<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Doorontwikkeling van grensoverschrijdende
hulpverlening in de Euregio Maas-Rijn
Meerjarenplan 2014-2019
Stuurgroep Euregio Maas Rijn In Crises (EMRIC)
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>INHOUD
1       INLEIDING ..................................................................................................................................................... 3
     1.1        INTRODUCTIE VAN DE SAMENWERKING ................................................................................................... 3
     1.2        REIKWIJDTE EN DOEL VAN DE SAMENWERKING ....................................................................................... 4
     1.3        GRENSOVERSCHRIJDENDE SAMENWERKING IS VANZELFSPREKEND, MAAR NIET GEMAKKELIJK ............... 4
     1.4        DOEL EN TOTSTANDKOMING VAN DIT MEERJARENPLAN .......................................................................... 4
     1.5        LEESWIJZER ............................................................................................................................................. 5
2       WAT HEBBEN WE AL BEREIKT?................................................................................................................ 6
     2.1        BETERE SAMENWERKING IN HET NETWERK IS GEREALISEERD .................................................................. 6
     2.2        SAMENWERKING HEEFT FORMELE BASIS GEKREGEN ................................................................................ 7
     2.3        CONCRETE PRODUCTEN GEREED .............................................................................................................. 7
     2.4        INHOUDELIJKE SUCCESSEN TOT NU TOE ................................................................................................... 8
     2.5        ONDERSTEUNING VANUIT HET PROGRAMMABUREAU ............................................................................... 8
3       WAT STAAT ER NOG TE DOEN?................................................................................................................. 9
     3.1        UITGANGSPUNTEN VOOR PROGRAMMA IN DE KOMENDE JAREN ............................................................... 9
     3.2        MENSEN STAAN CENTRAAL .................................................................................................................... 10
     3.3        VIER SPEERPUNTEN ................................................................................................................................ 10
     3.4        UITWERKING NAAR INSPANNINGEN........................................................................................................ 10
4       ORGANISATIE VAN HET NETWERK ........................................................................................................ 12
     4.1     PARTIJEN ............................................................................................................................................... 12
     4.2     JURIDISCHE VORM EN STRUCTUUR VAN DE SAMENWERKINGSORGANISATIE .......................................... 12
        4.2.1     Samenwerking met NeBeDeAgPol (politie)................................................................................... 13
        4.2.2     Samenwerking met de Stichting EMR............................................................................................ 13
     4.3     STUURGROEP ......................................................................................................................................... 13
        4.3.1     Rol & taken ................................................................................................................................... 14
        4.3.2     Afspraken over het overleg............................................................................................................ 14
     4.4     FOCUSGROEPEN ..................................................................................................................................... 15
     4.5     WERKGROEP MELDKAMERS ................................................................................................................... 16
     4.6     PROGRAMMABUREAU ............................................................................................................................ 17
     4.7     TIJDELIJKE PROJECTGROEPEN ................................................................................................................ 18
     4.8     OVERIGE AFSPRAKEN IN DE SAMENWERKING ......................................................................................... 18
5       KOSTEN EN BIJDRAGEN VAN DE PARTIJEN .......................................................................................... 20
     5.1     MEERJARENBEGROTING ......................................................................................................................... 20
     5.2     VERDEELSLEUTEL EN AFSPRAKEN OVER VERDELING VAN KOSTEN ........................................................ 20
        5.2.1   Structurele bijdragen van de partijen............................................................................................ 21
        5.2.2   Aanvullende (tijdelijke) financiering............................................................................................. 21
1.          BIJLAGE 1: PARTIJEN VANAF 2013..................................................................................................... 22
BIJLAGE 2: GESPREKSPARTNERS ................................................................................................................... 24
BIJLAGE 3: COMPETENTIES STUURGROEPLEDEN ....................................................................................... 25
BIJLAGE 4: OVERZICHT PRODUCTEN EMRIC+.............................................................................................. 26




                                                                                                                                                                        2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>      1 Inleiding
1.1   Introductie van de samenwerking
                                                                       2
      De Euregio Maas-Rijn (EMR) is een gebied van circa 10.000 km en er wonen 4 miljoen inwoners.
      Het gebied is sterk geïndustrialiseerd en er is veel verkeer over de weg, het water en door de lucht.
      Daarnaast is het een toeristisch gebied. Onderstaand is een geografische weergave van het gebied.




      Op het gebied van hulpverlening wordt in de Euregio Maas-Rijn al circa dertig jaren samengewerkt
      door betrokken regio’s uit de drie landen. In de afgelopen jaren zijn er circa 600 grensoverschrijdende
      bewegingen van hulpverleners in de drie landen van de Euregio Maas-Rijn. Inmiddels heeft dit
      geresulteerd in een stabiel samenwerkingsverband van de volgende partijen:
      Instelling                                                                    Land
      Städteregion Aachen
      Stadt Aachen
      Bezirksregierung Köln
                                                                                            Duitsland
      Kreis Heinsberg
      Kreis Düren
      Kreis Euskirchen
      Province de Liège
      Duitstalige Gemeenschap                                                                België
      Provincie Limburg
      Veiligheidsregio Zuid-Limburg
                                                                                            Nederland
      GGD Zuid Limburg




                                                                                                              3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>      Deze vaste kern van het netwerk heeft zich verenigd in de stuurgroep Emric. Emric staat voor
      “Euregio Maas Rijn In Crisismanagement”.

      Dit samenwerkingsverband is feitelijk de kern van een veel bredere netwerkorganisatie, die bestaat uit
      meer partijen waaronder ziekenhuizen, overheden en andere hulpverleningsorganisaties. Een
      overzicht van alle betrokken partijen staat weergegeven in de bijlage.

1.2   Reikwijdte en doel van de samenwerking

      De stuurgroep richt zich op het verbeteren van de samenwerking bij het bestrijden van niet-
      politiegerelateerde gevaren. Het gaat dan om hulp aan burgers bij spoedeisende problemen op het
      gebied van veiligheid en zorg; ook wel hulpverlening genaamd. Concreet betreft het brandweerzorg,
      technische hulpverlening en acute medische zorg. De focus ligt op hulpverlening in brede zin. Dat
      betekent dagdagelijkse inzetten en grootschalige inzetten (grote ongevallen, rampen en crises). De
      betrokken diensten (en hun bestuurders) ondersteunen elkaar bij het uitvoeren van de primaire taken
      (dat noemen we bijstand) en wisselen daartoe ook vaktechnische informatie, kennis en kunde uit.

1.3   Grensoverschrijdende samenwerking is vanzelfsprekend, maar niet gemakkelijk

      De Euregio Maas-Rijn is een geografisch gebied, waar de grenzen van drie landen elkaar raken.
      Sommige regio’s kunnen door buitenlandse hulpdiensten sneller worden bediend dan door de eigen
      hulpdiensten. Grensoverschrijdende samenwerking is daarom voor hulpdiensten in dit gebied
      vanzelfsprekend. Adequate hulpverlening aan burgers vereist daarom gezamenlijk optreden; het is
      een plicht om de hulpverlening zo te organiseren dat de burgers (passanten en toeristen daarbij
      inbegrepen) tijdig de juiste zorg en hulp ontvangen.

      Daarmee is niet gezegd dat grensoverschrijdende samenwerking altijd gemakkelijk is. Er zijn
      verschillende praktische, bestuurlijk- juridische en organisatorische belemmeringen voor de
      samenwerking. Naast verschillen in taal zijn er immers ook verschillen in de bevoegdheden,
      organisatiewijze en cultuur. Dat betekent dat grensoverschrijdend samenwerken aandacht vraagt.
      Gezamenlijke afspraken over definities en werkwijzen kunnen bijdragen aan een betere en snellere
      hulpverlening.

1.4   Doel en totstandkoming van dit meerjarenplan

      Dit beleidsplan geeft de opgaven weer voor de komende vijf jaren (2014-2019) om die betere en
      snellere hulpverlening te bereiken. Dit beleidsplan beschrijft de ambities van de stuurgroep en
      daarmee van de regio’s en instellingen die zij vertegenwoordigen. De partijen (lees: regio’s en
      instellingen) hebben hun gezamenlijke opgaven hierin verwoord zodat dit door henzelf gebruikt kan
      worden als ‘agenda’ voor de komende jaren. Daarnaast kan dit plan gebruikt worden voor
      communicatie met de politiek verantwoordelijken en het brede publiek.

      Basis voor dit meerjarenplan zijn de gezamenlijke ambities van de stuurgroep geweest, zoals die zijn
      geformuleerd tijdens een conferentie op 22 en 23 mei 2012 (‘Worikken II’). Vervolgens zijn
      aanvullende interviews gehouden met alle stuurgroepleden waarin nader is gesproken over deze
      gezamenlijke ambities en de wijze waarop dat de komende jaren vorm moet krijgen. In bijlage 2 staat
      weergegeven met wie deze interviews hebben plaatsgevonden. Op 23 oktober 2012 is tijdens een
      stuurgroepbijeenkomst ingestemd met de hoofdlijnen van dit meerjarenplan. Tijdens de bijeenkomst
      van 12 december 2012 is de definitieve versie van dit plan besproken.




                                                                                                             4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>1.5   Leeswijzer

      De activiteiten in dit beleidsplan volgen op de activiteiten uit de vorige beleidsplanperiode en daarom
      is in het hoofdstuk hierna een korte terugblik weergegeven. Van daaruit zijn de nog openstaande
      opgaven geïnventariseerd en benoemd. Dat staat weergegeven in het derde hoofdstuk. In hoofdstuk
      vier staat de organisatiewijze benoemd. Dit plan sluit af met een hoofdstuk over de kosten en hoe die
      gezamenlijk worden gedragen.




                                                                                                                5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>      2 Wat hebben we al bereikt?
      In dit hoofdstuk wordt een terugblik geboden op de afgelopen jaren.

2.1   Betere samenwerking in het netwerk is gerealiseerd

      Meer dan 35 jaar geleden is de Euregionale werkgroep Openbare Veiligheid en Rampenbestrijding
      opgericht. Die werkgroep was in eerste instantie vooral een overleggremium voor hoge ambtenaren
      en politici. Toen bij de oprichting van de GHOR Zuid-Limburg (NL) de grensoverschrijdende
      samenwerking een belangrijke impuls kreeg door de inzet van mensen en middelen van deze
      organisatie, is de grensoverschrijdende samenwerking aanmerkelijk versneld. De ontwikkeling naar
      verdere professionalisering van het netwerk was ingezet. Vanuit de werkgroep Openbare Veiligheid
      en Rampenbestrijding werd Interregsubsidie aangevraagd, die de daadwerkelijke samenwerking bij
      grootschalige incidenten een belangrijke impuls moest geven. De subsidie is toegekend en het
      Euregio Maas-Rijn in Crisis-project (Emric-project) werd gestart.

      In het licht van deze ontwikkelingen hebben de leden van de toenmalige werkgroep, en daarmee de
      overheden en instellingen die zij vertegenwoordigden, besloten dat vanaf 2007 zou worden gewerkt
      in een stuurgroep van strategisch adviseurs en diensthoofden. Dat gebeurde tijdens de conferentie
      Worikken I in 2006. De stuurgroep kreeg de naam ‘Euregionale Stuurgroep Openbare Veiligheid en
      Rampenbestrijding’. Door een stuurgroep van strategisch adviseurs en diensthoofden, kon sneller
      worden gestuurd op de resultaten die het Emric-project moest opleveren. Daarnaast kon de
      stuurgroep op deze wijze beter aanhaken bij regionaal, Euregionaal en nationaal beleid. De beweging
      van ‘politieke werkgroep’ naar stuurgroep die in de afgelopen jaren is gerealiseerd, heeft als belangrijk
      gevolg gehad dat de samenwerking tussen de diensten in de regio’s zich verder heeft verdiept. Op
      strategisch niveau weten de sleutelfiguren elkaar snel te vinden en er is binnen de stuurgroep een
      goede relatie ontstaan tussen de verschillende deelnemers. Hierdoor kan niet alleen besluitvorming
      goed tot stand komen, maar wordt ook meer van elkaar geleerd. Dat komt de hulpverlening in het
      gehele gebied ten goede.

      Na afloop van het Emric-project werd vervolgsubsidie aangevraagd ter uitwerking van het
      meerjarenplan 2007-2013 dat door de stuurgroep eveneens in Worriken I werd opgesteld. De subsidie
      werd toegekend door Interreg Euregio Maas-Rijn en het Emric+ project werd gestart. Onder leiding
      van de stuurgroep heeft Emric+ tot mooie resultaten geleid, die hierna beschreven staan in dit
      hoofdstuk.

      Vanuit het project Emric+project is er nu een programmabureau ontstaan en daarnaast zijn rondom
      het vakgebied stabiele netwerken ontstaan van partijen uit verschillende regio’s; er is een focusgroep
      brandweer, een focusgroep Eumed (acute zorg: ambulancezorg en ziekenhuiszorg), een focusgroep
      infectieziektebestrijding en een werkgroep meldkamers. Binnen die groepen worden werkafspraken
      gemaakt en worden gezamenlijke initiatieven opgestart. Het belangrijkste effect van deze netwerken is
      dat kennis gedeeld kan worden en betrokken partijen op deze manier kunnen werken aan hun eigen
      professionalisering van de hulpverlening. Ten slotte heeft het samenwerkingsverband een ‘gezicht’
      gekregen door een eigen website.

      Concrete afspraken over grensoverschrijdende samenwerking worden gemaakt in de stuurgroep
      Emric, de focusgroep brandweer, de focusgroep Eumed (acute zorg: ambulancezorg en
      ziekenhuiszorg), de focusgroep infectieziektebestrijding en de werkgroep meldkamers. Partners weten
      elkaar te vinden op tactisch en strategisch niveau.




                                                                                                             6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>2.2   Samenwerking heeft formele basis gekregen

      De afgelopen periode zijn de bestaande bilaterale juridische documenten bestudeerd en er zijn
      aanpassingen gemaakt ter actualisering. Met de komst van de Veiligheidsregio Zuid-Limburg in
      Nederland moesten de overeenkomsten voor brandweerzorg en ambulancezorg tussen Nederlandse
      en Duitse gemeenten en de Duitse Kreisen worden geactualiseerd en opnieuw worden vastgesteld.
      Voor het grootschalig optreden is er een nieuwe samenwerkingsovereenkomst opgesteld met als
      bijlage het informatieprotocol. Na vaststelling van deze documenten (verwachting 2013) wordt de
      grensoverschrijdende samenwerking bij grootschalige inzetten ook formeel geborgd en zijn de
      inspanningen van hulpverleners juridisch afgedekt. Omdat mandaten in de verschillende landen zeer
      verschillend zijn georganiseerd, is formalisering van dergelijke overeenkomsten lastig. Ondertekening
      van die documenten vraagt de komende periode aandacht, met name aan Belgische zijde. Het is
      gewenst dat de Belgische provincies samen optrekken in de agendasetting bij de federale regering.
2.3   Concrete producten gereed

      De acties uit het vorige meerjarenplan zijn grotendeels binnen het project Emric+ opgepakt en
      gerealiseerd. Dat betekent op hoofdlijnen dat de onderzoeken naar de verschillen in de
      hulpverleningstructuur gereed zijn en partijen meer inzicht hebben in elkaars werkwijzen en
      processen. Dat op zichzelf ondersteunt de grensoverschrijdende samenwerking bij grootschalig
      optreden. Vervolgens hebben partijen concrete afspraken gemaakt over de grensoverschrijdende
      hulpverlening. Dat heeft een plek gekregen in een Euregionaal rampenplan (‘rode boekje’ en ‘blauwe
      boekje’) en crisiscommunicatieplan en is ook vertaald naar de noodzakelijke juridische documenten
      (samenwerkingsovereenkomst, informatieprotocol, burenhulpovereenkomsten).

      Afspraken over grensoverschrijdende samenwerking bij rampen en crises zijn geborgd in een
      Euregionaal rampenplan (‘rode boekje’ en ‘blauwe boekje’) en crisiscommunicatieplan. Daarmee
      hebben hulpdiensten in alle betrokken regio’s een houvast voor de samenwerking en zijn operationele
      werkwijzen op elkaar afgestemd.

      In de periodieke oefeningen en stages die zijn georganiseerd zijn de afspraken en protocollen aan de
      praktijk getoetst en is gewerkt aan verbetering van de grensoverschrijdende samenwerking. Deze
      ‘implementatie’ moet de komende jaren nog verder vorm krijgen. Daarbij staat centraal dat de
      gemaakte afspraken breder in de organisaties moeten worden geborgd. Communicatie is daarbij van
      groot belang. Ook is behoefte aan uitwisseling van praktische zaken, zoals begrippenkaders,
      telefoonlijsten etcetera.

      In de afgelopen vier jaar zijn 70 periodieke oefeningen gehouden. Zes daarvan waren oefeningen op
      bestuurlijk niveau, 42 daarvan specifiek voor de meldkamer.

      De verschuiving van rampenbestrijding naar crisisbeheersing is in de afgelopen jaren gestart en
      enkele afspraken zijn in dit kader al gemaakt op het gebied van bijvoorbeeld infectieziektebestrijding
      en hoogwater. Ook is een specialistisch team ingericht rondom CBRN dat ten gunste van alle regio’s
      kan worden ingezet. Er liggen voorstellen voor het bundelen van meer specialistische kennis op
      andere onderwerpen.

      Crisisbeheersing is breder dan brandveiligheid en ambulancezorg. Het gaat bijvoorbeeld ook om
      specialistisch optreden bij CBRN-incidenten. Er is een specialistisch team ingericht rondom CBRN dat
      ten gunste van alle regio’s kan worden ingezet.

      Een overzicht van alle producten staat weergegeven in de bijlage.




                                                                                                               7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>2.4   Inhoudelijke successen tot nu toe

      De samenwerking in projecten en gezamenlijke oefeningen in de afgelopen jaren hebben ertoe geleid
      dat gezamenlijkheid niet alleen op strategisch niveau wordt beleefd, maar ook op operationeel niveau
      bekend is geworden. Hulpdiensten uit verschillende regio’s ondersteunen elkaar dagdagelijks en ook
      in de aanpak van ongevallen, rampen en crises. In de afgelopen jaren zijn er circa 600
      grensoverschrijdende bewegingen per jaar in de drie landen van de Euregio Maas-Rijn. Door het
      uitwisselen van capaciteiten, vakinhoudelijke kennis en informatie kunnen hulpdiensten van de
      overheid en private partners beter optreden bij veiligheidsvraagstukken in hun eigen regio. Dat
      betekent winst voor de burger in dit gebied, die door samenwerking sneller de nodige hulp en zorg
      ontvangt. Wanneer deze samenwerking de komende jaren geen verdere ondersteuning krijgt, lopen
      alle regio’s het risico dat juist deze hulpverlening niet goed verloopt, met alle gevolgen van dien voor
      de veiligheid en gezondheid van burgers.

      Door het uitwisselen van capaciteiten, vakinhoudelijke kennis en informatie kunnen hulpdiensten van
      de overheid en private partners beter optreden bij veiligheidsvraagstukken in hun eigen regio. Dat
      betekent winst voor de burger in dit gebied, die door samenwerking sneller de nodige hulp en zorg
      ontvangt.

2.5   Ondersteuning vanuit het programmabureau

      Ten tijde van het opstellen van het vorige meerjarenplan was er nog geen sprake van een vast
      aanspreekpunt voor Euregionale samenwerking op het gebied van grensoverschrijdende
      hulpverlening. Inmiddels is er een bureau ingericht dat de functie vervult van contact- en
      coördinatiepunt, maar vooral ook programmaondersteuning biedt richting het netwerk. Dat bleek in de
      afgelopen jaren cruciaal om de geleverde inspanningen ook daadwerkelijk om te zetten in concrete
      producten. Het blijkt van belang dat een aanjaagfunctie binnen het netwerk wordt geborgd. Daarnaast
      is het wenselijk dat de leden van de stuurgroep, focusgroepen, project- en werkgroepen hun ideeën
      gemakkelijk kunnen uitwisselen. Beleidsondersteuning in verschillende talen is daarbij cruciaal. Het
      maakt dat ideeën overdraagbaar worden en onafhankelijk van de persoon beschikbaar zijn. Nu de
      website gereed is, is tevens een virtuele omgeving ontstaan waarbij betrokkenen veilig gebruik
      kunnen maken van elkaars informatie en kennis.




                                                                                                             8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>      3 Wat staat er nog te doen?
      In het vorige hoofdstuk is aangegeven wat de grensoverschrijdende samenwerking heeft gebracht in
      de afgelopen jaren. Hierna staan de opgaven benoemd voor de komende jaren. Daarmee biedt dit
      hoofdstuk het werkprogramma voor de jaren 2014-2019.

3.1   Uitgangspunten voor programma in de komende jaren

      Zoals uit het vorige hoofdstuk blijkt, is er veel bereikt. Grensoverschrijdende hulpverlening is daarmee
      echter nog niet volledig ‘ingebed’ in de reguliere werkwijzen van de betrokken regio’s en instellingen.
      Dat vraagt de komende jaren nadrukkelijk aandacht. In onderstaande figuur is weergegeven welke
      inspanningen de komende jaren zullen moeten worden verricht om adequate grensoverschrijdende
      samenwerking mogelijk te maken. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd:
      -     Mensen in de Euregio staan centraal.
      -     Grensoverschrijdende samenwerking is noodzakelijk om adequate hulpverlening te kunnen
            verrichten. Het is dan ook een plicht richting die burger van de Euregio. Het kan niet zo zijn dat
            de inzet ophoudt bij de landsgrenzen.
      -     De nadruk van dit programma ligt op de borging van bestaande samenwerkingsproducten en
            niet op ontwikkeling van nieuwe producten.
      -     Leerprocessen over grensoverschrijdende samenwerking worden in de eigen organisaties
            binnen reguliere werkprocessen ingebed.
      -     Communicatie is belangrijk en moet doelgroepgericht zijn.



                                   Hulpverlening aan mensen in de Euregio is
                                              tijdig en adequaat
             Hulpverlening is snel                                                                  Effecten van grootschalige
                 en adequaat                         Meldingen worden tijdig
                                                                                                    incidenten worden zo veel
                                                       en goed verwerkt
                                                                                                         mogelijk beperkt

                                  Adequate grensoverschrijdende samenwerking tussen hulpdiensten en
                                                 bestuurders in de verschillende regio’s

                                                Verbetering van afspraken            Juridische borging van        Communicatie
        Implementatie van afspraken
                                                 (kwaliteitsmanagement)                     afspraken
      Medewerkers van eigen organisatie       Statistieken over                    Antwoorden op ‘standaard       Plan voor
      zijn bekend met de gemaakte             grensoverschrijdende inzetten zijn   vragen’ over wetgeving in de   risicocommunicatie
      afspraken door middel van informatie    op orde                              andere landen zijn breed       is gereed
      over afspraken, opleiding en oefening                                        bekend gemaakt
      (e-learning op termijn), netwerken en   Evaluaties van inzetten en                                          Plan voor
      uitwisseling van kennis.                oefeningen worden structureel        Ondertekening                  crisiscommunicatie
                                              gemaakt                              overeenkomsten is geschied:    is gereed
      Technische voorzieningen zijn gereed                                         - Modelovereenkomst
                                              Protocollen dagdagelijkse inzet      - Informatieprotocol           Communicatie aan
                                              zijn actueel                         - Burenhulpovereenkomst        bestuurders en
      Operationele samenwerking tussen                                                                            politiek
      meldkamerpersoneel verloopt goed        Het rampenplan is actueel            Aanpassingen in eigen          (tussenbericht )
                                                                                   wetgeving zijn gemaakt
                                              Er zijn expertteams CBRN,                                           Publieks-
                                              Hoogwater etc.                                                      communicatie
                                                                                                                  (nieuwsbrieven)
                                              Best practices worden
                                              uitgewisseld                                                        Website (meerdere
                                                                                                                  doelgroepen) is
                                                                                                                  actueel




                                                                                                                                    9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>3.2   Mensen staan centraal

      Uitgangspunt voor alle inspanningen van dit samenwerkingsverband zijn de mensen die wonen,
      werken en recreëren in de Euregio (in dit plan spreken we vaak over burgers, maar daarmee worden
      naast inwoners ook passanten, toeristen, en medewerkers van bedrijven bedoeld). Uiteindelijk zijn alle
      inspanningen erop gericht om hen zo goed mogelijk ten dienste te staan bij spoedeisende problemen
      op het vlak van veiligheid en zorg. De landsgrenzen mogen er dan niet toe doen. De betrokken
      diensten zoals brandweer, ambulances en meldkamers van de verschillende regio’s (en hun
      bestuurders) ondersteunen elkaar bij het uitvoeren van hun taken en wisselen daartoe ook
      vaktechnische informatie, kennis en kunde uit.

      Die hulpverlening omvat naast de inzet op straat ook het aannemen en verwerken van meldingen.
      Daarbij ligt de focus op hulpverlening in brede zin. Dat betekent een tijdige en adequate hulpverlening
      bij dagdagelijkse inzetten en bij grootschalige inzetten (grote ongevallen, rampen en crises). De
      beweging van rampenbestrijding naar crisisbeheersing zoals die de voorgaande jaren is ingezet, zal
      ook de komende jaren worden voortgezet. Dat betekent dat bij grootschalige inzetten ook rekening
      wordt gehouden met crisistypen zoals infectieziekten, dierziekten, CBRN en uitval van vitale
      infrastructuur.

      In dit plan ligt de focus op hulpverlening in brede zin. Dat betekent een tijdige en adequate
      hulpverlening bij dagdagelijkse inzetten en bij grootschalige inzetten (grote ongevallen, rampen en
      crises). Daaronder wordt ook verstaan de onderlinge informatievoorziening en crisiscommunicatie
      tussen betrokkenen in de Euregio.

3.3   Vier speerpunten

      Om adequate grensoverschrijdende samenwerking mogelijk te maken, zijn voor de komende jaren
      vier speerpunten benoemd:
      - Implementatie van de gemaakte afspraken; de gezamenlijke afspraken en protocollen moeten
         binnen de eigen organisaties worden aangeleerd en ook moeten alle noodzakelijke
         (technische) voorzieningen gereed zijn om samen te kunnen werken.
      - Verbetering van afspraken; in het kader van kwaliteitsmanagement is het belangrijk de
         inzetten en oefeningen te evalueren en daaruit lessen te trekken voor de grensoverschrijdende
         hulpverlening.
      - Juridische borging van afspraken; grensoverschrijdende samenwerking mag niet worden
         belemmerd door verschillen in landelijke regelgeving. Het is daarom gewenst (nieuwe)
         afspraken juridisch vast te leggen en deze in te bedden in de eigen nationale wetgeving.
      - Communicatie; dit is het sluitstuk en tegelijk een begin van alle inspanningen. Alleen met een
         duidelijke communicatie tussen alle doelgroepen (bestuurders en politici, medewerkers van
         overheden en operationele diensten, algemeen publiek) kunnen deze inspanningen van de
         grond komen.

3.4   Uitwerking naar inspanningen

      In dit plan zijn op hoofdlijnen de beoogde doelen en (clusters van) inspanningen benoemd. Deze
      bepalen dan ook de reikwijdte van het programma in de komende jaren. Alle inspanningen (of dat nu
      reguliere of projectmatige inspanningen zijn) behoren daarbinnen te vallen. Een nadere uitwerking van
      de specifieke inspanningen wordt in het desbetreffende jaarplan gemaakt. Met name ten aanzien van
      de implementatie dient een nadere uitwerking hiervan nog te geschieden. Daarbij is het belangrijk dat
      per discipline en per regio in kaart wordt gebracht wat de actuele stand van zaken is ten aanzien van
      de gemaakte afspraken. Op basis daarvan kan de opgave voor implementatie nader geconcretiseerd
      worden in een jaarplan dat elk jaar wordt opgesteld. Bij iedere inspanning moet daaruit duidelijk blijken



                                                                                                            10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>wat de bijdrage is aan de doelstellingen en welke inbreng (en eventueel aanvullende financiering)
nodig is van en voor ieder van de partners.

De verbetering van samenwerkingsafspraken en de communicatie zijn eigenlijk continue processen,
die ook met het einde van dit meerjarenplan niet eindig zijn. Wat betreft de juridische borging van de
huidige samenwerkingsafspraken kan tenslotte worden opgemerkt dat het wenselijk is dit zo snel
mogelijk te realiseren. Daarmee is wetgeving geen belemmering meer voor de tijdige en adequate
hulpverlening. Die snelheid is afhankelijk van de politieke besluitvorming. Vandaar dat het gewenst is
dat het netwerk zich de komende jaren niet alleen richt op de eigen organisaties (implementatie van
afspraken vraagt organisatiefocus), maar ook een belangrijke rol vervult richting bestuur en politiek
(bestuurlijke focus).

In dit plan zijn op hoofdlijnen de beoogde doelen en (clusters van) inspanningen benoemd. Deze
bepalen dan ook de reikwijdte van het programma in de komende jaren. Een nadere uitwerking van de
specifieke inspanningen wordt in het desbetreffende jaarplan gemaakt.




                                                                                                     11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>      4 Organisatie van het netwerk
      De stuurgroep heeft op 22 en 23 mei 2012 (Conferentie Worriken II) de wens uitgesproken de
      samenwerking een meer structureel karakter te willen geven. Daarmee kan de ambitie, zoals in het
      voorgaande hoofdstuk staat benoemd, beter worden gerealiseerd. De grensoverschrijdende
      samenwerking is immers geen tijdelijk iets; het is er altijd al geweest en mensen in de Euregio
      verwachten dat dit ook de komende jaren nog zo is. Dat betekent dat de samenwerking structureel
      ingebed moet worden en onderhouden moet worden.

      De partijen hebben uitgesproken zich in dit netwerk duurzaam te willen verbinden met voldoende
      betrokkenheid en capaciteit.

      In dit hoofdstuk staat benoemd op welke wijze de samenwerkingsorganisatie de komende jaren zal
      worden ingericht en welke ondersteunende structuren daarbij noodzakelijk zijn.

4.1   Partijen

      Zoals in het vorige hoofdstuk is omschreven zijn alle inspanningen erop gericht om de mensen in dit
      gebied zo goed mogelijk ten dienste te staan bij spoedeisende problemen op het vlak van veiligheid
      en zorg. Daarbij ondersteunen verschillende partijen elkaar in de samenwerking. Deze partijen
      hebben daarom een vergelijkbare, zo niet gezamenlijke, opdracht.

      De betrokken partijen zijn in hun samenwerking gelijkwaardig ook al zijn zij niet even groot en heeft
      niet iedereen een even groot belang bij deze samenwerking. Ter toelichting: voor sommige regio’s is
      er vanuit hun geografische ligging minder noodzaak tot grensoverschrijdend samenwerken. Het kan
      zijn omdat er een beperkt grensgebied is, omdat de ondersteuning vanuit andere landen moeilijk bij
      hen kan komen (bijvoorbeeld door verkeerscongestie, de Maas etcetera) of dat zij meer
      mogelijkheden zien in ondersteuning vanuit het eigen achterland.

      Omdat de belangen verschillend zijn, zijn ook niet alle partijen in alle besluit- en overlegstructuren van
      dit samenwerkingsverband vertegenwoordigd. Het is aan de partijen om zelf hun betrokkenheid in te
      richten. De partijen met het grootste belang zijn in de stuurgroep vertegenwoordigd. In bijlage 1 staat
      wie in welke gremia vertegenwoordigd is.

4.2   Juridische vorm en structuur van de samenwerkingsorganisatie

      De afgelopen jaren lag de nadruk in het programma veelal op het realiseren van gezamenlijke
      producten (afspraken die in plannen en protocollen werden geborgd). De afgelopen jaren werd dan
      ook met een projectstructuur gewerkt van tijdelijke projectgroepen. De komende jaren komt de nadruk
      meer te liggen op implementatie van afspraken (zie ook voorgaand hoofdstuk). Dat betekent dat de
      eigen organisaties vooral zelf aan zet zijn om de afspraken binnen hun reguliere structuren en
      werkwijzen in te bedden. Daarbij is het van belang dat er een voorziening wordt ingericht om de
      implementatie door de verschillende partijen te monitoren en aan te jagen en om de samenwerking
      die daarvoor nodig is te faciliteren.

      Om de gezamenlijke activiteiten te stroomlijnen wordt daarom een gezamenlijke
      programmaorganisatie opgericht. Een programma wordt in de regel opgericht omdat een en ander niet
      past binnen de normale werkwijze van de permanente organisatie(s) en dat is hier het geval. Hierna is
      de vaste structuur van de programmaorganisatie visueel weergegeven.




                                                                                                              12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>                                                          Stuurgroep




                                                                       Programmabureau




                                Focusgroep                Focusgroep              Focusgroep
                                  Eumed                   Brandweer             Infectieziekten




                                             Werkgroep
                                             Meldkamers


        Deze structuur geeft weer hoe de besluitvorming is georganiseerd en op welke wijze overleg
        plaatsvindt tussen partijen in dit netwerk. Deze structuur is gebaseerd op de huidige structuur, zoals
        die nu gegroeid is en het samenwerkingsconvenant zoals dat nu ter besluitvorming voorligt in de drie
        landen. Op basis van de ervaringen met dit netwerk, is het waardevol gebleken om een functionele
        indeling, vakgericht, te hanteren. Daarom zijn de focusgroepen ingericht. Daarbij wordt nogmaals
        opgemerkt dat het hier gaat om hulpverlening in brede zin. Dat betekent dagdagelijkse inzetten én
        grootschalige inzetten (grote ongevallen, rampen en crises). Daarnaast blijkt het wenselijk dat we
        werken met een stuurgroep voor overkoepelende strategische thema’s. Die thema’s richten zich vaak
        op die zaken, die samenwerking vragen tussen de verschillende disciplines. We maken dan ook een
        onderscheid tussen multidisciplinair strategisch overleg (stuurgroep) en monodisciplinair strategisch
        overleg (focusgroepen). De samenwerkingsstructuur richt zich met name op strategisch niveau
        (stuurgroep en focusgroepen) en tactisch niveau (werkgroep meldkamers). Uitgangspunt is immers
        dat de uitvoering (operationeel niveau) geschiedt in de eigen organisaties.

4.2.1   Samenwerking met NeBeDeAgPol (politie)

        NeBeDeAgPol is een strategisch samenwerkingsverband dat zich richt op de politionele
        samenwerking tussen de verschillende partijen in de Euregio Maas Rijn. De afstemming met dit
        overleg wordt geborgd doordat in de stuurgroep een liaison aanwezig is van NeBeDeAgPol. Zo veel
        als mogelijk wordt de samenwerking met dit samenwerkingsverband gezocht. Op termijn kan ook
        nagedacht worden in hoeverre de samenwerking tussen deze twee stuurgroepen een meer structureel
        karakter kan krijgen. Daaraan moet dan een integrale visie op veiligheid in de Euregio ten grondslag
        liggen.

4.2.2   Samenwerking met de Stichting EMR

        De stuurgroep is vertegenwoordigd in de Strategische Begeleidingsgroep Veiligheid (SBG veiligheid),
        een onderdeel van de ‘Stichting EMR’. Via de SBG Veiligheid wordt contact gelegd met de Stichting
        EMR. De stichting kan een rol spelen in de lobby naar Europa (lobby binnen nationale overheden
        wordt door de stuurgroepleden zelf vorm gegeven). De stichting kan de samenwerking daarnaast
        facilitair ondersteunen met bijvoorbeeld vertaalwerkzaamheden, drukwerk en communicatie &PR.

 4.3    Stuurgroep

        De stuurgroep bestaat uit de grootste belanghebbenden in het gebied en is vanuit een
        multidisciplinaire insteek samengesteld (zie bijlage 1). De functionarissen (en plaatsvervangers) die


                                                                                                                13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>        deelnemen aan de stuurgroep zijn hoofden van diensten of strategisch beleidsadviseurs van
        betrokken overheden in deze regio. daarnaast maakt de programmamanager deel uit van de
        stuurgroep. Indien gewenst kan de stuurgroep worden uitgebreid met andere belanghebbenden in het
        gebied. Daartoe besluit de stuurgroep in gezamenlijkheid.

        Naast hun formele rol, voelen stuurgroepleden voelen zich vaak persoonlijk verbonden met het thema
        van de hulpverlening en het grootschalig optreden bij crises. Omdat we te maken hebben met
        vertegenwoordigers uit verschillende organisaties uit verschillende landen, zijn de mandaten en
        organisatiewijze van de besluitvorming in de eigen organisatie verschillend. Stuurgroepleden houden
        hier nadrukkelijk rekening mee. Stuurgroepleden zijn in principe voor de gehele duur van dit
        meerjarenplan aan deze samenwerking verbonden. Bij vertrek zullen zij zelf hun opvolging
        organiseren en hem of haar inwerken ten aanzien van dit samenwerkingsverband. Opvolging is zo
        snel als mogelijk bekend bij de andere stuurgroepleden.

4.3.1   Rol & taken

        De stuurgroep is de opdrachtgever voor het totale programma. De stuurgroep gaat daarbij over de
        strategie van de samenwerking, het beheer van het programmabureau en de aspecten die
        verschillende disciplines aangaan (rampenbestrijding & crisisbeheersing). Zoals reeds benoemd moet
        het netwerk zich niet alleen richten op de eigen organisaties (implementatie van afspraken vraagt
        organisatiefocus), maar ook op de politiek-bestuurlijke gremia die de besluitvorming afmaken. Met
        name bij dit laatste heeft de stuurgroep een belangrijke rol.

        De belangrijkste taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de stuurgroep zijn:
        - doelstellingen benoemen van het meerjarenbeleidsplan
        - bijsturen van het programma indien het programma niet meer voldoende bijdraagt aan de
          genoemde doelstellingen
        - beëindigen van het programma indien de doelstelling is bereikt of om andere redenen
        - het hebben van de beslissingsbevoegdheid over mutaties in de programmaorganisatie
        - opdrachtgever zijn voor projecten
        - de Stichting EMR (via de SBG veiligheid) adviseren over veiligheid en prioriteiten in samenhang
          met financiering
        - beïnvloeden van relevante politiek-bestuurlijke beleidsarena’s (leden zijn zelf verantwoordelijk voor
          afstemming en draagvlak in hun eigen bestuurlijke/politieke gremia. Doordat zij hun inspanningen
          en planning op elkaar afstemmen, kan optimaal gebruik worden gemaakt van mogelijke ‘policy
          windows’ en kunnen leden elkaar helpen).

        Om deze taken adequaat in te kunnen vullen, zullen de leden van de stuurgroep over een bepaalde
        achtergrond en bepaalde competenties moeten beschikken. Deze zijn benoemd in de bijlage.

4.3.2   Afspraken over het overleg

        De stuurgroep heeft de volgende afspraken gemaakt over de inrichting van haar overleg.

        Vergaderfrequentie en vergaderdiscipline
        De stuurgroep vergadert 4x per jaar. Deze vergaderingen zijn steeds op een andere locatie. Omdat
        het belangrijk is elkaar persoonlijk te treffen, draagt iedereen er zorg voor bij alle bijeenkomsten
        aanwezig te zijn. Indien het niet anders kan, zullen de vaste vervangers aanwezig zijn. De
        stuurgroepleden zorgen er dan voor dat hun vervangers op de hoogte zijn van de stand van zaken.

        Besluitvorming
        De stuurgroep besluit bij meerderheid van stemmen over de gezamenlijke acties zoals in dit
        beleidsplan staan benoemd. Stuurgroepleden organiseren hun mandaat adequaat, zodat zij daar niet


                                                                                                               14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>      alleen op persoonlijke titel, maar ook vanuit hun organisatie besluiten kunnen nemen. Zij zijn daarop
      door de andere partners aanspreekbaar.

      Agendacommissie
      Voorbereiding van de vergaderingen is van belang. Ter voorbereiding van de agenda is er een
      agendacommissie bestaande uit: de huidige voorzitter, de inkomend voorzitter (indien mogelijk) en de
      programmamanager. De leden van de stuurgroep kunnen agendapunten inbrengen via de
      programmamanager. De agenda en stukken worden minimaal een week tevoren toegezonden aan de
      stuurgroepleden en hun vaste vervangers. Belangrijke stukken (zoals dit beleidsplan) worden daarbij
      vertaald in het Frans, Duits en Nederlands.

      Eigen taal
      In de stuurgroep spreekt ieder in zijn of haar eigen taal. Dat vergemakkelijkt de inbreng van de partijen
      en draagt ook bij aan kennis van elkaars taal. Veel stuurgroepleden zullen elkaars taal begrijpen
      (bijvoorbeeld omdat zij uit dit gebied komen). Daar waar dat niet het geval is, zullen stuurgroepleden
      zelf voor scholing zorgen of voor vertaling in de eigen taal (door een tolk). Omdat het de bedoeling is
      dat stuurgroepleden meerjarig verbonden zijn aan deze samenwerking is deze investering in elkaar
      vanzelfsprekend.

      Inhoud én proces
      Om de samenwerking binnen de stuurgroep te faciliteren, zal ook aandacht bestaan voor de informele
      sfeer binnen het overleg. Naast de inhoudelijke aspecten is het van belang stil te staan bij de
      samenwerkingsprocessen. Daarbij zal aandacht worden gegeven aan de persoonlijke,
      organisatorische en interculturele samenwerking. Daarnaast zal de stuurgroep de wijze waarop wordt
      samengewerkt ook expliciet op de agenda hebben (eens per jaar wordt hierover in een informele
      setting met elkaar gesproken). Daarnaast wordt met elkaar gedeeld op welke wijze de organisatie van
      de hulpverlening in eigen land is georganiseerd en welke ontwikkelingen daarbij zijn te benoemen.
      Gedacht kan worden aan een korte toelichting per vergadering door één regio over de eigen
      organisatie en ontwikkelingen daarin.

      Voorzitter
      De stuurgroepleden wijzen één van hen aan als technisch voorzitter voor de duur van drie jaar.
      Vervolgens is er een overgangsjaar waarbij de huidig voorzitter en de inkomend voorzitter tezamen
      aanwezig zijn bij de vergaderingen. Daarmee is het mogelijk een voorzitterswissel te organiseren
      binnen de vijf jaar van dit beleidsplan met behoud van opgedane ervaringen. Continuïteit in de
      samenwerking is immers belangrijk voor effectieve stuurgroepvergaderingen.

4.4   Focusgroepen

      Focusgroepen zijn vakgebonden groepen van medewerkers uit alle regio’s uit het bredere netwerk. De
      deelnemers zijn het vaste aanspreekpunt binnen hun organisatie voor de Euregionale samenwerking.
      Focusgroepen staan onder voorzitterschap van een stuurgroeplid. Op die wijze hebben leden van de
      stuurgroep een bredere verbinding met het programma, dan alleen via de programmamanager. De
      programmamanager is als liaison van de stuurgroep ook aanwezig bij alle focusgroepoverleggen.
      Daardoor kan samenhang tussen de focusgroepen worden geborgd.

      De focusgroepen zijn opdrachtnemer van het programma voor hun discipline. Zij hebben de
      belangrijke rol om zicht te houden op de voortgang van de implementatie. Focusgroepen borgen hun
      afspraken over de implementatie en nieuwe initiatieven in een jaarplan en monitoren de stand van
      zaken. Het is belangrijk aan te geven dat er verschillen bestaan tussen de betrokken partijen en dat uit




                                                                                                              15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>                                                                                  1
      zich vaak ook in een verschillend tempo’s bij de implementatie . Daarvoor hebben leden van de
      focusgroep begrip tot op zekere hoogte. Indien één der partijen daarin te ver achter dreigt te gaan
      lopen en de samenwerking daarmee in gevaar komt, zullen zij dit onderling oplossen. Dat begint
      overigens al bij de aanwezigheid van de verschillende partijen in de focusgroepen. Indien nodig
      worden knelpunten in betrokkenheid en implementatievoortgang aangegeven richting de stuurgroep
      (opdrachtgever).

      Focusgroepen versterken de kennisuitwisseling over gezamenlijke afspraken tussen de vakgenoten
      zodat informatie-uitwisseling en bijstand gemakkelijker tot stand komen in de praktijk. De
      focusgroepen hebben daarmee in het samenwerkingsverband een belangrijke rol om de verbinding tot
      stand te brengen tussen de regio’s uit verschillende landen.

      Focusgroepen hebben daarnaast een belangrijke rol in het systeem van kwaliteitsmanagement. Hier
      worden lessen getrokken uit inzetten en oefeningen en worden ‘best practices’ uitgewisseld. Deze
      ervaringen worden ook breder gedeeld met de eigen organisaties. Te denken valt aan een
      ‘praktijkmiddag Euregionale samenwerking’ waarbij aan de hand van incidenten wordt gesproken over
      de gezamenlijke inzet. Op die wijze komt professionalisering voor alle partijen tot stand. Ook wordt in
      de focusgroepen kennis uitgewisseld over nieuwe technologieën en over vergelijkbare
      organisatieveranderingen waarin meerdere partijen zitten; fusies en samenwerking spelen momenteel
      immers in alle regio’s. Te denken valt aan de ‘zonering’ bij de Belgische brandweerorganisaties
      (vergelijkbaar met de ‘regionalisering’ van de brandweerorganisaties in Nederland) en de
      samenwerking binnen de meldkamers in Duitsland en België (vergelijkbaar met de ontwikkeling van
      gemeenschappelijke meldkamers in Nederland). Dit laatste kan ook relevant zijn voor partijen wat
      verder van de grens, die participeren in de focusgroepen.

      Tenslotte kunnen focugroepen een rol hebben als opdrachtgever voor projecten.

      Focusgroep Eumed
      In de focusgroep Eumed zitten vertegenwoordigers uit de regio die verantwoordelijk zijn voor de
      ambulancezorg en intramurale spoedzorg in de grote ziekenhuizen.
      Daarmee kunnen samenwerkingsafspraken worden geborgd ten aanzien van spoedvervoer, besteld
      vervoer en crisisbeheersing zodat de keten optimaal wordt ingericht.

      Focusgroep brandweer
      In de focusgroep brandweer zitten brandweren uit het gehele gebied. Ook overheidsfunctionarissen
      die verantwoordelijk zijn, nemen deel aan het overleg.

      Focusgroep Infectieziekten
      De focusgroep Infectieziekten wordt gevormd door partners uit verschillende regio’s die betrokken zijn
      bij de voorbereiding op en bestrijding van infectieziekten.

4.5   Werkgroep meldkamers

      Meldkamers hebben een centrale rol in de hulpverlening; zij hebben niet alleen een rol in de
      informatievoorziening tussen hulpdiensten, zij hebben ook direct contact met burgers. Vanuit de
      centrale focus op mensen in deze regio en de nadruk op informatievoorziening in de komende jaren is
      het logisch de hoofden van meldkamers in het samenwerkingsverband een prominente positie te
      geven. Daarom is de werkgroep meldkamers, aanvullend op de drie focusgroepen georganiseerd
      (zoals dat nu ook de praktijk is).


      1
           Samenwerkingsinitiatieven en fusies in de eigen organisatie (zoals die momenteel veel plaatsvinden bij hulpdiensten)
           kunnen bijvoorbeeld invloed hebben op de voortgang van de implementatie.



                                                                                                                                  16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>      De rol van de werkgroep meldkamers komt grotendeels overeen met die van de focusgroepen, al zijn
      de focusgroepen Brandweer en Eumed eindverantwoordelijk voor de gezamenlijke afspraken binnen
      de meldkamers. De werkgroep meldkamers kan dan ook niet opdrachtgever zijn voor specifieke
      projecten inzake het meldkamerdomein; zij zijn vaak wel contactpersoon. In de activiteiten van de
      werkgroep meldkamers ligt de nadruk dan ook op het verbeteren van de kennisuitwisseling tussen
      meldkamers en het leveren van een bijdrage aan kwaliteitsmanagement binnen de samenwerking.

4.6   Programmabureau

      Vanzelfsprekend hebben alle partijen een eigen verantwoordelijkheid om de gemaakte afspraken in
      hun eigen organisatie te borgen. Het is echter in de afgelopen jaren zeer waardevol gebleken een
      programmabureau te hebben als contact- en coördinatiepunt voor de deelnemende partijen. De
      volgende taken van het programmabureau kunnen worden onderscheiden:
      - Management & coördinatie van programma-activiteiten (onder andere opleiden, trainen, oefenen,
        organiseren en verslagleggen van de vergaderingen en het uitzetten van de acties daaruit
        voortvloeiend)
      - Ondersteunende functies (beleidsadvies, juridisch advies, communicatieadvies, secretariële
        ondersteuning).

      Deze eerste taak wordt verricht door een vaste programmamanager. De programmamanager stuurt,
      coördineert en bewaakt de continuïteit van de programma-activiteiten die worden verricht. De
      programmamanager stuurt ook op de samenhang in de onderliggende doelen en inspanningen in het
      programma. Met het oog op deze taken voert de programmamanager regelmatig overleg met de
      stuurgroepleden, de voorzitters van de focusgroepen en uitvoerende medewerkers. Dit overleg kan
      bilateraal of in bijeenkomsten worden vormgegeven. Indien nodig worden ook projectleiders
      uitgenodigd voor een structureel overleg. Daarmee wordt de samenhang binnen de
      programmaorganisatie versterkt.

      De programmamanager is onafhankelijk in die zin dat deze het gezamenlijke belang nastreeft, zoals
      dat in dit plan is weergegeven. De programmamanager moet kennis hebben van de hulpverlening,
      rampenbestrijding en crisisbeheersing in de drie landen en moet over aantoonbare ervaring
      beschikken ten aanzien van internationaal netwerkmanagement. Daarnaast moet de
      programmamanager kennis hebben van de diverse achtergronden van betrokkenen (uit verschillende
      regio’s) en moet de programmamanager viertalig zijn (Nederland, Duits, Frans en Engels) in woord en
                2
      geschrift . Tenslotte moet de programmamanager gevoel hebben voor onderlinge cultuurverschillen
      en hoe daarmee moet worden omgegaan in een internationale context.

      Het programmabureau heeft enkele ondersteunende taken. Zo heeft het bureau een belangrijke rol op
      het vlak van beleidsadvies. Het betreft de beleidsmatige voorbereiding en de borging van afspraken in
      plannen. Vanuit het bureau wordt ook de coördinatie vormgegeven ten aanzien van de juridische
      borging van afspraken. Hiertoe kan vanuit het programmabureau juridisch advies worden gegeven
      aan de partners. De komende jaren zal de communicatie meer professioneel worden ingericht (zie
      doelstellingen vorige hoofdstuk). Dat betekent dat op het vlak van communicatieadvies een
      behoorlijke inspanning gepleegd gaat worden. Communicatieadvies is daarbij breder dan
      websitebeheer; het gaat ook over de PR in politiek-bestuurlijke gremia. Tenslotte levert het
      programmabureau secretariële ondersteuning. Het betreft een secretariaat voor de stuurgroep, de
      programmamanager, voorzitters van de focusgroepen en (indien daarover per project afspraken zijn
      gemaakt) de projectleiders.


      2
          De programmamanager laat zich terzijde staan door een extern vertaalbureau voor vertalingen van grotere documenten
          en documenten met een besluitvormend karakter.



                                                                                                                           17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>4.7   Tijdelijke projectgroepen

      Naast de vaste structuur (zie paragraaf 4.2.) kunnen diverse projectgroepen worden ingericht. Zie
      hierna.
                                                                              Vaste k ern




                                                                                            N etwerk




      Projectgroepen worden ingericht op tijdelijke basis en eventueel met tijdelijke financiering.
      Projectgroepen zijn verantwoordelijk voor specifieke taken of het realiseren van concrete producten
      zoals die in dit meerjarenplan worden benoemd. Afhankelijk van de opgaven zoals die door de
      stuurgroep of focusgroepen worden geïdentificeerd, kunnen er nog specifieke vraagstukken zijn die
      een projectmatige uitwerking vragen. Te denken valt aan voorstellen omtrent e-learning, het
      actualiseren van het rampenplan of actualiseren van protocollen etc. In de projectgroepen wordt
      gebruik gemaakt van wisselende coalities van samenwerkende functionarissen. In projectgroepen
      kunnen ook functionarissen van organisaties van buiten de structuur werken. Te denken valt
      bijvoorbeeld aan kennisinstellingen, zoals universiteiten. Ook participatie van NeBeDeAgPol ligt bij
      sommige projecten (denk aan actualisatie rampenplan) voor de hand. Indien er sprake is van een
      subsidieverzoek (bijvoorbeeld voor ‘Interreg’-gelden) draagt de participatie van meerdere Euregionale
      partijen ook bij aan een hogere slagingskans. Daarmee worden immers de krachten op het gebied van
      veiligheid gebundeld. Daarmee wordt ook de onderlinge interactie bevordert en dat draagt bij aan de
      samenwerking in de praktijk. Omdat de implementatie de komende jaren belangrijker wordt, zullen er
      (in verhouding tot voorgaande jaren) minder projectgroepen zijn.

4.8   Overige afspraken in de samenwerking

      Op basis van de huidige samenwerking en de intentie om de samenwerking de komende jaren
      duurzaam te verdiepen, hebben de betrokken partijen de volgende afspraken gemaakt:
      - Onderling respect. Partners respecteren elkaars cultuur, organisatiewijze en politiek- bestuurlijke
        context.
      - Gezamenlijke verantwoordelijkheid. Partners zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het
        samenwerkingsproces en helpen elkaar om dat constructief te doen.
      - Openheid is een voorwaarde om te komen tot vertrouwen. Als er zich een probleem voordoet,
        verkennen partners dat eerst op een open manier voordat ze tot oplossingen komen. Het is daarbij
        de intentie om verrassingen die het vertrouwen kunnen uithollen zoveel mogelijk te voorkomen.
        Partners informeren elkaar daarom zo vroegtijdig mogelijk over ontwikkelingen die de
        samenwerking mogelijk kunnen raken.


                                                                                                          18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>- Waarborgen van vertrouwelijkheid. De inhoud en intentie van dit meerjarenplan is publiek en ieder
  van de partners mag daarover naar buiten treden. Over andere zaken maken partners gezamenlijk
  afspraken over wat naar buiten wordt gebracht.
- Loyaliteit aan besluitvorming. Naar de eigen organisatie, de politiek en de omgeving zijn partners
  loyaal aan de besluitvorming binnen de verschillende gremia van deze samenwerking. Als er
  reserves zijn bij onderdelen van het programma, dan wordt dat eerst onderling gedeeld.
- Gezien de initiërende en financierende rol van de leden van de stuurgroep, nemen zij uiteindelijk de
  beslissingen. Zij houden daarbij wel zwaarwegend rekening met de adviezen van overige partners
  uit het bredere netwerk.




                                                                                                    19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>      5 Kosten en bijdragen van de partijen
      Tot op heden is de samenwerking gedeeltelijk uit tijdelijke subsidiegelden betaald en gedeeltelijk heeft
      de GHOR Zuid-Limburg bijgedragen aan de financiering. Eind 2013 komt er een einde aan de tijdelijke
      financiering. Partijen hebben in ‘Worikken II’ afgesproken de kosten voor de samenwerking
      gezamenlijk te dragen. Daarmee wordt uiting gegeven aan het duurzame karakter van de
      samenwerking vanaf 2014. In dit hoofdstuk staan de financiële afspraken weergegeven.

5.1   Meerjarenbegroting

      Onderstaand is de meerjarenbegroting voor de structurele kosten van het samenwerkingsverband
      weergegeven. Deze kosten betreffen de kosten van het programmabureau en een beperkte post voor
      materiële kosten. Naast deze kosten worden door iedere dienst natuurlijk ook inspanningen geleverd
      om de grensoverschrijdende samenwerking mogelijk te maken. Te denken valt aan opleiden en
      oefenen. Omdat dit als onderdeel van het reguliere werk wordt beschouwd, zijn deze kosten niet
      inzichtelijk gemaakt. Ook de deelname in de stuurgroep, de focusgroepen en de werkgroepen behoort
      tot onbetaalde inspanningen. Het gaat hier dus om specifieke zaken die het programmabureau
      verricht om de samenwerking te coördineren en faciliteren. Deze kosten dienen jaarlijks te worden
      geïndexeerd.

      Structurele exploitatiekosten per jaar programmabureau
      Personeelskosten,
      incl overhead                                          omvang fte         jaarsalaris   incl. overhead            Kosten
                           programmamanager                            1,00         90.000               96.750
                           management assistente                       1,00         50.000               56.750
                           communicatieadvies                          0,50                              35.000
                           vertaler                                    0,40                              35.000

                                                    subtotaal                                                          223.500
      Directe kosten
                         Reiskosten                                                                      5.000
                         PR kosten
                         (website/communicatiemateriaal)                                                10.000
                         Materiële middelen                                                              2.500

                                                    Subtotaal                                                          17.500


                                  Totale uitgaven op jaarbasis                                                         241.000

                                                  Onvoorzien                                                           4.000

                                  Totale kosten op jaarbasis                                                           245.000



5.2   Verdeelsleutel en afspraken over verdeling van kosten

      De structurele kosten van dit samenwerkingsverband worden gedragen door de vaste kern van
      partners in dit netwerk. Zij hebben het grootste belang bij deze samenwerking en vormen gezamenlijk
      ook de stuurgroep. De kosten worden gelijkelijk verdeeld. De bijdrage wordt of in financiële middelen
      of door middel van personele middelen ingevuld. Deze kosten (inclusief indexering) zijn opgenomen in
      de meerjarenbegrotingen van de deelnemende partijen zodat financiering ook voor de komende jaren
      structureel is geborgd.




                                                                                                                  20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>5.2.1   Structurele bijdragen van de partijen

        Kosten per partij zijn circa 35.000,- euro op jaarbasis. Deze financiële bijdrage wordt geleverd door de
        instellingen uit Duitsland en Nederland. De partners uit België dragen bij aan de vaste kosten door
        middel van personele invulling van de functies communicatieadvies en vertalingen (hetzelfde bedrag).
        Onderstaand is deze bijdrage per partner inzichtelijk gemaakt.

                                           Bijdrage financieel                Bijdrage in personele middelen
        Städteregion Aachen                € 35.000                           €0
        Stadt Aachen                       € 35.000                           €0
        Bezirksregierung Köln              €0                                 €0
        Kreis Heinsberg                    € 35.000                           €0
        Kreis Düren                        €0                                 €0
        Kreis Euskirchen                   €0                                 €0
        Province de Liège                  €0                                 € 35.000 (vertaalwerkzaamheden)
        Duitstalige Gemeenschap            €0                                 €0
        Provincie Limburg (B)              €0                                 € 35.000 (ondersteuning communicatie en
                                                                              websitebeheer)
        Veiligheidsregio Zuid-Limburg,     €0                                 € 35.000 (Programmamanager en
        onderdeel Brandweer
                                                                              secretariaat*)
        GGD Zuid Limburg                   € 35.000                           €0


        * De Veiligheidsregio Zuid Limburg, onderdeel Brandweer (Nederland) is bereid de betrokken
        medewerkers van het programmabureau in dienst te nemen en neemt daarbij de personele risico’s
        voor haar rekening.

        In principe genereert het samenwerkingsverband geen inkomsten. Mochten er toch incidentele
        inkomsten ontstaan, dan vloeien deze terug in de programmaorganisatie en worden deze niet
        verdeeld over de deelnemende partijen. Het is aan de stuurgroep om te bepalen op welke wijze zij de
        gelden wenst in te zetten binnen het programma.

5.2.2   Aanvullende (tijdelijke) financiering

        Op verzoek van de stuurgroep en focusgroepen kunnen projecten worden opgestart die met
        incidentele middelen worden gefinancierd. Te denken valt aan projecten als Eumic, BTCCE (Europees
        traumanetwerk), Vitale infrastructuur, een Euregionaal risicoprofiel en CobaCore.

        Opgemerkt wordt dat deze projecten moeten passen binnen de thema’s en doelstellingen die in dit
        beleidsplan zijn benoemd. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een extern projectleider moet worden
        aangetrokken of dat er specifieke middelen voor het project moeten worden aangeschaft. Deze
        inspanningen worden dan met aanvullende tijdelijke financiering zeker gesteld.




                                                                                                                 21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>   1. Bijlage 1: Partijen vanaf 2013
Stuurgroep        Bezirksregierung Köln
                  Kreis Heinsberg
                  Kreis Düren
                  Kreis Euskirchen
                  Stadt Aachen
                  Städteregion Aachen
                  Province de Liège
                  Duitstalige Gemeenschap (Be)
                  Provincie Limburg (Be)
                  Veiligheidsregio Zuid-Limburg, onderdeel Brandweer
                  GGD Zuid Limburg
                  NeBeDeAgPol
Focusgroep        CHU Liège
Eumed             Medisch Universtitair Centrum Maastricht
                  Netwerk Acute Zorg Limburg
                  Uniklinikum Aachen
                  GGD Zuid-Limburg
                  Städteregion Aachen
                  Atrium MC Heerlen
                  Stadt Aachen
                  Federale Gezondheidsinspectie Limburg (Be)
                  Provincie Limburg (Be)
                  Krankenhaus Düren
                  Kreis Düren
                  SPF Santé Publique Liège
                  I.I.L.E. Luik
                  Kreis Heinsberg
                  ZOL Genk
Focusgroep        Brandweer Noord-Limburg
Brandweer         Veiligheidsregio Zuid-Limburg, onderdeel Brandweer
                  Städteregion Aachen
                  Stadt Aachen
                  Kreis Düren
                  Kreis Heinsberg
                  Brandweer Eupen (Be)
                  Provincie Limburg (Be)
                  Brandweer Maasmechelen
                  I.I.L.E. Luik
Focusgroep        GGD Zuid Limburg
Infectieziekten   Gesundheitsamt Städteregion Aachen
                  Gesundheitsamt Kreis Düren
                  Gesundheitsamt Kreis Euskirchen
                  Gesundheitsamt Kreis Heinsberg
                  Ministerium Deutschsprachige Gemeinschaft (Be)
                  Toezicht volksgezondheid Vlaamse gemeenschap
                  Communauté Française de Belgique
                  I.I.L.E. Luik

                                                                       22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>Werkgroep    Kreis Düren
meldkamers   Kreis Heinsberg
             Städteregion Aachen
             GGD Zuid Limburg
             Veiligheidsregio Zuid-Limburg, onderdeel Brandweer
             Kreis Euskirchen
             Brandweer Hasselt
             Veiligheidsregio Limburg Noord




                                                                  23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>Bijlage 2: gesprekspartners
Bij de totstandkoming van dit meerjarenplan is gesproken met de volgende functionarissen (in
alfabetische volgorde):

Naam:                                              Organisatie:
de heer Brasseur                                   Province de Liège
de heer Butz                                       Kreisverwaltung Düren
de heer Carlier                                    Prov. Limburg B
mevrouw Cremer                                     Staedteregion Aachen
de heer Huppertz                                   Feuerwehr Stadt Aachen
de heer Klaassen                                   GGD Zuid-Limburg
de heer Lind                                       Kreis Heinsberg
de heer Marchal                                    Brandweer Eupen
                                                   Police Fédérale Direction de Coordination et
de heer Meyer                                      d’Appui, Arrondissement de Liège
mevrouw Nebel                                      Bezirksregierung Köln
mevrouw Ramakers                                   Projectleider Emric+
de heer Schroeder                                  Kreis Heinsberg
de heer Stassen                                    Province de Liège
de heer Thiedeke                                   Kreisverwaltung Düren
de heer Van Klaveren                               brandweer Zuid-Limburg
de heer Wolff                                      Feuerwehr Stadt Aachen




                                                                                                  24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>Bijlage 3: Competenties stuurgroepleden
De stuurgroepleden dienen idealiter over de volgende achtergrond c.q. competenties te beschikken:
- Hij of zij is werkzaam bij één van de deelnemende partijen
- Heeft een relevant netwerk in de eigen regio en in het eigen land; zowel ambtelijk als politiek-
  bestuurlijk
- Hij of zij kan rechtstreeks contact opnemen met bestuurlijk-/politieke gremia (strategisch adviseur)
  en kan indien gewenst (formeel, dan wel informeel) invloed uitoefenen op besluitvormingsprocessen
- Kan (formeel, dan wel informeel) invloed uitoefenen op de inzet van capaciteiten van de
  hulpverleningsdiensten in het gebied
- Moet beschikken over goede samenwerkingsvaardigheden
- Moet (in principe) voor de duur van dit meerjarenbeleidsplan beschikbaar zijn
- Hij of zij is communicatief vaardig
- Hij of zij heeft begrip van de talen die de andere partners spreken (dat wil zeggen Nederlands,
  Frans of Duits).




                                                                                                   25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>       Bijlage 4: Overzicht producten Emric+
Producten                                                 Aandachtspunten
Euregionaal rampenplan                                    • Voor blauw afhankelijk van NeBeDeAgPol
                                                          • Implementatie ligt bij de samenwerkende diensten;
                                                          ondersteuning vanuit Emric+
Van rampenplan naar crisisplan :                          Implementatie ligt bij de samenwerkende diensten;
• Infectieziektenbestrijding (systemen en protocollen)    ondersteuning vanuit Emric+
• CBRN (expertteam in piket)
• Voorstel samenwerking Hoogwaterproblematiek
• Voorstel samenwerking Stroomuitval
• Voorstel samenwerking redding op het water
Visie op risicobeheersing                                 • Inventarisatie
                                                          • Analyse
                                                          • Beoordeling
                                                          • Maatregelen
Crisiscommunicatieplan                                    • Implementatie ligt bij de samenwerkende
                                                          organisaties;
                                                             ondersteuning vanuit Emric+
                                                          • Communicatie naar de burger nader uit te werken
                                                          • Technische koppeling van ” nationale“
                                                           communicatiesystemen; “Vernetzung” meldkamers
                                                          • Onderzoek noodzaak koppeling radiocommunicatie
Inzicht in elkaars werkwijzen en processen (acute zorg,
brandweerzorg, opschalingsprocedures)
Voorstel op cursussen voor taal en cultuur
Periodieke oefeningen en stages gerealiseerd voor         Beschikbaarstelling van personeel
meldkamerpersoneel, leidinggevende
op het terrein en bestuur
Voorstel m.b.t. e-learning en e-oefening
Netwerkactiviteiten (bv. Scholingsdagen, Worriken,        Vrijwilligers versus beroeps
bijeenkomsten stuur- , focus- en werkgroepen)
Meerjarenoefenplan 2014-2017
Juridische documenten:                                    Politieke ondertekening
       - Modelovereenkomst
       - Informatieprotocol
       - Burenhulpovereenkomst
       - Juridische deel van de onderzoeken
Communicatie en PR (website)                              Beheer en continuïteit
Beleidsadviesbureau                                       • Borging en continuïteit
                                                          • Participatie in bureau door alle partners




                                                                                                        26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>