf 1 januari 2016 is het mogelijk om binnen organisaties
   meerdere pensioenregelingen te hanteren).
• SW regeling blijft gehandhaafd.
• CAO voor tuincentra blijft gehandhaafd.
• Regeling Motivaktie blijft gehandhaafd


                                           63
</pre>

====================================================================== Einde pagina 78 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 79 ======================================================================

<pre>Reductie van het aantal reguliere personeelsleden

Niet alle huidige reguliere medewerkers zullen over gaan naar de nieuwe organisatie. Er
wordt een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld met een bijbehorend functie gebouw
(inclusief aantallen fte en functies).

•   In samenwerking met PHB wordt een procedure opgesteld t.b.v. het transitieproces voor
    reguliere medewerkers.
•   Wanneer de procedure is afgerond is duidelijk wie en hoeveel huidige medewerkers
    boventallig zijn.
•   GW vindt het belangrijk dat boventallig medewerkers van werk naar werk worden
    begeleid. We pleiten ervoor dat de GR en GW op dit punt samenwerken met de
    gemeenten, het WSP en een extern gespecialiseerd bureau die de medewerkers zal
    begeleiden.
•   Het nieuwe sociaal statuut 2016 kan als basis dienen voor een sociaal plan.

Overige opmerkingen
De regulier medewerkers vinden het belangrijk dat het ABP pensioen gehandhaafd blijft. Het
ABP is bedoeld voor overheids- en onderwijzend personeel. Doordat de medewerkers die
onder de huidige SPP regeling vallen ook deelnemen aan het ABP, is het waarschijnlijk
mogelijk dat ook niet overheids- of onderwijs personeel een pensioen bij het ABP kan
opbouwen.

Voor de toekomstige medewerkers kan een nieuwe pensioenregeling worden afgesloten.
Medewerkers die na 1 januari 2017 in dienst komen vallen dan onder deze pensioenregeling.
De huidige medewerkers krijgen een keuze.

                                       **********




                                            64
</pre>

====================================================================== Einde pagina 79 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 80 ======================================================================

<pre>                                Bijlage 2




Eindrapportage
externe expertgroep
Analyse Ondernemingsplan
Midden-Gelderland GoedWerkt
door externe expertgroep


Oosterbeek, 21 september 2016




16039-008-pse/tjo
</pre>

====================================================================== Einde pagina 80 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 81 ======================================================================

<pre>Inhoud


1.   Inleiding ......................................................................................................... 1

2.   Kern van de opdracht ....................................................................................... 2

3.   Algemene conclusies ........................................................................................ 3

4.   Overige bevindingen externe expertgroep ........................................................... 9

5.   Ter illustratie: enkele risico’s volgens de externe expertgroep .............................17

6.   Aanbevelingen van de externe expertgroep .......................................................18




Bijlagen


Bijlage 1 – Verloop beoordeling door externe expertgroep

Bijlage 2 – Samenstelling externe expertgroep

Bijlage 3 – Geraadpleegde documenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 81 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 82 ======================================================================

<pre>1. Inleiding

Voor u ligt de eindrapportage van de externe expertgroep Ondernemingsplan Midden-Gelderland
GoedWerkt (in het vervolg te noemen expertgroep). In deze rapportage hebben wij onze
bevindingen opgenomen naar aanleiding van onze analyse van het aan ons ter beschikking
gestelde Ondernemingsplan Midden-Gelderland.

Onze analyse hebben wij gebaseerd op:
  het uitgeschreven ondernemingsplan;
  de antwoorden van GoedWerkt op onze 61 vragen na eerste lezing;
  de uitkomsten van het gesprek dat wij als voltallige expertgroep hebben gevoerd met de
   vertegenwoordigers van GoedWerkt op donderdag 21 juli 2016;
  de eerste terugkoppeling van onze ambtelijke opdrachtgevers op de 1e versie van onze
   rapportage;
  het mailbericht van Dirkzwager advocaten & notarissen over een eventuele Europese
   aanbestedingsplicht van 27 juli 2016;
  het door GoedWerkt op 3 augustus 2016 toegezonden risicoregister.

Het verloop van onze werkzaamheden voorafgaand aan deze concept-eindrapportage hebben wij
meer in detail toegelicht in bijlage 1.

Onze adviezen zijn gericht op de opdracht die aan ons is verstrekt. Wij gaan echter ook zijdelings
in op andere voor het bestuur belangrijke aspecten die samenhangen met een mogelijke overname
van de activiteiten van Presikhaaf Bedrijven door GoedWerkt. Voorbeelden hiervan zijn het
vervolgtraject en de onderdelen van Presikhaaf Bedrijven die mogelijk achterblijven bij de
Gemeenschappelijke Regeling. Wij gaan niet in op het scenario B1 en mogelijke andere
alternatieve scenario’s voor de invulling van de taken die Presikhaaf Bedrijven momenteel uitvoert
omdat die buiten onze opdracht liggen.

Wij hebben het ondernemingsplan getoetst vanuit het oogpunt van de bestuurders van de
Gemeenschappelijke Regeling Presikhaaf Bedrijven en de betrokken gemeenten.

In bijlage 2 is de samenstelling van de externe expertgroep weergegeven.




                                                                                            Pagina 1
                                                                                     16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 82 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 83 ======================================================================

<pre>2. Kern van de opdracht

De taak van de externe expertgroep is om te toetsen of de businesscase 2 (waarin bedrijfs-
onderdelen van het huidige Presikhaaf Bedrijven in samenhang worden ondergebracht bij een
sociale onderneming, in dit geval GoedWerkt) voldoende robuust en objectief is uitgewerkt. De bij
de uitwerking betrokken private partij GoedWerkt is ook belanghebbende in de businesscase. Voor
de 10 gemeenten die betrokken zijn bij de Gemeenschappelijke Regeling Werkvoorziening Midden
Gelderland / Presikhaaf Bedrijven vormde dit aanleiding voor het laten uitvoeren van een kritische
analyse door een externe expertgroep. In de analyse dient de juistheid van de aangeleverde
informatie kritisch te worden getoetst.

Aan de expertgroep is gevraagd om in de analyse primair te kijken naar de volgende vier
onderwerpen:

1.   De juistheid van de berekeningen.
2.   De onderbouwing en het realiteitsgehalte van onderliggende aannames.
3.   De consequenties van verschillende toekomstscenario’s voor alle stakeholders.
4.   De criteria zoals die door het RPO eerder zijn uitgewerkt in januari 2016. Deze zijn door de
     expertgroep samen met de gedelegeerd opdrachtgever verduidelijkt en op onderdelen door de
     expertgroep aangevuld, onder andere met de onderdelen juridisch en governance / bestuurlijke
     aansturing.

Uitgangspunt vooraf was dat er ruimte zou zijn voor afwijkende conclusies en adviezen van
individuele expertgroep-leden. De analyse en aanbevelingen in deze concept-eindrapportage
worden echter door de volledige expertgroep gedeeld en er zijn dus geen afwijkende conclusies en
adviezen.

In het volgende hoofdstuk hebben wij onze algemene conclusie verwoord, onder andere aan de
hand van de vier onderwerpen zoals hiervoor genoemd. In hoofdstuk 4 gaan wij meer in detail in
op onze bevindingen aan de hand van de criteria van het Regionaal Portefeuillehouders Overleg
(RPO), aangevuld met de aandachtspunten van de expertgroep.




                                                                                             Pagina 2
                                                                                      16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 83 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 84 ======================================================================

<pre>3. Algemene conclusies

3.1 Samenvatting ondernemingsplan
De kern van het ondernemingsplan om tot een meer marktgerichte en efficiënte organisatie te
komen is goed. Ook kan de overname van het volledige takenpakket voordelen bieden voor de
uitwisseling en doorstroming van medewerkers tussen verschillende werkzaamheden en functies.
Dit is een voordeel ten opzichte van de uitplaatsing van afzonderlijke onderdelen van Presikhaaf
Bedrijven.

De opstellers van het ondernemingsplan maken een enthousiaste indruk en bundelen kennis van
en ervaring met bedrijfsovernames, ondernemerschap, werkgelegenheidsprogramma’s met die van
de sociale werkvoorziening. De voorgestelde overname van vrijwel het volledige takenpakket op
deze schaal is uniek in Nederland (bij een vergelijkbaar voorbeeld in Rotterdam zijn bijvoorbeeld
500 SW’ers betrokken). De opstellers van het ondernemingsplan hebben dus nog geen ervaring
met een vergelijkbare operatie met dezelfde omvang in Nederland.1

Door de overname van activiteiten kan er nieuwe energie in de activiteiten van Presikhaaf
Bedrijven worden gebracht. Nieuwe energie die bij kan dragen aan een betere uitvoering van
activiteiten dan in de huidige situatie2.

De opstellers van het ondernemingsplan hebben de stellige indruk dat de huidige medewerkers van
Presikhaaf Bedrijven graag een duidelijke koers willen. Een koers met meer duidelijkheid, heldere
communicatie, duidelijke doelen en een organisatie-brede afstemming en samenwerking, waarbij
overleg tot een effectief minimum wordt beperkt. GoedWerkt geeft aan deze duidelijke koers te
kunnen varen.

In de uitwerking van GoedWerkt is meer maatwerk per gemeente mogelijk dan tot nu toe binnen
Presikhaaf Bedrijven is gerealiseerd en is een optie om eventueel decentraal activiteiten te
ontplooien gericht op de doelgroep. Dit kan voor individuele gemeenten aantrekkelijk zijn.

De bestuurlijke aansturing verandert sterk ten opzichte van de huidige situatie bij Presikhaaf
Bedrijven. De gemeentelijke bestuurders komen op een grotere afstand te staan van de dagelijkse
operationele aansturing. De sturing zal met name plaatsvinden via de dienstverleningsovereen-
komsten (DVO’s) die de individuele gemeenten met GoedWerkt afsluiten. De huidige constructie
met een Algemeen en Dagelijks Bestuur zal verdwijnen.

De nadelen die worden ervaren bij de huidige wijze van aansturing verdwijnen. De huidige
governance structuur met bestuursleden uit 10 verschillende gemeenten met verschillende politieke
achtergronden is gecompliceerd en niet altijd zakelijk gericht. Een als traag ervaren besluitvorming
en ambtelijk overleg is voor medewerkers en opdrachtgevers vaak ook ondoorzichtig.




1
    Er zijn inmiddels wel meerdere partijen die specifieke bedrijfsonderdelen van SW-bedrijven overnemen
    (bijvoorbeeld: Dolmans, Donkergroen, Vebego).
2
    Zowel uit de analyses in het ondernemingsplan van GoedWerkt als in de Berenschot-rapportage blijkt dat
    Presikhaaf Bedrijven op belangrijke onderdelen gemiddeld minder presteert dan andere SW-bedrijven in
    Nederland. Kanttekening is dat GoedWerkt in het ondernemingsplan vooral een vergelijking maakt met
    bedrijfsmatig goed functionerende SW-bedrijven.

                                                                                                       Pagina 3
                                                                                                16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 84 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 85 ======================================================================

<pre>Dergelijke nadelen kunnen worden voorkomen. Echter, de bestuurders komen op grotere afstand
te staan en de maatschappelijke doelen en belangen worden in het ondernemingsplan op een
andere wijze geborgd.

GoedWerkt geeft mondeling aan dat de financiële vergoedingen en belangen vooraf ingekaderd
worden en dat er rekening wordt gehouden met de Wet Normering Topinkomens 3. In de
organisatieopzet is geborgd dat extra middelen/winsten geïnvesteerd worden in het statutaire doel,
te weten het behouden en creëren van werkgelegenheid voor mensen met een verminderd
arbeidsvermogen.

GoedWerkt neemt een aantal taken niet over van Presikhaaf Bedrijven. Zo blijven de SW-
medewerkers in dienst van de Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland. Het bestuur van
deze Regeling blijft bestaan en zal zijn werkgeversverantwoordelijkheid dienen te vervullen. Een
scenario is dat ook de reguliere medewerkers binnen de Gemeenschappelijke Regeling willen
blijven. Administratieve werkzaamheden als werkgever blijven doorlopen voor Presikhaaf
Bedrijven. Verplichte rapportages aan gemeenten en Rijk zullen ook vanuit de Gemeenschappelijke
Regeling opgesteld dienen te worden.

Presikhaaf Bedrijven zal zelf aan dienen te geven welke taken en medewerkers achterblijven
binnen de Gemeenschappelijke Regeling, welke kosten hier mee zijn gemoeid en op welke wijze dit
tot meerkosten voor de 10 gemeenten gaat leiden. We adviseren het totaal van deze analyse te
betrekken bij de beoordeling van het definitieve ondernemingsplan van GoedWerkt.


3.2 Conclusies externe expertgroep ten aanzien van de vier primaire onderwerpen

1. Juistheid van de berekeningen
      Bij aanvaarding van de opdracht was de verwachting van de leden van de expertgroep dat zij
      een volledig en afgerond ondernemingsplan ter beoordeling/toetsing voorgelegd zouden
      krijgen. Het aangeboden ondernemingsplan is echter nog niet een afgerond en compleet
      ondernemingsplan, maar eerder een verdiepingsslag van de visie van GoedWerkt. De
      vertegenwoordigers van GoedWerkt vermelden zelf ook dat het een verdiepingsslag betreft die
      als basis dient om tot een intentieovereenkomst met de 10 gemeenten te komen en om later,
      onder andere na een due dilligence onderzoek, een definitief ondernemingsplan op te stellen.

      Het ondernemingsplan dient, ondanks de hiervoor genoemde positieve punten, volgens de
      externe expertgroep op meerdere onderdelen verder en concreter te worden uitgewerkt. Dit is
      nodig om bestuurlijk tot een afgewogen oordeel te kunnen komen. Het is daarom volgens de
      expertgroep ook nog te vroeg om, op basis van het ondernemingsplan en de antwoorden op de
      vragen van de expertgroep, een intentieovereenkomst te sluiten met GoedWerkt.

      De ramingen van de kostenverlagingen zijn toegelicht. De omzetramingen zijn echter voor een
      belangrijk deel gebaseerd op een verhoging van de productiviteit die doorgetrokken is naar
      navenante hogere omzetcijfers. Deze zijn daarnaast gebaseerd op input van de businessunit-
      managers van Presikhaaf Bedrijven, maar niet gebaseerd op een uitgebreide marktverkenning
      uitgevoerd door GoedWerkt zelf.




3
    Aangegeven in het gesprek op 21 juli 2016 tussen vertegenwoordigers van GoedWerkt en de externe
    expertgroep.

                                                                                                      Pagina 4
                                                                                             16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 85 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 86 ======================================================================

<pre>   De omzet gerealiseerd via de 10 gemeenten dient te worden verdubbeld ten opzichte van de
   huidige situatie en te groeien van 20% naar minimaal 40% van de totale omzet. Dit is een
   harde randvoorwaarde voor GoedWerkt, met andere woorden er wordt een omzetgarantie
   gevraagd van de gemeenten. Hier is echter nog niet met alle gemeenten over gesproken
   omdat GoedWerkt hiertoe ook nog niet in de gelegenheid is gesteld. De gemeenten waar
   GoedWerkt mee gesproken heeft hebben nog geen garanties afgegeven.

   De cijfers in de tabellen opgenomen in het ondernemingsplan worden op onderdelen summier
   toegelicht. Uitgangspunten, onderbouwingen en bronnen worden niet of beperkt toegelicht. De
   samenhang tussen de tabellen is deels helder, maar voor een belangrijk deel is het nog zoeken
   naar de aansluiting tussen de tabellen. Een onderliggend totaaloverzicht waarin alle cijfers
   sluitend met elkaar in verband zijn gebracht kan het financiële inzicht vergroten. Een dergelijk
   overzicht was nog niet beschikbaar voor de expertgroep.


2. Onderbouwing en realiteitsgehalte van onderliggende aannames
   Een deel van de cijfers gepresenteerd in de tabellen in het ondernemingsplan is onderbouwd,
   maar een belangrijk deel van de cijfers is niet toetsbaar voor de expertgroep en dient nog van
   een nadere onderbouwing te worden voorzien. Er zitten nog onzekerheden in de financiële
   ramingen. Hierdoor is het nog niet goed te beoordelen of het gepresenteerde positieve
   resultaat wordt gerealiseerd.

   Daarnaast ontbreekt inzicht in de frictiekosten en de structurele kosten van de delen van
   Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland / Presikhaaf Bedrijven die achterblijven in de
   Gemeenschappelijke Regeling en die door de deelnemende gemeenten dienen te worden
   gedragen. Daarnaast kunnen taken die niet meegaan maar nog wel uitgevoerd dienen te
   worden voor rekening komen van de achterblijvende organisatie van Presikhaaf Bedrijven en/of
   de individuele gemeenten.

   Inzicht in deze kosten is van belang voor de betrokken bestuurders van de
   Gemeenschappelijke Regeling om een volledig zicht te krijgen op de financiële consequenties
   van een overname van activiteiten door GoedWerkt. De Gemeenschappelijke Regeling Midden-
   Gelderland / Presikhaaf Bedrijven zal dus volgens de expertgroep nog een aanvulling aan
   dienen te leveren, voor een deel opgesteld in afstemming met GoedWerkt.


3. Consequenties van verschillende toekomstscenario’s voor alle stakeholders
   De consequenties van verschillende toekomstscenario’s zijn nog niet in beeld gebracht in het
   ondernemingsplan zelf. Een risicoanalyse van Presikhaaf Bedrijven en de betrokken gemeenten
   ontbreekt nog. In het ondernemingsplan wordt in feite maar één scenario uitgewerkt.
   Verschillende toekomstscenario’s voor de stakeholders zijn dus nog niet uitgewerkt.

   Het belang van een gedegen risicoparagraaf wordt door zowel GoedWerkt als Presikhaaf
   Bedrijven onderkend. Inmiddels is door Presikhaaf Bedrijven toegezegd dat een risicoanalyse
   wordt aangeleverd. GoedWerkt heeft aanvullend aan het ondernemingsplan op 3 augustus
   2016 een Risico Register aangeleverd. Hierin zijn de voor GoedWerkt belangrijkste risico’s
   benoemd en is op hoofdlijnen aangegeven welke bijstuurmaatregelen nodig zijn wanneer de
   risico’s zich voordoen. De grootste risico’s, qua impact en kans, voor GoedWerkt vormen:
       het niet voldoen aan de omzetafspraken door de gemeenten;
       trage besluitvorming door gemeenten en de negatieve effecten daarvan op medewerkers
        en klanten van Presikhaaf Bedrijven.


                                                                                             Pagina 5
                                                                                      16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 86 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 87 ======================================================================

<pre>   Naast risico’s zijn dus ook beheersmaatregelen vermeld. Wat de expertgroep betreft zijn deze
   beheersmaatregelen nog onvoldoende SMART geformuleerd en is een verdere verdieping
   vereist voordat een goed oordeel geveld kan worden.

   Vrijwel alle taken in het ondernemingsplan gaan over naar GoedWerkt en daarmee verdwijnen
   de huidige organisatie van Presikhaaf Bedrijven en de huidige infrastructuur voor de doelgroep.
   Zoals eerder gemeld blijft de Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland overigens wel
   bestaan, onder andere voor het vervullen van de werkgeverstaken voor de SW-medewerkers.

   Dit gegeven, samen met het feit dat een overname op deze schaal nog niet elders in Nederland
   heeft plaatsgevonden, maakt het belang van een goede risicoanalyse en -paragraaf vanuit het
   oogpunt van de gemeenten alleen maar groter. Bij een ingrijpende keuze zoals hier voorligt is
   het voor bestuurders goed om vooraf te weten welke scenario’s zich voor kunnen doen. Wat
   zijn de effecten voor de doelgroep (mensen met een verminderd arbeidsvermogen), financieel
   en wat zijn de keuzeopties in de verschillende scenario’s. Wat is bijvoorbeeld het plan B
   wanneer de resultaten van GoedWerkt fors tegenvallen en is er in het meest extreme geval een
   exit-strategie? Het is van belang om risico’s bewust te nemen. Uit voorbeelden in het land waar
   kleinere delen van SW-bedrijven zijn overgenomen blijkt een gedegen risicoanalyse van groot
   belang.

   Een vraag van de expertgroep is of er op dit moment ook nog een alternatief scenario wordt
   uitgewerkt mocht de overdracht van activiteiten aan GoedWerkt niet doorgaan.


4. Criteria zoals die door het RPO eerder zijn uitgewerkt in januari 2016
   Mede aan de hand van de lijst met bestuurlijke criteria, heeft de expertgroep 61 vragen
   geformuleerd op basis van de eerste lezing van het ondernemingsplan. De vragen zijn
   beantwoord door GoedWerkt, waarbij een deel van de antwoorden nieuwe inzichten geeft en
   een deel van de antwoorden een bevestiging van de tekst in het ondernemingsplan is. De
   belangrijkste vragen en onderwerpen worden belicht in hoofdstuk 4 van deze notitie. Er zijn
   twee documenten beschikbaar waarin per vraag de antwoorden van GoedWerkt en Presikhaaf
   Bedrijven zijn opgenomen.

   Een belangrijk juridisch punt willen wij hier naar voren halen en betreft de mogelijke
   aanbestedingsplicht. Omdat er activiteiten overgaan van een publieke naar een private partij
   kan er sprake zijn van een aanbestedingsplicht. In het Ondernemingsplan van GoedWerkt is
   nog geen aandacht aan dit vraagstuk besteed. Ook in het gesprek met vertegenwoordigers van
   GoedWerkt is aangegeven dat deze vraag nog niet volledig is uitgezocht.

   In een aantal vergelijkbare situaties in Nederland, bekend bij de expertgroep, waar kleinere
   onderdelen geheel of gedeeltelijk van een SW-bedrijf overgingen naar een private partij was er
   sprake van een aanbestedingsplicht. Gelet op het feit dat GoedWerkt een aantal
   randvoorwaarden formuleert die de overheid dient in te vullen (zoals de omzetgarantie), is ook
   het onderwerp ‘staatssteun’ mogelijk van toepassing. Er zijn immers enkele andere private
   partijen die (mogelijk) belangstelling kunnen hebben in het geheel of delen van Presikhaaf
   Bedrijven. Zover bij ons bekend is er door de gemeenten en de Gemeenschappelijke Regeling
   nog geen uitgebreide marktconsultatie gedaan.

   Er zijn ook situaties bekend bij de expertgroep waar taken van een publieke organisatie
   overgenomen werden door een andere publieke organisatie op basis van een aanwijzing door
   betrokken gemeenteraden.


                                                                                            Pagina 6
                                                                                     16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 87 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 88 ======================================================================

<pre>    In deze situaties kon een aanbesteding achterwege blijven. GoedWerkt is echter een private
    partij en dient hiervoor extra waakzaam te zijn.

    Om juridische problemen in een later stadium te voorkomen voor zowel de
    Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland / Presikhaaf Bedrijven als GoedWerkt is het
    cruciaal om dit vraagstuk eerst volledig uit te laten zoeken door een aanbestedingsjurist.
    Daarnaast is het antwoord op deze vraag van belang voor de uitwerking en planning van het
    vervolgtraject.

    Inmiddels heeft Presikhaaf Bedrijven deze vraag op 26 juli uitgezet bij Dirkzwager advocaten &
    notarissen. Omdat de transactie een overdracht van bedrijfsactiviteiten en activa behelst van
    Presikhaaf Bedrijven en GoedWerkt en er geen sprake is van een overheidsopdracht of
    concessieopdracht is er geen aanbestedingsplicht volgens Dirkzwager. De af te sluiten DVO’s
    tussen gemeenten en GoedWerkt zijn wel aanbestedingsplichtig. De expertgroep adviseert
    ondanks het advies wel om na te gaan of er in Nederland voorbeelden van enigszins
    vergelijkbare situaties bekend zijn, waar wel de aanbestedingsplicht voor dergelijke
    constructies van toepassing was.

    Dirkzwager wijst er wel op dat bij een daadwerkelijke transactie rekening moet worden
    gehouden met de Europese staatssteunregels. Verdere verkenning van dit vraagstuk van
    staatssteun is volgens de expertgroep dan ook gewenst.


3.3 Algemene conclusies externe expertgroep
De basisuitgangspunten voor het ondernemingsplan zijn goed en de initiatiefnemers zijn
enthousiast. Het scenario B vormt daarmee een scenario dat serieuze aandacht verdient.
GoedWerkt wil op basis van het voorliggende ondernemingsplan een intentieovereenkomst met de
gemeenten sluiten en van daaruit komen tot een definitief ondernemingsplan.

De externe expertgroep is echter van mening dat het ondernemingsplan op cruciale onderdelen
nog verder uitgewerkt en aangevuld dient te worden. Deze verdere uitwerking kan de in het
ondernemingsplan gepresenteerde exploitatieresultaten nog sterk beïnvloeden. Ook dient
Presikhaaf Bedrijven nog een belangrijke inhoudelijke bijdrage te leveren om alle consequenties
voor de Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland en haar verantwoordelijke bestuurders
volledig in beeld te brengen. Maar voordat tot een verdere uitwerking wordt overgegaan, dient
eerst definitief te worden vastgesteld of deze overdracht van activiteiten niet aanbestedingsplichtig
is en onderzocht te worden of er geen sprake is van staatssteun. Na deze acties kan het
vervolgtraject worden uitgewerkt.

Wanneer de gemeenten zonder aanbestedingstraject en zonder het risico dat er sprake is van
staatssteun met GoedWerkt verder kunnen gaan, dan is het advies van de expertgroep om het
ondernemingsplan, de bijdrage van Presikhaaf Bedrijven en de risicoanalyses van beide partijen
eerst verder uit te werken en dan pas te beslissen of er een intentieovereenkomst kan worden
afgesloten.

Gelet op onze algemene conclusie en de fase waarin de uitwerking van het ondernemingsplan
verkeert is een implementatie per 1 januari 2017 volgens ons niet haalbaar. Het advies van de
expertgroep is om een meer gedetailleerde planning voor het vervolgproces uit te werken, ook om
de periode tot een feitelijke overdracht goed in te vullen. Het is aan de gemeenten en de
Gemeenschappelijke Regeling of er naast het pad van privatisering nog een alternatief scenario
uitgewerkt dient te worden.

                                                                                               Pagina 7
                                                                                        16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 88 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 89 ======================================================================

<pre>3.4 Praktische tips voor de leesbaarheid
Een praktisch punt betreft de leesbaarheid van het ondernemingsplan. De leesbaarheid van een
volgende versie van het plan kan worden vergroot wanneer bepaalde onderdelen verder worden
uitgewerkt en op eenvoudige wijze worden toegelicht. Daarnaast kan de kracht van de tabellen
worden vergoot wanneer:
   deze beter worden toegelicht;
   de relaties tussen de tabellen helder zijn;
   de tabellen cijfermatig ook volledig op elkaar aansluiten.

Gehanteerde uitgangspunten, onderbouwingen en bronnen dienen bij elke tabel te worden
toegelicht. In een ondernemingsplan zullen bepaalde cijfers niet met volledige zekerheid kunnen
worden gepresenteerd. De tabellen en daarmee ook het ondernemingsplan winnen aan kracht
wanneer deze onzekerheden worden benoemd.

Aanvullende schema’s kunnen bijdragen aan sneller en beter inzicht bij de lezer. Bijvoorbeeld
schema’s ten aanzien van:
   de huidige opzet van Presikhaaf Bedrijven;
   de nieuwe opzet van GoedWerkt;
   de financiële relaties tussen gemeenten, Presikhaaf Bedrijven, GoedWerkt, financiers en de
    opdrachtgevers van GoedWerkt.

Daarnaast wordt voor relatieve buitenstaanders, bijvoorbeeld gemeenteraadsleden die minder
intensief bij dit dossier zijn betrokken, de leesbaarheid verder vergroot wanneer afkortingen,
jargon en Engelse termen worden vermeden of beter worden toegelicht.




                                                                                             Pagina 8
                                                                                      16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 89 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 90 ======================================================================

<pre>4. Overige bevindingen externe expertgroep

In totaal zijn door de expertgroep 61 vragen geformuleerd voor GoedWerkt en Presikhaaf
Bedrijven. Bij de indeling van de vragen hebben wij aansluiting gezocht bij de criteria die door het
RPO op 29 januari 2016 zijn uitgewerkt. De belangrijkste bevindingen lichten wij toe in dit
hoofdstuk. Dit doen wij aan de hand van de volgorde van onderwerpen zoals uitgewerkt door het
RPO.


4.1 Algemeen

Planning
GoedWerkt hanteert een startdatum van 1-1-2017. Gelet op het politiek bestuurlijke en ambtelijke
traject en de mogelijke onderhandelingen met de bonden is deze planning (mede gebaseerd op
ervaringen van leden van de expertgroep) volgens de expertgroep niet realistisch. Zodra meer
duidelijk is over het vervolgtraject is het raadzaam om een nieuwe realistische planning op te
stellen. Bij de aanbevelingen komen wij hierop terug.


4.2 Financiën

Frictiekosten en achterblijvende structurele kosten
Er blijven kosten achter bij de Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland / Presikhaaf
Bedrijven. Voor een totaalbeeld voor de bestuurders vindt de expertgroep het wenselijk dat deze
kosten in beeld worden gebracht. Het gaat enerzijds om frictiekosten en anderzijds om structurele
kosten. Structurele kosten die doorlopen omdat een deel van de organisatie Presikhaaf Bedrijven
blijft bestaan, zoals het verloningsbureau en andere onderdelen die mogelijk achter blijven om de
werkgeversrol van de Gemeenschappelijke Regeling Midden-Gelderland uit te voeren.

Welke onderdelen en activiteiten precies achter blijven dient door GoedWerkt samen met
Presikhaaf Bedrijven nog scherp in beeld te worden gebracht. Daarnaast blijft het negatieve
subsidieresultaat achter bij de gemeenten (het verschil tussen de loonkosten van de SW-
medewerkers en de vergoeding die de gemeenten daarvoor ontvangen). Dit tekort wordt de
komende jaren groter door de dalende subsidie vanuit het Rijk. De gemeenten zijn zich ervan
bewust dat de negatieve subsidieresultaten voor hun rekening komen en hebben ook besloten om
deze aan de voorkant voor hun rekening te nemen. Het deel dat via het positieve exploitatie-
resultaat terugkomt naar de gemeenten wordt dan als financiële meevaller beschouwd. Niet alle
positieve resultaten van GoedWerkt vloeien overigens terug naar de gemeenten. Een deel blijft in
de stichting en wordt ingezet voor andere sociale doelen voor de doelgroep.




                                                                                               Pagina 9
                                                                                        16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 90 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 91 ======================================================================

<pre>Tabel 1: Mogelijke frictiekosten en structurele kosten

    Frictiekosten (eenmalige kosten ten gevolge van afbouw GR)                         Omvang of toelichting

    Kosten voor m2 huisvesting die GoedWerkt niet afneemt en die voorlopig nog         € 0,8 miljoen op basis van
    voor rekening van de GR komen tot de betreffende m zijn afgestoten.
                                                           2
                                                                                       de huidige situatie4.
    Frictiekosten voor reguliere functies en medewerkers die verdwijnen.               € 3,7 tot € 5,7 miljoen5.
    Mogelijke frictiekosten door afschrijvingen op machines en installaties die niet   Dit is nog niet inzichtelijk.
    door GoedWerkt worden overgenomen.
    Mogelijke overige frictiekosten.                                                   Inzicht is nog niet
                                                                                       volledig.



    Structurele kosten                                                                 Omvang of toelichting

    Kosten in stand houden onderdelen van de GR zoals het verloningsbureau en          Een optie kan zijn om
    andere onderdelen.                                                                 deze in stichtingen per
                                                                                       gemeente onder te
                                                                                       brengen
    Netto kosten door het negatieve subsidieresultaat.                                 Oplopend van afgerond
                                                                                       € 7 tot circa € 9 miljoen6
    Mogelijke overige structurele kosten zoals staftaken die GoedWerkt niet uit        Dit is nog niet inzichtelijk.
    gaat voeren, bijvoorbeeld de rapportageplicht aan de rijksoverheid.


GoedWerkt geeft aan een inspanning te willen leveren om de frictiekosten die samenhangen met
het boventallige personeel te beperken. De ramingen van de frictiekosten van GoedWerkt en
Presikhaaf Bedrijven verschillen nog sterk. Het is belangrijk om naar het bestuur toe dezelfde
bedragen te presenteren door beide partijen.


Detailinzicht in financiële relaties tussen Gemeenschappelijke Regeling, GoedWerkt, gemeenten,
financiers en opdrachtgevers en fiscaliteit
De structurele kosten bij de gemeenten worden deels gecompenseerd door de te betalen
vergoeding van GoedWerkt aan de Gemeenschappelijke Regeling en daarmee aan de gemeenten
(in het ondernemingsplan geraamd op € 13 miljoen voor de komende 5 jaar). De noemer waarop
deze vergoeding wordt verstrekt, bijvoorbeeld een detacheringsvergoeding, is nog niet uitgewerkt
door GoedWerkt.

Een duidelijke en volledige uitwerking van de financiële relaties aanvullend op het ondernemings-
plan is volgens de expertgroep gewenst. Mogelijke fiscale consequenties kunnen dan ook in beeld
worden gebracht. Het thans voorliggende ondernemingsplan is nog niet fiscaal getoetst. Met een
toets vooraf kunnen fiscale verrassingen worden voorkomen met als gevolg bijvoorbeeld een lager
exploitatieresultaat dan geraamd in het ondernemingsplan.




4
    Bron: Ondernemingsplan GoedWerkt.
5
    In de beantwoording van GoedWerkt worden deze frictiekosten geraamd op € 3,7 miljoen en Presikhaaf
    Bedrijven presenteert in haar beantwoording een raming van € 5,7 miljoen.
6
    Bron: begroting Presikhaaf Bedrijven 2016 pagina 24. Dit resultaat wordt negatiever, omdat de vergoedingen
    die de gemeenten ontvangen de komende jaren dalen.

                                                                                                             Pagina 10
                                                                                                      16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 91 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 92 ======================================================================

<pre>De financiële relaties die nu in beeld zijn bij de expertgroep op basis van het ondernemingsplan,
zijn:

   GoedWerkt betaalt salarissen uit de exploitatie.
   De stichting GoedWerkt raamt een bijdrage voor ondersteuning van de BV Midden-Gelderland
    in het ondernemingsplan van € 200.000 per jaar conform de eerste tabel op pagina 18 van het
    ondernemingsplan.
   De “business associates” van GoedWerkt leveren de komende vijf jaar diensten op het terrein
    van advies en changemanagement tegen betaling aan de BV Midden-Gelderland geraamd voor
    € 360.000 in 2017 aflopend naar € 90.000 in 2020 (zie ook eerste tabel op pagina 18).

De stichting GoedWerkt en de initiatiefnemers nemen zelf bewust direct of indirect geen aandelen
in de BV en ontvangen dus ook geen winstuitkering. Dit om de schijn van belangentegenstelling te
voorkomen. Daarnaast wil GoedWerkt voldoen aan de Wet Normering Topinkomens. Omdat het
ondernemingsplan nog verder uitgewerkt dient te worden tot een definitief ondernemingsplan, is
nog niet zeker of hiervoor de door de expertgroep genoemde financiële relaties een volledig beeld
geven.


Financiers
In de antwoorden van GoedWerkt worden “CumPrefs” genoemd. Dit zijn (cumulatief preferente)
aandelen waarvan de houders een bepaalde voorkeurspositie hebben. In de beantwoording door
GoedWerkt worden deze aandelen beperkt toegelicht. Om de verhouding van deze aandeelhouders
tot de gemeenten die een bijdrage ontvangen van GoedWerkt scherp in beeld te krijgen, dient de
wijze van financiering volgens de expertgroep in het definitieve ondernemingsplan verder
uitgewerkt te worden.


Omzetverhoging via gemeenten
GoedWerkt wil graag in gesprek gaan met de individuele gemeenten over een pakket aan afspraken
voorafgaand aan een “due dilligence” onderzoek in een volgende fase van het traject om te komen
tot een definitief ondernemingsplan. Een verdubbeling van de omzet bij de 10 gemeenten is voor
GoedWerkt een randvoorwaarde voor het vervolgtraject (omzetgarantie). Daarnaast wil GoedWerkt
afspraken maken over de instroom van mensen vanuit de Participatiewet-doelgroep. Wat de
omzetverdubbeling via de gemeenten betreft is nog niet duidelijk wat de volume-component en wat
de prijs-component is. Inzicht in beide componenten is wel van belang voor de gemeenten om een
oordeel te kunnen vormen over deze harde randvoorwaarde die GoedWerkt stelt.

De externe expertgroep ondersteunt de wens van GoedWerkt om in een eventueel vervolgtraject in
gesprek te gaan met de afzonderlijke gemeenten. Het verwachtingspatroon over en weer en het
draagvlak voor het overdragen van activiteiten aan GoedWerkt kan dan beter worden ingeschat.
Ook kan op basis van de input uit deze gesprekken een volgende definitieve versie van het
ondernemingsplan dan scherper worden uitgewerkt.


Onderbouwing omzetcijfers
De omzetcijfers zijn voornamelijk gebaseerd op een benchmark van de uurtarieven, een becijfering
van de mogelijke productiviteitsverhoging en input van de businessunitmanagers van Presikhaaf
Bedrijven. Er is nog geen uitgebreide marktanalyse door GoedWerkt uitgevoerd. Wel is met een
beperkt aantal bestaande opdrachtgevers gesproken en is GoedWerkt in gesprek met diverse
zorginstellingen. Daarnaast wil GoedWerkt, zoals hiervoor vermeld, in gesprek met de 10 gemeenten.



                                                                                            Pagina 11
                                                                                       16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 92 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 93 ======================================================================

<pre>Door een verbetering van de interne sturing zal het daarnaast volgens GoedWerkt mogelijk zijn
verliesgevende projecten sneller in beeld te krijgen dan in de huidige situatie.

De expertgroep is van mening dat een betere onderbouwing van de omzetcijfers wenselijk is om
een beter beeld te krijgen van de omzetcijfers en het in het ondernemingsplan gepresenteerde
exploitatieresultaat.

GoedWerkt garandeert overigens dat de gemeenten geen negatieve operationele resultaten meer
voor hun rekening hoeven te nemen. Daar staat tegenover dat het voor gemeenten van belang is
om een goed beeld te krijgen van de structurele financiële effecten die achter blijven voor de 10
gemeenten en het realiteitsgehalte van de exploitatieresultaten die GoedWerkt presenteert, te
meer omdat deze resultaten dienen ter compensatie van de frictie- en structurele kosten die bij de
Gemeenschappelijke Regeling en gemeenten achterblijven.


Reductie van de staf
Op de voorgestelde stafreductie komen wij ook terug in de juridische paragraaf. De expertgroep
heeft nog geen duidelijk beeld van de staftaken die vervallen. GoedWerkt geeft aan dat een deel
van deze taken vervallen en een deel door de leidinggevenden wordt overgenomen.

De expertgroep adviseert om in het definitieve ondernemingsplan meer inzicht te verschaffen in de
stafreductie omdat:
   de stafkosten volgens de expertgroep niet hoog zijn ten opzichte van andere SW-bedrijven;
   er sprake is van een forse formatiereductie;
   op onderdelen de kwaliteit van de ondersteunende taken versterkt dient te worden zoals de
    planning & control-taken.


4.3 Maatschappelijk
GoedWerkt geeft aan dat zij er in haar aanpak naar streeft om verdringing van reguliere banen en
verdringing tussen doelgroepen van de Participatiewet te voorkomen. GoedWerkt streeft ernaar om
werkgelegenheid te creëren voor alle mensen binnen de doelgroep van de Participatiewet en alle
medewerkers uit de oude doelgroep worden binnenboord gehouden. Er vindt dus geen “cherry
picking” plaats. Daarnaast wil GoedWerkt zo veel als mogelijk en verantwoord is gezamenlijk
inschrijven met lokale ondernemers waardoor er minder snel sprake zal zijn van verdringing van
regulier werk.

Het is nog niet duidelijk welke concrete afspraken er gemaakt gaan worden met het werkgevers-
servicepunt dat ook een deel van de bijstandspopulatie zal moeten bemiddelen. Op meerdere
plaatsen in het land “schuurt” deze samenwerking. Deze samenwerking dient nog nader te worden
uitgewerkt.

Ook is nog onduidelijk of gemeenten de SW-doelgroep die voor arbeidsmatige dagbesteding in
aanmerking zou komen, ook vanuit het Wmo-budget wil bekostigen. Daarbij lopen overigens de
loonkosten voor deze doelgroep veelal door.


4.4 Medewerkers
Het is de opzet van GoedWerkt om de mensen die instromen vanuit de P-wet vast in dienst te
nemen. De voorwaarden voor mensen uit de WWB waarvoor GoedWerkt leerwerkplekken aanbiedt
zullen met de individuele gemeenten worden uitgewerkt. Deze worden vervolgens vastgelegd in de
Dienstverleningsovereenkomsten die GoedWerkt met de gemeenten afsluit.


                                                                                          Pagina 12
                                                                                     16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 93 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 94 ======================================================================

<pre>De ervaringen elders leren dat de uitvoeringsdetails complex kunnen zijn, onder andere het meten
van de ontwikkeling van de doelgroep, de ontwikkeling van de loonwaarde en de plaatsingen.
Uitwerking van deze details vraagt aandacht en tijd.


4.5 Organisatie

Lokale oplossingen in de afzonderlijke gemeenten
GoedWerkt wil met gemeenten in gesprek gaan over lokale oplossingen, waarbij zowel gemeenten
als GoedWerkt een nog nader overeen te komen bijdrage leveren. Deze opties zullen ook vast-
gelegd dienen te worden in de Dienstverleningsovereenkomsten die GoedWerkt met de individuele
gemeenten afsluit. Dit biedt kansen voor gemeenten om ook op lokaal niveau werk voor de
doelgroep te realiseren. Dergelijke opties zijn nog niet financieel vertaald in het ondernemingsplan.


Invulling ondersteunende functies
Bij het onderdeel financiën is ook aandacht besteed aan de ondersteunende functies. In dit
hoofdstuk geeft GoedWerkt aan ook ondersteuning te willen verlenen aan andere SW-bedrijven om
zo schaalvoordelen te realiseren, onder andere voor de taken salarisadministratie, inkoop, ICT en
dergelijke. Het realiseren van deze schaalvoordelen wordt genoemd, maar is nog niet verder
uitgewerkt in ondernemingsplan.

Veranderaanpak en politiek bestuurlijke context
Kern van de veranderaanpak is om met een nieuwe directie, vijf extra accountmanagers, een fors
slankere overhead en een duidelijke visie het ondernemingsplan te realiseren. GoedWerkt heeft,
zoals eerder in de rapportage al aangegeven, geen ervaring met een vergelijkbare veranderopgave
qua omvang en vorm. Er is dus geen garantie vooraf dat de voorgestelde veranderingen
gerealiseerd gaan worden.

De initiatiefnemers hebben ervaring in de sociale werkvoorziening, maar het accent ligt op de
ervaring in het revitaliseren van bedrijven in de private sector. GoedWerkt zal voor een belangrijk
deel functioneren in een politiek/bestuurlijke omgeving die haar eigen complexiteit kent. Dit vraagt
andere vaardigheden dan het opereren in een puur private context.

Door beide voorgaande punten neemt het belang toe van een goed onderbouwd en volledig
ondernemingsplan en een uitgebreide risicoanalyse inclusief scenario’s en mogelijke
bijstuurmaatregelen.


4.6 Juridisch

Regulier personeel
Alle reguliere medewerkers (niet SW-medewerkers) die meegaan naar de nieuwe organisatie
krijgen een arbeidsovereenkomst aangeboden. Echter, de verwachting van GoedWerkt is dat veel
medewerkers ervoor zullen kiezen om in dienst te blijven van de Gemeenschappelijke Regeling
Midden-Gelderland. Wanneer dat het geval is blijven de loonkosten achter bij de
Gemeenschappelijke Regeling. Daarmee is ook het financiële risico voor de Gemeenschappelijke
Regeling, bijvoorbeeld bij ziekte, arbeidsongeschiktheid en wanneer de loonkosten van deze
medewerkers onverhoopt niet meer vergoed worden door GoedWerkt (bijvoorbeeld bij beëindiging
van de detachering).




                                                                                             Pagina 13
                                                                                        16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 94 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 95 ======================================================================

<pre>Wanneer de medewerkers in dienst blijven bij de Gemeenschappelijke Regeling en ingezet worden
door GoedWerkt, dan dient GoedWerkt een detacheringsvergoeding te betalen. Aan de uitgangs-
punten voor deze vergoeding, mogelijke onzekerheden en BTW-aspecten is in het
ondernemingsplan nog geen aandacht besteed.


Personeelsbestand en reorganisatie
In het ondernemingsplan gaat GoedWerkt uit van reductie van het reguliere personeel van 151 fte
naar 101 fte. Dit betreft een reductie van 15 fte tijdelijke contracten en 35 fte vast regulier
personeel. Zoals in de financiële paragraaf al gemeld, komen de hiermee gepaard gaande
frictiekosten voor rekening van de Gemeenschappelijke Regeling. GoedWerkt geeft aan dat het
huidige reguliere (niet SW-) personeelsbestand van de Gemeenschappelijke Regeling bestaat uit
zowel civielrechtelijke werknemers als bestuursrechtelijke ambtenaren.

Wanneer de reguliere medewerkers wel overgaan naar GoedWerkt Midden-Gelderland BV kan er
sprake zijn van overgang van onderneming. Bij overgang van onderneming kan er in geval van
civielrechtelijke personeelsreductie niet op kwaliteit geselecteerd worden, maar dient binnen de
categorieën uitwisselbare functies het afspiegelingsbeginsel gehanteerd te worden. Dit kan van
invloed zijn op de individuele medewerkers die mee overgaan en daarmee mogelijk ook op de
snelheid waarmee de door GoedWerkt beschreven cultuuromslag kan worden gerealiseerd.
Daarnaast kan onder omstandigheden een overgang van onderneming ook een opzegverbod met
zich mee brengen.

Voor (bestuursrechtelijke) ambtenaren geldt (het civielrechtelijke begrip) overgang van
onderneming niet, maar hier kan wel bijvoorbeeld een toepasselijk Sociaal Statuut van wezenlijke
invloed zijn. Zo staat bijvoorbeeld in sommige sociaal statuten een verplichting voor B&W om
alvorens akkoord te gaan met afspraken over externe overplaatsing van mensen, in die afspraken
alle arbeidsvoorwaarden voor de mensen te garanderen. De expertgroep beschikt niet over het
Sociaal Statuut dat mogelijk van toepassing kan zijn. Ook GoedWerkt heeft nog niet in beeld welk
Sociaal Statuut mogelijk van toepassing is voor de (bestuursrechtelijke) ambtenaren binnen het
reguliere personeelsbestand.

Wat betreft de positie van het reguliere personeel in de situatie waarin GoedWerkt verkeert, heeft
de expertgroep nog een aantal vragen. GoedWerkt geeft zelf ook aan dat zij dit onderdeel nog
verder uit moet werken. Het betreft vragen als:

   Komen de reguliere medewerkers die GoedWerkt wil inzetten wel of niet in dienst van
    GoedWerkt?
   Wanneer deze medewerkers in dienst blijven van de Gemeenschappelijk Regeling, wat is dan
    het financiële risico voor de gemeenten, hoever strekt dan de formele werkgeverstaak van de
    Gemeenschappelijke Regeling (en hoever de materiële werkgeverstaak van GoedWerkt) welke
    afspraken worden er dan gemaakt over de detacheringsvergoeding en is het mogelijk om alle
    medewerkers af te laten vloeien waar GoedWerkt geen beroep meer op wil doen?
   Wanneer de reguliere medewerkers in dienst komen van GoedWerkt is het dan voor de
    civielrechtelijke medewerkers mogelijk om de medewerkers af te laten vloeien waar GoedWerkt
    geen beroep meer op wil doen en doet het afspiegelingsbeginsel dan geen afbreuk aan de door
    GoedWerkt geselecteerde medewerkers? Zullen de bestuursrechtelijke ambtenaren op basis
    van een toepasselijk Sociaal Statuut afstand doen van hun ambtenarenstatus en andere
    arbeidsvoorwaarden accepteren?




                                                                                           Pagina 14
                                                                                      16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 95 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 96 ======================================================================

<pre>De antwoorden op deze vragen zullen invloed hebben op de financiële ramingen in het
ondernemingsplan en de mogelijkheden om de gewenste cultuurverandering te realiseren. Daarom
is een nadere uitwerking van deze vragen in een definitief ondernemingsplan volgens de
expertgroep van groot belang.


Pensioen
De reguliere medewerkers vinden het belangrijk dat het ABP-pensioen gehandhaafd blijft.
GoedWerkt geeft aan dat de cao en de pensioenregeling nog nader onderzoek vragen.


SW-personeel en personeel Participatiewet
Alle huidige SW-medewerkers worden door de Gemeenschappelijke Regeling gedetacheerd bij
GoedWerkt Midden-Gelderland. Hierdoor blijven de risico’s ten aanzien van de SW-medewerkers bij
de gemeenten.

Nieuwe instroom komt in aanmerking voor een arbeidsovereenkomst. In de Participatiewet wordt
de indruk gewekt dat alleen gemeenten en Gemeenschappelijke Regelingen formeel werkgever van
Participatiewet-medewerkers kunnen zijn7. In de oude cao SW 2012 – 2014 was het werkgever-
schap als zodanig gedefinieerd. Er is inmiddels een onderhandelaarsakkoord voor de nieuwe cao
die is toegesneden op de Participatiewet, maar dit akkoord is nog niet in een cao omgezet. De
expertgroep adviseert om over de werkgeversdefinitie in de cao navraag te doen bij de bonden om
vast te stellen of nieuwe instroom vanuit de P-wet daadwerkelijk door GoedWerkt in dienst kan
worden genomen.


4.7 Governance / bestuurlijke aansturing
De rol van de bestuurders bij de uitvoering verandert sterk in de voorstellen van GoedWerkt. De
gemeenten komen meer op afstand te staan bij de dagelijkse operationele uitvoering. In de nieuwe
situatie is er meer sprake van een klant/leverancier-relatie. De gemeenten zijn geen eigenaar van
GoedWerkt en kunnen ook niet direct invloed uitoefenen op de operationele bedrijfsvoering. De
Gemeenschappelijke Regeling blijft, namens de gemeenten, wel werkgever van de SW-
medewerkers omdat zij daar wettelijk verantwoordelijkheid voor dragen.

In ruil daarvoor garandeert GoedWerkt dat er geen negatieve operationele exploitatieresultaten
voor rekening van de gemeenten komen (indien en voor zover GoedWerkt door dergelijke
negatieve resultaten niet onverhoopt zelf zou failleren) en dat zij voor de gehele doelgroep werk
gaat bieden.

De sturing door de individuele gemeenten zal vooral verlopen via het afsluiten van dienst-
verleningsovereenkomsten met GoedWerkt. GoedWerkt stelt hierbij wel als harde voorwaarde
vooraf dat de gemeenten de omvang van hun omzet bij GoedWerkt minimaal verdubbelen van een
aandeel van 21% naar 40% van de totale omzet van GoedWerkt.




7
    Dit geldt vermoedelijk wel voor de SW-medewerkers maar niet voor de nieuwe instroom in de Participatiewet.
    Deze groep kan rechtstreeks met een loonkostensubsidie bij een reguliere werkgever onder de daarvoor
    geldende cao worden geplaatst. Als werkgever kan ook de sociale onderneming worden aangemerkt. Nog niet
    duidelijk is welke cao GoedWerkt wil hanteren, de cao Wet Sociale Werkvoorziening volgen, met een andere
    bedrijfstak-cao of een eigen arbeidsvoorwaardenreglement?

                                                                                                     Pagina 15
                                                                                                16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 96 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 97 ======================================================================

<pre>Een optie voor gemeenten om nog invloed uit te oefenen op de operationele aansturing is dat zij
één commissaris leveren voor de Raad van Commissarissen van de BV GoedWerkt Midden-
Gelderland. Het is hierbij niet de bedoeling van GoedWerkt dat de gemeenten meer
commissarissen leveren. Een andere optie, genoemd in het gesprek tussen GoedWerkt en de
expertgroep, is dat de gemeenten een aandeel nemen in de BV Midden-Gelderland. Consequentie
van de laatste optie is dat de gemeenten dichter op de SW-activiteiten en het operationele
resultaat van GoedWerkt komen te staan. Beide opties moeten overigens nog uitgewerkt en
besproken worden.

GoedWerkt geeft aan nog niet in de gelegenheid te zijn gesteld om uitgebreid met vertegenwoor-
digers van de gemeenten te spreken. Voor de verdere uitwerking van het ondernemingsplan is dit
volgens de expertgroep zowel voor de vormgeving van de aansturing als voor andere onderdelen
van het ondernemingsplan van groot belang.




                                                                                         Pagina 16
                                                                                    16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 97 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 98 ======================================================================

<pre>5. Ter illustratie: enkele risico’s volgens de externe
   expertgroep

De risicoparagraaf van Presikhaaf Bedrijven is nog niet beschikbaar, maar inmiddels wel
toegezegd. In deze risicoanalyse dienen de diverse scenario’s die zich voor kunnen doen in beeld te
worden gebracht met mogelijke consequenties voor alle betrokkenen en dus ook voor de
individuele gemeenten.

De expertgroep voert zelf geen risicoanalyse uit. Ter illustratie zijn enkele vragen en risico’s die de
expertgroep kan bedenken voor Presikhaaf Bedrijven en de 10 betrokken gemeenten hieronder
weergegeven:

   Wat zijn de consequenties wanneer het reguliere personeelsbestand niet kan worden
    afgebouwd zoals voorgesteld door GoedWerkt?
   Wat zijn consequenties wanneer de resultaten van GoedWerkt tegenvallen:
    - Komt er druk op de detacheringstarieven?
    - Wat gebeurt er met medewerkers waar geen werk voor is?
   Wat zijn de opties wanneer GoedWerkt na verloop van tijd haar activiteiten sterk terugschroeft
    of zelfs helemaal stopt in Midden-Gelderland (door tegenvallende resultaten of anderszins)?
   Hoe wordt bijvoorbeeld de SW-infrastructuur voor de gemeenten geborgd indien GoedWerkt
    zou ophouden te bestaan?
   Wat zijn de consequenties wanneer het afstoten van overbodige huisvesting en productie-
    middelen niet volgens plan verloopt?
   Wat zijn de gevolgen wanneer één of meer gemeenten na afloop van hun dienstverlenings-
    overeenkomst geen nieuwe willen afsluiten?
   Wat zijn mogelijke consequenties van onderhandelingen tussen gemeenten en GoedWerkt en
    verdiepingsslagen van het ondernemingsplan die nog plaats dienen te vinden?
   Wat zijn de consequenties wanneer de voorliggende planning, start per 1-1-2017, niet wordt
    gehaald en wat zijn de consequenties van alternatieve planningen?




                                                                                               Pagina 17
                                                                                          16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 98 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 99 ======================================================================

<pre>6. Aanbevelingen van de externe expertgroep

Op basis van lezing en analyse van het ondernemingsplan en de antwoorden van GoedWerkt en
Presikhaaf Bedrijven komt de expertgroep tot de volgende aanbevelingen. De risicoanalyse en
-paragraaf van Presikhaaf Bedrijven is nog niet beschikbaar en daarom zijn er nog geen
inhoudelijke aanbevelingen geformuleerd die daar betrekking op hebben.

1. Eerst definitief vaststellen of de overdracht van activiteiten van Presikhaaf Bedrijven voor de
   doelgroep van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aanbestedingsplichtig is of niet.
   Ook omdat in andere enigszins vergelijkbare situaties er wel sprake was van een
   aanbestedingsplicht. Deze stap dient genomen te worden om juridische problemen en
   mogelijke claims in een later stadium te voorkomen8. Inmiddels is op 27 juli 2016, in reactie op
   een vraag van Presikhaaf Bedrijven, door Dirkzwager advocaten & notarissen aangegeven dat
   de transactie buiten de Europese aanbestedingsregels valt. Als reden geeft Dirkzwager aan dat
   er geen sprake is van een overheids- of concessieopdracht, maar van een overdracht van
   bedrijfsactiviteiten en activa.

2. Wanneer wordt vastgesteld dat een aanbestedingstraject niet noodzakelijk is, dan is het advies
   van de expertgroep om GoedWerkt het ondernemingsplan eerst verder uit te laten werken. Er
   dient een compleet ondernemingsplan uitgewerkt te zijn waarin de vragen gesteld en
   kanttekeningen gemaakt door de expertgroep in de hoofdstukken 3 en 4 van deze rapportage,
   voldoende zijn uitgewerkt voordat een eventuele intentieovereenkomst wordt gesloten.

      Hierbij dient onder andere expliciet aangegeven te worden of en hoe de overdracht van
      bedrijfsactiviteiten en activa van Presikhaaf Bedrijven aan GoedWerkt voldoet aan de Europese
      staatssteunregels. Ook dient een fiscale toets uitgevoerd te worden om inzicht te krijgen in alle
      fiscale aspecten en de doorwerking daarvan op het operationele exploitatieresultaat.

      Een intentieovereenkomst heeft juridische consequenties. Omdat er meerdere onderdelen van
      het ondernemingsplan onduidelijkheden bevatten zijn en er nog onderhandeld dient te worden
      over bepaalde onderdelen, is het niet raadzaam om in een te vroeg stadium een intentie-
      overeenkomst af te sluiten. Het te vroeg sluiten van een intentieovereenkomst waarin te veel
      afspraken worden vastgelegd kan de manoeuvreer- en onderhandelingsruimte van de
      gemeenten te veel beperken.

3. Naast het verder uitwerken van het ondernemingsplan dient het plan nog aangevuld te worden
   met een risicoanalyse vanuit het oogpunt van de Gemeenschappelijke Regeling Gelderland-
   Midden / Presikhaaf Bedrijven en de 10 betrokken gemeenten waarin verschillende
   toekomstscenario’s in beeld worden gebracht. Deze risicoanalyse wordt nog door Presikhaaf
   Bedrijven uitgewerkt.




8
    De betrokken bestuurders van Presikhaaf Bedrijven opteren niet voor een aanbestedingstraject. Zij zien de
    overdracht van vrijwel alle activiteiten aan GoedWerkt als één van de toekomstige opties. Daarom wensen zij
    ook een kritische analyse van het voorliggende ondernemingsplan van GoedWerkt. In theorie en praktijk
    kunnen aanbestedingstrajecten overigens kansen bieden. Vooraf kunnen de eisen en wensen van de 10
    gemeenten scherp in beeld worden gebracht en vervolgens kunnen meerdere partijen (er zijn inmiddels
    meerdere partijen actief) een aanbod doen op basis waarvan voor het best uitgewerkte en passende aanbod
    kan worden gekozen.
                                                                                                       Pagina 18
                                                                                                 16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 99 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 100 ======================================================================

<pre>   Uit deze analyse zal moeten blijken wat de handelingsopties zijn voor de 10 gemeenten
   wanneer bepaalde risico’s zich voordoen en wat de impact daarvan onder andere is voor de
   betrokken medewerkers en financieel.

4. Naast een risicoanalyse en een verdere uitwerking van het ondernemingsplan door GoedWerkt
   zal Presikhaaf Bedrijven nog een aantal zaken in beeld dienen te brengen. Dit om een
   totaalbeeld te creëren voor de bestuurders van de gemeenten. Het is volgens de expertgroep
   van groot belang dat alle betrokken bestuurders een volledig overzicht hebben van alle effecten
   en risico’s van de voorgestelde overgang voordat men besluit om alle activiteiten over te
   dragen. Het gaat daarbij om:

      Het volledig in beeld brengen van de onderdelen die achterblijven bij de Gemeenschappelijke
       Regeling en de structurele kosten daarvan.
      Het doorrekenen van de minimale en maximale frictiekosten voor de Gemeenschappelijke
       Regeling ten gevolge van de overdracht van activiteiten aan GoedWerkt.
      Het doorrekenen van het negatieve subsidieresultaat voor de komende 5 jaar dat voor
       rekening komt van de gemeenten en het verwachte exploitatieresultaat voor Presikhaaf
       Bedrijven, zodat deze resultaten in een meerjarenoverzicht afgezet kunnen worden tegen
       het door GoedWerkt geraamde exploitatieresultaat voor de komende 5 jaar.

   Daarnaast is het advies van de expertgroep om ook een alternatief plan B, inclusief
   detailplanning, uit te werken voor de situatie wanneer de overdracht van activiteiten aan
   GoedWerkt niet tot stand komt of in de toekomst een exit-strategie onverhoopt noodzakelijk
   mocht zijn.

5. Een overdracht zoals voorgesteld in het ondernemingsplan is altijd met onzekerheid omgeven.
   Daarnaast is het de eerste keer dat een overdracht met deze omvang wordt voorgesteld,
   vergelijkbare overdrachten met een kleinere omvang verlopen niet altijd succesvol en
   GoedWerkt als organisatie heeft nog geen ervaring met het realiseren van een vergelijkbare
   operatie.

   Verdere uitwerking van het scenario met overdracht van activiteiten en activa aan GoedWerkt
   in een definitief Ondernemingsplan is zinvol wanneer aan de volgende uitgangspunten en
   randvoorwaarden wordt voldaan:

      Verder uitwerken van aandachtspunten en vragen van de expertgroep ten aanzien van de
       onderwerpen: financiën, maatschappelijk, medewerkers, organisatie, juridisch en
       governance / bestuurlijke aansturing. Deze verdere uitwerking is nodig om volledige
       helderheid te creëren voor de betrokken gemeenten, juridische en fiscale verrassingen te
       voorkomen en de ramingen van exploitatieresultaten te verstevigen.
      Verder uitwerken marktanalyse, inclusief het voeren van gesprekken met de 10 gemeenten
       onder andere over de harde randvoorwaarde van GoedWerkt ten aanzien van de
       omzetdoelstellingen van gemeenten (minimaal een verdubbeling van de gemeentelijke
       omzet).
      Uitwerken van een realistisch en gedetailleerd stappenplan voor de uitwerking van een
       compleet ondernemingsplan. Dit is ook van belang om het door GoedWerkt benoemde
       grote risico van een trage besluitvorming door de gemeenten en daarmee gepaard gaande
       onduidelijkheid en onzekerheid bij de medewerkers te beperken.




                                                                                         Pagina 19
                                                                                    16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 100 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 101 ======================================================================

<pre>6. Voor de uitvoering van bovenstaande aanbevelingen is het van belang om een volledige en
   realistische planning voor het vervolgproces uit te werken. In de planning dienen o.a. ook
   opgenomen te worden:
      bestuurlijke go- / no go-momenten in het vervolgproces;
      noodzakelijke overlegmomenten en daaraan verbonden termijnen met
       werknemersvertegenwoordigers;
      gesprekken met de 10 individuele gemeenten waarin zicht wordt gekregen op het
       draagvlak van de gemeenten onder andere voor de omzetstijging die onderdeel uitmaakt
       van het ondernemingsplan, het door GoedWerkt voorgestelde “cleansheet scenario” en het
       uitgangspunt van een volledige overdracht van taken. De laatste twee punten vormen voor
       GoedWerkt ook harde randvoorwaarden.




                                                                                       Pagina 20
                                                                                  16039-007-pse/hde
</pre>

====================================================================== Einde pagina 101 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 102 ======================================================================

<pre>Bijlage 1 – Verloop beoordeling door externe expertgroep


Datum               Activiteit

13 juni 2016        Geplande aanlevering Ondernemingsplan GoedWerkt aan de externe expertgroep.

14 en 16 juni       Kennismaking en eerste bijeenkomst externe expertgroep plus doornemen en
                    aanvullen bestuurlijke criteria.

25 juni 2016        Verzending van Ondernemingsplan GoedWerkt aan de externe expertgroep.

4 juli 2016         Bijeenkomst externe expertgroep en formuleren van vragen 1e lezing.

7 juli 2016         Verzending 47 vragen op basis van 1e lezing expertgroep.

12 juli 2016        Ontvangst antwoorden van GoedWerkt op vragen 1 t/m 47.

12 juli 2016        Verzending aanvullende vragen 48 t/m 61 door de expertgroep.

18 juli 2016        Verzending antwoorden door GoedWerkt op aanvullende vragen 1e lezing.

18 juli 2016        Bespreken antwoorden van GoedWerkt op vragen 1 t/m 61.

21 juli 2016        Bijeenkomst expertgroep met vertegenwoordigers GoedWerkt en bespreken
                    openstaande vragen.

25 juli 2016        Oplevering 1e rapportage door de externe expertgroep.

26 juli 2016        Vraag met betrekking tot Europese Aanbestedingsplicht gesteld door Presikhaaf
                    Bedrijven aan Dirkzwager advocaten & notarissen

27 juli 2016        Antwoord van Dirkzwager over Europese aanbestedingsplicht.

3 augustus 2016     Risicoregister van GoedWerkt via mail ontvangen.

10 augustus 2016    Mail verstuurd naar Presikhaaf Bedrijven met onderdelen waar zij nog een analyse
                    voor aan dient te leveren om een volledig beeld te schetsen.

16 augustus 2016    Oplevering concepteindrapportage via mail door de externe expertgroep aan de
                    ambtelijke opdrachtgevers.

31 augustus 2016    Mondelinge toelichting op het conceptadvies aan het RPO.

21 september 2016   Definitieve oplevering eindrapportage.




                                                                                      Bijlage 1 – pagina 1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 102 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 103 ======================================================================

<pre>Bijlage 2 – Samenstelling externe expertgroep


Naam                   Organisatie en functie                Rol in de expertgroep

Peter Seinen           Tien organisatieadvies, adviseur      Voorzitter

Frank Halsema          Gemeente Utrecht, concerncontroller   Expert financiën

Jeroen van der Geest   SWB Hengelo / Cedris, directeur       Expert Sociale Werkvoorziening

Anton Revenboer        BDO Consultants, adviseur             Expert Sociale Werkvoorziening

Arjan Lettenga         DAAN Advocaten & Notarissen,          Expert arbeids- en ondernemingsrecht
                       jurist/advocaat




                                                                                Bijlage 2 – pagina 1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 103 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 104 ======================================================================

<pre>Bijlage 3 – Geraadpleegde documenten


1. Ondernemingsplan Midden-Gelderland, Stichting GoedWerkt, 24 juni 2016.
2. Beantwoording van 47 vragen op basis van 1e lezing externe expertgroep door GoedWerkt,
   11 juli 2016.
3. Beantwoording van 14 aanvullende vragen op basis van 1e lezing externe expertgroep door
   GoedWerkt, 18 juli 2016.
4. Toekomst Presikhaaf Bedrijven en regionale samenwerking Participatiewet, Onderzoek
   uitgevoerd in opdracht van het Bresdo, 27 maart 2015.
5. Begroting 2016 Presikhaaf Bedrijven.
6. Van SW naar Sociale Firma, Handreiking voor transitie van SW-activiteiten naar privaat
   ondernemerschap, oktober 2015.
7. Risico Register GoedWerkt, 3 augustus 2016.




                                                                             Bijlage 3 – pagina 1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 104 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 105 ======================================================================

<pre>                                                                                                       Bijlage 3

Juridische analyse van de overname door GoedWerkt en de relaties
tussen gemeenten, Presikhaaf Bedrijven en GoedWerkt na de
overname
Rond de overname van de bedrijfsactiviteiten moet rekening gehouden worden met het
aanbestedingsrecht, regels met betrekking tot staatsteun en mededingings- en kartel recht. Er is een
uitgebreide analyse gemaakt door een aantal experts van Dirkzwager. Deze notitie is uiteraard
beschikbaar voor uw experts. In deze bijlage volgt een bestuurlijke samenvatting. Er zal een
stappenplan gevolgd worden om invulling te geven aan de benodigde randvoorwaarden.

Aanbestedingsrecht
Omdat GoedWerkt geen aanbestedende dienst is en ook minder dan 80% gemeentelijke omzet heeft
en niet door de gemeenten of de GR gecontroleerd wordt kan er geen sprake zijn van inbesteding.
Uiteindelijk zal de dienstverlening die Presikhaaf Bedrijven nu verleent aan de gemeenten door de
gemeenten moeten worden aanbesteed. Wel kan volgens de “bruidsschat-theorie” het volume aan
dienstverlening worden meegegeven dat nodig is om de nieuwe geprivatiseerde organisatie
levensvatbaar te maken dit kan gedurende een periode van maximaal 5 jaar en maximaal voor het
volume van de huidige omzet. De voorwaarden die nodig zijn kunnen in het proces worden
meegenomen. Een ongeclausuleerde omzetgarantie zal dus niet gegeven worden. Gemeenten
kunnen in hun aanbestedingen wel eisen stellen t.a.v. de inschakeling van SW-medewerkers bij dat
werk, specifiek kan zelfs ge-eist worden dat er gebruik gemaakt moet worden van de SW-
medewerkers van de GR.

Staatsteun
Ervan uitgaande dat de overdracht respectievelijk de uitvoering van de businesscase op gebruikelijke,
marktconforme voorwaarden geschiedt, zal er geen sprake zijn van staatssteun. Wij zullen de
staatssteunrisico’s mitigeren door in het proces zorgvuldig de vereiste stappen te zetten.

Wet Markt en Overheid
Presikhaaf Bedrijven althans diens bestuursorgaan dient in principe de Wet Markt en Overheid in acht
te nemen en is dus verplicht haar integrale kosten bij het verlenen van (detacherings)diensten (aan
GoedWerkt) door te belasten. Als het contract zo opgezet wordt dat, dat niet gebeurt dan zal bekeken
worden in hoeverre aanvullende maatregelen opportuun zijn zoals het nemen van een zogenaamd
algemeen belang besluit. Dit kan aan de orde zijn doordat de detachering van de SW-medewerkers
aan te merken is als een Dienst van Algemeen Economisch Belang (in het verlengde van de diensten
die Presikhaaf Bedrijven nu verleent).

Mededingings- en kartelrecht
Tot slot is niet de verwachting dat de uitwerking van de businesscase op mededingingsrechtelijke of
kartelrechtelijke bezwaren zal stuiten.




                                                  Pagina 1 van 1

P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 3 bijlage.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 105 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 106 ======================================================================

<pre>                                                                                                       Bijlage 4

Beschrijving taken achterblijvende organisatie
Inleiding
Bij de vragen die gesteld zijn door de expertgroep naar aanleiding van het ondernemingsplan van
GoedWerkt (GW) is ook een aantal vragen met betrekking tot de zogenoemde ‘achterblijvende
organisatie'. Deze notitie wil het bestuur informeren over de aard en omvang van deze organisatie, op
basis van huidige inzichten. Het voorstel is hiervan kennis te nemen.
In een eerder stadium is al beschreven wat globaal de taken zullen zijn van de achterblijvende
organisatie en is een compacte doorrekening gemaakt. Het is de bedoeling dat alle bedrijfsactiviteiten
over gaan naar GW en dat het vastgoed vervreemd wordt (indien nodig voor verhuur aan
GW).Uitgangspunt is om alleen waar noodzakelijk, taken in de achterblijvende organisatie onder te
brengen; de rest wordt geacht onderdeel uit te maken van GoedWerkt. Bij een positief besluit dit
najaar over de transitie naar GoedWerkt zal hierover nadere afstemming en overeenstemming moeten
worden bereikt.

Op hoofdlijnen blijven er drie taken over die duurzaam voor de deelnemende gemeenten uitgevoerd
kunnen worden. Daarnaast zal er een aantal tijdelijke taken zijn die verband houden met de afbouw
van capaciteit die achter blijft in de Gemeenschappelijke Regeling (GR). Hiervoor is ook tijdelijke
‘transitiecapaciteit’ vereist.


Beschrijving achterblijvende organisatie

Vaste taken:
1.    Werkgeverschap van de SW-medewerkers (taken op het gebied van verloning, doorvoeren van
      wijzigingen in de C.A.O. (waar nodig in overleg met GoedWerkt), uitvoering geven aan en regie
      voeren op taken waarvoor een juridische verantwoordelijkheid geldt).
2.    Onderhouden en managen van de detacherings- en dienstverleningscontract(en) met GW en
      eventueel het WSP (nu nog niet nader beschreven). Optioneel namens de gemeenten toezicht
      houden op GW, voor zover daar in de governance van GW-Midden Gelderland een rol is voor
      de GR (afhankelijk van de te maken keuze nader in te vullen).
3.    Ondersteunen bestuur van de GR (afhankelijk van de keuze ten aanzien van de toekomstige
      governance).

Tijdelijke taken:
4.      Afbouw boventallige (reguliere) medewerkers en eventueel langduriger beheer van
        wachtgelden.
5.      Afbouw activa en passiva, voor zover die niet mee over gaan (afhankelijk van de te maken
        keuzes is er nog gedurende langere tijd beheer van vastgoed).


Ten aanzien van de taken onder 1. is er bij het opstellen van de eerste businesscase in het voorjaar
2016 ook een opstelling gemaakt “Verloning” (module 1). Toen was het uitgangspunt dat uitsluitend de
personeelsadministratie en de salarisadministratie hierin ondergebracht zou worden. Uit een analyse
op hoofdlijnen van de met de werkgeverschap verbonden processen (vaste taken) komt een
gewijzigd beeld naar voren. De belangrijkste onderdelen hiervan zijn:

Taken
     Het administreren van de voor de verloning benodigde persoonsgegevens. Het beheren van de
      verlofaanspraken en m.b.t. uitbetaling niet opgenomen verlof bij einde dienstverband. Het
      uitvoeren van de verloning, het doen van controles en rapportages, aangiften en afdrachten,
                                            Pagina 1 van 5

P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 4 Bijlage.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 106 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 107 ======================================================================

<pre>       loonbeslagen en w.a.o. ontvangsten. Het verwerken van de gevolgen van afwezigheidsverlof
       voor de loonuitbetaling.
      Inning van gemeentelijke bijdragen.
      Aangiften/informatie verstrekking aan belastingdienst, Panteia en CBS.
      Het verrichten van betalingen, met name loonuitbetalingen.
      Het beheren van en zorgdragen voor het tot uitvoering brengen van C.A.O. afspraken. Het
       uitvoeren van werkzaamheden in het kader van de werkgeversverantwoordelijkheid met
       betrekking tot de Wet Verbetering Poortwachter.

Afstemmingen met GoedWerkt
     Met betrekking tot uitvoering van C.A.O. afspraken en de gevolgen voor de bedrijfsvoering van
      GoedWerkt.
     Uitvoering van de Wet Verbetering Poortwachter, beperken van verlofaanspraken bij einde
      dienstverband.
     Mutaties van de persoonsgegevens (in het kader van de verloning),.
     Arbeidsomstandigheden (in het kader van de wettelijke verantwoordelijkheden van de
      werkgever).
     Met betrekking tot disciplinaire maatregelen in relatie tot C.A.O. afspraken, consequenties voor
      de loonuitbetaling en consequenties voor het dienstverband.

Beheer en verantwoording
    Het beheer en onderhoud van de eigen organisatie en ICT-middelen.
    Opstellen van verantwoording binnen SISA kaders.
    Financiële administratie, accountantscontrole.
    Verantwoording en rapportages naar bestuur/gemeenten.
    Eventueel het beheer van de detacheringsovereenkomsten met GoedWerkt en/of het WSP,
     eventueel toezicht houden op GoedWerkt (taken 2 en 3).

Zie de bijlage voor de raming van de bezetting en van de kosten die hiermee samenhangen. In 2017.
Bij het uitvoeren van deze taken is ook uitgegaan van de ondersteuning door 12 SW-fte. Deze worden
gedetacheerd vanuit GoedWerkt tegen een detacheringsvergoeding. In de kostenraming is hiervoor
een post opgenomen o.b.v. het aantal fte en een tarief op basis van de inzetbaarheidsmogelijkheden
van deze medewerkers.
Tevens is het verloningsresultaat van SW-dienstverbanden opgenomen in de kostenraming.
Zodra er voldoende inzicht over bestaat kan dit aangevuld worden met de benodigde bezetting en
kosten voor het uitvoeren van de afwikkelingstaken (tijdelijke taken).

Er is een aantal aandachtpunten die van belang zijn voor de besluitvorming:
1.     Gezien de omvang van de achterblijvende organisatie moet het continuïteitsrisico in het kader
       van de geringe omvang van deze organisatie afgewogen worden. Hierbij speelt ook een rol dat
       deze organisatie dient te krimpen op basis van de krimp van het aantal SW-dienstverbanden.
2.     De berekeningen gaan nu uit van “eigen” uitvoering van deze taken door de GR. Er zijn ook
       andere mogelijkheden:
             Uitbesteding van (een aantal) taken aan een derde partij, bijvoorbeeld GoedWerkt;
             Gemeenten voeren taken zelf uit of taken worden ondergebracht bij een van de
              gemeenten
             GoedWerkt maakt ook (deels) gebruik van de achterblijvende organisatie, zodat
              kostenvoordelen kunnen ontstaan.
       Wel zullen hierbij de juridische verplichtingen die samenhangen met het werkgeverschap bij de
       gemeenten/de GR blijven rusten.
3.     Er dient met GoedWerkt afspraken gemaakt te worden over de ontvlechting van activiteiten,
       functies en systemen. De uitkomsten hiervan zullen van invloed zijn op de taken en daarmee op
       de omvang en kosten van de achterblijvende organisatie.
                                                  Pagina 2 van 5

P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 4 Bijlage.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 107 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 108 ======================================================================

<pre>4.     De persoonsgegevens van de gedetacheerde SW-medewerkers worden heden beheerd door
       de uitvoeringsorganisatie van de GR. De overdracht van de bedrijfsactiviteiten naar GoedWerkt
       vraagt om operationele redenen ook om overdracht en/of inzage van gegevens bij GoedWerkt.
       Dit zal getoetst worden aan de wet Bescherming Persoonsgegevens. Daarnaast zal het
       eigenaarschap en gedeelde gebruik moeten worden bepaald.

Ten aanzien van de taken 2 t/m 5 moet de komende tijd worden uitgemaakt met welke inzet de GR
daar mee aan de slag moet. Afhankelijk van de keuzes zal het andere competenties van het
management van de GR vragen. Ook zal in de eerste fase na de start van GoedWerkt tijdelijke extra
en intensievere inzet nodig zijn om alles op de rit te krijgen.




                                                  Pagina 3 van 5

P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 4 Bijlage.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 108 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 109 ======================================================================

<pre>Bijlage
Raming achterblijvende organisatie 2017 (o.b.v. vaste taken)

Hieronder wordt een indicatieve doorrekening weergegeven. Met de taken zijn 7 fte aan
formatieplaatsen regulier personeel gemoeid, met daarnaast 12 SW-medewerkers en de
bijbehorende kosten inzake de detacheringsvergoeding voor deze medewerkers. In de overige
bedrijfskosten zijn stelposten opgenomen voor externe dienstverlening en algemene kosten. De
personeelsgegevens SW (dienstverbanden) betreft de totale SW-doelgroep.

Resultaat uit operatie

                                                                           Raming
bedragen x € 1.000                                                         2017

Bruto opbrengst incl mutatie OHW                                           0
Materiaal verbruik + uitbesteed werk                                       0
Netto Opbrengst                                                            0
Netto Opbrengst percentage                                                 0%
Overige opbrengsten                                                        0
Som der bedrijfsopbrengsten                                                0

Lasten
Salariskosten regulier personeel                                           457
Detacheringsvergoeding doelgroep                                           207
Overige personeelskosten                                                   0
Afschrijvingen                                                             0
Financiële baten en lasten                                                 0
Overige bedrijfskosten                                                     155
Totaal lasten                                                              819

Opbrengsten - Lasten                                                       -819

Bijdrage gemeenten achterblijvende organisatie                             819

Resultaat uit operatie                                                     0


Personeelsgegevens
SW-werknemers in fte (SW-dienstverbanden)                                       2.151,3
SW-werknemers in AJ (SW dienstverbanden)                                        2.241,7
Werknemers BW in fte (verloningsresultaat)                                         46,7
Werknemers BW in AJ (verloningsresultaat)                                          49,5
SW-werknemers in fte (achterblijvende organisatie)                                 12,0
SW-werknemers in AJ (achterblijvende organisatie)                                  12,0
Reguliere werknemers in fte (achterblijvende organisatie)                           7,0
Percentage inzetbaarheidsverlof                                                   5,0%




                                                  Pagina 4 van 5

P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 4 Bijlage.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 109 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 110 ======================================================================

<pre>Het resultaat uit verloning bestaat uit de salarislasten, de personeelsgebonden kosten SW en de
bijdrage SW (oud) van de gemeenten ter dekking hiervan.

Resultaat uit verloning

                                                                                                    Raming
bedragen x € 1.000                                                                                    2017

Bijdrage SW (oud)                                                                                    64.747
Salariskosten SW                                                                                     62.819
Personeelsgebonden kosten SW                                                                          1.928
Wet Werk en Zekerheid                                                                                     0
Resultaat uit verloning                                                                                   0


De totale bijdragen van de gemeenten bestaat uit de bijdrage gemeenten achterblijvende organisatie
en de bijdrage SW (oud) en wordt naar rato van de herkomst van de SW bezetting indicatief als volgt
verdeeld over de gemeenten.

Bijdrage gemeenten

                                                                                                    Raming
bedragen x € 1.000                                                                                    2017

Bijdragen
Bijdrage gemeenten achterblijvende organisatie                                                          819
Bijdrage SW (oud)                                                                                    64.747
Totaal                                                                                               65.566

Verdeling naar gemeenten*
Arnhem                                                                                               34.340
Doesburg                                                                                              2.144
Duiven                                                                                                2.204
Lingewaard                                                                                            5.566
Overbetuwe                                                                                            4.525
Rheden                                                                                                7.853
Rijnwaarden                                                                                              50
Rozendaal                                                                                             1.938
Westervoort                                                                                           2.867
Zevenaar                                                                                              4.078
Totaal                                                                                               65.566
*o.b.v. verdeling gewijzigde begroting 2016, realisatie wordt bepaald n.a.v. verdeling SW op peildatum 1
oktober 2017




                                                  Pagina 5 van 5

P:\Centrale diensten\Secretariaat\Dinie\Bestuur\Algemeen Bestuur\AB 2016\2016-10-05\Concepten\nota businesscase GW met
bijlagen\AB 2016-10-05 5.1 4 Bijlage.docx
</pre>

====================================================================== Einde pagina 110 =================================================================

<br><br>