<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>RAADSINFORMATIEBRIEF
  VAN HET COLLEGE VAN B&W
  VOOR               de gemeenteraad
  CC
  DATUM              18 februari 2025
  ONDERWERP          Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24
Beste meneer, mevrouw,
Met deze raadsinformatiebrief informeren wij u over de eindrapportage van het ontwikkelprogramma Hecht24. In
2019 heeft het Algemeen Bestuur besloten een ontwikkelprogramma op te zetten ter versterking van de
organisatie Hecht (destijds bekend als RDOG HM). Dit leidde tot de lancering van het ontwikkelprogramma
Hecht24. De ambitie van het programma is om een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie te creëren.
Het ontwikkelprogramma Hecht24 is in 2024 afgerond. In december 2024 is de eindrapportage door het Algemeen
Bestuur vastgesteld. Deze rapportage biedt een overzicht van de behaalde resultaten en opbrengsten voor de
organisatie, gemeenten en inwoners. In de bijlage treft u de eindrapportage van het ontwikkelprogramma Hecht24.
De opbrengsten van het ontwikkelprogramma zullen de komende jaren effect blijven hebben en worden
geherinvesteerd in de organisatie. Voor het ontwikkelprogramma Hecht24 wordt geen aanvullende investering van
gemeenten gevraagd.
Tegelijkertijd ziet Hecht zich geconfronteerd met grote financiële uitdagingen. Dit betreffen de landelijke
bezuinigingen op preventie in de publieke gezondheid en de effecten van het ravijnjaar voor de gemeentelijke
financiën. Dit heeft geleid tot de start van de takendialoog in 2024 wat moet leiden tot structurele besparingen in
het takenpakket van Hecht per 2026.
Bijlagen RIB: Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24
Met vriendelijke groet,
burgemeester en wethouders van Krimpenerwaard,
de secretaris,                                             de burgemeester,
J. Hennip                                                  ir. J. Beenakker
1547356 / 1547382
                                                     gemeente Krimpenerwaard Postbus 51 2820 AB Stolwijk
                                                     www.krimpenerwaard.nl
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24
                                          November ‘24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Het einde van een tijdperk ................................................................................ 5
  Subdoel 1: Gezonde en betrouwbare ondersteuning en bedrijfsvoering ............................ 6
  Subdoel 2: Wendbaar in strategie en uitvoering ................................................................. 6
  Subdoel 3: Datagedreven verbetering en innovatie ............................................................ 7
  Subdoel 4: Zichtbaar en herkenbaar .................................................................................. 7
  Subdoel 5: Aantrekkelijk werkgeverschap .......................................................................... 7
  Leeswijzer.......................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 2: Financiële samenvatting ................................................................................... 9
  2.1 Totaaloverzicht ............................................................................................................ 9
  2.2 Financiële Baten Businesscase II ...............................................................................11
  2.3 Toekomst ....................................................................................................................15
Hoofdstuk 3: Projectenoverzicht ...........................................................................................16
  3.1 AFAS herinrichten .......................................................................................................17
  3.2 HRM processen verbeteren ........................................................................................18
  3.3 Communicatieprocessen verbeteren ...........................................................................19
  3.4 Huisvesting kwalitatief en kwantitatief verbeteren .......................................................19
  3.5 Continu Verbeteren .....................................................................................................21
  3.6 ICT processen verbeteren...........................................................................................22
  3.7 Doorontwikkeling E-Health ..........................................................................................23
  3.9 Hybride werken ...........................................................................................................26
  3.10 Professionalisering projectmatig en programmatisch werken ....................................27
  3.11 ProjectPortfolioManagement .....................................................................................28
  3.12 Herijken strategie aanvullende diensten ....................................................................28
  3.13 Sturende Processen .................................................................................................28
  3.14 Risicomanagement ...................................................................................................29
  3.15 Netwerksamenwerking ..............................................................................................29
  3.16 Strategisch Beleid .....................................................................................................30
  3.17 Versterken strategische competenties ......................................................................31
  3.18 Relatiebeheer ...........................................................................................................32
  3.19 Implementatie Kernwaarden/Koers ...........................................................................33
  3.20 Project Young Talent ................................................................................................34
  3.21 Team Ontwikkel Plan (TOP)......................................................................................35
  3.22 Employer Branding ...................................................................................................36
  3.23 Hecht Leiderschap ....................................................................................................37
                                                                                                                                       2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>   3.24 Hecht Academy/lerende organisatie..........................................................................38
   3.25 Implementatie zelforganisatie/professionele cultuur ..................................................38
   3.26 Corporate Branding...................................................................................................39
Hoofdstuk 4: Lessons learned ..............................................................................................41
Hoofdstuk 5: Nawoord van het projectteam Hecht24 ............................................................43
Bijlage I: Tijdlijn ....................................................................................................................44
Bijlage II: Projectenoverzicht ................................................................................................48
Bijlage III: Totaal financieel overzicht Hecht24 2020-2024....................................................49
                                                                                                                                         3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Boodschap van het Dagelijks Bestuur
In deze eindrapportage treft u informatie aan over wat er allemaal binnen Hecht is bereikt
met de programmamiddelen die de 18 deelnemende gemeenten aan Hecht beschikbaar
hebben gesteld. Een investering in de organisatie die in 2019 bitter noodzakelijk bleek te zijn.
De organisatie heeft inmiddels een metamorfose ondergaan. Op bestuurlijk niveau heeft
Hecht24 een nieuwe externe governance opgeleverd met twee bestuurlijke
adviescommissies: de BAC publieke gezondheid en de BAC Zorg- en veiligheid. Op
organisatorisch niveau is een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld met inmiddels acht
resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’en).
Deze metamorfose is echter het meest terug te zien in de nieuw naam van het concern. We
gingen van het beschrijvende RDOG HM naar het inspirerende Hecht. Samen met de koers
en managementfilosofie is dit het aansprekende fundament voor de toekomstgerichte
organisatie die wij ons ten doel hebben gesteld.
2024 markeert het einde van het ontwikkelprogramma Hecht24. Het Dagelijks Bestuur is blij
te melden dat het gelukt is om het gestelde einddoel te halen. Hecht is inmiddels een
wendbare, moderne en klantgerichte organisatie geworden. Een organisatie die in steeds
nauwere samenwerking met de gemeenten en (zorg)partners vele taken op het gebied van
de publieke gezondheid uitvoert voor de inwoners in onze regio: Samen voor een gezonder
Hollands Midden.
Daan de Haas
Voorzitter Dagelijks Bestuur Hecht
                                                                                               4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 1: Het einde van een tijdperk
Het Algemeen Bestuur besloot in 2019 dat een ontwikkelprogramma gewenst was om de
organisatie te versterken. Dit vroeg om een plan van aanpak met als doel om merkbare
resultaten te behalen in het verbeteren van de organisatie en haar dienstverlening. Dit is de
start geweest van wat wij nu kennen als het ontwikkelprogramma Hecht24.1
                              De ambitie van Hecht24:
                              Met het Programma Hecht24 zorgen we ervoor dat Hecht in 2024
                              een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie is. Een
                              organisatie die kan meebewegen met veranderingen in de
                              maatschappij en met integrale gezondheidsdeskundigheid kan
                              blijven bijdragen aan een gezonder en veiliger Hollands Midden.
                              Daarbij heeft de organisatie extra oog voor inwoners in kwetsbare
                              situaties.
                                                                         (Bron: Businesscase I)
Deze eindrapportage beschrijft per project de resultaten en opbrengsten voor de organisatie,
voor de gemeenten en voor inwoners. Maar vooral wordt de eindconclusie getrokken:
kunnen wij concluderen dat wij in 2024 een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie
zijn? Dat wij kunnen meebewegen met veranderingen in de maatschappij en met integrale
gezondheidsdeskundigheid kunnen blijven bijdragen aan een gezonder en veiliger Hollands
Midden?
Ja, dat kunnen we.
Het programma heeft voor Hecht en de gemeenten mooie resultaten opgeleverd. Hecht24
heeft het mogelijk gemaakt om onze interne ondersteunende afdelingen te versterken, wat
een belangrijke randvoorwaarde bleek voor een versnelling en verbetering van projecten op
het gebied van arbeidsmarkt en werkgeverschap, vitaliteit en verzuim en een groot aantal
verbeteringen op het gebied van de ICT en informatievoorziening.
Hecht24 stelde ons in staat om te investeren in de organisatie. Een organisatie die in 2019
kwetsbaar te noemen was. Maar inmiddels is uitgegroeid tot een professionele organisatie
die gemeenten kan ondersteunen op het gebied van publieke gezondheid en veiligheid.
Tijdens de start van het programma zijn de hieronder genoemde subdoelen opgesteld. Nu
vier jaar later zien wij deze subdoelen grotendeels behaald:
1 Nadere achtergrondinformatie over de aanleiding en totstandkoming van het programma is terug te
lezen in de tussentijdse rapportage. De tijdlijn van het programma is opgenomen als Bijlage I bij deze
rapportage.
                                                                                                      5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>Subdoel 1: Gezonde en betrouwbare ondersteuning en bedrijfsvoering
Hecht is inmiddels een organisatie waarbij het primaire proces (medewerkers en teams die
werken aan de openbare gezondheidszorg, de volksgezondheid, de ambulancezorg en de
organisatie van de geneeskundige hulpverlening) merkbaar beter ondersteund wordt vanuit
de organisatie.
Door het vereenvoudigen van werkprocessen op het gebied van HR en financiën is er een
efficientieslag gerealiseerd. Er is één manier van werken en handmatig werk wordt wanneer
mogelijk geautomatiseerd. Hierdoor wordt het aantal fouten geminimaliseerd.
Aan het begin van het programma is niet goed gezien hoe kwetsbaar de ondersteuning van
de organisatie precies was geworden. Voordat ingezet kon worden op innoveren dienden
eerst bepaalde randvoorwaarden gerealiseerd te worden. Door ICT-projecten zoals de
Moderne Digitale Werkplek en Netwerk Security Infrastructuur zijn veel kwetsbaarheden en
beperkingen inmiddels opgelost. Door te investeren in de infrastructurele voorzieningen is
het nu mogelijk om tegen lagere kosten ontwikkelingen/innovaties technisch te absorberen,
de continuïteit te garanderen en de cybersecurity op een – noodzakelijk – hoog niveau te
borgen.
Er wordt op dit moment hard gewerkt aan een verdere verbeterslag met betrekking tot de
Planning & Control-cyclus van Hecht. Belangrijk doel is om een meer continue
informatiestroom te realiseren, maar ook om deze breed te delen. Mede door Hecht24 is er
een goede basis gelegd om op verder te borduren. De interne sturing en externe
verantwoording is daarmee adequater en transparanter geworden. Maar dit onderdeel van
Hecht24 blijft aandacht krijgen. Met het Algemeen Bestuur zal in 2025 de verbetering van de
P&C-cyclus periodiek worden besproken.
Daarmee leveren wij een gezondere en betrouwbaardere ondersteuning en bedrijfsvoering.
Subdoel 2: Wendbaar in strategie en uitvoering
Hecht is in 2024 een meer strategisch wendbare organisatie, met een heldere koers,
eenduidige aansturing en gedegen governance. Ons koersdocument uit 2023 dient als het
uitgangspunt van al ons handelen. Onze managementfilosofie geeft managers de juiste
handvatten voor eenduidige aansturing binnen de gehele organisatie. En met de komst van
de Bestuursadviescommissies Publieke Gezondheid (BAC PG) & Zorg en Veiligheid (BAC
ZV) hebben gemeenten meer mogelijkheden om te sturen op de inhoud.
Door de grootte van de organisatie – meer dan 1.400 medewerkers – bleek het in eerste
instantie lastig om de wendbaarheid in de uitvoering te vergroten. Daarnaast werd door
collega’s niet altijd de ruimte ervaren om werkwijzen rondom het uitvoeren van wettelijke
taken aan te passen. Desalniettemin werd er volop ingezet om binnen de organisatie het
vermogen verder te ontwikkelen om, op basis van relevante ontwikkelingen ‘buiten’ en
bijbehorende organisatorische keuzes ‘binnen’, het handelen aan te passen. Zo zet Hecht in
om wendbaarder in strategie en uitvoering te zijn.
                                                                                           6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Subdoel 3: Datagedreven verbetering en innovatie
Hecht wil haar waardevolle kennispositie benutten door actief datagedreven te werken en te
ontwikkelen. Hecht beschouwt data als belangrijke strategische bedrijfsmiddelen, die kansen
bieden om onze taken in het publieke gezondheidsdomein en bedrijfsvoering efficiënter en
effectiever uit te voeren. Met data bedoelen we niet alleen cijfers, maar ook kwalitatieve
informatie en kennis over de regio.
Data en nieuwe data-technologieën stellen ons in staat om:
•   De interne processen slimmer en beter stuurbaar te maken;
•   Nog beter bij te dragen aan de wetenschap door onderzoekers diepere inzichten te
    verschaffen;
•   Toe te werken naar vormen van near-realtime informatie verzamelen, zodanig dat wij
    onze partners voorzien van juiste, actuele en volledige informatie voor beleidsvorming.
Datagedreven werken heeft meerwaarde door de gehele Hecht organisatie en gaat
nadrukkelijk ook over het verhaal achter de cijfers (narratieve data). Professionals,
management en staf verkennen binnen Hecht de meerwaarde van data en data-analyse,
dragen hieraan bij en benutten data: Hecht wordt data-bedreven. Beschikbare databronnen
zijn bekend en worden toenemend (automatisch) bevraagd en benut bij uitvoer van taken en
het formuleren van adviezen, dit zorgt voor efficiëntere dienstverlening. Hecht beschikt over
een modern en veilig technologieplatform om datagedreven werken te ondersteunen, welke
wordt gefaciliteerd door een professioneel centraal BI-team. Daarmee zet Hecht in op
Datagedreven verbetering en innovatie.
Subdoel 4: Zichtbaar en herkenbaar
Hecht heeft een duidelijk en zichtbaar profiel. Dit is het meest terug te zien in de nieuwe
naam van het concern. We gingen van het beschrijvende RDOG HM naar het inspirerende
Hecht. Daarnaast heeft de ontwikkeling van de nieuwe missie, visie en kernwaarden geleid
tot dialoog over wie we zijn en waar we gezamenlijk voor staan.
Er is geïnvesteerd in het vernieuwen van de verschillende websites, waardoor we inwoners
en samenwerkende professionals beter kunnen voorzien van informatie. Hecht is hiermee
zichtbaar en herkenbaar.
Subdoel 5: Aantrekkelijk werkgeverschap
Medewerkers merken dat Hecht een deskundige en klantgerichte organisatie is, met een
sterke focus op goed werkgeverschap. Het is binnen Hecht aantrekkelijk om met elkaar te
verbeteren en te ontwikkelen. Door de implementatie van de HR-gesprekscyclus
(functionering en ontwikkeling) is het voor leidinggevenden én medewerkers makkelijk om
hierover in gesprek te gaan. Ook is er veel aandacht voor onboarding, management-
development, leiderschap van professionals en teamontwikkelplannen. Ons
medewerkerstevredenheidsonderzoek heeft laten zien dat de medewerkers op bijna alle
aandachtsgebieden van werkgeverschap een betere beoordeling geven dan bij de aanvang
van het programma Hecht24. Medewerkers krijgen de aandacht die ze verdienen en worden
(indien nodig) geholpen deskundige collega’s. Dit creëert een optimale omgeving voor onze
professionals om hun werk te doen en te blijven doen; elke dag een beetje beter. Hecht
maakt zich hierdoor gewild als werkgever.
                                                                                              7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>Gezien het bovenstaande is de directie van oordeel dat het doel van het
ontwikkelprogramma Hecht24 voor het belangrijkste deel is behaald. Hecht is inmiddels een
wendbare, moderne en klantgerichte organisatie geworden. Wat daarbij moet worden
opgemerkt is dat het ontwikkelen en vernieuwen van een organisatie nooit af is. Daarom zijn
de ontwikkelde vernieuwingen door de programma organisatie overgedragen aan de
lijnorganisatie. Zo borgen wij de continuïteit van de verandering.
                             “De kracht van het programma lag in het verbeteren van de
                             interne processen zodat inwoners en gemeenten merkbaar betere
                             dienstverlening ervaren, toegesneden op hun behoeften en op
                             een wijze die aansluit bij de vereisten van de huidige tijd en
                             maatschappelijke ontwikkelingen. En op het uitvoeren van de
                             taken van Hecht voor de opdrachtgevers op een moderne,
                             datagedreven wijze tegen aanvaardbare kosten.”
                                                                     Bron: Tussentijdse rapportage 2023
Leeswijzer
Deze rapportage is opgedeeld in vier delen. In hoofdstuk 2 treft u allereerst de financiële
samenvatting van het ontwikkelprogramma Hecht24 aan. In hoofdstuk 3 staat per project
beschreven wat het doel was van het project, wat er is bereikt en voor wie. Per project zijn
ook de verschillende behaalde baten benoemd en aangegeven of dit organisatorische,
maatschappelijke of financiële baten betreffen. Daarnaast wordt per project de begroting ‘20-
‘23, realisatie ’20-‘23 en prognose voor ‘24 naast elkaar gezet. In hoofdstuk 4 gaan we in op
de geleerde lessen van de afgelopen periode. Hoe kijken we terug op de afgelopen vier jaar
en welke lessen nemen we mee naar een eventueel volgend ontwikkelprogramma? In
hoofdstuk 5 leest u het nawoord van het projectteam.
                                                                                                        8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre> Hoofdstuk 2: Financiële samenvatting
 Het programma Hecht24 is binnen de afgesproken financiële kaders afgerond.
 Hoewel we bij het opstellen van Businesscase II een aantal dingen niet hebben kunnen
                                  voorzien, zoals een wereldwijde pandemie en extra taken
                                  rondom de ontheemden uit Oekraïne, is het Hecht gelukt om
                                  het merendeel van de resultaten af te ronden binnen de
                                  afgesproken totaalbegroting.
                                  Wanneer we specifiek naar de projecten kijken laten
                                  sommige projecten een overbesteding zien, anderen een
                                  onderbesteding. Een aantal projecten zijn destijds niet in de
                                  Businesscase II opgenomen, maar bleken hard nodig om
                                  ons einddoel te halen.
 Een aantal gestelde doelen bleken uiteindelijk niet realistisch, waarbij de kosten niet
 opwogen tegen de baten. Daarom is bij een aantal projecten besloten om deze te
 beëindigen. Met Dagelijks Bestuur is afgesproken om deze vrijgekomen middelen in te
 zetten in het programma, voor bijstelling en andere ontwikkelingen.
 2.1 Totaaloverzicht
 In onderstaande tabel zijn de investeringen van gemeenten, de uitgaven van Hecht en de
 gerealiseerde baten opgenomen. Voor de periode 2020 t/m 2024 is hierover gerapporteerd
 door middel van de jaarstukken, bestuursrapportages en de tussentijdse rapportage
 Hecht24.
Hecht24                            2020    2021    2022      2023    2024      2025    2026    2027
Investering van gemeenten S          829    1.115   1.115     1.115  1.115     1.115   1.115   1.115
Investering van gemeenten I          372      718
Teruggave aan gemeenten S               -       -        -     -400   -400      -400    -400    -400
Mutatie reserve AFAS                 424      147        -        -        -
Gerealiseerde baten                     -     193     913     1.165  1.322     1.322   1.322   1.322
Beschikbare middelen (cf. BC2)     1.625    2.173   2.028     1.880  2.037     2.037   2.037   2.037
Uitgaven Hecht24                    -705   -1.553  -2.645    -2.446 -2.394    -2.037  -2.037  -2.037
Mutatie reserve Hecht24             -920     -620     617       566    357         -       -       -
Resultaat                               -       -        -        -        -       -       -       -
                                                                                                9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>Toelichting:
2020 – de start
In 2020 is een begrotingswijziging aangevraagd om de start van het programma te
financieren, dit was een bedrag € 1.201k. Dit betrof een structurele investering van € 829k en
een incidentele investering van € 372k. Daarnaast is besloten om – gezien de doelen van het
ontwikkelprogramma - de reserve AFAS aan te wenden voor de verbetering van de
administratie en ict. Hiermee kwamen de beschikbare middelen in dit jaar uit op € 1.625k.
Daarvan is €705k uitgegeven en is er reserve Hecht24 gerealiseerd (ad € 920k).
2021 – de eerste baten gerealiseerd
In 2021 is er €1.833k geïnvesteerd vanuit de gemeenten in het programma Hecht24. Hiervan
is €1.115k een structurele investering en is € 718k incidenteel. De reserve AFAS is in 2021
nader uitgeput en zijn de eerste baten (ad € 193k) gerealiseerd. Dit bracht de beschikbare
middelen op € 2.173k, waardoor – gezien de uitgaven van € 1.553k – er € 620k is
toegevoegd aan de reserve Hecht24.
2022 – afbouw incidentele kosten
In 2022 zijn de incidentele kosten van het jaar daarvoor (€718) gecorrigeerd waardoor de
structurele bijdrage (€1.115) onderdeel bleef van de BPI/BPK. Er werd in dit jaar € 913k aan
baten gerealiseerd. Gezien de uitgaven van € 2.645k diende € 617k uit de opgebouwde
reserve worden gehaald.
2023 – teruggave aan gemeenten
De bijdrage van de gemeenten is in 2023 verlaagd met € 400k i.v.m. de gerealiseerde
besparing. Per saldo is de bijdrage voor het programma in 2023 € 715k (exclusief indexatie).
De besparing wordt hierin van de structurele programmabijdragen (€ 1.115k) afgetrokken. Er
werden dit jaar € 1.165k aan baten gerealiseerd, welke zijn herinvesteerd in de organisatie.
Daarnaast is een bedrag van € 566k uit de opgebouwde reserve gehaald.
2024 - continuering ingeslagen weg
In 2024 blijft de besparing van 2023 (-€ 400k) van kracht evenals de in de BPI/BPK
opgenomen structurele bijdragen (€ 1.115k). Er werd dit jaar voor € 1.322k aan baten
gerealiseerd, wat de beschikbare middelen bracht op € 2.037k. Gezien de uitgaven van €
2.394k diende € 357k uit de opgebouwde reserve worden gehaald. Hiermee is de reserve
Hecht24 volledig uitgeput.
2025 – en verder
De komende jaren zal Hecht de baten blijven plukken van het ontwikkelprogramma. Hiervoor
worden de behaalde baten geherinvesteerd in de organisatie. De uitgaven zullen gelijk
blijven aan de beschikbare middelen, er worden geen nadere investeringen van gemeenten
gevraagd.
                                                                                            10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>2.2 Financiële Baten Businesscase II
De investering die door gemeenten is gedaan levert – hoewel het geen doel op zich was -
ook een financieel rendement op.
Een voorlopige inschatting van dit financiële rendement is destijds opgenomen in bijlage II bij
Businesscase II.
 Besparingen                                       2021     2022       2023     2024    Opmerkingen
 Managementstructuur MZVT                             0         0   101.846  231.902    Gerealiseerd
 Financiële- en personeelsadministratie               0         0         0          0  Niet realiseerbaar
 Synergie en doorbelasting GGD-RAV                    0   61.582     63.430    65.332   Gerealiseerd
 Portokosten KIDOS                                    0         0    10.000    35.000   Vertraagd
 Terugdringen ziekteverzuim                           0         0         0          0  Niet realiseerbaar
 Optimalisatie bedrijfsvoering
 contactmomenten                                      0         0         0          0 Niet realiseerbaar
 Secretaresses                                   55.374 138.434     276.869  276.869 Gerealiseerd
 Documentatiecentrum                             71.365 142.731     142.731  142.731 Gerealiseerd
 Integratie subsidiebureau en financiële
 administratie                                        0 56.634       56.634    56.634 Gerealiseerd
 Beleidsmedewerkers en control                        0 43.268       43.268    43.268 Gerealiseerd
 Zorg- en Veiligheidshuis salariskosten               0 403.810     403.810  403.810 Gerealiseerd
                                                                                        Nog niet
 Uniform gebruik KIDOS                                0         0         0          0 gerealiseerd
 Gebruik AFAS i.p.v. JOIN                             0         0         0          0 Niet realiseerbaar
 Standaardiseren van klachtenafhandeling              0         0         0          0 Niet realiseerbaar
 Efficiëntere epidemiologie                      50.000   50.000     50.000    50.000 Gerealiseerd
 Doorontwikkeling markttaken AGZ                 16.650   16.650     16.650    16.650 Gerealiseerd
 Totale baten Hecht24 conform BC II             193.389 913.109 1.165.238 1.322.196
Hieronder worden de beschreven baten voorzien van een toelichting.2
                                    Managementstructuur MZVT (ZVH)
                                    De sector Maatschappelijke Zorg en Veilig Thuis is onderdeel
                                    van RVE Zorg- en Veiligheidshuis geworden. In de
                                    overgangsfase waren er 5 kwartiermakend managers. Door
                                    dit aantal managers is er een beleidsmedewerker minder
                                    nodig. Deze baat (€104.902) is in 2023 gerealiseerd.
                                    Inmiddels is de managementstructuur van de RVE ZVH
                                    aangepast conform de structuur van Hecht. De RVE kent nu
                                    twee RVE-managers en zeven operationeel managers. Deze
aanpassing heeft daarmee een hogere baat opgeleverd. In Businesscase II is een besparing
voor 2024 van € 104.902 beschreven, hiervan is € 231.902 gerealiseerd.
Financiële en personeelsadministratie
Ten tijde van het opstellen van de businesscase II is beoogd om – door efficiënter en
2 De beschreven baten zullen een grote overlap hebben met hetgeen beschreven in de tussentijdse
rapportage. Omwille van de transparantie is besloten om toch nogmaals deze beschrijvingen op te
nemen, aangevuld met de huidige stand van zaken.
                                                                                                  11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>slimmer te werken – het aantal fte binnen de financiële en personeelsadministratie te
verminderen. Door de complexiteit van nieuwe regelgeving en de groei van de hoeveelheid
werk voor deze twee teams is het aantal fte niet verminderd. Wel is Hecht op deze twee
punten in control: op het gebied van de financiële- en personeelsadministratie voldoen wij nu
aan de geldende wetgeving.
Het optimaliseren van de verschillende processen blijft uiteraard een punt van aandacht,
maar gesteld kan worden dat deze baat (€136.856) niet gehaald wordt binnen de looptijd van
het programma. De verwachting is wel dat door het project AFAS herinrichten op termijn een
reductie van 0,5 FTE inzet van een medewerker Crediteuren oplevert.3
Synergie en doorbelasting GGD-RAV
Na onderzoek bleek dat de RAV gebruik maakte van een aantal ondersteunende diensten
binnen Hecht, maar dat het gebruik van deze diensten niet intern werd doorbelast. Inmiddels
wordt hier goed op gestuurd, waardoor deze baat is behaald (€65.332).
De doorbelasting wordt nu berekend op basis van de werkelijk inzet vanuit de centrale
ondersteuning. Door de werkzaamheden te centraliseren en de werkzaamheden door
derden zoveel mogelijk in één contract onder te brengen worden naast hogere
synergievoordelen ook kwaliteitsvoordelen behaald.
Portokosten KIDOS
“Een ander voorbeeld zijn de besparingen die we realiseren door toepassing van de digitale
hulpmiddelen zoals KIDOS. Deze applicatie biedt de mogelijkheid om de dienstverlening aan
inwoners op een moderne manier in te richten. Inwoners kunnen eenvoudig zelf een
afspraak inplannen via de planningsmodule, de adviesmodule biedt mogelijkheden voor e-
health en correspondentie kan nu ook digitaal. Hierdoor kunnen we besparen op de
portokosten, doordat het grootste deel van de correspondentie digitaal plaatsvindt.”
                                                                             Citaat uit Businesscase II
Bij alle momenten van contact met ouders met kinderen van 0-12 jaar is gekeken hoe dat op
dit moment plaatsvindt en of dit ook digitaal of slimmer kan. Inmiddels zijn alle uitnodiging die
per post werden verzonden gedigitaliseerd naar mails. Inclusief alle daarbij horende
vragenlijsten, enquêtes en retourenveloppen.
Door deze verandering gebruikt Hecht duizenden brieven en dus postzegels minder per jaar.
De besparing is hiermee voltooid en levert een structurele kostenbesparing op van €35.000.
De verplichte en noodzakelijke invoering van een nieuwe basis dataset (BDS) heeft tot
vertraging geleid, waardoor de te verwachte baten opschoven. In 2023 werd de eerste
besparing gerealiseerd (€10.000), in 2024 is dit bedrag gestegen naar €35.000.
Terugdringen ziekteverzuim
Eén van de te verwachten baten aan het begin van het programma was het terugdringen van
het ziekteverzuim. Het streefpercentage genoemd in Businesscase II bleek echter niet
realistisch.
Zoals opgenomen in de bestuursrapportage 2024 betreft het ziekteverzuim over de eerste
zes maanden van dit jaar 7,0%. Hecht ziet wel dat het langdurig ziekteverzuim langzaamaan
afneemt. Door in te zetten op goede gesprekken en bijv. te kijken naar het huidige
3 Omdat dit echter buiten de looptijd van het programma valt is deze baat niet opgenomen in
bijbehorende tabel.
                                                                                                    12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>takenpakket van de medewerker zien wij dat – in de gevallen met een werkgerelateerde
oorzaak – medewerkers eerder weer aan het werk willen en ook gaan. Het blijft uiteraard
lastig om te sturen op ziekteverzuim waar een medische oorzaak aan ten grondslag ligt.
Hecht blijft echter altijd in gesprek met de werknemer, om te kijken wat wel mogelijk is maar
ook om te laten zien dat de werknemer er niet alleen voor staat.
Deze inspanningen hebben echter niet geleid tot een besparing.
                                Optimalisatie bedrijfsvoering contactmomenten
                                Door maatwerk aan te bieden in het aantal contactmomenten op
                                de consultatiebureaus konden wij zowel inspelen op de behoefte
                                van onze inwoners als een efficiëntieslag slaan. Dit zou – zoals
                                ook te lezen in Businesscase II – naar verwachting een
                                besparing met zich meebrengen.
                                Per 1 januari 2022 is (tijdelijk) gewerkt met een aangepaste
dienstverlening binnen de JGZ. Dit is uitgebreid besproken tijdens de BAC PG en later het
AB. Tijdens deze vergaderingen hebben ambtenaren en bestuurders hun zorgen geuit over
het verminderen van het aantal contactmomenten.
Per 1 juli 2022 is – mede gezien het bovenstaande – de reguliere dienstverlening weer
opgestart. Derhalve zal deze baat niet worden gehaald (€200.000).
Vermindering aantal secretaresses
In 2021 is een secretaresse met pensioen gegaan en niet vervangen. Ook daarna zijn
ontstane vacatures voor secretaresse niet ingevuld of zijn secretaresses (deels)
administratief werk gaan verrichten in het primair proces. Dit heeft geleid tot een
vermindering van 3.21 fte. Ook de komende jaren zal ingezet worden op het verminderen
van de klassieke secretaresse, mede door digitalisering en het in gebruik nemen van nieuwe
en verbeterde systemen. Medewerkers worden niet ontslagen, maar krijgen andere taken
(via interne openstaande vacatures) of verlaten middels natuurlijk verloop de organisatie.
Deze baat is gerealiseerd (€276.869).
Documentatiecentrum opgeheven
Er was door scholen minder behoefte om informatie te lenen vanuit de bibliotheekfunctie van
de GGD. Mede door digitalisering en de hoeveelheid informatie op internet is er besloten het
documentatiecentrum op te heffen. De behoefte aan juiste informatie blijft, daar heeft Hecht
dan ook in geïnvesteerd (websites). De medewerkers zijn met pensioen gegaan of hebben
andere taken gekregen. De overige baten zijn geherinvesteerd in het up to date brengen en
houden van onze websites voor burgers. Het documentatiecentrum is succesvol opgeheven,
daarmee is deze baat gerealiseerd (€142.731).
Integratie subsidiebureau en financiële administratie
Het Hecht-subsidiebureau is inmiddels volledig geïntegreerd binnen de financiële
organisatie. Hiermee is de interne administratieve last weggenomen bij inhoudelijke
beleidsadviseurs, zodat zij zich kunnen richten op het uitvoeren van taken in het primair
proces in plaats van administratie voor verwerven en verantwoorden van subsidies.
Daarmee is deze baat gerealiseerd (€56.634).
                                                                                               13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>Beleidsmedewerkers en control
De hierbij beoogde fte is komen te vervallen, waarmee deze baat is gerealiseerd (€43.268).
Zorg- en veiligheidshuis salariskosten beperken
In 2019 bleek de groei in het aantal meldingen binnen het Zorg- en Veiligheidshuis groot. Om
dit aantal naar beneden te brengen is met behulp van inhuurkrachten een inhaalslag
gemaakt. Door het verminderen van de opgelopen achterstand kon de inhuur de afgelopen
jaren binnen de RVE ZVH worden beperkt. Daarnaast is geïnvesteerd in een vaste kern
medewerkers. Deze baat is dan ook behaald (€403.810).
Uniform gebruik KIDOS
In de afgelopen jaren heeft Hecht zich ingezet om het gebruik van het digitale dossier Kidos
te uniformeren.
     -  Door regelmatig in overleg te zijn met de leverancier Gino worden er stappen gezet
        om het gebruik te vergemakkelijken, dit verhoogt het uniform gebruik van de
        applicatie.
     -  In januari 2023 heeft Hecht direct de nieuwe basisdataset (BDS 4.0) geadopteerd.
        Hierbij zijn alle medewerkers geïnformeerd hoe om te gaan met de invoer van
        gegevens.
     -  In 2023 is door de NCJ aangekondigd dat het Landelijk professioneel kader (LPK)
        wordt vernieuwd. Dit betekent dat gezinnen niet meer worden uitgenodigd op
        standaard contactmomenten gebaseerd op leeftijd, maar in bepaalde levensfasen
        langskomen bij de JGZ.
     -  Sinds 2024 is de rechtenstructuur binnen Kidos aangepast. Hierdoor hebben
        consultatiebureau- en doktersassistenten meer mogelijkheden binnen Kidos om
        gegevens in te zien of te noteren. Hierdoor kunnen zij efficiënter werken en zijn zij
        minder afhankelijk van een arts of verpleegkundige voor inzage in Kidos.
Deze heeft zich alleen nog niet direct vertaald in een financiële baat (€73.036).
Gebruik AFAS i.p.v. JOIN
Ten tijde van het opstellen van Businesscase II is het plan ontstaan om ons
archiefprogramma JOIN te vervangen door een module te gaan benutten in ons CRM-
programma AFAS. Dit is uitgebreid onderzocht, maar helaas bleek AFAS geen toereikende
software te bieden om te voldoen aan de archiefwet. Hierdoor zal deze baat – opgebouwd uit
vervallen licentiekosten voor JOIN - niet worden gerealiseerd (€35.000).
Wel zijn er inmiddels flinke stappen gemaakt in het gebruik van JOIN. Zo is
JOIN naar de cloud gebracht en voor alle medewerkers direct
benaderbaar. Dit leidt tot een betere beheersing van de archivering van
informatie over de werkprocessen van Hecht. We zetten binnen dit
project in op goed koppelbare software, zodat er een verbeteringsslag
kan worden gemaakt. Deze verbeteringen werd ook genoteerd in de
rapportage van Erfgoed Leiden, onze toezichthouder in het kader van
de Archiefwet.
                                                                                              14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>Standaardiseren Klachtenafhandeling
Deze baat kwam voort uit de onjuiste aanname dat de versnelde afhandeling zoals we dat
deden bij de RVE Coronabestrijding standaard zou kunnen worden voor Hecht. Helaas bleek
dit niet mogelijk. Binnen de RVE Coronabestrijding ging het veelal om klachten omtrent het
handelen van externen (zoals het lab en de telefooncentrale) en niet zozeer omtrent
medewerkers van Hecht. De reguliere klachtenafhandeling verschilt daarmee zo zeer dat het
niet zinvol is om het proces te standaardiseren. Deze baat zal dan ook niet worden
gerealiseerd (€29.596). Uiteraard wordt de ‘reguliere’ klachtenafhandeling wel steeds
verbeterd.
Efficiëntere epidemiologie
Het team van epidemiologen is in tijden van de coronapandemie uitgebreid omdat er meer
vraag was naar data en gezondheidsmonitoring. Dit heeft geleid tot een hogere omzet omdat
er meer vraag was en er meer uitgevoerd kon worden. Mede door de uitbreiding van het
team is er ook een slag gemaakt rond efficiëntie. De baten die hieruit voortkomen zijn voor
het grootste deel afkomstig uit een omzetverhoging. De afgesproken baat is daarmee
gerealiseerd (€50.000).
Doorontwikkelen markttaken AGZ
In de tweede businesscase is opgenomen dat binnen de Algemene Gezondheidszorg een
aantal taken (bijv. reizigersvaccinatie) kon worden doorontwikkeld om zo meer inkomsten te
kunnen genereren. Door een aantal factoren (waaronder corona) heeft de doorontwikkeling
van deze taken op een lager pitje gestaan. Toch heeft Hecht ervoor kunnen zorgen dat deze
baat inmiddels is gerealiseerd (€16.650).
2.3 Toekomst
Met de beschikbare financiële middelen in 2024 ronden we de lopende projecten af. Vanaf
2025 zijn de bijbehorende taken opgenomen in de jaarplannen en onderdeel van de
werkzaamheden van de RVE’en. Daarmee worden de lasten onderdeel van de reguliere
exploitatie van Hecht.
Door het incorporeren van de projecttaken binnen de ‘normale’ werkzaamheden blijft Hecht
in staat om door te ontwikkelen. Zo blijven wij een wendbare, moderne en klantgerichte
organisatie, die kan meebewegen met veranderingen in de maatschappij.
Als bijlage III is het totale financiële overzicht uitgesplitst per project opgenomen.
                                                                                            15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 3: Projectenoverzicht
Het programma Hecht24 is opgebouwd uit 27 projecten. Hieronder wordt per project het
geformuleerde doel en de behaalde resultaten weergegeven. Daarnaast worden de financiën
per project inzichtelijk gemaakt. 41F
Een overzicht van de projecten in vogelvlucht is opgenomen als bijlage II. Het totale
financiële overzicht treft u aan als bijlage III.
Hecht24 heeft het mogelijk gemaakt om onze interne ondersteunende afdelingen te
versterken, wat een randvoorwaarde bleek om de veranderingen te kunnen realiseren.
Dankzij het ontwikkelprogramma was de organisatie in staat om diverse (veelal
organisatorische) baten te verwezenlijken. Deze resultaten zijn niet altijd zichtbaar voor de
buitenwereld, maar maakt dat Hecht nog beter kan bijdragen aan een gezonder en veiliger
Hollands Midden.
Met het programma hebben we beoogd om maatschappelijke, organisatorische en financiële
baten te realiseren. De verschillende baten hangen ook met elkaar samen en zullen op
sommige punten overlap hebben. Zo lanceerde Hecht de website www.werkenbijhecht.nl,
wat bijdraagt aan het sneller vervullen van openstaande vacatures (organisatorische baat),
hetgeen ervoor zorgt dat de inwoner goed en tijdig geholpen kan worden (maatschappelijke
baat) en de tijdelijke inhuur kan worden verminderd (financiële baat).
Meer hierover kunt u lezen in de tussentijdse rapportage.
4 Waar het verschil tussen begroting en realisatie groter is dan 25k is een nadere duiding opgenomen.
                                                                                                   16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>3.1 AFAS herinrichten
Wat doen we?
Door de administratieve werkprocessen in de kernapplicatie AFAS opnieuw in te richten sluit
de software beter aan bij de wijze waarop Hecht is georganiseerd. Daardoor biedt deze
applicatie een effectievere ondersteuning van het primaire proces en draagt bij aan een
goede (interne) dienstverlening. AFAS omvat alle administratieve processen zoals de
personeels- en financiële administratie.
Wat levert het op?
   -   Door het herinrichten van AFAS zijn wij in staat geweest om de HR-processen binnen
       de organisatie te harmoniseren en te automatiseren. Hierdoor bleek het niet nodig om
       de afdeling HR-support uit te breiden, ondanks de forse groei van het aantal
       werknemers door nieuwe taken.
   -   Daarnaast zijn alle beschikbare AFAS-functionaliteiten efficiënt en effectief te
       gebruiken voor zowel medewerkers, leidinggevenden als de uitvoerende afdelingen
       binnen de RVE CCS en COD. Hierdoor is het aantal ‘handmatige handelingen’
       geminimaliseerd, hetgeen het aantal fouten heeft verminderd en een tijdsbesparing
       heeft opgeleverd. Dit maakte dat wij de bijzondere uitdagingen, zoals bijvoorbeeld die
       van corona, op administratief gebied goed konden opvangen.
   -   De interne financieel-administratieve processen worden op volledigheid, aansluiting
       en integriteit ondersteund door standaardfuncties in AFAS. Hierdoor ontstaan minder
       issues bij het afsluiten van een periode (maand/kwartaal/jaar). Ook kunnen
       rapportages eerder worden opgeleverd dan voorheen. Hecht komt hierdoor beter ‘in
       control’.
   -   D.m.v. invoering verplichtingenadministratie is een versnelling mogelijk in het
       verwerken van inkomende facturen. Daarmee ontstaat sneller een accuraat financieel
       inzicht, met minder zoektijd en reductie van de benodigde uren-inzet van de
       Crediteurenadministratie. Het uiteindelijke doel is om 98% van de ontvangen facturen
       binnen 5 werkdagen na ontvangst juist in te boeken in AFAS. Op termijn levert dit een
       reductie van 0,5 FTE inzet van een medewerker Crediteuren op.
   -   Door het koppelen van diverse applicaties aan AFAS (HR en/of FA) wordt een
       tijdsbesparing gerealiseerd doordat handmatige vastlegging en invoer bij de
       bronafdeling en/of de financiële administratie niet meer nodig is.
   -   Er zijn minder fouten/correcties in boekingen en/of facturen.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers en voor gemeenten.
                                                                                           17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>Financieel:
                   Begroot BC2     Realisatie     Prognose
                                                             Verschil
                    2020-2024      2020-2023        2024
                                                             A-B-C
                        A              B             C
 AFAS Herinrichten          632               625         35      -28
Voor het herinrichten van AFAS stond in Businesscase II een bedrag van 632k begroot.
Inmiddels is hiervan 625k opgenomen in de realisatie. In het project zijn extra zaken
opgepakt, deze zijn uit de begroting bekostigd. In Businesscase II is destijds geen
kostenpost opgenomen voor het blijven door ontwikkelen van AFAS. In het kader van
continue verbeteren hebben wij jaarlijks een bedrag van 35k gereserveerd. Voor 2024
bekostigen we dit deels uit het programmabudget (7k).
  Baten
  - Organisatorisch: beter inzicht voor gemeenten in de financiële situatie;
  - Organisatorisch: medewerkers worden beter ondersteund in de personeels- en financiële
  processen;
  - Financieel: een structurele reductie van 0,5 FTE inzet van een medewerker Crediteuren.
3.2 HRM processen verbeteren
Wat doen we?
Wij harmoniseren, optimaliseren en digitaliseren HR-processen. Wij zorgen voor
(betrouwbare) management informatie door gebruik te maken van dashboards en BI-
rapportages. Dit project hangt samen met het project ‘herinrichting AFAS’.
Wat hebben we bereikt?
     - Eén manier van werken, meer automatisering en minder handmatig werk.
     - Door het vereenvoudigen en digitaliseren van werkprocessen op het gebied van HR
          is er een efficientieslag gerealiseerd.
     - Ook heeft dit geleid tot meer inzicht in de in-, door- en uitstroom van ons
          medewerkersbestand, zodat we passende interventies hebben kunnen plegen.
     - Duidelijke rolverdeling tussen managers, HR-advies en HR-uitvoering.
     - Voldoen aan de verplichtingen rondom de NEN-normen, Verbijzonderde Interne
          Controle (VIC) en fiscus.
     - Inzicht in begroting versus bezetting in aantallen, FTE's, kosten voor gehele
          personele bezetting (vast, inhuur, stagiairs etc.)
     - Het aankopen van een LMS-systeem om leren en ontwikkelen (administratief en
          registratief) te borgen in de organisatie.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers. Gemeenten merken dat
Hecht voldoet aan wet- en regelgeving.
                                                                                        18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>Financieel:
                                      Begroot BC2   Realisatie     Prognose
                                                                               Verschil
 Project x €1.000                      2020-2024    2020-2023        2024
                                                                               A-B-C
                                           A            B             C
 HRM processen verbeteren (o.a. Afas)           451            299          80        72
 Hecht Academy**                                  -              -          20       -20
 Strat. personeelsplanning                       33             16           -        16
  Baten
         -    Organisatorisch: meer inzicht in de in-, door- en uitstroom van ons
              medewerkersbestand, waardoor we passende interventies kunnen plegen.
         -    Organisatorisch: voldoen aan de verplichtingen rondom de NEN-normen,
              Verbijzonderde Interne Controle (VIC) en fiscus.
         -    Organisatorisch/Financieel: meer automatisering en minder handmatig
              werk, waardoor een efficientieslag is gemaakt.
3.3 Communicatieprocessen verbeteren
Na overleg is dit project opgeheven. De verbetering van de communicatieprocessen is
opgenomen in de reguliere werkzaamheden en verdere doorontwikkeling van het team
Communicatie. De branding van onze nieuwe naam, het vernieuwen van de websites en de
introductie van de applicatie Manual Master als uniforme plek voor processen en protocollen
zijn voorbeelden van versterkte communicatielijnen, herkenbaar en zichtbaar zijn en
kwaliteitsverbetering van relevantie informatie.
3.4 Huisvesting kwalitatief en kwantitatief verbeteren
Wat doen we?
Door onze huisvesting kwalitatief en kwantitatief te verbeteren zorgen wij voor een
aantrekkelijke kantooromgeving voor onze klanten en medewerkers die past bij de uitstraling
van het concern. Onze locatie in Leiden is verbouwd. Onze nieuwe locatie in Alphen aan den
Rijn draagt bij aan de dekkingsgraad in het werkgebied, zodat onze medewerkers voldoende
plekken hebben om hun werk uit te voeren. En onze andere werklocaties worden
opgenomen in het Meerjarenonderhoudsplan.
Wat hebben we bereikt?
      - Hecht is in oktober 2023 het vernieuwde
            pand aan de Parmentierweg betrokken. Het
            pand is een aantrekkelijke omgeving voor
            zowel inwoners als medewerkers en past bij
            de uitstraling van de organisatie.
      - Met het openen van een hoofdlocatie in
            Alphen aan den Rijn is het totale aantal
            werkplekken uitgebreid en is er voldoende
            capaciteit om medewerkers te huisvesten.
                                                                                          19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>           Daarnaast is er een extra locatie in het werkgebied ontstaan waar medewerkers
           kunnen aanlanden.
     -     Hecht heeft ook 56 andere locaties tot zijn beschikking. Tijdens de Risico-
           inventarisatie en -evaluatie (RI&E), welke nog doorloopt tot eind 2025, wordt ook
           aandacht besteed aan huisvestingtechnische aspecten. Hierdoor is inmiddels al een
           goed beeld ontstaan wat er nog gedaan moet worden. In 2025 wordt er een
           Meerjarenonderhoudsplan opgesteld.
     -     Er zijn onderhoudscontracten afgesloten om locaties te ontzorgen en te faciliteren.
           Hierdoor hebben wij beter inzicht in de jaarlijkse kosten voor onderhoud.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers, gemeenten en inwoners. De
medewerkers werken in een aantrekkelijke omgeving, op een locatie dichtbij huis. Inwoners
worden verwelkomt in een fijne publieksomgeving die past bij de uitstraling van de
organisatie. En gemeenten en Hecht hebben beter inzicht in de jaarlijkse kosten voor
onderhoud.
Financien:
                     Begroot BC2     Realisatie    Prognose
                                                               Verschil
 Project x €1.000     2020-2024      2020-2023       2024
                                                               A-B-C
                          A              B            C
 Huisvesting                    23              26           -        -3
  Baten
       -     Organisatorisch: Hecht is in oktober 2023 het vernieuwde pand aan de
             Parmentierweg in Leiden betrokken. Het pand is voor medewerkers een
             aantrekkelijke plek om te werken en past bij de uitstraling van de
             organisatie.
       -     Organisatorisch: met het openen van een hoofdlocatie in Alphen aan den
             Rijn is het totale aantal werkplekken uitgebreid en beter verspreid over de
             regio.
       -     Maatschappelijk: de eerste verdiepingen zijn specifiek ingericht om het
             klantbezoek zo optimaal mogelijk te laten verlopen.
       -     Financieel: voor de andere 56 locaties is een nulmeting uitgevoerd. Zo kan
             er een efficiënt meerjarenonderhoudsplan worden opgesteld.
                                                                                               20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>3.5 Continu Verbeteren
Wat doen we?
Medewerkers van Hecht hebben zelf en in hun teams continue aandacht voor verbetering
van hun handelen. Medewerkers zien dit als standaard onderdeel van het eigen werk.
Wat hebben we bereikt?
     -    Alle medewerkers van ons netwerk kwaliteit – en een groep daaromheen – zijn
          getraind met tools en kennis vanuit lean six sigma-methode. Zij pakken nu door heel
          de organisatie projecten op en versterken lopende processen. We zien het
          enthousiasme voor deze werkwijze verspreiden, de procesverbeteringen worden
          gewaardeerd. Een tweede groep is inmiddels in opleiding.
     -    Iedere kwaliteitsmedewerker heeft een verbetertraject onderhanden, waarbinnen de
          processen worden geoptimaliseerd.
     -    Continu verbeteren is geadopteerd als term voor continue verbetering van processen
          en werkwijzen.
     -    Onze werkzaamheden zijn passend bij actuele vragen van gemeenten en externe
          stakeholders.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers, procesverbeteringen
leiden tot een efficiëntere werkwijze. Doordat interne processen worden verbeterd kan er ook
beter worden ingespeeld op actuele vragen van gemeenten en externe stakeholders.
Financieel:
                                                    Begroot BC2   Realisatie   Prognose
                                                                                          Verschil
 Project x €1.000                                    2020-2024    2020-2023      2024
                                                                                          A-B-C
                                                         A            B           C
 Continu Verbeteren (Voorh: PGW en zelforganisatie)             -            5          -        -5
  Baten
       -    Organisatorisch: medewerkers zijn enthousiast aan de slag met het
            verbeteren van processen.
       -    Organisatorisch: onze werkzaamheden zijn passend bij actuele vragen van
            gemeenten en externe stakeholders.
       -    Maatschappelijk: inwoners, partners en gemeenten zien Hecht als een
            lerende organisatie.
Na 2024:
We bouwen vanaf 2024 verder aan het borgen van continu verbeteren in de organisatie. Ook
de tweede groep lean six sigma getrainde medewerkers dragen daar inmiddels aan bij.
Begrippen als procesverbetering, verspilling en brown papersessies maken deel uit van
reguliere gesprekken en leiden tot een doorlopende verbetering.
Risico: We zien druk ontstaan op de inzet van medewerkers in het licht van de nog te nemen
besluiten over ons takenpakket en de financiele uitdagingen die er liggen.
                                                                                                    21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>3.6 ICT processen verbeteren
Wat doen we?
Door het verbeteren van de ICT-processen bieden wij een optimale ondersteuning van
medewerkers, zodat deze altijd en overal kunnen werken met veilige toegang tot applicaties,
documenten en informatie. Wij zijn overgestapt naar onze Moderne Digitale Werkplek,
waarbij de afhankelijkheid van onze eigen servers is uitgefaseerd. We sluiten al onze
locaties aan op een moderne Netwerk Security Infrastructuur met passende
securityvoorzieningen. Er is een Hechtbreed samenhangend informatielandschap t.b.v.
optimale samenwerking binnen Hecht en met externe stakeholders. Er is regie op het
informatielandschap binnen Hecht. En wij gaan voor certificering volgens de NEN7510-norm
en aantoonbare compliance volgens de BIO.
Wat levert het op?
    -   Het innoveren en het absorberen van ontwikkelingen op ICT-gebied is veel
        eenvoudiger en toegankelijker geworden.
    -   Wij werken Hechtbreed binnen één digitale werkomgeving. Hierdoor kan effectiever
        en efficiënter gewerkt worden. Daarnaast wordt de samenwerking tussen de
        verschillende RVE’en en tussen Hecht en externe partners verder versterkt.
    -   Er is een cybersecurity-inrichting van het hoogst haalbare niveau beschikbaar.
    -   Wij werken met stabiele en snelle verbindingen.
    -   Er is beveiligde wifi beschikbaar op al onze werklocaties (in totaal: 59 locaties).
    -   Wij zijn door de implementatie van de Moderne Digitale Werkplek niet meer
        afhankelijk van onze eigen technische server-infrastructuur.
    -   De naamswijziging Hecht is doorgevoerd binnen al onze systemen. Het mailadres
        eindigend op @wijzijnhecht.nl is in gebruik genomen.
    -   Wij kunnen beter digitaal samenwerken met derden en kunnen makkelijk informatie
        intern met elkaar delen.
    -   Onze Regiegroep Informatievoorziening (IV) zorgt voor regie op het
        informatielandschap. Door onze informatie- en procesadviseurs een centrale rol te
        geven binnen deze regiegroep werken wij toe naar een beheerste ontwikkeling van
        ons informatielandschap en een effectieve I-governance, zonder onnodige
        verrassingen.
    -   Hecht is aantoonbaar compliant aan wet- en regelgeving mbt informatiebeveiliging.
        Wij gaan op voor onze NEN7510 certificering. Onze RAV is inmiddels al
        gecertificeerd.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers. Zij kunnen werken
binnen een veilige en snelle digitale werkomgeving. Derden merken dat wij makkelijker
digitaal kunnen samenwerken. Gemeenten merken dat Hecht voldoet aan wet- en
regelgeving.
                                                                                            22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>Financieel:
                             Begroot BC2       Realisatie        Prognose
                                                                             Verschil
 Project x €1.000             2020-2024        2020-2023           2024
                                                                             A-B-C
                                  A                 B               C
 Het Moderne Werken (O365)           1.386              1.080           500       -194
Dit project zal meer kosten dan begroot. Dit komt enerzijds door de technische complexiteit
om van de bestaande situatie te migreren naar de MS365-omgeving; dat heeft tot aanvullend
onderzoek, maatregelen en werkzaamheden geleid. Anderzijds waren het integreren van de
RAV-locaties en –omgeving in het nieuwe netwerk en de nieuwe werkplek initieel geen
onderdeel van het project.
Met dit project – tezamen met het project ‘Datagedreven Werken’ – zijn veel kwetsbaarheden
en beperkingen opgelost en zijn de infrastructurele ICT-voorzieningen flink uitgebreid. Dit
levert echter geen op zichzelf staande besparing op. Wél is het met aanzienlijk lagere kosten
nu mogelijk Hechtbreed te uniformeren, ontwikkelen/innovaties technisch te absorberen,
continuïteit te garanderen en de cybersecurity op een – noodzakelijk – hoog niveau te
borgen. Met deze investering gaan we mee ‘met de tijd’ en draagt dit bij aan een
toekomstbestendige organisatie.
  Baten
        -  Organisatorisch: er wordt effectiever en efficiënter samengewerkt tussen
           gemeenten en Hecht;
        -  Organisatorisch: medewerkers maken gebruik van stabiele en snelle
           verbindingen;
        -  Organisatorisch: Hecht is aantoonbaar compliant aan wet- en regelgeving m.b.t.
           informatiebeveiliging.
3.7 Doorontwikkeling E-Health
Om daadwerkelijk aan de slag te kunnen gaan met E-Health, zijn zowel de technologische
inrichting als de samenhang en regie op het Informatielandschap randvoorwaardelijk. Met de
hiervoor geschetste voortgang op deze aspecten, is het concretiseren van dergelijke
toepassingen voor Hecht pas vrij recent binnen bereik gekomen. Tot nu toe is hierin beperkt
voortgang gerealiseerd; naast participeren in SleutelNet en het volgen van ontwikkelingen
rond bijvoorbeeld Persoonlijke Gezondheids Omgevingen (PGO's) zijn twee concrete
stappen gezet:
     -    Vervanging applicatie RegiPro;
     -    Samenwerking met regionale ketenpartners rond Geboortezorg (Babyconnect)
Financieel:
                     Begroot BC2         Realisatie        Prognose
                                                                         Verschil
 Project x €1.000     2020-2024          2020-2023            2024
                                                                         A-B-C
                           A                 B                 C
 E-health                         -                  48               -       -48
                                                                                            23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>In Businesscase II is destijds voor dit project geen bedrag opgenomen. De al genomen
stappen zijn vanuit de begroting bekostigd.
3.8 Datagedreven Werken
Wat doen we?
Wij geloven dat wij door datagedreven te werken onze bijdrage aan de publieke gezondheid
en veiligheid van de inwoners in de regio Hollands Midden kunnen vergroten. We richten ons
op het verbeteren van onze bedrijfsvoering, waardoor we efficiënter en effectiever kunnen
sturen en organiseren. Daarnaast investeren we in onze dienstverlening naar de
maatschappij om gemeenten en (keten)partners beter te bedienen met kennis en advies.
Meer hierover kunt u lezen in de notitie Datagedreven werken.
Wat hebben we bereikt?
    -   Verdere ontwikkeling in datagedreven en gedigitaliseerd werken door meer
        dashboardontwikkeling, hybride werken, doorontwikkelen van de moderne werkplek,
        doorstart beeldbellen, samenwerking via Teams en andere tools.
    -   Door investering in de projectlijn
        Datagedreven Werken is Veilig Thuis in staat
        om beleidsinformatie aan te leveren aan het
        CBS. Een deel van de data uit Clavis
        (systeem Veilig Thuis) gaat – uiteraard met
        inachtneming van privacyregelgeving - nu
        automatisch naar het CBS. Deze data kan
        hiermee landelijk gebruikt worden bij het
        opstellen van beleid. Door het automatisch
        doorzetten van de gegevens is geen aparte
        handeling meer nodig.
    -   Met behulp van Bedrijfsvoering-dashboards is Hecht in staat om beter te sturen op de
        interne bedrijfsvoering. Leidinggevenden hebben toegang tot dashboards voor
        plusuren, ziekteverzuim, budget & realisatie, en formatie & bezetting. De data wordt
        dagelijks ververst, zodat er altijd een actueel overzicht ontstaat.
    -   Binnen JGZ loopt een pilot met KIDOS over Slimme Advisering. Door het invoeren
        van data over lengte en gewicht wordt een geautomatiseerd advies aan de
        professional gegeven. Hierdoor is de professional minder tijd kwijt aan het analyseren
        van de gegevens en blijft er meer tijd beschikbaar voor de inwoner. De pilot is
        ontwikkeld samen met TNO.
    -   Nieuwe digitale systemen maken het werk en dataverzameling efficiënter. Door het
        gebruik van digitale systemen zijn medewerkers bijv. minder tijd kwijt aan het invullen
        van papierwerk. Hierdoor is er meer tijd en meer aandacht voor de inwoners.
    -   Hecht ondersteunt gemeenten bij het ontwikkelen van beleid op basis van
        beschikbare data. De kennis over de regio, gemeente, wijken en groepen wordt
        gedeeld en verrijkt. Hierdoor zijn de gemeenten in staat om te komen tot effectief
        beleid, met aandacht voor bijv. de verschillen tussen wijken.
                                                                                              24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>    -    Doordat datagedreven werken onder Hecht24 een impuls heeft gekregen ontstaat er
         een wisselwerking tussen de behoefte van de regio en het aanbod van Hecht.
         Gemeenten kunnen helder aangeven wat deze behoeften zijn en Hecht kan beter
         inspelen op de verschillende wensen.
    -    Door in te zetten op data hebben gemeenten en samenwerkingspartners via het
         dashboard www.eengezonderhollandsmidden.nl goed zicht op de
         gezondheidssituatie en andere data in de gemeente.
Voor wie?
Bovenstaande resultaten zijn merkbaar voor medewerkers, inwoners én gemeenten.
Medewerkers kunnen efficiënter werken, doordat veel meer informatie beschikbaar is. In een
aantal gevallen zijn handmatige acties niet meer nodig. Inwoners merken dat er – doordat er
minder tijd nodig is voor het invoeren en analyseren van de data – meer tijd beschikbaar is
voor vragen. Gemeenten en samenwerkingspartners hebben toegang tot veel data via het
dashboard www.eengezonderhollandsmidden.nl. Gemeenten worden door Hecht
ondersteunt bij het ontwikkelen van beleid op basis van de beschikbare data.
Financieel:
                            Begroot BC2     Realisatie     Prognose
                                                                        Verschil
 Project x €1.000            2020-2024      2020-2023        2024
                                                                        A-B-C
                                 A              B             C
 Data en databronnen (DGW)             151             196         105       -149
Om voldoende structuur aan te brengen in dit veelkoppige domein is meer externe expertise
ingehuurd dan voorzien tijdens het opstellen van Businesscase II. Dit was nodig om na
diverse personele wisselingen het momentum te herpakken en de organisatorische
governance adequaat in te richten. Hecht heeft vanwege de potentie van dit project extra
geïnvesteerd. Ook omdat dit project mogelijk maakt dat wij ook na 2024 een wendbare,
moderne en klantgerichte organisatie blijven.
                                                                                            25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>  Baten
       -    Maatschappelijk: via het dashboard www.eengezonderhollandsmidden.nl
            houden gemeenten goed zicht op o.a. de gezondheidssituatie binnen de
            gemeentegrenzen;
       -    Organisatorisch: nieuwe digitale systemen maken het werk en
            dataverzameling efficiënter.
       -    Maatschappelijk: gemeenten kunnen helder aangeven wat hun behoeften
            zijn en Hecht kan beter inspelen op de verschillende wensen.
       -    Organisatorisch/Maatschappelijk: de professional is door innovaties minder
            tijd kwijt aan het analyseren van gegevens. Zo blijft er meer tijd beschikbaar
            voor de inwoner.
       -    Organisatorisch: leidinggevenden hebben toegang tot dashboards voor
            plusuren, ziekteverzuim, budget & realisatie, en formatie & bezetting. De
            data wordt dagelijks ververst, zodat er altijd een actueel overzicht ontstaat.
       -    Maatschappelijk: Hecht ondersteunt gemeenten bij het ontwikkelen van
            beleid op basis van beschikbare data.
3.9 Hybride werken
Wat doen we?
Hybride en flexwerken zijn gemeengoed binnen alle RVE-en van Hecht. We acteren en
handelen in de geest van hybride werken.
Wat hebben we bereikt?
     -    Uitgangspunten voor hybride en flexwerken zijn geformuleerd en bekend bij alle
          medewerkers.
     -    De ICT-voorzieningen – netwerk, moderne werkplek en gebruikte apparatuur –
          maken tijd- en plaatsonafhankelijk werken concreet mogelijk.
     -    De werklocaties zijn aangepast aan de nieuwe manier van werken en faciliteren
          hybride werken.
     -    Er is mogelijk gemaakt dat de medewerkers van Hecht een thuiswerkplek kunnen
          inrichten, welke volledig voldoet aan de geldende arbo-wetgeving.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers.
Financieel:
                     Begroot BC2     Realisatie   Prognose
                                                                Verschil
 Project x €1.000      2020-2024     2020-2023       2024
                                                                A-B-C
                           A             B            C
 Hybride werken**                -              -            -           -
                                                                                           26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>  Baten
        -    Organisatorisch: medewerkers zijn dankzij het netwerk, moderne werkplek
             en apparatuur in staat tijd- en plaatsonafhankelijk te werken.
        -    Organisatorisch: door hybride werken mogelijk te maken presenteert Hecht
             zich als aantrekkelijke werkgever voor potentiële nieuwe medewerkers.
        -    Organisatorisch: thuiswerkplekken voldoen aan de geldende arbo-
             wetgeving.
3.10 Professionalisering projectmatig en programmatisch werken
Wat gaan we doen?
We verhogen de effectiviteit van de uitvoering van projecten en delen/versterken onze
expertise via een intern netwerk. Door het versterken van projectmatig werken binnen Hecht
zorgen wij voor succesvolle resultaten.
Wat hebben we bereikt?
     -     Er is een operationele Toolkit voor projectmanagement beschikbaar. Wij beschikken
           over een procesflowchart inclusief hulpmiddelen.
     -     Heldere spelregels & uitgangspunten over projectmatig en programmatisch werken
           zijn vastgelegd.
     -     Wij werken efficiënter met elkaar samen. Dit betekent minder verlies van tijd, energie
           en middelen.
     -     We vergroten de kans op succesvolle resultaten.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn het meest merkbaar voor medewerkers. Doordat we de kans
vergroten op het behalen van succesvolle resultaten zijn wij voor gemeenten een fijne
samenwerkingspartner.
Financieel:
                                                Begroot BC2   Realisatie    Prognose
                                                                                       Verschil
 Project x €1.000                                2020-2024    2020-2023       2024
                                                                                       A-B-C
                                                     A            B            C
 Project Programmatisch en projectmatig werken*             -            15          -      -15
  Baten
        -    Maatschappelijk: gemeenten hebben aan Hecht een betrouwbare
             samenwerkingspartner.
        -    Organisatorisch: medewerkers werken efficiënter samen, zowel met elkaar
             als met andere partners.
                                                                                                27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>3.11 ProjectPortfolioManagement
Voor een organisatiebrede uitwerking van dit project bleek geen draagvlak aanwezig, waarna
het project on hold is gezet.
Financieel:
                         Begroot BC2      Realisatie       Prognose
                                                                       Verschil
 Project x €1.000         2020-2024       2020-2023          2024
                                                                       A-B-C
                              A               B               C
 Projectportfoliomgt                 9                 -             -          9
3.12 Herijken strategie aanvullende diensten
Hecht is in 2022 gestart met een inventarisatie met betrekking tot een mogelijke aanpassing
van het bestaande schillenmodel. Doel was om het huidige schillenmodel te herijken en
eventueel aan te passen, als onderdeel van het project herijken strategie aanvullende
diensten.
Medewerkers vanuit Hecht en vanuit diverse gemeenten hebben de implicaties onderzocht.
Na enkele besprekingen bleek er in 2022 weinig draagvlak voor het aanpassen van het
bestaande schillenmodel. Daarom is destijds besloten het traject voor nu te stoppen.
Inmiddels is het project ‘Doorlichting Hecht’ gestart. Dit project valt buiten het programma
Hecht24, maar onderdeel van deze doorlichting is een kostprijsanalyse van de producten.
Mogelijk leidt dit in de toekomst tot een herijking van de strategie m.b.t. de aanvullende
diensten.
                            Begroot BC2      Realisatie       Prognose
                                                                          Verschil
 Project x €1.000            2020-2024       2020-2023          2024
                                                                          A-B-C
                                 A                B               C
 Strategie aanv. diensten               2                -             -           2
3.13 Sturende Processen
Wat gaan we doen?
Wij brengen in kaart welke processen er zijn ingericht om op een goede wijze sturing te
geven aan de interne processen en welke informatie, ondersteuning of aanwezig
noodzakelijk is.
Wat hebben we bereikt?
      -    Door een overzicht te creëren van de noodzakelijke sturende processen zijn de
           ontbrekende onderdelen in beeld gekomen. Daarbij zijn passende acties belegd bij
           de passende functionarissen.
Voor wie?
Bovenstaand resultaat is merkbaar voor medewerkers.
                                                                                             28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>Financieel:
                      Begroot BC2        Realisatie        Prognose
                                                                          Verschil
 Project x €1.000      2020-2024         2020-2023           2024
                                                                          A-B-C
                           A                 B                 C
 Sturende processen              10                    -              -         10
3.14 Risicomanagement
Wat gaan we doen?
Risicomanagement is beter op orde. Doordat we actief risicomanagement voeren en hierover
rapporteren blijven gemeenten ook ‘in control’.
Wat hebben we bereikt?
      -   De risicoanalyse een vast onderdeel geworden van onze bestuursrapportage.
Voor wie?
Gemeenten nemen kennis van de risicoanalyse als onderdeel van de bestuursrapportage.
Medewerkers merken dat Hecht actief risicomanagement voert.
Financieel:
                        Begroot BC2        Realisatie        Prognose
                                                                            Verschil
 Project x €1.000        2020-2024         2020-2023           2024
                                                                           A-B-C
                             A                 B                 C
 Risicomanagement**                  -                   -              -            -
3.15 Netwerksamenwerking
Wat gaan we doen?
We ontwikkelen tools om de inzet van Hecht medewerkers in netwerken te optimaliseren.
Hiermee wordt het op maat leveren van heldere en toegankelijke informatie ondersteund.
Wat gaan we bereiken?
      - Er zijn diverse tools opgeleverd, zoals bijv. een netwerkenmatrix;
      - Het tactisch management is getraind en heeft netwerken met behulp van de
          ontwikkelde tools beoordeeld.
Voor wie?
Medewerkers hebben toegang tot diverse tools. Gemeenten en externe stakeholders merken
dat Hecht kennis en kunde inbrengt op de juiste plekken.
Financieel:
                                       Begroot BC2         Realisatie        Prognose
                                                                                         Verschil
 Project x €1.000                       2020-2024          2020-2023           2024
                                                                                         A-B-C
                                            A                  B                 C
 Implementatie netwerksamenwerking**                 -                  8              -        -8
                                                                                                   29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>  Baten
  Het project is kortgeleden overgedragen naar de lijn alwaar het gebruik verbreed
  wordt tot de netwerken waar beleidsadviseurs bij betrokken zijn. Wij verwachten dat
  wij in 2025 de volgende baten hebben behaald:
       - Organisatorisch: overzicht over relevante netwerken en gewogen keuzes
           voor deelname.
       - Organisatorisch/maatschappelijk: Hecht-medewerkers brengen kennis en
           kunde op de juiste plekken in.
       - Maatschappelijk: gemeenten, klanten en partners weten wat de rol en
           bijdrage van Hecht-medewerkers is aan netwerken.
       - Organisatorisch: Hecht-medewerkers weten wat ze in netwerken willen en
           kunnen brengen en dragen daar bij waar de doelen van Hecht als
           organisatie behaald kunnen worden.
       - Organisatorisch/financieel: we zijn kritisch op deelname aan netwerken, wij
           kijken kritisch naar de tijdsinvestering die nodig is.
Na 2024:
De komende periode wordt het meer dan ooit belangrijk gewogen keuzes te maken met het
oog op beschikbare tijd enerzijds en anderzijds om in verbinding met andere ons werk uit te
voeren. Hierom wordt ingezet op verbreding van de inzet van tools, zodat Hecht-
medewerkers hun kennis en kunde op de juiste plekken inbrengen en partners weten wat de
rol en bijdrage vanuit Hecht is.
3.16 Strategisch Beleid
Wat gaan we doen?
Wij ontwikkelen een helder proces voor het tot stand komen van strategische meerjaren- en
jaarplannen (per RVE én organisatiebreed) waarmee facilitering met capaciteit en middelen
vastgesteld zijn.
Wat hebben we bereikt?
    -    Een nieuw vastgesteld strategisch meerjarenbeleid;
    -    Een geactualiseerde toolbox met passende werkwijze, formats en planning voor
         jaarplannen en meerjarenplannen.
Voor wie?
Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers.
                                                                                          30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>Financieel:
                                       Begroot BC2   Realisatie    Prognose
                                                                              Verschil
 Project x €1.000                       2020-2024    2020-2023       2024
                                                                              A-B-C
                                            A            B            C
 Strat. Beleidsplannen                            14             5          -          9
 Implementatie Strat. Beleidsplannen**             -            68          -       -68
Het project laat een overbesteding zien rondom de implementatie van de strategische
beleidsplannen. Gebleken is dat het voeren van de dialoog rondom de strategie niet kon
zonder externe expertise. Daarom is een opdracht verstrekt aan een bureau welke de
organisatie (inclusief het bestuur) heeft begeleid. Deze externe partij was niet voorzien
tijdens het opstellen van Businesscase II. Deze extra investering in het project is bekostigd
door Hecht.
    Baten
          -     Organisatorisch/maatschappelijk: door meer vooruit te kijken kan Hecht
                beter inspelen op veranderingen in de maatschappij.
          -     Organisatorisch/maatschappelijk: professionals zijn zich bewust van
                toekomstige ontwikkelingen en kunnen hier op voorsorteren.
Na 2024:
We bouwen voort op de gemaakte stappen, waarbij eveneens gebruik gemaakt wordt van de
verkregen inzichten uit de takendialoog gesprekken. 2025 en 2026 zullen sterk in het teken
staan van het maken van keuzes gericht op de toekomst en de focus van medewerkers op
het uitwerken daarvan.
3.17 Versterken strategische competenties
Wat gaan we doen?
Wij versterken het strategisch vermogen van de organisatie. Dit is vertaald naar de
ontwikkeling van de competenties strategisch handelen en organisatie- en
bestuurssensitiviteit.
Wat hebben we bereikt?
      -     Een modulair leerplan voor bestuurlijke en strategische kennis gericht gemeentelijke
            overheden (opdracht publieke gezondheidszorg).
      -     In zowel het MD-traject als Leiderschap van professionals wordt de ontwikkeling van
            strategische competenties opgenomen. Hierdoor borgen wij de ontwikkeling van de
            strategische competenties in bestaande programma's. Hecht versterkt zo haar
            toekomstbestendigheid, wendbaarheid en klantgerichtheid.
      -     Door het analyseren en versterken van deze competenties binnen Hecht kon een
            lerende organisatie ontstaan. We zien dit ook terug in de uitslagen van het
            Medewerkerstevredenheidsonderzoek: er is een hogere score op het gebied van
            ontwikkelingsmogelijkheden. Waar medewerkers dit in een eerder MTO nog een
            score van 5.6 gaven werd dit bij het MTO 2023 een 6.6. Bij de stelling ‘Ik krijg de
                                                                                                31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>            mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen als ik dat zou willen’
            werd zelfs gemiddeld een score van 7.7 gegeven.
      -     Borging en structureel aandacht voor strategische competenties (ook bij nieuwe
            medewerkers/managers) in de rest van het HR-instrumentarium.
Voor wie?
      -     Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers. Dit komt goed naar
            voren in het Medewerkerstevredenheidsonderzoek, medewerkers geven een hogere
            score op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden. Doordat het modulair leerplan
            gericht is op gemeentelijke overheden zullen ook gemeenten bovengenoemde
            resultaten merken.
Financieel:
                                            Begroot BC2       Realisatie      Prognose
                                                                                         Verschil
 Project x €1.000                             2020-2024       2020-2023           2024
                                                                                         A-B-C
                                                   A              B                 C
 Competentieontwikkeling*
                                                        -                 -            -        -
 Versterken strategische competenties**
                                                        -                 -            -        -
  Baten
         -     Organisatorisch: medewerkers ervaren veel ontwikkelingsmogelijkheden.
         -     Organisatorisch/maatschappelijk: door een specifiek leerplan leren
               medewerkers meer over gemeentelijke overheden. Gemeenten merken dat
               medewerkers kennis hebben van hun interne organisatie, waardoor de
               samenwerking beter verloopt.
3.18 Relatiebeheer
Wat gaan we doen?
Relatiebeheer is het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige, duurzame en
waarde creërende relaties met stakeholders. De behoeften van gemeenten en inwoners
alsook het antwoord daarop vanuit Hecht, worden gestructureerd geïnventariseerd en ter
beschikking gesteld aan Hecht-medewerkers.
Wat hebben we bereikt?
      -     Tool voor een stakeholderanalyse, een stakeholderanalyse, visie op relatiebeheer,
            functieomschrijving relatiebeheerders, implementatieplan, strategisch beleid m.b.t.
            relatiebeheer, programma van eisen voor een CRM-systeem.
Financieel:
                        Begroot BC2     Realisatie        Prognose
                                                                         Verschil
 Project x €1.000         2020-2024     2020-2023           2024
                                                                         A-B-C
                              A             B                C
 Strat. relatiebeheer                 5              -              -             5
                                                                                                  32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>  Baten
  Implementatie van dit project in de organisatie vindt nu plaats en is in februari 2024
  gestart. Daarbij worden nog de volgende baten verwacht:
      -    Organisatorisch: medewerkers worden ondersteund door een passende
           tool omtrent relatiebeheer;
      -    Organisatorisch/Maatschappelijk: de interne afstemming m.b.t. contacten
           met gemeenten en stakeholders is geoptimaliseerd. Gemeenten treffen in
           Hecht een goed voorbereide gesprekspartner, die altijd van de laatste
           ontwikkelingen op de hoogte is.
Na 2024:
Met behulp van een versterking van het team concernadviseurs bouwen we verder aan
verbinding van interne en externe informatie en kennis. Waar mogelijk worden contacten en
werkwijzen die ontstonden in de takendialoog behouden en uitgebouwd.
3.19 Implementatie Kernwaarden/Koers
Wat gaan we doen?
Wij gebruiken onze kernwaarden als richtlijn voor zowel strategie, als handelen en gedrag.
Iedereen binnen Hecht (en daarbuiten) is bekend met onze koers.
Wat hebben we bereikt?
Dit project is ingebed in de resultaten van meerdere andere projecten. Juist daarin is
zichtbaar dat kernwaarden en koers het hart vormen van onze werkwijze. Zo vonden zij hun
vertaling in de management development trajecten en in het trainingsaanbod van
leiderschap van professionals. Ook in de nieuwe gedragscode die dit jaar in ontwikkeling is
zullen kernwaarden zichtbaar terug te vinden zijn.
Voor wie?
De kernwaarden zullen in eerste instantie vooral merkbaar zijn voor de medewerkers. De
kernwaarden worden de normering voor het gedrag, het handelen en strategische keuzes
voor medewerkers. Ook gemeenten, externe partners en inwoners zullen (indirect) de
resultaten merken in de wijze waarop wordt ingegaan op vragen/verzoeken.
Financieel:
                                     Begroot BC2   Realisatie   Prognose
                                                                           Verschil
 Project x €1.000                     2020-2024    2020-2023      2024
                                                                           A-B-C
                                          A            B           C
 Kernwaarden / Implementatie Koers**             -            -          5        -5
                                                                                           33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>  Baten
  Het project is inmiddels overgedragen naar de lijn. In 2025 hebben wij de volgende
  baten bereikt:
       - Organisatorisch: de koers en kernwaarden worden de normering voor
            gedrag, handelen en strategiekeuzes van medewerkers.
       - Maatschappelijk: gemeenten, klanten en partners herkennen kernwaarden
            in de wijze waarop ingespeeld wordt op ondersteuningsbehoefte.
       - Organisatorisch: de ontwikkeling van de nieuwe missie, visie, kernwaarden,
            koers en naam Hecht heeft geleid tot dialoog over wie we zijn en waar we
            gezamenlijk voor staan en een herkenbare positionering. [In samenhang
            met het project Corporate Branding]
Na 2024:
We blijven onze missie, visie en kernwaarden intern en extern en zichtbaar maken. In 2025
zal de externe zichtbaarheid meer aandacht krijgen nu we kunnen constateren dat we intern
een hoge integratie in taken, zichtbaarheid en bewustzijn hebben weten te bereiken.
3.20 Project Young Talent
Wat gaan we doen?
We positioneren Hecht als opleidingsinstituut aan nieuw jong talent en specifiek aan artsen
publieke gezondheidzorg binnen Hollands Midden. Binnen Hecht bieden meerdere RVE’en
stageplaatsen, leeraanbod en traineeprogramma's aan jonge talenten zoals co-assistenten
en basisartsen. Daarnaast biedt Hecht de opleiding Arts M&G fase 1 en 2.
Financieel:
                        Begroot BC2   Realisatie    Prognose
                                                               Verschil
 Project x €1.000        2020-2024    2020-2023       2024
                                                               A-B-C
                             A            B            C
 Young Talent Project**             -            -           -          -
                                                                                           34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>  Baten
  Doordat eerst aandacht is besteed aan ontwikkelmogelijkheden voor alle medewerkers,
  wordt nu pas gestart met dit project. Het project bevindt zich dan ook nog in de
  onderzoeks/initiatief-fase. Wel hebben wij de volgende resultaten op het oog:
       - Organisatorisch: Hecht krijgt naam als professioneel opleidingsinstituut en
            aantrekkelijke werkgever binnen Hollands Midden. Hierdoor creëert Hecht een
            kweekvijver aan jong talent en vergroot de kansen om jong talent na de
            stage/opleiding opnieuw aan zich te binden en daarmee tekorten op te vullen.
       - Organisatorisch: een jong talent ervaart een professionele begeleiding in het
            opleidingstraject. De begeleiding is uniform en geeft (technische) toegang tot de
            gehele organisatie. De stage/opleidingsperiode binnen Hecht verloopt efficiënt en
            effectief.
       - Organisatorisch: Hecht positioneert zich als serieus gesprekspartner en
            opleidingsinstituut binnen Hollands Midden. Door de samenwerking met de
            externe ketenpartners en stakeholders zal ons stage en leeraanbod verbeteren,
            kunnen wij onze expertise breder delen en zal Hecht en de publieke
            gezondheidszorg (arts M&G) binnen de studie Geneeskunde aandacht krijgen.
3.21 Team Ontwikkel Plan (TOP)
Wat doen we?
We ontwikkelen een instrument waarmee teams inzicht krijgen op hun functioneren. Op
basis van deze tool stellen teams zelf een plan op voor de verdere teamontwikkeling (TOP).
Teams toetsen zichzelf op vijf teamcompetenties, onderverdeeld op de drie kernwaarden van
Hecht (Open blik, Denken in oplossingen en Samen doen wat nodig is). Ook toetsen zij
zichzelf op zelforganisatie/professionele cultuur.
Wat hebben we bereikt?
    -     Alle teams van Hecht hebben eind 2024 een TOP opgesteld.
    -     TOP heeft een blijvende plek binnen Hecht volgens de PDCA-cyclus.
    -     We werken vanuit de kernwaarden van Hecht.
    -     De zelforganisatie/professionele cultuur in teams is versterkt.
    -     Teams hebben inzicht in de verschillende competenties binnen het team, waardoor
          zij zich beter kunnen aanpassen aan wat de omgeving (of de klant) vraagt.
    -     Doordat teams zelf een TOP opstellen wordt de eigen autonomie versterkt.
Voor wie?
De resultaten zijn merkbaar voor alle medewerkers, omdat teams actief aan de slag gaan
met een TOP. Gemeenten merken dat teams zich beter kunnen aanpassen aan wat de
omgeving (of de klant) vraagt.
Financieel:
                               Begroot BC2   Realisatie    Prognose
                                                                      Verschil
 Project x €1.000               2020-2024    2020-2023       2024
                                                                      A-B-C
                                    A            B            C
 Ontwikkelniveau en -pad (TOP)            52            49         40      -37
                                                                                              35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>In Businesscase II is ervanuit gegaan dat in 2021 alle teams de TOP gedaan zouden
hebben. Dit is niet gelukt, in 2020 en 2021 gooide COVID-19 roet in het eten. Daarmee heeft
het project een langere doorlooptijd dan vooraf gepland. Een aantal kostenposten bleven
echter wel doorlopen, waardoor de lasten hoger zijn uitgevallen dan begroot. Daarnaast is
het aantal teams binnen Hecht hoger dan bij de aanvang van het project. Het TOP heeft een
blijvende plek binnen de PDCA-cyclus gekregen, waardoor ook na 2024 dit project zal
doorlopen. Dit is opgenomen in de begroting.
  Baten
      -   Organisatorisch: teams krijgen inzicht in hun functioneren. Hierdoor wordt
          duidelijk waar de dienstverlening nog kan worden geoptimaliseerd.
      -   Organisatorisch/maatschappelijk: gemeenten merken dat teams zich beter
          kunnen aanpassen aan wat de omgeving (of de klant) vraagt.
3.22 Employer Branding
Wat gaan we doen?
Wij zetten in op een betere profilering van Hecht als werkgever. Dit doen wij door de
doorontwikkeling van het werkgeversmerk en eenduidige communicatie richting de
arbeidsmarkt.
Wat hebben wij bereikt?
     - Hecht beschikt over een Werkenbij-site
        gebaseerd op een employer branding
        strategie. Alle vacatures binnen Hecht zijn
        hier gebundeld (dus zowel van de GGD,
        GHOR, RAV, ZVH en COD/CCS). Zo
        hebben geïnteresseerde werkzoekenden
        één plek om in te gaten te houden en komen
        ingezonden sollicitaties centraal binnen in
        ons geautomatiseerde recruitmentsysteem.
     - Door de herkenbare positionering worden vacatures sneller vervuld. Nieuwe collega’s
        hebben beeld waar ze komen te werken. Nieuwe collega’s weten ook waarom ze bij
        Hecht willen werken.
     - De afgelopen jaren is een professioneel recruitment team opgezet dat er o.a. voor
        heeft gezorgd dat er in crisissituaties op het personele vlak snel op- en afgeschaald
        kan worden. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor het neerzetten van ons
        werkgeversmerk, om ook in de toekomst naar buiten te treden als aantrekkelijk
        werkgever.
Voor wie?
Dit project is vooral gericht op nieuwe toekomstige medewerkers, zij hebben een goed beeld
waar ze komen te werken. Ook huidige medewerkers merken de resultaten. Zij zien nieuwe
medewerkers sneller binnenkomen en minder snel weer vertrekken.
                                                                                             36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>Financieel:
                    Begroot BC2    Realisatie    Prognose
                                                            Verschil
 Project x €1.000    2020-2024     2020-2023       2024
                                                            A-B-C
                         A             B            C
 Employer Branding           250              16          -      234
Er is in 2022 een arbeidsmarktcampagne ontwikkeld en opgeleverd. De eerste resultaten
hiervan zijn positief; Hecht wordt beter gevonden door potentiële werknemers.
Arbeidsmarktcommunicatie heeft continue aandacht en ontwikkeling nodig. Om deze reden
is ervoor gekozen om in 2024 de huidige arbeidsmarktcampagne verder door te ontwikkelen
en aan te passen volgens nieuwe inzichten.
      Baten
      -     Organisatorisch/Financieel: door de herkenbare positionering worden
            vacatures sneller vervuld.
      -     Organisatorisch: nieuwe collega’s hebben een goed beeld waar ze komen
            te werken. Hierdoor wordt de uitstroom beperkt.
      -     Organisatorisch/Maatschappelijk: Hecht kan in crisissituaties op het
            personele vlak snel op- en afschalen.
3.23 Hecht Leiderschap
Wat doen we?
Hecht Leiderschap maakt dat we de juiste houding/mindset, vaardigheden en kennis
verkrijgen en door ontwikkelen om leiderschapsgedrag te laten zien. Met dit
leiderschapsgedrag bouwen we aan de professionele cultuur in onze organisatie. En hiermee
werken we aan de doelen van onze organisatie.
Wat hebben we bereikt?
    -     Een programma vol inspiratie, bewustwording en
          ontwikkelaanbod voor alle managers.
    -     Verbetering en versterking van (strategische)
          leiderschapscompetenties om met impact invulling
          te geven aan de managementfilosofie (situationeel
          leiderschap door richting geven, ontwikkelgericht
          en faciliterend leiden).
Voor wie?
De resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers. We zien dit bijvoorbeeld terug in de
uitslagen van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek: er is een hogere score op het
gebied van ontwikkelingsmogelijkheden.
                                                                                          37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>Financieel:
                                              Begroot BC2   Realisatie     Prognose
                                                                                      Verschil
 Project x €1.000                              2020-2024    2020-2023        2024
                                                                                      A-B-C
                                                   A            B             C
 Organisatieinrichting (incl MD-trajecten)              451            274        265       -88
 Managementstijl (incl leiderschapstrajecten)            10            145          -      -135
De trajecten voor management ontwikkeling laten een overbesteding zien. In Businesscase II
is uitgegaan van een incidenteel management development traject. In de praktijk is de
waarde van dit traject gebleken en is bevonden dat dit een structureel onderdeel binnen
Hecht moet zijn. De verdere dekking komt voort uit het reguliere opleidingsbudget.
  Baten
       -     Organisatorisch: managers kunnen een inspirerend programma volgen. Niet
             alleen draagt dit bij aan het werkplezier, ook wordt er volop ingezet op
             verdere professionalisering van de organisatie.
       -     Organisatorisch/maatschappelijk: de strategische
             leiderschapscompetenties worden verder ontwikkeld.
       -     Organisatorisch: Hecht stelt zich hiermee op als aantrekkelijk werkgever
             voor potentiële nieuwe medewerkers.
3.24 Hecht Academy/lerende organisatie
Dit project is uiteindelijk niet opgestart, maar is meegenomen in het project HRM processen
en inrichtingen verbeteren.
3.25 Implementatie zelforganisatie/professionele cultuur
Wat doen we?
Wij hebben heldere kaders rondom professionele cultuur en zelforganisatie. Een specifieke
werkgroep ondersteunt de implementatie hiervan en jaagt deze aan. Zij signaleert en
ontwikkelt wat nodig is en zorgt voor Hechtbrede communicatie over het thema. De
werkgroep bestaat uit vertegenwoordiging van de verschillende RVE'en zodat van elkaar
leren/elkaar inspireren ontstaat.
Wat hebben we bereikt?
     -     Betere dienstverlening aan de interne en externe klant, omdat teams en professionals
           de ruimte krijgen om binnen heldere kaders hun vak uit te oefenen.
     -     Er is een kernboodschappenhuis Professionele Cultuur ontwikkeld.
                                                                                                38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>Voor wie?
De resultaten van dit project zijn merkbaar voor de organisatie, omdat medewerkers de
ruimte krijgen om binnen heldere kaders hun vak uit te oefenen. Ook gemeenten en andere
externe partners merken een betere dienstverlening door Hecht, doordat teams in staat zijn
om beter in te spelen op de behoeften van klanten.
Financieel:
                    Begroot BC2     Realisatie     Prognose
                                                              Verschil
 Project x €1.000    2020-2024     2020-2023         2024
                                                              A-B-C
                         A             B              C
 Cultuur*                       -              9            -        -9
  Baten
       -    Organisatorisch: medewerkers krijgen de ruimte om binnen heldere kaders
            hun vak uit te oefenen. Dit versterkt de autonomie van onze medewerkers.
       -    Organisatorisch/maatschappelijk: hierdoor zijn professionals vaker in staat
            om in te spelen op de behoeften van gemeenten. De dienstverlening van
            Hecht beweegt mee met de behoefte van de klant.
3.26 Corporate Branding
Wat gaan we doen?
Wij versterken de zichtbaarheid en herkenbaarheid van Hecht zodat iedereen weet waar de
organisatie voor staat, welke onderdelen deel uitmaken van de organisatie en wat ze klant
en medewerker bieden. Dit doen wij zowel intern als extern.
Wat hebben we bereikt?
     -    Onze nieuwe naam Hecht.
     -    Wij hebben een missie en visie opgesteld.
     -    Wij hebben een heldere merkenstructuur en merkenbeleid.
     -    Herkenbare beeldmerken/ logo’s zijn ontworpen en deel al in gebruik
          (Hecht/ZVH/GGD, rest volgt).
     -    Lijntekeningen ondersteunen op tal van plaatsen de zichtbaarheid en herkenbaarheid
          (posters, sjablonen voor overleg, bewegwijzering in en op onze locaties, etc).
     -    Wij hebben geïnvesteerd in het vernieuwen van de website wijzijnhecht.nl, waardoor
          we inwoners en samenwerkende professionals beter kunnen voorzien van informatie.
     -    We werken toe naar één contentmanagementsysteem voor deze websites waardoor
          we efficiënter kunnen werken en de websites kosteneffectiever kunnen
          (door)ontwikkelen.
     -    [In samenhang met het project Kernwaarden] De ontwikkeling van de nieuwe missie,
          visie, kernwaarden, koers en naam Hecht heeft geleid tot dialoog over wie we zijn en
          waar we gezamenlijk voor staan en een herkenbare positionering. Inwoners weten
          waarvoor ze bij Hecht terecht kunnen. Het is duidelijk waar wij wel en waar wij niet
          van zijn.
                                                                                               39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>Voor wie?
De resultaten zijn merkbaar voor zowel medewerkers, gemeenten als inwoners. Doordat
ingezet is op de zichtbaarheid en herkenbaarheid van Hecht herkennen al deze doelgroepen
Hecht of een bedrijfsonderdeel ervan.
Financieel:
                    Begroot BC2     Realisatie    Prognose
                                                             Verschil
 Project x €1.000    2020-2024      2020-2023       2024
                                                             A-B-C
                         A              B            C
 Corporate Branding             -              64         75     -139
Ten tijde van het opstellen van Businesscase II was dit project nog niet nader gedefinieerd.
De behaalde resultaten dragen bij aan de professionaliseringslag binnen Hecht. Wij
versterken de zichtbaarheid en herkenbaarheid van Hecht zodat iedereen weet waar de
organisatie voor staat, welke onderdelen deel uitmaken van de organisatie en wat ze klant
en medewerker bieden. Voor 2024 staat hier 75k voor geprognosticeerd. Vanaf 2025 valt dit
project binnen de reguliere begroting.
  Baten
       -    Organisatorisch/maatschappelijk: een vernieuwde website, waardoor
            inwoners en samenwerkende professionals informatie beter kunnen
            vinden;
       -    Organisatorisch/Financieel: door te werken met één
            contentmanagementsysteem werken wij efficiënter en kunnen websites
            kosteneffectiever worden doorontwikkeld.
       -    Maatschappelijk: inwoners weten waarvoor ze bij Hecht terecht kunnen.
       -    Organisatorisch/maatschappelijk/financieel: een duidelijke herkenbaarheid
            draagt ook bij aan het sneller vervullen vacatures.
Na 2024:
In 2025 zullen we de RAV als laatste hoofdmerk verbinden aan de corporate afspraken.
Hierop volgt een fase van verder ontwikkelen en onderhoud van het ontwikkelde beleid. Ook
hier kan de uitkomst van de takendialoog invloed hebben op de mogelijkheden en de te
ondernemen activiteiten.
                                                                                            40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 4: Lessons learned
In dit hoofdstuk gaan we in op de geleerde lessen van de afgelopen periode. Hoe kijken we
terug op de afgelopen vier jaar en welke lessen nemen wij mee naar bij de doorontwikkeling
van onze organisatie? Want organisaties zijn nooit af. Door middel van continue verbeteren
zullen wij blijven investeren in onze werkprocessen, zodat wij goed kunnen blijven inspelen
op de steeds complexere vraagstukken in onze maatschappij. Zo blijft Hecht een stevige
partner voor de 18 deelnemende gemeenten.
Bij de start van Hecht24 lag er een complex ontwikkelvraagstuk:
    − hoe maken wij onze organisatie wendbaar en toekomstbestendig?
    − hoe komen wij meer in control?
    − hoe krijgen de deelnemende gemeenten meer invloed op de ontwikkelingen in de
        organisatie?
Dit alles met het doel om meer impact te realiseren voor de inwoners in onze regio en de
deelnemende gemeenten.
Met de goedkeuring van de eerste Businesscase werd het officiële startsein gegeven voor
het programma. Hecht stond in de startblokken. En toen veranderde de wereld zoals wij die
op dat moment kende. De afgelopen periode stond maatschappelijk een tijd lang in het teken
van een wereldwijde pandemie. Later werd dit een vluchtelingencrisis door de oorlog in
Oekraïne. Hecht voerde op grote schaal extra taken uit, terwijl het ‘normale’ werk ook
doorging.
De ontwikkeling van Hecht stond echter niet stil. Het programma Hecht24 heeft het mogelijk
gemaakt om onze interne ondersteunende afdelingen te versterken, hetgeen nodig was voor
zowel de crisisorganisatie als de reguliere werkprocessen. Wel diende op sommige punten
de oorspronkelijke planning – met name ten aanzien van de investeringen in ICT – te worden
losgelaten.
Elk jaar ontwikkelde Hecht zich verder naar een wendbare, moderne en klantgerichte
organisatie. Elk jaar kwamen we een stapje dichterbij. Nu we terugkijken op de afgelopen
periode zien we dat de organisatie een flinke transformatie heeft ondergaan. Hecht24 stelde
ons in staat om te investeren in de organisatie. Een organisatie die inmiddels is uitgegroeid
tot een professionele organisatie die gemeenten steeds beter kan ondersteunen op het
gebied van publieke gezondheid en veiligheid.
Geleerde lessen:
De afgelopen vier jaar waren ook een leerschool. Niet alles wat aan de start van het
programma is bedacht bleek vooraf goed ingeschat te kunnen worden. We hebben
waardevolle lessen geleerd, die we meenemen in de doorontwikkeling van onze organisatie:
    1) Het realiseren van een flink aantal baten was gekoppeld aan de investeringen in een
        up-to-date digitale werkomgeving. Na de start van het ontwikkelprogramma bleek
        deze omgeving echter nog meer achterstallig onderhoud te hebben dan gedacht. Dit
        moest eerst op orde worden gebracht, waardoor er veel vertraging is ontstaan en niet
        alle baten zijn behaald. Bij een volgend ontwikkelprogramma is het verstandig om alle
        randvoorwaarden (en daarmee dus ook de dan geldende huidige situatie) nog beter
        in kaart te brengen.
                                                                                             41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>2) Bij het opstellen van Businesscase II werd als doel gesteld om het ziekteverzuim flink
   terug te dringen om hiermee hoge inhuurkosten te vermijden
   “Tot slot pakken we het ziekteverzuim aan binnen de organisatie. De RDOG wil met
   haar verzuimpercentage in de landelijke top 5 van best presterende GGD-en staan en
   stelt zich tot doel om in 2024 een verzuimpercentage van 5% of lager te hebben.”
                                                         Citaat Businesscase II
   Het streefpercentage genoemd in Businesscase II bleek niet realistisch. Het is een
   landelijke trend dat het verzuim hoog blijft. Hecht is erin geslaagd om het
   arbeidsgerelateerd verzuim terug te dringen. Wat wij echter zien is dat verzuim met
   een mentale achtergrond lastig terug te dringen is, omdat veel van de druk aan de
   privésfeer is gerelateerd (of een combinatie van werk en privé betreft). Daarom blijft
   ziekteverzuim de aandacht hebben binnen de organisatie. Juist ook omdat dit
   verzuim vaak langdurig is en vaak vervanging vereist in het werkproces. Ook hebben
   we vastgesteld dat er een flink aandeel van het verzuim puur een medische oorzaak
   heeft. Door de samenstelling van onze teams komt langdurige uitval door medische
   ziekte relatief vaak voor. Voor deze medewerkers wil Hecht vooral een goede
   werkgever zijn door alle passende ruimte te bieden voor het combineren van werk en
   ziekte.
3) De afgelopen vier jaar is hard gewerkt om de organisatie te verbeteren. Bevlogen
   medewerkers hebben veel inzet geleverd om de diverse projecten te begeleiden en
   de organisatie en medewerkers te helpen groeien. Hierdoor werden de behaalde
   baten niet altijd duidelijk geadministreerd. In een volgend ontwikkelprogramma dient
   hier meer aandacht voor te zijn.
4) Going concern vs innoveren en veranderen. Een ontwikkelprogramma vraagt veel
   van medewerkers. Het gaat daarbij niet alleen om de verandering op zich (die veelal
   impact heeft en soms onrust met zich mee kan brengen), maar ook om inzet bovenop
   de reguliere werkzaamheden. Het ontwikkelprogramma bracht verandering naast
   reguliere aanpassingen van landelijke wetgeving en werkwijzen. Voorbeelden hiervan
   zijn de AVG, maar ook veranderingen in bijvoorbeeld het rijksvaccinatieprogramma.
   Dit heeft soms een zware wissel getrokken op medewerkers. Dit moeten we niet
   onderschatten.
5) Plannen wijzigen gaandeweg. Doordat we nieuwe inzichten opdeden zijn sommige
   projecten gedurende de lange looptijd van het programma iets uitgekleed of vergden
   deze juist meer inzet. Het aanpassen van aanvankelijke plannen en planning had
   soms teveel invloed op al lopende ontwikkelingen. Dit vraagt een volgende keer meer
   aandacht voor risicosturing.
6) Ten tijde van het opstellen van businesscase II is ook een batenrealisatieplan
   opgesteld. Hierin is toegelicht – en zichtbaar gemaakt door middel van een Doelen
   Inspanningen Netwerk (DIN) – hoe de verschillende projecten binnen Hecht24
   samenhingen en hoe wij de voorgenomen baten wilden gaan realiseren. Bij grote
   veranderingen in het ontwikkelprogramma is wel het DIN aangepast, maar zijn latere
   KPI’s niet altijd voldoende duidelijk beschreven. Bij een volgend ontwikkelprogramma
   dient men hier scherp op te blijven, tezamen met het goed administreren van de
   behaalde baten.
                                                                                         42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>Hoofdstuk 5: Nawoord van het projectteam Hecht24
                          Mede door Hecht24 is er een goede basis gelegd om op verder te
                          borduren. Juist doordat er geïnvesteerd is in de ondersteuning zijn
                          wij een betrouwbare partner voor onze gemeenten gebleven.
                          Doordat er geïnvesteerd is in de ICT is het voor Hecht mogelijk om
                          volop in te zetten op datagedreven verbetering en innovatie. En
                          doordat er is geïnvesteerd in de medewerkers ontstond er een
                          optimale omgeving voor onze professionals om hun werk te doen.
Wie de 26 projecten langsloopt zal moeilijk kunnen formuleren wat de inwoners hier direct
van merken. PPM, hybride werken en alle andere projecten hebben geleid tot
toekomstbestendigheid van Hecht. En daarmee het vermogen om er te zijn voor de
gemeenten en inwoners. Net als bij groot onderhoud aan een auto of huis is ook hier vooral
de levensduur verlengd, voldoen we aan de huidige eisen en zijn oude materialen en
middelen vervangen door moderne opvolgers. We kunnen hierdoor weer jaren voldoen aan
de wensen en behoeften van iedereen die met ons in aanraking komt.
De baten zijn niet altijd direct merkbaar voor inwoners, wel indirect. Medewerkers kunnen
hun tijd besteden aan inwoners/klanten, zonder dat ze zich bijvoorbeeld bezig hoefden te
houden met randzaken, zoals een werkende ict-omgeving. En daar is ook de inwoner mee
geholpen.
Inmiddels gaan we een spannende tijd tegemoet. Q4 van 2024 wordt gebruikt voor een
gesprek over de taken van Hecht. Daartoe zijn onze bijna 80 producten doorgelicht, heeft
Hecht onder professionele begeleiding van Adviesbureau Berenschot een gedegen
kostprijsonderzoek uitgevoerd en is de impact van onze dienstverlening geëxpliciteerd.
Zonder Hecht24 en de ontwikkelingen die de organisatie heeft doorgemaakt was het niet
mogelijk geweest om deze takendialoog goed en verdiepend uit te voeren.
Er is de afgelopen vier jaar veel geïnvesteerd in de organisatie. Zowel door gemeenten als
door de medewerkers. Het rendement is hoog geweest. Tegelijkertijd ziet het projectteam
ook de gewijzigde financiële situatie van gemeenten en is er zorg over de daarmee
samenhangende risico’s voor hetgeen is opgebouwd onder Hecht24. Het projectteam wil er
op wijzen dat mede dankzij het “groot onderhoud” Hecht klaar is voor de toekomst.
De basis die is gelegd met Hecht24 helpt ons juist om de potentie van Hecht te
verwezenlijken, ook in moeilijke tijden.
                                                                                              43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>Bijlage I: Tijdlijn
                   cco ntantsverslag                         Aan de slag            1
                                                                            Officiële start
                                                       Start
                                                                            RDOG2024
                                                 coronapandemie
                           VH komt bij                        Overgang van externe naar
                          Hecht                               interne ondersteuning
                       Van sectoren naar Resultaat
                       Verantwoordelijke Eenheden
                                     Concernstaf en Centraal
                                                                     PMT is opgeheven,
                                     Ondersteunende
                                                                     projecten naar de lijn
                                     Diensten worden ook
                                     RVE en
Aan de slag
In de vergadering van 27 maart 2019 werd het accountantsverslag 2018 besproken. De heer
De Jager (lid van het Algemeen Bestuur) concludeerde: “Gezond, maar niet op orde”. Hij
refereerde hiermee met name naar de adviezen van de accountant om de organisatie weer
‘goed op orde’ te krijgen. De accountant adviseerde in het accountantsverslag van 2018 om
een plan van aanpak op te stellen om het financiële beheer, de control en de interne controle
te verbeteren. De belangrijkste opgaven: trek de juiste competenties aan, investeer in de
verwachtingen helder te maken en investeer in het nadenken over risico’s en vanuit
risicogericht werken.
Op grond daarvan werd de opdracht voor het programma met een bijbehorende
businesscase geformuleerd.
Businesscase I
In december 2019 werd de eerste Businesscase gepresenteerd. Dit document beschrijft de
investering die in 2020 en 2021 nodig was om het programma en de structurele
organisatieverbeteringen door te voeren. En het behalen van merkbare effecten voor
inwoners en gemeenten die deel uit maken van de Gemeenschappelijke Regeling.
De businesscase werd medio 2020 opgevolgd door een verdere uitwerking van de lange-
termijnbegroting van Hecht. Daarin is opgenomen welke financiële consequenties gepaard
gingen met de effecten van Hecht24, inclusief een betrouwbare begroting voor de periode
2021-2025. Zo moest Hecht uit de spiraal komen van voortdurende aanvragen voor
additionele budgetten. (N.B. Dit met uitzondering van autonome ontwikkelingen zoals
indexatie cf. FKGR, nieuwe wettelijke taken en CAO-effecten die algemeen verbindend zijn
verklaard.)
                                                                                            44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>“De kracht van het programma ligt in het verbeteren van de interne processen zodat de
inwoners merkbaar betere ondersteuning krijgen. Dit terwijl de taken van de RDOG voor de
opdrachtgevers op een moderne, datagedreven wijze worden uitgevoerd tegen
aanvaardbare kosten.”
                                                                                   Citaat uit BC I
Officiële start RDOG2024
Met de goedkeuring van de eerste Businesscase op 25 maart 2020 werd het officiële
startsein gegeven voor het programma. Vanaf dat moment is Hecht vol aan de slag gegaan
met de benodigde verbeteringen, op dat moment onder leiding van TwynstraGudde en
Dennis Christmas als programmadirecteur met de portefeuilles organisatieontwikkeling en
bedrijfsvoering.
Zorg- en Veiligheidshuis komt bij Hecht
Het Algemeen Bestuur verstrekte in december 2019 namens de gemeenten de opdracht om
per 1 januari 2021 een Zorg- en Veiligheidshuis (ZVH) te vormen. Het Zorg- en
Veiligheidshuis werd gevormd door een samenvoeging van de sector Maatschappelijke Zorg
en Veilig Thuis, al langer onderdeel van RDOG HM, en het Veiligheidshuis.
Met de opdracht om van de samenstellende delen één goed geïntegreerde RVE te smeden
waarin nog meer samenhang tussen de zorg- en veiligheidsketen wordt georganiseerd, om
van daaruit beter in te kunnen spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en gezamenlijke
activiteiten beter aan te laten sluiten op de lokale behoefte.
Vanwege de complexe opgave wordt de integratie onderdeel van het programma Hecht24.
Businesscase II
In maart 2021 werd Businesscase II gepresenteerd. Deze tweede businesscase laat zien wat
Hecht24 voor de inwoner, gemeente en organisatie oplevert. Ook werd destijds een
inschatting gemaakt van alle activiteiten binnen het programma. Tevens is een inschatting
gemaakt van de kwalitatieve en maatschappelijke baten die bijdragen aan een gezonder
Hollands Midden, met daarnaast een inschatting van de structurele financiële besparingen
door efficiënt en kostenbewust te werken.
Batenrealisatieplan
Bij de Businesscase II behoort ook het batenrealisatieplan. Hierin is toegelicht– en zichtbaar
gemaakt door middel van een Doelen Inspanningen Netwerk (DIN) – hoe de verschillende
projecten binnen Hecht24 samenhangen en hoe wij de voorgenomen baten willen gaan
realiseren. U treft het Batenrealisatieplan hier aan. In dit batenplan is tevens vermeld hoe wij
de programmaresultaten en baten zullen meten aan de hand van een aantal KPI's.
                                                                                                   45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>                               Overgang van externe naar interne ondersteuning
                               Na de opstartfase onder leiding van TwynstraGudde werd het
                               Programmamanagement medio 2021 overgedragen aan een
                               intern team van opgeleide medewerkers die als taak kregen het
                               begeleiden van de opgestarte projecten en de doorwerking
                               daarvan in de organisatie. Zo gingen we van externe
                               ondersteuning naar interne ondersteuning, waardoor de
                               inbedding binnen de eigen organisatie een boost kreeg. Dit was
                               de eerste stap in het borgen van de continue ontwikkeling van
de organisatie in de lijn en niet als apart programma.
Van sectoren naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden
Om alle ambities van Hecht in goede banen te leiden in een zo complexe organisatie was
een stevige directie en een goed management gewenst. Daarom heeft het bestuur gekozen
voor een tweehoofdige directie bestaande uit een algemeen directeur met competentie op
het gebied van bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling en een directeur Publieke
Gezondheid met veel inhoudelijke expertise.
Ook is een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld met zes resultaat verantwoordelijke
eenheden (RVE’en) en een stevig gepositioneerde centrale ondersteunende dienst. Het is
destijds gelukt om een management te werven dat met nieuw elan de opgaven voor de
toekomst oppakt.
Directie en management hebben een managementfilosofie omarmd waarin persoonlijk en
coachend leiderschap centraal staat om zo de (zorg)professionals maximaal te faciliteren in
de uitoefening van hun taak in de publieke gezondheid. Verbondenheid ‘als mens’ staat
daarbij voorop. Duidelijkheid over rollen, taken en verwachtingen vinden we ook erg
belangrijk. Directie en management zien het als hun taak om de randvoorwaarden te
realiseren waaronder de professionals van Hecht kunnen floreren en hoge kwaliteit van
dienstverlening kunnen bieden.
Tweede fase reorganisatie
Nadat we van sectoren naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden zijn gegaan, was het
vervolgens zaak om de centraal ondersteunende diensten, control en concerntaken te
versterken. De tweede fase van de reorganisatie van Hecht diende zich aan. Door het
omvormen van de centraal ondersteunende diensten, de concernstaf en control naar RVE’en
heeft de datagedrevenheid, wendbaarheid en flexibiliteit van de organisatie een boost
gekregen. Door een duidelijkere positionering van de ondersteunende afdelingen naast de
inhoudelijke RVE-en is er gelijkwaardiger speelveld ontstaan. Dit draagt bij aan de besturing
van het concern. Daarnaast zorgde dit voor een krachtige verbinding tussen de – nu – 8
RVE’en. o kan iedereen een goede bijdrage leveren aan de opdracht van Hecht.
Programmamanagementteam opgeheven, projecten naar de lijn
Toen we eind 2022 op de helft waren van het programma brak er een belangrijke – nieuwe -
fase aan: het zorgvuldig implementeren, doorontwikkelen en borgen van alle opbrengsten.
Om dat zo goed mogelijk te doen zijn de projecten van Hecht24 overgebracht naar de lijn.
De projecten worden opgenomen in de jaarplannen en werkzaamheden van de RVE’en.
Daarbij is vooral gekeken naar hoe de doorontwikkeling en implementatie van de projecten
                                                                                            46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>meer 'ingebakken' kan worden in reguliere processen. Deze RVE'en waren al nauw
betrokken en/of hebben een grote rol in de uitvoering van de projectopbrengsten.
Bestendigen in de organisatie
De laatste stap binnen het programma Hecht24 is het bestendigen van de behaalde
opbrengsten binnen de organisatie. Nadat het programmamanagementteam is opgeheven
zijn de lopende projecten overgegaan ‘in de lijn’. Hierdoor zijn de projecten onderdeel
geworden van de reguliere processen van de organisatie. We zien terug dat het
gedachtengoed rondom Hecht24 al goed een plek heeft binnen de organisatie. Het is nu
zaak om de behaalde (en nog te behalen!) resultaten te borgen, om vervolgens te kunnen
doorbouwen op de behaalde baten.
                                                                                        47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>Bijlage II: Projectenoverzicht
Nr.  Naam project                                Status
1    AFAS herinrichten                           Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
2    HRM processen verbeteren                    Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
3    Communicatieprocessen verbeteren            Project opgeheven
4    Huisvesting kwalitatief en kwantitatief     Is klaar, doortontwikkeling in de lijn
     verbeteren
5    Continu Verbeteren                          Loopt in de lijn
6    Verbeteren ICT processen                    Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
7    Doorontwikkeling E-Health                   Loopt in de lijn
8    Datagedreven Werken                         Loopt in de lijn
9    Hybride werken                              Loopt in de lijn
10   Professionalisering projectmatig en         Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
     programmatisch werken
11   ProjectPortfolioManagement                  On hold
12   Herijken strategie aanvullende diensten     On hold
13   Sturende Processen                          Loopt
14   Risicomanagement                            Loopt in de lijn
15   Netwerksamenwerking                         Loopt in de lijn
16   Strategisch Beleid                          Loopt
17   Versterken strategische competenties        Loopt
18   Relatiebeheer                               Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
19   Implementatie Kernwaarden/Koers             Loopt in de lijn
20   Project Young Talent                        Nieuw, nog op te starten
21   Team Ontwikkel Plan (TOP)                   Loopt in de lijn
22   Employer Branding                           Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
23   Hecht Leiderschap                           Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
24   Hecht Academy/lerende organisatie           Niet gestart, onderdeel van verbeteren HRM
                                                 processen
25   Implementatie zelforganisatie/professionele Loopt in de lijn
     cultuur
26   Corporate Branding                          Is klaar, doorontwikkeling in de lijn
                                                                                        48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>Bijlage III: Totaal financieel overzicht Hecht24 2020-
2024
                                                    Begroot BC2    Realisatie     Prognose
                                                                                              Verschil
Project x €1.000                                     2020-2024     2020-2023        2024
                                                                                              A-B-C
                                                         A             B             C
Programmamanagement                                            565            526           -        39
Interne programmacoördinator (1fte)                             30             30           -          -
Programmaondersteuning (1/2 fte)                               146             41           -       105
Communicatieadviseur (1/5 fte)                                   -             13           -       -13
Financieel adviseur (1/5 fte)                                    -             11           -       -11
Werkbudget programmaorganisatie                                211             21           -       191
Organisatieontwikkelingskosten                               1.723          1.360        225        138
Werven functionarissen                                       2.603          2.147        430         26
Programmalijntrekker 1                                          24             24           -          -
Programmalijntrekker 4                                         180            132           -        48
AFAS Herinrichten                                              632            625          35       -28
HRM processen verbeteren (o.a. Afas)                           451            299          80        72
Het Moderne Werken (O365)                                    1.386          1.080        500       -194
Communicatie processen verbeteren*                               -              -           -          -
Financiële processen verbeteren*                                 -              -           -          -
Huisvesting                                                     23             26           -        -3
Beleid datagovernance*                                           -              -           -          -
Rollen, processen, capac.*                                       -              -           -          -
E-health                                                         -             48           -       -48
Infobehoefte doelgroepen*                                        -              -           -          -
Digitale omg. Inwoners*                                          -              -           -          -
Data en databronnen (DGW)                                      151            196        105       -149
Integraliteit data*                                              -              -           -          -
Monitoring, analyse*                                             -              -           -          -
Programmalijntrekker 5                                          15             15           -          -
Programmalijntrekker 2                                         214            133           -        81
Bestuurlijke governance*                                         -              -           -          -
Organisatieinrichting (incl MD-trajecten)                      451            274        265        -88
Managementstructuur                                          1.067            788        280     -0,575
Projectportfoliomgt                                              9              -           -          9
Kwaliteitssysteem*                                               -              -           -          -
Managementstijl (incl leiderschapstrajecten)                    10            145           -      -135
Strat. Personeelsplanning                                       33             16           -        16
Ontwikkelniveau en -pad (TOP)                                   52             49          40       -37
Continue Verbeteren (Voorh: PGW en zelforganisatie)              -              5           -        -5
Competentieontwikkeling*                                         -              -           -          -
Onderzoek topstructuur*                                          -              -           -          -
Cultuur*                                                         -              9           -        -9
Implementatie project*                                           -              5           -        -5
                                                                                                         49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>Project Programmatisch en projectmatig werken*                     -             15            -       -15
 Programmalijntrekker 3 (Petra)                                  212            214            -        -1
                                                      Begroot BC2    Realisatie     Prognose
                                                                                                 Verschil
Project x €1.000                                       2020-2024     2020-2023        2024
                                                                                                 A-B-C
                                                           A             B             C
Sturende processen                                                10              -            -        10
Strategie aanv. Diensten                                           2              -            -          2
Strat. Beleidsplannen                                             14              5            -          9
Employer Branding                                                250             16            -       234
Corporate Branding                                                 -             64           75      -139
Strat. Relatiebeheer                                               5              -            -          5
Netwerksamenwerking*                                               -              -            -          -
Versterken strategische competenties**                             -              -            -          -
Implementatie netwerksamenwerking**                                -              8            -        -8
Kernwaarden / Implementatie Koers**                                -              -            5        -5
Risicomanagement**                                                 -              -            -          -
Implementatie relatiebeheer**                                      -              -            -          -
Herzien schillenmodel**                                            -              -            -          -
Implementatie Strat. Beleidsplannen**                              -             68            -       -68
Implementatie kernwaarden**                                        -              -            -          -
Hecht Academy**                                                    -              -           20       -20
Young Talent Project**                                             -              -            -          -
Hybride werken**                                                   -              -            -          -
Totale kosten Hecht24                                         10.469          8.407        2.060          -
*Geen externe lasten maar wel interne personele inzet
**Nieuwe projecten gevormd na Businesscase II
De extra kosten boven de toegekende programmabegroting worden gefinancierd vanuit de
exploitatie.
                                                                                                            50
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>