<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>STIP OP DE HORIZON
VOOR GEMEENTELIJKE CAO’S
Arbeidsvoorwaardelijke koers voor de lange termijn
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>     COLOFON

     Dit is een uitgave van
     de VNG en de WSGO

     Projectleider:
     Gerlof van Dijk
     VNG Arbeidszaken

     Vormgeving:
     ZIGT

     In samenwerking met AWVN en Brandgiving




2.                                             Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>     Inhoudsopgave
     Voorwoord                                                                             4.
     Inleiding                                                                             6.

     1. Rode draad: arbeidsvoorwaardelijk kader, werkgeversprofiel, medewerkersprofiel    7.
        1.1 Arbeidsvoorwaardelijk kader: richtinggevende uitgangspunten                    7.
        1.2 Profiel: werkgever van de toekomst                                             9.
        1.3 Profiel: medewerker van de toekomst                                           10.

     2. Gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap                                12.
        2.1 Merktyperingen                                                                12.
        2.2 Waarden                                                                       12.
        2.3 Werkgeverschap en medewerkerschap                                             14.
        2.4 Toets van de waarden aan het HR-perspectief                                   14.
        2.5 Conclusie                                                                     15.

     3. Arbeidsvoorwaardelijke thema’s                                                   16.
        3.1 Medezeggenschap                                                               16.
        3.2 Belonen                                                                       17.
        3.3 Arbeidsduur en werktijden                                                     17.
        3.4 Vakantie en verlof/Wazo                                                       18.
        3.5 Arbeidsomstandigheden/hybride werken                                          18.
        3.6 Sociale zekerheid                                                             19.
        3.7 Duurzame inzetbaarheid                                                        19.
        3.8 Pensioen/pensioen­communicatie                                                20.

     Bijlage 1: Reflectie AWVN                                                            22.
     Bijlage 2: Samenvatting sheets bijeenkomsten HR                                     24.




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                            3.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>     Voorwoord
     Voor u ligt “STIP op de horizon voor gemeentelijke cao’s” met als ondertitel “Arbeidsvoorwaardelijke
     koers voor de lange termijn”. Deze “STIP” is tot stand gekomen als één van de prioriteiten uit het
     College voor Arbeidszaken meerjarenbeleidsplan “Trots” 2019-2022 en de tussenevaluatie daarvan
     begin 2021.

     Het project om samen met de leden van de VNG en de WSGO op zoek te gaan naar een arbeids­
     voorwaardelijke koers voor de lange termijn had twee doelen:

     • 	komen tot een set publieke waarden van gemeentelijk werkgeverschap. Dat maakt helder
          waar gemeentelijke werkgevers voor staan, hoe wij ons onderscheiden van andere werkgevers.
          Gedeelde waarden werken verbindend ondanks de diversiteit in de sector. En tot slot: waarden
          vormen de grondslag voor keuzes in arbeidsvoorwaardelijke ontwikkelingen en vraagstukken;

     •	komen met een inhoudelijke koers op een achttal arbeidsvoorwaardelijke thema’s voor de
        toekomstige arbeidsvoorwaardennota’s van de VNG en de WSGO.

     De publieke waarden moeten samen met de inhoudelijke koers zorgen voor een consistente lijn
     in de toekomstige arbeidsvoorwaardennota’s van de VNG en de WSGO. Daarmee dragen ze bij
     aan meer onderlinge samenhang tussen arbeidsvoorwaarden en aan de gemeentelijke strategie.
     Ook dragen ze bij aan de (lokale) gemeentelijke positionering op de arbeidsmarkt.

     Deze publicatie is geen eindpunt. Ze geeft richtinggevende uitgangspunten voor een arbeids­
     voorwaardelijke koers die moeten worden uitgewerkt. Om zorg te dragen voor moderne
     arbeidsvoorwaarden in de gemeentelijke sector, passend bij de werknemers, de doelstelling
     van gemeentelijke organisaties en de publieke waarden.

     Voor de uitwerking daarvan staan het College voor Arbeidszaken en het WSGO-bestuur aan de lat
     in de beleidsperiode 2023-2026. Daarbij houden we vast aan de gehanteerde methode bij dit project:
     we doen het samen met de leden.

     Namens het College voor Arbeidszaken en het WSGO-bestuur,



     Ton Heerts
     Voorzitter




4.                                                                               Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>     Inleiding
     Het College voor Arbeidszaken van de VNG (verder CvA) en het bestuur van de WSGO (verder WSGO)
     werken met meerjarige beleidsplannen voor de arbeidsvoorwaarden in de gemeentelijke sector.
     De afgelopen jaren heeft de overgang van een publiekrechtelijk stelsel naar een privaatrechtelijk
     stelsel en de gevolgen daarvan (normalisering als gevolg van de Wet normalisering rechtspositie
     ambtenaren met ingang van 2020) centraal gestaan.

     Het CvA en de WSGO willen nu een “stip op de horizon” zetten: een arbeidsvoorwaardelijke koers voor
     de gemeentelijke cao’s voor de lange termijn. Eind 2021 is daartoe reeds gewerkt aan het formuleren van
     ‘gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap’. Deze zijn in januari 2022, in afwachting van de
     uitkomsten van gesprekken met HR-medewerkers en gemeentesecretarissen, ‘in concept’ vastgesteld.

     Met HR-medewerkers van gemeenten en gemeentelijke organisaties1 is in maart en april van 2022,
     onder begeleiding van AWVN, in 15 online bijeenkomsten gewerkt aan een lange termijn koers op
     8 arbeidsvoorwaardelijke thema’s.

     Op basis van de koers op deze afzonderlijke thema’s is een overkoepelend arbeidsvoorwaardelijk kader
     geformuleerd, alsmede een profiel van de gemeentelijke werkgever en medewerker van de toekomst.
     De uitkomsten zijn medio mei 2022 getoetst in een grote online bijeenkomst met de HR medewerkers
     uit de eerdere bijeenkomsten.

     Eind mei 2022 is vervolgens in een online bijeenkomst met een aantal gemeentesecretarissen gesproken
     over hun visie op de toekomst van werkgeverschap en arbeidsvoorwaarden. Daarbij is ook getoetst hoe
     het HR-perspectief zich verhoudt tot deze visie. In deze bijeenkomst is ook aandacht besteed aan de
     ‘match’ met de gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap.

     Deze visie notitie bevat het gecomprimeerde totaalbeeld van de opbrengst van dit gehele traject.
     De notitie start in hoofdstuk 1 met de rode draad uit de HR bijeenkomsten: de stip op de horizon voor
     het arbeidsvoorwaardelijk kader en het profiel van de gemeentelijke werkgever en medewerker van
     de toekomst. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 de relatie gelegd tussen de rode draad en de ‘gedeelde
     waarden’. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de koers op de 8 afzonderlijke arbeidsvoorwaardelijke thema’s
     uitgewerkt.




     1 In deze notitie gebruiken we zoveel mogelijk het begrip ‘gemeentelijke organisaties’.
        Daarmee bedoelen we zowel de gemeenten (VNG-leden) als de gemeentelijke organisaties (WSGO-leden).


6.                                                                                               Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>     1. Rode draad:
        arbeidsvoorwaardelijk
        kader, werkgeversprofiel,
        medewerkersprofiel
     1.1 ARBEIDSVOORWAARDELIJK KADER:
         RICHTINGGEVENDE UITGANGSPUNTEN

     In de online bijeenkomsten met HR-medewerkers zijn 8 afzonderlijke thema’s besproken.




     Op basis van de opbrengst voor alle thema’s2 is een rode draad geformuleerd die leidt tot 6 richting­
     gevende uitgangspunten voor de arbeidsvoorwaardelijke koers voor de gemeentelijke sector voor de
     lange termijn.

     • 	Als publieke gemeentelijke werkgever gaan we bewust om met de (mix van)
         beschikbare middelen
         Publiek werkgeverschap brengt de verantwoordelijkheid mee om bewust om te gaan met de mix
         van beschikbare middelen. Die mix moet, in het belang van de kwaliteit van dienstverlening aan
         burgers, zo effectief mogelijk zijn op een (blijvend) krappe arbeidsmarkt. Concreet zou minder geld
         moeten gaan naar de -nu nog zeer ruime- vangnetten voor sociale zekerheid en meer naar regelingen
         en beloningsvormen die stimulerend en activerend zijn en die door medewerkers ‘in het nu’ worden
         gewaardeerd. Tegelijkertijd gaat het ook over een faire balans in de arbeidsvoorwaarden voor -en
         dus de waardering van- verschillende groepen: denk aan de balans tussen de medewerkers in
         uitvoerend werk (zoals onderhoud en handhaving) en de beleidsmakers.




     2 De afzonderlijke opbrengst per thema is weergegeven in hoofdstuk 3


Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                           7.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>     • 	We bieden een pakket van marktconforme,           • 	We bieden -binnen heldere kaders-
          concurrerende arbeidsvoorwaarden                       keuzemogelijkheden aan onze medewerkers
          Zowel qua niveau als qua samenstelling                 De diversiteit in het personeelsbestand
          dient het pakket aan arbeidsvoorwaarden                wordt steeds groter: soms tot wel 5 gene­
          dat de gemeentelijke sector biedt, voldoende           raties die met elkaar samenwerken, mensen
          competitief te zijn op de arbeidsmarkt. Voor           in verschillende levensfasen, in verschillende
          alle niveaus. Uiteraard passend bij publiek            gezinssamenstellingen, een grote diversiteit
          werkgeverschap en dus aansluitend bij ‘de              aan achtergronden in termen van cultuur en
          lange lijn’: duurzame en bestendige trends.            geloofsovertuiging. Die diversiteit aan
          Dat betekent dat er met enige regelmaat een            mensen en wensen vraagt om het bieden
          benchmark wordt gedaan ten aanzien van de              van betekenis­­volle keuzemogelijkheden,
          positie op de arbeidsmarkt. Te vaak wordt              binnen heldere kaders.
          hierbij vooral naar de beloning in enge zin
          gekeken, maar het gaat om het volledige           • 	Onze arbeidsvoorwaarden dragen bij aan
          pakket: beloning, flexibiliteit in tijd, auto­-        ontwikkeling, vitaliteit, diversiteit en inclusie
          nomie, ontwikkelings­mogelijkheden etc.                In een wereld die steeds complexer wordt en
                                                                 waarin het tempo van verandering alsmaar lijkt
     • 	We hebben één gezicht in de markt                       toe te nemen, is het van groot belang dat de
         en vermijden onderlinge concurrentie                    gemeentelijke werkgevers proactief omgaan
         Gemeentelijke organisaties kunnen zich -ook             met de ontwikkeling en vitaliteit van hun mede­
         gezamenlijk als sector- goed profileren met             werkers. De arbeidsvoorwaarden moeten
         ‘publiek werkgeverschap’: betekenisgeving               daaraan bijdragen door medewerkers te
         is inherent aan het werk voor burgers en is             voorzien van de benodigde middelen; met
         steeds meer een onderscheidende factor op               gerichte aandacht voor oudere medewerkers
         de arbeidsmarkt. Onderlinge concurrentie is             in zware beroepen. De toenemende diversiteit
         niet volledig uit te sluiten omdat mensen nu            van de samenleving vraagt ook om arbeids-
         eenmaal steeds mobieler zijn op de arbeids-             voorwaarden die daarop inspelen en inclusief
         markt. Het verschil in beloningsniveau tussen           zijn - bijvoorbeeld door aandacht te hebben
         grote en kleine gemeentelijke organisaties zit          voor andere samenlevingsvormen en voor
         daarbij wel steeds meer in de weg en verdient           verlofmogelijkheden voor andere dan de
         heroverweging. Naar de toekomst toe kan de              christelijke feestdagen.
         positie op de arbeidsmarkt van afzonderlijke
         gemeentelijke organisaties juist worden
         versterkt door gerichte regionale samen­
         werking, bijvoorbeeld op het terrein van
         ont­wikkeling en duurzame inzetbaarheid.
         Zo kunnen gemeentelijke organisaties samen
         langs de weg van roulatie meer mogelijkheden
         bieden aan jongeren.

     • 	We hanteren landelijke kaders waar
          mogelijk, bieden ruimte voor maatwerk
          waar nodig
          Gemeentelijke werkgevers hechten belang
          aan een cao die heldere kaders geeft en
          waarin zoveel mogelijk arbeidsvoorwaarden
          op een goede manier zijn vastgelegd: als
          zaken voor de hele gemeentelijke sector in
          één keer kunnen worden geregeld, verdient
          dat uit oogpunt van efficiency en effectiviteit
          de voorkeur. Tegelijkertijd moet er ook ruimte
          blijven voor maatwerk per gemeentelijke
          werkgever op terreinen waar dat echt nodig
          is; denk aan regionale verschillen op een
          terrein als (openbaar) vervoer. Over dat
          maatwerk wordt bij voorkeur overlegd met
          een professionele en representatieve OR.




8.                                                                                  Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>     1.2 PROFIEL: WERKGEVER
         VAN DE TOEKOMST

     In de online bijeenkomsten is als vanzelf, impliciet    • 	We investeren continu in vakmanschap,
     en expliciet, ook het profiel van de gemeentelijke          ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid
     werkgever van de toekomst aan de orde gekomen.              Vakmanschap is de basis voor goede dienst­
     Arbeidsvoorwaarden zijn immers geen ‘wandelend              verlening. In een wereld die steeds sneller
     eiland’, zij moeten ondersteunend zijn aan en in            verandert, is ontwikkeling cruciaal om bij te
     het verlengde liggen van werkgeverschap. Net                blijven en verder te komen. Het werken aan
     zoals werkgeverschap ondersteunend moet zijn                duurzame inzetbaarheid tot slot maakt mede-
     aan de organisatiedoelstellingen van de gemeen-             werkers minder afhankelijk van hun huidige
     telijke organisaties en hun publieke taken.                 vakgebied en daarmee worden ze weerbaarder
                                                                 op de arbeidsmarkt. We investeren daarom
     Op basis van de opbrengst voor alle thema’s is een          continu in alle drie.
     rode draad geformuleerd die leidt tot 6 richting-
     gevende uitgangspunten voor het profiel van de          • 	Onze leidinggevenden sturen op resultaat
     gemeentelijke werkgever van de toekomst.                    en bijdrage, zij coachen op het hoe
                                                                 Van onze medewerkers verwachten we dat
     • 	Vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid              zij werken aan zichtbare resultaten voor
         zijn onze leidende principes                            burgers, aan een maatschappelijke bijdrage.
         Medewerkers komen (samen) tot de beste                  Leidinggevenden die uitgaan van vertrouwen
         resultaten voor burgers als zij eigenaarschap           en verantwoordelijkheid sturen op die resul-
         ervaren en binnen heldere kaders autonoom               taten, zij sturen niet op hoe of wanneer mede-
         kunnen handelen. Dat betekent dat het geven             werkers hun werk doen. Zij vertrouwen op de
         van vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid          professionaliteit van de medewerker.
         leidend moet zijn voor de werkgever van de
         toekomst. In essentie moet de vernieuwing           • 	We hebben aandacht voor vitaliteit en
         ‘uit ons zelf’ komen en is de cao daarin                de balans werk/privé in alle levensfasen
         ondersteunend.                                          Medewerkers verschillen in heel veel opzichten:
                                                                 gezinssituatie, levensfase, zorg voor anderen,
     • 	We betrekken onze medewerkers zoveel                    een wel of niet fysiek zware baan, etc. Vitaal
         mogelijk proactief bij veranderingen                    je werk kunnen doen én in een goede balans
         Medewerkers die betrokken worden bij                    je leven leiden, is wel te onderscheiden maar
         veranderings­processen en bij besluitvorming,           niet te scheiden. Als werkgever hebben we dus
         voelen zich serieus genomen. Ook als het                altijd aandacht voor vitaliteit, voor de balans
         besluit niet 100% overeenstemt met hun                  tussen belasting en belastbaarheid, voor de
         individuele wensen. Investeren in directe               balans werk/privé.
         participatie draagt bij aan het commitment -en
         het behoud- van medewerkers. Directe partici-
         patie van medewerkers over bepaalde onder-
         werpen kan ook voorafgaan aan en de basis
         zijn voor het overleg met de ondernemings­
         raad; zie hoofdstuk 3 met betrekking tot het
         thema medezeggenschap.

     • 	Onze leidinggevenden zijn in dialoog
         met medewerkers en durven onderscheid
         te maken
         Van onze leidinggevenden verwachten we een
         gezonde dosis lef. Aan de ene kant het lef om
         als het ware tijdelijk uit de hiërarchische posi-
         tie te stappen, dus naast de medewerker(s) te
         gaan staan, en in gelijkwaardigheid de dialoog
         met hen aan te gaan. Aan de andere kant het
         lef om onderscheid te maken tussen mede-
         werkers als het gaat om hun ontwikkeling en
         prestaties en dat zo nodig ook tot uitdrukking
         te brengen in arbeidsvoorwaarden.




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                               9.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>      1.3 PROFIEL: MEDEWERKER
          VAN DE TOEKOMST

      In de online bijeenkomsten is als vanzelf,                             • 	Werkt continu aan de eigen vitaliteit
      impliciet en expliciet, ook het profiel van de                             en duurzame inzetbaarheid
      gemeentelijke medewerker van de toekomst                                   Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid zijn
      aan de orde gekomen. Immers: de medewerkers                                speerpunten in werkgeverschap. Ook hiervoor
      samen maken de organisatie, zijn de organisatie.                           bieden we de middelen en mogelijkheden en
      Op basis van de opbrengst voor alle thema’s is                             verwachten we van medewerkers dat zij zoveel
      een rode draad gefor­muleerd die leidt tot 6                               als mogelijk zelf hier aan werken. Met ook hier
      richting­gevende uitgangspunten voor het profiel                           de kanttekening dat dit niet voor iedere mede-
      van de gemeentelijke medewerker van de                                     werker vanzelfsprekend is.
      toekomst.
                                                                             • 	Heeft collega’s die in alle opzichten
      • 	Is verantwoordelijk en betrokken                                       divers zijn
          De medewerker van de toekomst is verant-                               Het is uitdrukkelijk de ambitie dat het
          woordelijk, is zich bewust van zijn/haar plek in                       personeels­bestand van de gemeentelijke
          de keten van dienstverlening en kan daarop                             werkgevers vanuit alle invalshoeken divers is
          worden aangesproken. Dat vraagt dus om                                 en dus een goede afspiegeling is van de maat-
          betrokken medewerkers, die zich verbonden                              schappij. Dat vraagt een adequaat beleid van
          voelen met de organisatie en de burgers3                               de werkgever waarin ruimte is voor iedereen
          waar zij uiteindelijk voor werken.                                     ongeacht afkomst, overtuiging, identiteit,
                                                                                 geaardheid én een werkklimaat dat al die
      • 	Toont persoonlijk leiderschap                                          medewerkers samen vorm geven.
          Om betrokkenheid concreet te maken en
          verantwoordelijkheid te nemen, is persoonlijk
          leiderschap belangrijk. Dat is wat we zoveel
          mogelijk vragen van onze medewerkers.
          Maar we zijn ons er ook bewust van dat niet
          iedereen hetzelfde is en dat persoonlijk leider-
          schap zeker niet voor iedereen vanzelfsprekend
          of ‘weggelegd’ is. Dus is het aan de leiding­
          gevenden om hier met zorg mee om te gaan.

      • 	Handelt proactief en resultaatgericht
          Van onze medewerkers verwachten we dat zij
          niet afwachten tot problemen zich voordoen,
          maar vooruitdenken en proactief handelen.
          Altijd met de houding om te werken aan tast-
          bare resultaten in het belang van de burgers.

      • 	Neemt regie op eigen vakmanschap
          en professionele ontwikkeling
          Als werkgever zijn we gericht op vakmanschap
          en ontwikkeling en bieden we daarvoor de
          mogelijkheden. Binnen die kaders verwachten
          we van medewerkers dat zij zoveel als mogelijk
          zelf de regie hierop nemen. In het besef dat
          dit staat of valt met autonomie en regie in het
          werk zelf: als medewerkers in hun dagelijks
          werk niet autonoom (kunnen) zijn, is de kans
          klein dat zij wel zelf regie nemen op hun
          vakmanschap en ontwikkeling.




      3 Het begrip ‘burgers’ is bedoeld in brede zin: dus ook de burger in de rol van ondernemer, instelling,
         (toekomstig) inwoner etc.


10.                                                                                                        Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>      2. G
          edeelde waarden
         voor gemeentelijk
         werkgeverschap
      2.1 MERKTYPERINGEN

      Ten behoeve van de versterking van de positioring op de arbeidsmarkt, hebben CvA en WSGO het
      initiatief genomen om te werken aan een set van gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap.
      Het doel is om langs deze weg helder te maken waar de gemeentelijke publieke werkgevers voor staan:
      wat onderscheidt hen op het niveau van waarden van andere werkgevers?

      In december 2021 is hiertoe een gezamenlijke denksessie met CvA en WSGO georganiseerd,
      onder begeleiding van Bureau Brandgiving. Voor die sessie is gebruik gemaakt van 12 merk­typeringen
      (zie bovenste afbeelding rechts). Zie ook het boek Merkcultuur, Kersbergen, Mensink & Rodenburg.


      2.2 WAARDEN

      Onder elke merktypering hangen vervolgens waarden. Uit de waarden hiernaast is op basis van vragen
      en enquêtes in de denksessie een selectie gemaakt.

      De volgende ‘gedeelde waarden’ zijn in concept vastgesteld:

         •   Ambitie
         •   Groei
         •   Behulpzaam
         •   Verantwoordelijk
         •   Vakmanschap
         •   Moed

      Deze 6 waarden zijn in het model gepositioneerd als datgene wat we van medewerkers verwachten.




12.                                                                             Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>Vereniging van Nederlandse Gemeenten   13.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>      2.3 WERKGEVERSCHAP EN MEDEWERKERSCHAP

      Vervolgens is een vertaalslag gemaakt naar gemeentelijk, publiek werkgeverschap. Als dit de waarden
      zijn waar we op koersen, wat past daar dan bij? Wat hebben we dan te bieden, met welke propositie
      onderscheiden we ons dan -in onze rol van werkgever- als gemeentelijke organisatie die tastbare dingen
      doet en realiseert voor haar burgers? De 6 gedeelde waarden zoals hiervoor aangegeven, positioneren
      we dan als: ‘wat vragen we dan terug van medewerkers?’

          Wat hebben we te bieden als werkgever?                Wat vragen we terug van medewerkers?
            samen aan de slag, uitgedaagd worden                              ambitie, groei
                        dichtbij mensen                               behulpzaam, verantwoordelijk
                      zichtbare resultaten                                 vakmanschap, moed


      En daaraan is nog toegevoegd: hoe werkt dit in de praktijk? In de samenhang ziet dat er als volgt uit,
      zie de plaat hieronder.




14.                                                                                Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>     2.4 TOETS VAN DE WAARDEN AAN HET HR-PERSPECTIEF

     De in concept vastgestelde gedeelde waarden zijn bewust niet gedeeld in de HR-bijeenkomsten,
     omdat ze nog geen ‘status’ hebben en omdat in die bijeenkomsten de focus lag op de arbeids­
     voorwaardelijke thema’s.

     Zoals in hoofdstuk 1. aangegeven, zijn op basis van de opbrengst van de HR-bijeenkomsten profielen
     voor de werkgever en de medewerker van de toekomst beschreven. Omdat de gedeelde waarden in
     de HR-bijeenkomsten niet aan de orde zijn geweest, is er dus ook niet (onbewust) ‘toe geredeneerd’
     naar de gedeelde waarden. Dat maakt het mogelijk het HR-perspectief op de profielen voor de werk­
     gever en de medewerker van de toekomst op een zuivere, onbevooroordeelde manier te gebruiken
     als toetsingskader voor de gedeelde waarden.Hieronder visualiseren we die toets met behulp van de
     power-point slides die zijn gemaakt voor het profiel van de werkgever en de medewerker. We hebben
     daarbij gekeken of de woorden en beelden uit de HR-bijeenkomsten, matchen met de opbrengst van
     de denksessie van CvA en WSGO.




     2.5 CONCLUSIE

     De conclusie is dat de gedeelde waarden uit de denksessie met het CvA en de WSGO goed matchen
     met het HR-perspectief op het profiel van werkgever en medewerker uit de HR-bijeenkomsten.

     Dat is ook onderschreven door de gemeentesecretarissen waarmee is gesproken. Daarbij is wel
     aangegeven dat het uitdagend is de gedeelde waarden op collectief niveau, dat wil zeggen voor
     de gehele gemeentelijke sector, te voorzien van eenduidige ‘zeggingskracht’. De gemeentelijke
     sector is immers een zeer grote sector met veel lokale diversiteit en een enorme diversiteit aan
     activiteiten en beleidsterreinen ; dat is tegelijk ook de kracht van de sector. Op lokaal niveau wordt
     ‘de identiteit’ van de organisatie veel concreter en is het ook mogelijk om ‘waarden’ in gesprek met
     de eigen mede­werkers van duiding te voorzien. Vanuit dat perspectief zou deze collectieve set van
     gedeelde waarden ook goed kunnen dienen als een gespreksleidraad op lokaal niveau.




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                          15.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>      3. Arbeidsvoorwaardelijke
          thema’s
      In de HR-bijeenkomsten is per thema gesproken                 • 	Waaraan werken
      over ‘de stip op de horizon’: waar moet het heen,                 De wijze waarop de medezeggenschaps-
      in welke richting moeten we op de lange termijn                   verdeling op landelijk en lokaal niveau nu is
      bewegen? Vaak is dat makkelijker gezegd dan                       geregeld, kent een lange historie. Het is een
      gedaan. Immers: ‘Tussen droom en daad staan                       gevoelig thema, raakt immers aan verant-
      wetten in de weg, en praktische bezwaren’4.                       woordelijkheden en invloed. Bewust zijn van
      Daarom is per thema ook stilgestaan bij de vraag                  en erkenning van de waarde van de rol van
      wat er dan nodig is om daar te komen: waaraan                     sociale partners in ‘de polder’ is belangrijk als
      moeten we dan werken? Hieronder volgen we                         startpunt van zorgvuldig onderzoek en overleg
      per thema deze tweedeling.                                        met partijen om te komen tot één lokaal mede­
                                                                        zeggenschapsorgaan. Tevens zal er proactief
      3.1 MEDEZEGGENSCHAP                                               moeten worden gewerkt aan de competenties
                                                                        van zowel bestuurder als OR om het overleg in
      • 	Stip op de horizon                                            de gemeentelijke organisatie goed te voeren.
          In de visie op medezeggenschap staat
          een heldere verdeling van rollen en verant­
          woordelijk­­heden tussen vakbonden en
          ondernemingsraad (verder: OR) voorop.
          Dat zou er als volgt uit moeten zien. De vak-
          bonden hebben primair een rol op landelijk/
          sectoraal niveau: met hen wordt de cao
          overeengekomen en in die cao wordt zoveel
          mogelijk centraal geregeld om onderlinge
          concurrentie op arbeids­voorwaarden te mini-
          maliseren. De cao zou in de toekomst geen
          opsomming moeten bevatten van onder­
          werpen voor lokaal overleg met vakbonden.

          Op gemeentelijk/lokaal niveau is er in de toe-
          komst één overlegorgaan: de OR. Het werken
          met één overlegorgaan komt de doelmatigheid
          en ‘rolhelderheid’ ten goede. De OR is dan zo
          divers en represen­tatief mogelijk samengesteld
          en krijgt de faciliteiten en ondersteuning om
          op een professioneel niveau te opereren. Het
          is aan bestuurder en OR om te bepalen over
          welke onder­werpen zij overleg voeren. De vak-
          bonden kunnen desgewenst een adviserende
          rol vervullen voor de OR, met name bij sociale
          statuten voor reorganisaties is dat goed voor-
          stelbaar.

          Op gemeentelijk/lokaal niveau is er zoveel
          mogelijk directe participatie van medewerkers
          in de voorbereiding van besluitvorming, de OR
          kan dan een meer toetsende rol hebben.




      4 Uit het gedicht ”Het huwelijk” (1910) van Willem Elsschot


16.                                                                                        Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>     3.2 BELONEN                                            3.3 ARBEIDSDUUR EN WERKTIJDEN

     •	Stip op de horizon                                  •	Stip op de horizon
        Concurrerend publiek werkgeverschap is het             Bij dit thema is vastgesteld dat de huidige cao,
        uitgangspunt. Dat betekent dat gemeentelijke           als het gaat om het systeem van de standaard­
        organisaties zich qua beloningsniveau goed             regeling (voor de werknemers die zelf hun
        positioneren op de arbeidsmarkt. Dat geldt             werktijden bepalen) en de bijzondere regeling
        nadrukkelijk voor alle functieniveaus: van uit-        (voor de werknemers waarvan de werkgever
        voerend werk (onderhoud, handhaving e.d.)              de werktijden vaststelt), in principe ook naar
        tot beleidsmakers. Onderlinge concurrentie             de toekomst toe de benodigde ruimte biedt.
        op de arbeidsmarkt wordt zoveel mogelijk               Daarbij past het in de standaardregeling, vanuit
        beperkt. Daarbij is er veel minder onderscheid         het oogpunt van autonomie en flexibiliteit,
        in functie- en beloningsniveau voor vergelijk-         om uit te gaan van een gemiddelde werkweek
        bare functies dan nu tussen grote en kleine            over een langere periode.
        gemeentelijke organisaties.
                                                               Wel is er behoefte om het stelsel van toe­lagen
         De verantwoordelijkheid van publiek werk­             voor afwijkende (bijzondere) werktijden een-
         geverschap brengt met zich mee dat we kritisch        voudiger en marktconform te maken.
         zijn op de mix van arbeidsvoorwaarden. In ver-        Belangrijk is zeker dat de cao de ruimte biedt
         houding wordt nu veel geld uitgegeven aan of          om voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen
         gereserveerd voor de vangnetten voor sociale          en levensfasen, aantrekkelijke arrangementen
         zekerheid, ook ten opzichte van werkgevers in         te bieden die het mogelijk maken werk en
         de markt. Meer nadruk op arbeidsvoorwaarden           privé goed te combineren, een goede balans
         die ‘in het nu’ bijdragen aan aantrekkelijk en        tussen belasting en belastbaarheid tot stand
         eigentijds werkgeverschap, draagt bij aan een         te brengen of bijvoorbeeld een sabbatical te
         goede positionering op de arbeidsmarkt. Zeker         nemen. Nieuwe generaties hebben andere
         als het gaat om aantrekken van jong talent.           wensen, het is belangrijk daar continu alert op
                                                               te zijn en op in te spelen. Na twee jaar werken
         Er moet ook meer ruimte voor maatwerk zijn:           tijdens Covid en met de transitie naar hybride
         om in te kunnen spelen op de levensfase/              werken, is de conclusie dat de cao ook een
         loopbaanfase van medewerkers. Dat gaat over           goede balans moet faciliteren tussen ‘het recht
         meer dan belonen, het gaat ook over flexi­            op onbereikbaarheid’ en ‘transparantie over
         biliteit in tijd en ontwikkelingsmogelijkheden.       bereikbaarheid’.
         Ook is de wens om in de cao meer ruimte te
         hebben voor differentiatie op basis van de            Waaraan werken
         bijdrage die medewerkers leveren; het loslaten        Om deze stip op de horizon waar te maken,
         van de vaste periodieken helpt daarbij. Tot slot      is het vooral van belang dat de stijl van
         is er de behoefte om meer flexibiliteit mogelijk      leiding geven uitgaat van vertrouwen en
         te maken in de manier waarop het werk wordt           verantwoordelijk­heid. Waarbij wordt gestuurd
         georganiseerd: dat zou kunnen door meer uit           op de te bereiken resultaten en bijdragen en
         te gaan van tijdelijke rollen en verantwoorde-        niet op aanwezigheid van medewerkers.
         lijkheden, en minder uit te gaan van vastomlijn-      Dat is ook nodig als we willen uitgaan van
         de functies.                                          autonomie van medewerkers: medewerkers
                                                               die hun verantwoordelijkheid nemen én die
     • 	Waaraan werken                                        hun grenzen kunnen en durven aangeven.
         In lijn met de (arbeids-)markt blijven qua
         niveau en mix van arbeidsvoorwaarden vraagt
         uiteraard om het met regelmaat benchmarken.
         Dat is, in combinatie met ruimte maken in de
         cao voor maatwerk, differentiatie en flexibili-
         teit, op zichzelf echter niet meer (en ook niet
         minder) dan de randvoorwaarde. Het zal in de
         praktijk van alledag leiderschap en lef vragen
         om dit tastbaar te maken. Het voeren van het
         goede gesprek, misschien beter ‘het moedige
         gesprek’, is daarbij essentieel.

         Als dat gebeurt, wordt het imago van het
         werken bij de gemeentelijke overheid veel
         krachtiger. Dan krijgt de combinatie van
         publiek werkgeverschap (dat is: zingeving,
         werk dat er maatschappelijk toe doet) en
         eigentijds werkgeverschap (dat is: op maat,
         gedifferentieerd, flexibel) de volle kracht
         op de arbeidsmarkt.



Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                              17.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>      3.4 VAKANTIE EN VERLOF/WAZO                             3.5 ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN /
                                                                  HYBRIDE WERKEN
      • 	Stip op de horizon
          Bij dit thema is het bij uitstek zo dat de          • 	Stip op de horizon
          veranderingen in de samenleving zich beter              Met de lessen van twee jaar werken tijdens
          moeten weerspiegelen in de cao. We zien                 Covid in het achterhoofd, gaat het er in de
          naast de traditionele gezinsvormen ook                  transitie naar ‘de toekomst van werk’ om dat in
          andere gezinsvormen en samenlevingsvormen,              de cao ruimte wordt gemaakt voor een andere
          de culturele diversiteit neemt toe en de                manier van werken. De medewerkers die niet
          samenleving wordt steeds complexer met                  locatie gebonden zijn, hebben daarin de ruimte
          een groter beroep op bijvoorbeeld mantel-               om te werken op de plek die het beste is. Met
          zorg. Om hier goed op in te spelen moet de              aandacht voor de cohesie van de organisatie
          cao ruimte bieden voor maatwerk op basis                en voor het mentale welzijn. Het kantoor is in
          van goed werkgeverschap. Vereenvoudiging,               deze transitie steeds meer een plek van ont-
          solidariteit en diversiteit zijn daarbij leidende       moeting en inspiratie, de thuiswerkplek wordt
          principes.                                              goed gefaciliteerd. Werkplezier, werkgeluk,
                                                                  autonomie en vitaliteit zijn leidende principes
         Bijvoorbeeld om medewerkers de mogelijk-                 en beleid ter zake van arbeidsomstandigheden
         heid te geven, als zij dat willen, om in plaats          is gericht op alle generaties.
         van de traditionele christelijke feestdagen
         hun eigen ‘persoonlijke feestdagen’ te hebben.          En in de cao, dan wel in lokale afspraken,
         Ook zou het goed zijn om alle bijzondere                moet aandacht zijn voor een ‘groen mobiliteits-
         vormen van verlof om te zetten in één gene­             beleid’, gericht op het stimuleren van vervoers-
         rieke aanspraak; dat doet veel meer recht aan           vormen die leiden tot CO2-reductie. Publiek
         wat voor mensen persoonlijk belangrijk is.              werkgeverschap (en publiek medewerkerschap)
         Ook hier moet de gemeentelijke sector goed              brengt in dat licht een extra verantwoordelijk-
         aansluiten bij de ontwikkelingen in de markt.           heid met zich mee.

      • 	Waaraan werken                                      • 	Waaraan werken
          In essentie gaat het hier om het bewustzijn             Deze stip op de horizon vraagt om de uit­
          dat de toenemende pluriformiteit en com­                werking en acceptatie van een andere manier
          plexiteit van de samenleving vraagt om                  van werken. En ook hier is een passende stijl
          veel meer maatwerk. Sociale partners moeten             van leiding geven essentieel; met name het
          daarop durven inspelen door in de cao meer              kunnen en durven inspelen op de diversiteit
          generieke aanspraken op te nemen waarvan                (‘zoveel mensen, zoveel wensen’). Dat vraagt
          in essentie duidelijk is waarvoor het is bedoeld        een goede dialoog, tussen leidinggevende en
          zonder het volledig te reguleren. Leiding-              medewerker maar ook tussen medewerkers
          gevenden moeten dat in de praktijk durven               onderling.
          toepassen, in het vertrouwen dat medewerkers
          hun verantwoordelijkheid kennen en dus op              Voor wat betreft de cao is een herbezinning
          een verantwoorde manier omgaan met meer                nodig op (reis)kostenvergoedingen (met
          generieke aanspraken. Langs die lijn kan de            aandacht voor de verschillen tussen stad en
          gemeentelijke sector zich profileren als een           platteland), budget voor de thuiswerkplek
          eigentijdse werkgever met een sociaal gezicht.         en de wijze van omgaan met werktijden.




18.                                                                                 Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>     3.6 SOCIALE ZEKERHEID                                  3.7 DUURZAME INZETBAARHEID

     • 	Stip op de horizon                                  • 	Stip op de horizon
         De regelingen in de cao voor sociale zeker-             Voor een goede positie op de arbeidsmarkt
         heid, zowel voor ziekte/arbeidsongeschiktheid           is het essentieel dat de gemeentelijke sector
         als voor werkloosheid, moeten eenvoudig en              gericht inspeelt op het belang van duurzame
         activerend zijn: ‘van vangnet naar trampoline’.         inzetbaarheid. Dat gaat zowel over vitaliteit en
         Tevens is er grote behoefte om de regelingen            dus over het bieden van veel meer ruimte aan
         terug te brengen naar een marktconform                  mensen om in te spelen op wat in hun leven
         niveau; verhoudingsgewijs gaat er nu veel geld          nodig is, als over persoonlijke en professionele
         (in reserveringen en uitgaven) naar sociale             ontwikkeling. Vanuit werkgeversperspectief
         zekerheid, in combinatie met het eigen-risico           wordt het steeds belangrijker om dit te positio­
         dragerschap beperkt dat ook het aanpassings-            neren als onderdeel van aantrekkelijke en
         vermogen van de organisatie. In het licht van           eigentijdse arbeidsvoorwaarden. Vanuit het
         de grotere ‘baanmobiliteit’ van jongere gene-           perspectief van medewerkers gaat het over
         raties en de krapte op de arbeidsmarkt, is een          ruimte, over mogelijkheden om te groeien en
         herijking van de mix van arbeidsvoorwaarden             om sterk te staan in de snel veranderende wereld
         op zijn plaats; zie ook onder het thema                 van werk. Het gaat ook over de acceptatie dat
         Belonen.                                                een volgende stap in de loopbaan niet altijd
                                                                 een stap omhoog of opzij hoeft te zijn. Een
         Zo’n herijking zou het ook mogelijk maken om            stap terug kan in een bepaalde levensfase of
         budget vrij te maken voor ‘investeringen aan            fase van de loopbaan, een hele gezonde en
         de voorkant’, gericht op vitaliteit, ontwikkeling       passende -soms zelfs ontspannende- stap zijn;
         en duurzame inzetbaarheid binnen of buiten              het is belangrijk dat dit onderwerp uit de taboe
         de eigen organisatie: dat is de paraplu voor            sfeer komt. In aansluiting op de koers bij het
         preventie van uitval en focus op gezond aan             thema sociale zekerheid: het is noodzakelijk dat
         de slag zijn.                                           continu het goede gesprek wordt gevoerd over
                                                                 vitaliteit én ontwikkeling. En dat de middelen
     • 	Waaraan werken                                          en mogelijkheden beschikbaar zijn om daar
         In het overleg tussen sociale partners is een           concreet aan te werken. In de mix van arbeids-
         herijking nodig op de mix van arbeidsvoor-              voorwaarden moet daarvoor ruimte worden
         waarden. Dat vraagt een open dialoog                    gecreëerd.
         waarin alle belangen op tafel kunnen komen.
         Een verschuiving van middelen in de richting        • 	Waaraan werken
         van investeringen in vitaliteit en duurzame             Het is belangrijk om in de sector te werken
         inzetbaarheid is onmogelijk zonder oude                 aan een ‘mind-set’ waarin werken aan vita­
         paradigma’s ter discussie te stellen.                   liteit en ontwikkeling de standaard is en waarin
                                                                 een stapje terug ook heel normaal is. Waar
         In de gemeentelijke organisaties zelf ligt er           het om gaat is dat mensen de ruimte voelen,
         voor leidinggevenden een cruciale rol om                hebben en nemen om stappen te zetten die
         proactief te zijn en arbeidsongeschiktheid              bijdragen aan werk dat bij hen past, telkens
         en (problematisch) ontslag te voorkomen.                weer. Dat vraagt persoonlijk leiderschap van
         Dat is bepaald geen eenvoudige taak, daarom             medewerkers en het vraagt om competenties
         moet HR hen daarin actief en professioneel              van leidinggevenden en medewerkers om het
         ondersteunen. Regionale samenwerking tussen             goede gesprek daarover te voeren. En omdat
         gemeente­lijke organisaties kan een grote               zoals eerder al opgemerkt persoonlijk leider-
         bijdrage leveren als het gaat om het bevor­             schap niet voor iedereen is weggelegd, vraagt
         deren van re-integratie.                                het soms een stap extra van de werkgever en
                                                                 de leidinggevende om medewerkers wat extra
                                                                 ondersteuning te bieden.

                                                                Aansluitend bij het thema sociale zekerheid,
                                                                is er op dit terrein veel te winnen door
                                                                regio­nale samenwerking tussen gemeentelijke
                                                                organisaties te verkennen en te benutten.
                                                                Daarmee ontstaan veel meer mogelijkheden
                                                                voor medewerkers.




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                                19.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>      3.8 PENSIOEN/PENSIOEN­
          COMMUNICATIE

      • 	Stip op de horizon
          Pensioen is een belangrijk en integraal onder-
          deel van de arbeidsvoorwaarden. Vanuit het
          oogpunt van pensioenbeleid zou een flexibele
          toepassing van de AOW, in combinatie met
          het betrekken van de fiscale ruimte bij het
          pensioen van de toekomst, daarop een
          belangrijke aanvulling kunnen zijn. Door de
          vergrijzing van het personeelsbestand en het
          opschuiven van de AOW-leeftijd is er steeds
          meer aandacht voor pensioenbeleid en neemt
          het belang toe van duurzame inzetbaarheid (zie
          hierboven): hoe werken medewerkers op een
          gezonde manier door tot aan hun pensioen?
          In dat kader is het ook van belang om aandacht
          te hebben voor de zware beroepen in de
          gemeentelijke sector.

         Tevens is het van belang dat medewerkers
         meer mogelijkheden krijgen om flexibel om
         te gaan met hun pensioen en aan het eind
         van hun loopbaan zelf, al dan niet gefaseerd,
         een goede overgang te maken van werken
         naar pensionering. Daartoe is een integrale
         persoonlijke financiële planning belangrijk,
         zodat mensen de consequenties van hun
         keuzes kunnen overzien; financieel advies in
         de laatste fase(n) van de loopbaan faciliteren
         is daarvoor een optie.

      • 	Waaraan werken
          Er is werk aan de winkel als het gaat om de
          bewustwording van het belang van pensioen.
          Daar ligt een gedeelde verantwoordelijkheid
          bij ABP, werkgevers en vakbonden. Met de
          komst van het nieuwe pensioenstelsel, waarin
          er geen (voorwaardelijke) toezegging meer is
          op het te bereiken pensioenresultaat, wordt
          heldere communicatie nog belangrijker.
          De gemeentelijke sector moet daarom de
          pensioencommunicatie verder uitbouwen en
          professionaliseren; met de inzet van pensioen-
          ambassadeurs en de instrumenten die het
          ABP biedt.




20.                                                        Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>      Bijlage 1: Reflectie AWVN
      Met een aantal collega’s hebben wij de afgelopen maanden met veel professioneel plezier, samen met
      een aantal collega’s van de werkorganisatie van de VNG, dit traject voor de VNG en de WSGO begeleid.
      Daarbij hebben we bewust en in overleg zo veel mogelijk de rol van procesbegeleider
      genomen en ons terughoudend opgesteld wat betreft de inhoud, zodat het verhaal dat zou ontstaan ook
      echt het verhaal van de gemeentelijke sector zelf zou zijn. Wij denken dat dat goed gelukt is en er ligt ons
      inziens ook een goed verhaal waar de sector de komende jaren koers op kan houden. In deze paragraaf
      een aantal korte reflecties van onze zijde.

      • 	Maak gebruik van de betrokkenheid
          Betrokkenheid is een groot goed en een ‘drager’ voor effectieve verandering. In de bijeenkomsten
          met HR-medewerkers van gemeentelijke organisaties was de betrokkenheid heel tastbaar. De uit-
          nodiging om betrokken te worden bij het ontwikkelen van een stip op de horizon werd zeer op prijs
          gesteld. Er was veel energie om met elkaar in gesprek te gaan en mee te denken over de toekomst
          van de arbeidsvoorwaarden in de gemeentelijke sector. Het benutten van de creativiteit en denkkracht
          van -en tegelijkertijd ook de ‘reality check’ door- de mensen in het veld is ons inziens iets om vast te
          houden en als het kan verder uit te bouwen.

      • 	De kracht van publiek werkgeverschap
          In een krappe arbeidsmarkt waarin betekenisgeving steeds belangrijker wordt, ligt er voor de
          gemeentelijke sector een prachtige kans zich krachtig te profileren. De eerste vraag die mensen
          zich stellen als ze overwegen ergens (anders) te gaan werken gaat meestal niet over werkgeverschap
          of arbeidsvoorwaarden. Die vraag is veel eerder: wat voor organisatie is dat, waar staat die voor?
          Misschien wel juist in gemeentelijke organisaties kan betekenisgeving heel concreet worden gemaakt:
          het werk dat medewerkers met elkaar doen, van de beleidsmaker tot het onderhoud in de wijk,
          heeft directe impact op het dagelijks leven van burgers.

         Dat gaat dus over de doelstellingen van de organisatie. In de visie van AWVN staan die voorop en is
         HR-strategie en alles wat te maken heeft met werkgeverschap en medewerkerschap daarvan herken-
         baar afgeleid. Zie het kader hieronder.



           Organisatiedoelstellingen             HR-strategie             Organisatieontwikkeling

                                                                          Medewerkersontwikkeling

                       Arbeidsverhoudingen                                Arbeidsvoorwaardenvorming


      	Organisaties die in staat zijn om een heldere verbinding aan te brengen tussen hun identiteit en
        doelstellingen enerzijds en hun werkgeverschap en arbeidsvoorwaarden anderzijds, hebben een
        sterk verhaal op de arbeidsmarkt. Het kernachtige begrip publiek werkgeverschap heeft die
        verbinding in zich. Het is ons inziens dus essentieel dat goed voor het voetlicht te brengen.

         De ‘gedeelde waarden voor gemeentelijk werkgeverschap’ kunnen daar op sectoraal niveau
         behulpzaam bij zijn, maar gezien de grote diversiteit van de sector zal de concrete inkleuring
         bijna onvermijdelijk op lokaal niveau moeten plaatsvinden. Het is ons inziens belangrijk om
         daarover met elkaar het gesprek aan te gaan en expliciete afspraken te maken over hoe om
         te gaan met de gedeelde waarden op sectoraal én op lokaal niveau.




22.                                                                                  Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>     • 	Diversiteit vraagt om samenwerking
         Uit de bijeenkomsten is naar voren gekomen dat gemeentelijke organisaties elkaar soms beconcurreren
         op de arbeidsmarkt. Deels heeft dat te maken met de diversiteit: de sectorale beloningsstructuur
         leidt tot een verschil in beloning tussen grote en kleine werkgevers. Diversiteit biedt echter ook
         kansen: in de bijeenkomsten is meerdere malen een pleidooi gehouden voor meer samenwerking
         tussen werkgevers in de sector, bijvoorbeeld op terreinen als loopbaanontwikkeling, duurzame inzet-
         baarheid, re-integratie. Dit is ons inziens een buitengewoon belangrijk punt om de sector als geheel
         en daarmee de afzonderlijke werkgevers van een sterker profiel op de arbeidsmarkt te voorzien.
         En dus meer dan waard om verder uit te werken en bijvoorbeeld in pilots mee te experimenteren.

     • 	Werk tegelijk aan de onderstroom en de bovenstroom
         Het is niet voor niets dat wij in de bijeenkomsten niet alleen hebben gevraagd naar de stip op
         de horizon, maar ook de vraag hebben gesteld: als dit de stip op de horizon is, waaraan moet dan
         worden gewerkt om daar te komen? Veel van de antwoorden op die vraag hebben te maken met
         ‘de onderstroom’: wat zou ons dan in de toekomst moeten kenmerken als werkgever, wat voor
         attitude en gedrag vraagt dat van onze leidinggevenden, waaraan voldoet de medewerker van de
         toekomst. Denk aan vertrouwen en ruimte, lef en autonomie (onderstroom) om meer mogelijkheden
         voor maatwerk en differentiatie in de arbeidsvoorwaarden (bovenstroom) ook daadwerkelijk te kunnen
         benutten. Hier ligt het ‘kip-ei dilemma’ op de loer: vakbonden zouden ervoor kunnen pleiten om eerst
         aan de onderstroom te werken en dat als voorwaarde te zien om de arbeidsvoorwaarden anders vorm
         te geven, werkgevers zouden het omgekeerde kunnen bepleiten. Ons advies is om aan beide tegelijk
         te werken, dat is de beste manier om vooruit te komen.

     • 	Werk met betrokken partijen aan een gezamenlijke visie
         De stip op de horizon (zowel voor wat betreft de rode draad als de 8 thema’s) bevat punten die voor
         veel betrokken partijen aantrekkelijk zijn maar zeker ook zeer uitdagende punten die op weerstand
         kunnen stuiten. De voorgestelde toekomstige organisatie van het overleg op landelijk en lokaal niveau
         raakt direct aan de macht en invloed van de vakbonden. De wens om de voorzieningen voor sociale
         zekerheid marktconform te maken en daarmee tot een andere mix van middelen te komen, raakt aan
         vangnetten die als verworven recht kunnen en zullen worden beschouwd. De wens om tot meer
         differentiatie in beloning te komen, raakt aan solidariteit en het voorkomen van willekeur.

         Zo zijn nog meer uitdagende punten te benoemen. Punten die ons inziens bijdragen aan eigentijds
         en aantrekkelijk publiek werkgeverschap en daarom zeer goed verdedigbaar zijn. Tegelijkertijd is
         het allemaal niet of nauwelijks te realiseren zonder draagvlak van werkgevers (leden VNG en WSGO),
         van medewerkers, ondernemingsraden en vakbonden. Ons advies is daarom om actief en op tijd te
         werken aan een proces waarin samen wordt gewerkt aan een gezamenlijk gedragen stip op de
         horizon en aan de weg daarheen.




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                             23.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>      Bijlage 2: Samenvatting
      sheets bijeenkomsten HR
      MEDEZEGGENSCHAP

      Landelijk niveau
      • De vakbonden hebben alleen een landelijke rol       Landelijk
      • 	Bij sociale statuten voor reorganisaties kunnen
          zij de OR adviseren                                  cao met vakbonden
      • 	Zoveel mogelijk centraal in cao,
          geen concurrentie op arbeidsvoorwaarden
                                                               zoveel mogelijk centraal regelen, minimale concurrentie
      • 	Geen (limitatieve) opsomming van lokale
          overleg onderwerpen in de cao

      Gemeentelijk niveau
      • 	Eén lokaal overlegorgaan: een diverse,            Gemeentelijk
          representatieve, professionele OR
      • 	Zoveel mogelijk direct overleg met                   Eén overlegorgaan: de OR
          medewerkers, OR toetst uitkomst
                                                               vakbonden een adviserende rol inzake sociale statuten
      Waaraan werken
      • 	Onderzoek met partijen het pad om te
          komen tot één lokaal gremium                               maximale directe participatie
      • 	Werk aan de competenties van alle partijen
          om het overleg goed te voeren                              OR toetsende rol op de uitkomst
      • 	Bewust zijn van de maatschappelijke waarde
          van de vakbonden/‘de polder’


      BELONEN

      Concurrerend publiek werkgeverschap
      • Met oog voor arbeidsmarkt belonen op alle niveaus, met zo min mogelijk onderlinge concurrentie
      • 	Verantwoordelijkheid van publiek werkgeverschap, dus kritisch op de mix van arbeidsvoorwaarden
      • Positionering op de arbeidsmarkt gaat over meer dan beloning, ook over ruimte voor ontwikkeling

      Ruimte voor maatwerk, differentiatie naar prestatie, flexibiliteit
      • 	Maatwerk: om in te kunnen spelen op levensfase/loopbaanfase met tijd, geld en ontwikkeling
      • 	Differentiatie: ruimte in de CAO maken, bijvoorbeeld: periodieken loslaten
      • 	Flexibiliteit: meer nadruk op rollen en verantwoordelijkheden, minder op functies

      Waaraan werken
      • 	Imago van werken bij de gemeentelijke overheid
      • 	Met regelmaat de CAO benchmarken t.a.v. positie op de arbeidsmarkt
      • 	Leiderschap/lef om te differentiëren en het goede gesprek te voeren




24.                                                                              Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>     ARBEIDSDUUR EN WERKTIJDEN

     Aantrekkelijk en eigentijds omgaan met de cao
     • Leidinggevenden sturen op resultaten/bijdrage in plaats van op beschikbaarheid
     • 	Balans tussen recht op onbereikbaarheid én transparantie over bereikbaarheid
     • De cao bevat aantrekkelijke arrangementen voor alle leeftijdsgroepen/levensfasen

     De cao biedt in principe al de benodigde ruimte, focus op specifieke onderdelen
     • 	In de standaardregeling gaat het om de balans tussen flexibiliteit en bereikbaarheid voor
         klanten/collega’s
     • 	Het stelsel van toelagen simpeler en marktconform maken
     • 	Werktijden goed managen en daarbij uitgaan van een fair gemiddelde over langere periode

     Waaraan werken
     • 	Stijl van leidinggeven die uitgaat van vertrouwen en verantwoordelijkheid
     • 	Autonomie van medewerkers vraagt dat zij ook zelf grenzen kunnen aangeven
     • 	Bij koersbepaling inspelen op andere wensen van nieuwe generaties


     VAKANTIE EN VERLOF/WAZO

     Inspelen op veranderende samenleving
     • Van traditionele gezinsvormen en christelijke feestdagen naar pluriformiteit/diversiteit als basis
     • 	De toenemende complexiteit van het leven vraagt om maatwerk op basis van goed werkgeverschap
     • We moeten in de pas blijven lopen met werkgevers in de markt

     Vereenvoudiging, solidariteit en diversiteit
     • 	Resultaatafspraken, inzetbaarheid en goed werkgeverschap zijn leidende principes
     • 	Alle bijzonder-verlof-soorten omzetten naar één generieke aanspraak
     • 	Voor bijzondere feestdagen mogelijkheid geven van ‘persoonlijke feestdagen’

     Waaraan werken
     • Gemeentelijke sector profileren als sociaal werkgever
     • 	Bewustzijn dat complexiteit en pluriformiteit samenleving vraagt om maatwerk
     • Met regelmaat de CAO benchmarken op marktconformiteit




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                        25.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>      ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN/HYBRIDE WERKEN

      De toekomst van werk en werkplek
      • Onderscheidend en duurzaam publiek werkgeverschap houdt rekening met mens en maatschappij
      • De medewerker werkt op de plaats waar dit voor hem/haar het beste kan
      • Kantoor is een plek van inspiratie en ontmoeting, de thuiswerkplek goed gefaciliteerd

      Gezondheid en vitaliteit
      • In essentie gaat het om werkplezier, werkgeluk, autonomie en vitaliteit
      • 	Arbeidsomstandighedenbeleid is gericht op alle generaties
      • Transitie naar hybride/anders werken vraagt aandacht voor mentaal welzijn

      Waaraan werken
      • Een eigentijdse visie op werken, een daarbij passende stijl van aansturing
      • Zoveel mensen zoveel wensen: een goede dialoog hierover is noodzakelijk
      • Herbezinning op (reis)kostenvergoedingen, budget thuiswerkplek, arbeidsvoorwaarden, werktijden


      SOCIALE ZEKERHEID

      Aantrekkelijke werkgever zijn met focus op werkenden
      • Minimaliseren gebruik sociale zekerheid begint met preventie en focus op aan de slag zijn
      • 	De regelingen voor sociale zekerheid moeten marktconform, eenvoudig en activerend zijn
      • Nut en noodzaak lange termijn voorzieningen herijken op grotere mobiliteit van nieuwe generaties

      Duurzame inzetbaarheid is de paraplu
      • Duurzame inzetbaarheid krachtiger inzetten ten behoeve van grotere mobiliteit
      • 	Concreet: ontwikkelingsbudget en ontwikkeling gericht op volgende functie ook buiten organisatie
      • Beschikbare middelen sociale zekerheid herverdelen ten gunste van ‘investering aan de voorkant’

      Waaraan werken
      • Leidinggevenden voorkomen door proactief te zijn arbeidsongeschiktheid en (problematisch) ontslag
      • 	HR heeft een actieve en professionele rol bij het ondersteunen van leidinggevenden
      • Regionale samenwerking tussen gemeenten bevorderen ten behoeve van re-integratie


      DUURZAME INZETBAARHEID

      Cruciaal voor positie op de arbeidsmarkt
      • 	Gericht inspelen op veranderende, levensfase-afhankelijke (arbeids)patronen:
          sabbatical, parttime, e.d.
      • 	Vanuit werkgeversperspectief: ontwikkelingsmogelijkheden als aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde
      • Vanuit werknemersperspectief: sterk staan en mobiel zijn in een snel veranderende wereld

      Concreet maken
      • Noodzakelijk om het goede gesprek met elkaar te voeren: over ontwikkeling én vitaliteit
      • 	Middelen beschikbaar: zowel (individueel) budget als ontwikkelmogelijkheden/-instrumenten
      • Demotie uit de negatieve sfeer halen: het gaat om passend werk

      Waaraan werken
      • Medewerkers nemen verantwoordelijkheid: persoonlijk leiderschap
      • De competenties van leidinggevenden en medewerkers om het goede gesprek te voeren
      • 	De mogelijkheden van samenwerking tussen gemeenten/gemeentelijke organisaties
          verkennen/benutten




26.                                                                              Vereniging van Nederlandse Gemeenten
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>     PENSIOEN

     Belangrijk en integraal onderdeel van arbeidsvoorwaarden
     • Pensioenbeleid verbinden met Duurzame Inzetbaarheid, ook in relatie tot zware beroepen
     • Meer keuzemogelijkheden voor medewerkers zodat zij eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen
     • Fiscale ruimte voor pensioen betrekken bij toekomst, idealiter in combinatie met flexibele AOW
     • Pensioen in perspectief plaatsen van financiële planning: integraal financieel advies mogelijk maken

     Waaraan werken
     • Bewustwording van belang pensioen: gedeelde verantwoordelijkheid ABP, Werkgevers en Vakbonden
     • 	Heldere communicatie over nieuw pensioensysteem waarin er geen toezegging is
         op pensioenresultaat
     • 	Pensioencommunicatie verder uitbouwen en professionaliseren, met inzet van ambassadeurs
         en ABP-tools




Vereniging van Nederlandse Gemeenten                                                                          27.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>Nassaulaan 12
2514 JS Den Haag

info@vng.nl
www.vng.nl

info@wsgo.nl
www.wsgo.nl

November 2022
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>