<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>                           2013
    Werktevredenheid van professionals
binnen vernieuwende re-integratie opzet
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Colofon
Titel: Werktevredenheid van professionals binnen vernieuwende re-integratie opzet
Auteur                               Cleo Nederhoed
E-mail                               c.nederhoed.cn@gmail.com
Contact                              +31 (0)6 25179150
Instantie                            Universiteit Utrecht
Faculteit                            Sociale Wetenschappen
Master                               Arbeid, Zorg en Welzijn
Studentnummer                        3466663
Scriptiebegeleider (UU)              Ruud Abma
Faculteit                            Sociale Wetenschappen
Dapartement                          Opleiding Algemene Sociale Wetenschappen
E-mail                               R.Abma@uu.nl
Contact                              030 253 4742
Tweede beoordelaar (UU)              Marit Hopman
Faculteit                            Sociale Wetenschappen
Departement                          Pedagogiek
E-mail                               M.Hopman@uu.nl
Contact                              030 2534076
Stage organisatie                    Pastiel
Stagebegeleider                      Mattijs Endedijk, directeur financiën & control Empatec
Adres                                Tingietersstraat 1
Telefoon                             0515 484931
Postcode & plaats                    8600 AG, Sneek
Oplevering Universiteit              11 juli 2013
2| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Voorwoord
Voor u ligt mijn thesis ter afsluiting van de Master ‘Arbeid, Zorg en Welzijn’ aan de Universiteit
Utrecht. Na een hectische start door het faillissement van mijn eerste onderzoeksplek is het toch
gelukt om binnen korte tijd een masteronderzoek uit te voeren en af te ronden. Dit was niet gelukt
zonder de inzet, openheid en betrokkenheid van verschillende personen.
Ik wil in dit voorwoord dan ook mijn dank uitspreken voor het enthousiasme en de behulpzaamheid
van Johan Spoelstra, mijn buurman die ik pas kort ken, door wie ik een ingang kreeg bij Pastiel. Ook
Carla Bloembergen wil ik specifiek bedanken aangezien zij bij het eerste gesprek al duidelijk maakte
dat er mogelijkheden bij Pastiel waren voor het uitvoeren van mijn masteronderzoek. Dit was voor
mij erg verlossend aangezien ik zonder onderzoeksplek niet zou kunnen afstuderen. Na de
oriënterende en inspirerende gesprekken met Mattijs Endedijk en Theo Struijs was er echt werk aan
de winkel: waar ik anders vijf maanden de tijd voor gehad zou hebben, moest ik nu in twee maanden
uitvoeren. Voltooiing van dit onderzoek werd dan ook alleen mogelijk gemaakt door de goede
samenwerking met de medewerkers van Pastiel. Zij waren bereid om mij op zeer korte termijn te
woord te staan en de gesprekken verliepen soepel waardoor er veel informatie beschikbaar kwam.
Mijn dank dan ook hiervoor.
Aangezien het zaak was spijkers met koppen te slaan heb ik veel gehad aan de ondersteuning van
mijn studiebegeleider Ruud Abma van de Universiteit Utrecht. In plaats van vast te blijven zitten op
een bepaald pad gaven de bijeenkomsten op de universiteit me zicht op andere wegen die ook naar
Rome leiden. Ik wil mijn directe omgeving bedanken voor het geduld dat ze met mij gehad hebben en
het vertrouwen wat zij in mij geuit hebben.
Na een spannende, inspirerende en intensieve reis ben ik dan toch aangekomen.
Cleo Nederhoed
Sint Nicolaasga, Juli 2013
3| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>Management samenvatting
Pastiel is een samenwerkingsverband tussen 13 gemeenten, werkgevers en Sociaal Werkbedrijf
Empatec. Pastiel heeft tot doel om de re-integratie van uitkeringsgerechtigden te versnellen. Doordat
het om een pilot gaat is er vraag naar verschillende evaluaties van het beleid. Dit onderzoek heeft
het (eerste) werknemertevredenheid deel voor zijn rekening genomen. De hoofdvraag was:
“Resulteert de nieuwe aanpak van Pastiel volgens de werknemers in een toename van het gevoel van
eigen invloed op het resultaat en neemt de werktevredenheid toe?”
Aan de hand van semigestructureerde interviews is deze hoofdvraag onderzocht. Er zijn verschillende
onderdelen van een werksituatie die de werktevredenheid van medewerkers beïnvloeden. Deze
onderwerpen kwamen in de interviews aan bod door middel van het gebruik van een topiclijst. Per
onderwerp werd gevraagd om een waarderingscijfer welke kon variëren van de één tot en met vijf.
Waarbij één staat voor zeer ontevreden en vijf staat voor zeer tevreden. Dit onderzoek is echter
hoofdzakelijk kwalitatief. De cijfers worden gebruikt om het gesprek vorm te geven en om de
achterliggende redenen voor een bepaalde mate van werktevredenheid boven tafel te krijgen.
Daarnaast hebben de cijfers tot doel een schematische, verkorte, weergave van de tevredenheid van
de werknemers te geven, waardoor er bij herhaling van dit onderzoek wellicht een lijn in positieve
dan wel negatieve richting onderscheiden kan worden.
Uit het onderzoek komt naar voren dat het gevoel van eigen invloed op het resultaat in zekere mate
is toegenomen. Door de transparante opzet van Pastiel en de outputgerichte aansturing is het niet
meer mogelijk voor de werknemers om zich achter bestaande structuren en systemen te verschuilen.
De manier waarop men het altijd doet wordt overboord gezet en de werknemer wordt uitgedaagd
om met nieuwe methoden te komen. Dit werkt motiverend blijkt uit dit onderzoek. Toch geven de
medewerkers ook aan dat hun verantwoordelijkheidsgevoel altijd al groot was. Dus dat zij zich ook al
verantwoordelijk voelden voor hun resultaten in hun vorige werksituatie.
De werktevredenheid is onder invloed van de nieuwe werkwijze van Pastiel wel toegenomen. Met
name de goede contactmogelijkheden, de grote mate van afwisseling in het werk, de geboden
leermogelijkheden en de zelfstandigheid worden heel positief beoordeeld. Er is nog winst te behalen
op de punten communicatie, informatie en aansturing. Zo willen de werknemers eigenlijk meer en
sneller communiceren, ze willen meer weten over de beleidsvisie en argumentatie achterliggend aan
beleidsbeslissingen en ze willen meer structuur krijgen waardoor ze beter weten binnen welke
kaders ze hun vrijheid en zelfstandigheid mogen uitoefenen.
De werktevredenheid van de medewerkers van Pastiel is over het algemeen heel hoog. Doordat er bij
Pastiel gedreven mensen aan de slag zijn die continu op zoek zijn naar verbeteringen kijkt men
kritisch naar eigen functie en organisatie. Doordat Pastiel zich momenteel in de pilot fase bevindt is
het mogelijk om deze bevindingen gedurende het project te verwerken en zo het proces binnen
Pastiel te optimaliseren.
4| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Inhoudsopgave
Colofon ...............................................................................................................................................2
Voorwoord .........................................................................................................................................3
Management samenvatting ................................................................................................................4
1. Inleiding ..........................................................................................................................................7
   1.1 Probleemstelling .......................................................................................................................7
   1.2 Evaluatie ...................................................................................................................................8
2. Theoretische verkenning .................................................................................................................9
   2.1 Introductie Pastiel .....................................................................................................................9
      2.1.1 Organisatie Pastiel ..............................................................................................................9
      2.1.2 Proces Pastiel ................................................................................................................... 10
   2.2 Theorie.................................................................................................................................... 10
      2.2.1 Re-integratietheorieën ..................................................................................................... 10
      2.2.2 Beleidsdocument: startnotitie Pastiel ............................................................................... 12
      2.2.3 Beleidstheorie .................................................................................................................. 12
      2.2.4 Werktevredenheid ........................................................................................................... 15
   2.3 Vraagstelling ........................................................................................................................... 16
3. Onderzoeksopzet .......................................................................................................................... 19
   3.1 Hypothesen en variabelen specificatie..................................................................................... 19
   3.2 Onderzoeksmethode ............................................................................................................... 19
      3.2.1 Methoden om werktevredenheid te onderzoeken ............................................................ 19
      3.2.2 Interviewen ...................................................................................................................... 21
      3.2.3 Topiclijst ........................................................................................................................... 21
   3.3 Populatie................................................................................................................................. 23
   3.4 Analyse ................................................................................................................................... 23
4. Resultaten..................................................................................................................................... 24
   4.1 Overzicht van de gegeven waarderingscijfers .......................................................................... 24
   4.2 Resultaten gekoppeld aan deelvragen ..................................................................................... 25
      4.2.1 Leidt de nieuwe aanpak van Pastiel tot een grotere handelingsruimte van de werknemers?
      ................................................................................................................................................. 25
      4.2.2 Leidt de nieuwe aanpak van Pastiel tot een vergroot gevoel van eigen
      verantwoordelijkheid onder het personeel? .............................................................................. 25
      4.2.3 Is de mate van tevredenheid over de werkzaamheden, het resultaat etc. positiever dan
      met de oude aanpak? ................................................................................................................ 25
   4.3 Aanvullende factoren .............................................................................................................. 26
5| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>      4.3.1 Contactmogelijkheden...................................................................................................... 26
      4.3.2 Aansturing ........................................................................................................................ 26
      4.3.3 Afwisseling en leermogelijkheden..................................................................................... 27
      4.3.4 Inspraak ........................................................................................................................... 27
      4.3.5 Zelfstandigheid ................................................................................................................. 27
      4.3.6 Communicatie .................................................................................................................. 28
      4.3.7 Informatie ........................................................................................................................ 28
      4.3.8 Werkstap .......................................................................................................................... 29
      4.3.9 Werktempo en hoeveelheid ............................................................................................. 29
   4.4 Samenvattend ......................................................................................................................... 30
5. Conclusie en discussie ................................................................................................................... 31
   5.1 Conclusie................................................................................................................................. 31
      5.1.1 Professionaliteit................................................................................................................ 31
      5.1.2 Samenwerken in het netwerk ........................................................................................... 31
      5.1.3 Praktische zaken ............................................................................................................... 32
   5.2 Beantwoording van de hoofdvraag .......................................................................................... 32
   5.2 Discussie ................................................................................................................................. 33
   5.3 Aanbevelingen ........................................................................................................................ 34
      5.3.1 Vervolg onderzoek............................................................................................................ 34
      5.3.2 Praktijk ............................................................................................................................. 34
6. Literatuurlijst ................................................................................................................................ 35
7. Bijlagen ......................................................................................................................................... 38
   7.1 Topiclijst.................................................................................................................................. 38
   7.2 Codeboom .............................................................................................................................. 39
6| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>1. Inleiding
1.1 Probleemstelling
Eind 2012 waren er in Nederland 365.270 personen afhankelijk van de Wet werk en bijstand, de
WWB, voor hun levensonderhoud (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2013). De Nederlandse
overheid wil het aantal personen afhankelijk van bijstandsuitkeringen verminderen door een meer
activerend beleid te voeren.  In artikel 7 van de Wet werk en bijstand (WWB) en artikel 34, eerste lid
van de Wet inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkloze werknemers
(IOAW) en de Wet inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte gewezen
zelfstandigen (IOAZ) wordt aan de gemeenten van Nederland de opdracht gegeven om
ondersteuning te bieden bij de arbeidsinschakeling van personen die algemene bijstand ontvangen
en bij personen die een uitkering ontvangen op grond van de IOAW of IOAZ (Stiching Adviesgroep
Bestuursrecht; Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân, 2013). Op grond
hiervan heeft de gemeente Noordwest Friesland een re-integratie verordening opgesteld voor het
faciliteren van de terugkeer naar betaalde arbeid voor personen met een WWB, IOAW en IOAZ
uitkering.
Er is in zekere zin sprake van een beleidsommekeer. De nadruk komt te liggen op activering en
preparatie in plaats van reparatie. Door het stellen van eisen aan personen die een uitkering
aanvragen wordt de drempel verhoogd en de uitkeringsgerechtigde verplicht tot het nakomen van
bijvoorbeeld sollicitatie- of aanwezigheidsplicht. Sociale voorzieningen zijn niet vanzelfsprekend
meer een recht dat men als inwoner van een verzorgingsstaat heeft maar ook een verplichting.
Indien terugkeer naar een onafhankelijke situatie mogelijk zou men dit ook na moeten streven.
De trend van de huidige beleidsmaatregelen wordt ook wel neoliberaal genoemd (Morel, Palier, &
Palme, 2012). Hierbij wordt de rol van verzorgingsstaat als vangnet verkleind en de activering van
burgers bevorderd. Het beleid dat kabinet Rutte II voert heeft verschillende neoliberale elementen.
Enkele wijzigingen binnen werk en sociale zekerheid en openbaar bestuur zijn:
     o   Gemeenten moeten meer dan 100.000 inwoners hebben, anders dienen zij te fuseren.
     o   De maximale WW-duur is verkort van 38 naar 12 maanden, waarna men nog maximaal 12
         maanden een lagere vervolguitkering kan ontvangen.
     o   Na zes maanden moet iemand met een WW uitkering alle soorten werk aannemen en dus
         niet meer wachten op passende arbeid.
     o   Als mensen met bijstanduitkeringen niet aan de sollicitatieplicht voldoen, wordt er drie
         maanden geen bijstand uitgekeerd (RTL Nieuws, 2012; Rijksoverheid, 2012).
Veranderingen betreffende de structuur van de verzorgingsstaat hebben gevolgen voor mensen die
gebruik maken van de voorzieningen van de verzorgingsstaat, mensen die binnen de verzorgingsstaat
werkzaam zijn en mensen die de verzorgingsstaat bekostigen. Met andere woorden: voor iedereen in
Nederland. Het is dus belangrijk dat de overgang zo soepel en voorspoedig mogelijk verloopt.
Om in te springen op de beoogde bezuinigingen binnen het sociale domein, de bezuinigingen op het
Participatiebudget en de inwerkingtreding van een nieuw verdeelmodel per 1 januari 2014 dat meer
uitstroom van uitkeringsgerechtigden beloont, is Pastiel opgezet (Werk Vermogen!, 2012). Pastiel is
een samenwerkingsverband tussen 13 gemeenten, Sociaal Werkbedrijf Empatec en werkgevers. Door
het handhaven van een werkgeversbenadering wordt getracht de re-integratie van een
7| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>uitkeringsgerechtigde te versnellen door de eisen en wensen van werkgevers in kaart te brengen.
Door de nauwe samenwerking tussen de gemeenten, werkgevers en Empatec wordt de potentiële
werknemer sneller naar het individuele niveau van optimaal functioneren gebracht en is er daardoor
sneller een uitstroom uit de bijstand te realiseren. De cultuurontwikkeling van het sneller en
adequater re-integreren van uitkeringsgerechtigden wat kabinet Rutte II voor ogen heeft sluit hierop
naadloos aan.
Het unieke aan Pastiel is de samenwerking tussen die drie partijen. Voorheen verliep communicatie
tussen Empatec en werkgevers stroperig en waren er geen korte lijnen tussen de drie partijen.
Pastiel bestaat uit werknemers van de verschillende gemeenten, Empatec en accountmanagers die
nauwe contacten onderhouden met werkgevers. Het is ingericht als een commercieel bedrijf waarbij
er goed gekeken wordt naar een efficiënte en effectieve afhandeling van de cliënten, de potentiële
werknemers. Pastiel bevindt zich momenteel in de pilot fase. Afhankelijk van het succes van Pastiel
zal deze wijze doorgezet of stopgezet worden. Het is dus belangrijk te onderzoeken of Pastiel
inderdaad de beoogde resultaten bewerkstelligt.
1.2 Evaluatie
Het evalueren van beleid heeft een steeds groter maatschappelijk belang gekregen. Sociaal
wetenschappelijke onderzoeksmethoden worden gebruikt om systematisch de effectiviteit van
sociale interventieprogramma’s te onderzoeken, ook wel programmaevaluatie genoemd (Rossi,
Lipsey, & Freeman, 2004). Vanuit de maatschappij is er veel vraag naar bewijzen van effectiviteit van
sociaal beleid. De maatschappij bekostigt sociaal beleid en wordt er een terugkoppeling gevraagd om
aan te tonen dat het geld geïnvesteerd wordt in beleid wat werkt. Er is een steeds groter streven
naar efficiëntie en effectiviteit.
Voor Pastiel betekent dit dat er gedurende de pilotperiode van een jaar drie verschillende evaluaties
uitgevoerd dienen te worden:
    A. Een klanttevredenheidonderzoek, betreft de werkgevers waarmee Pastiel samenwerkt.
    B. Een potentieelwerknemertevredenheid onderzoek, wat de uitkeringsgerechtigden betreft.
    C. Een werknemertevredenheidonderzoek, waaronder de werknemers van Pastiel vallen. In dit
         onderzoek wordt naar deze groep ook wel gerefereerd als professionals en (pilot-)
         medewerkers.
Om aan te kunnen tonen of het beleid van Pastiel procesmatig goed werkt zal er op deze drie
gebieden geëvalueerd worden. Aangezien de procesevaluaties drie verschillende doelgroepen
betreft kan er geen sprake zijn van een universele data verzamelingmethode middels een vragenlijst.
In plaats daarvan zullen de onderzoeken onafhankelijk van elkaar uitgevoerd worden, hierbij
inspringend op de specifieke processen werkzaam binnen de populatie.
Dit masteronderzoek zal het werknemertevredenheid onderzoek beslaan om te onderzoeken in
hoeverre het beoogde beleid van de beleidsmakers binnen Pastiel zorgt voor de positieve proces
resultaten.
8| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>2. Theoretische verkenning
In dit hoofdstuk zal er eerst een introductie gegeven worden van Pastiel. Er zal beschreven worden
wat voor organisatie Pastiel is en welk traject een uitkeringsgerechtigde binnen Pastiel doorloopt. Dit
is nodig om de context waarbinnen de probleemstelling van toepassing is beter te begrijpen.
Vervolgens zal er een theoretisch kader gegeven worden waardoor de achtergrond van de
probleemstelling uiteengezet wordt. Daarnaast is het theoretisch kader de fundering voor de
vraagstelling van dit onderzoek.
2.1 Introductie Pastiel
2.1.1 Organisatie Pastiel
Pastiel is een reactie op de beoogde herstructurering en bezuinigingen in het sociaal domein, het
versnellen van uitstroom uit de bijstand.
Regio West Friesland probeert dit op te vangen door:
    o    De opgebouwde infrastructuur van de organisatie te gebruiken en werkervaringplekken te
         benutten.
    o    Uitkeringsgerechtigden (potentiële werknemers) direct aan het werk te zetten en
         arbeidsklaar te maken.
    o    Inverdieneffecten te realiseren.
    o    Met inzet van eigen personeel de re-integratie ter hand te nemen.
    o    Uiteindelijk minder uitkeringen te verstrekken en besparingen te realiseren.
Zoals hierboven reeds genoemd, is Pastiel een samenwerkingsverband tussen 13 gemeenten en
Empatec. Hun werkterrein beslaat West Friesland, Vlieland en Terschelling, zoals te zien is in de
afbeelding hiernaast. Pastiel heeft drie
vestigingen; in Sneek, Joure en Franeker.
Op dit moment zijn er 26 mensen
werkzaam bij Pastiel. Functies binnen
Pastiel zijn: directeur, marketeer, PMO
(projectmanagement         ondersteuner),
teamleider,          procesondersteuning,
accountmanagers,          mobiliteitscoach
diagnose, mobiliteitscoach ontwikkeling
en mobiliteitscoach ervaring (jobcoach).
Werknemers van Pastiel hadden
voorheen een arbeidsovereenkomst bij
een van de 13 gemeenten of Empatec.
Voor deelname aan de pilot Pastiel
mogelijk was moesten de werknemers een selectieprocedure doorlopen. Tijdens dit proces werd
geselecteerd op enthousiasme, vaardigheden en pionierschap. Het zijn werknemers met diverse
achtergronden die nog niet eerder met elkaar hebben samengewerkt binnen een organisatie als
Pastiel.
9| M e dew erker Te vrede nhei d On derzo ek Pa stiel Cleo Ned erho ed
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>2.1.2 Proces Pastiel
Mensen met een bijstandsuitkering kunnen verplicht worden zich te melden bij Pastiel, zij zijn de
potentiële werknemers. Via Pastiel wordt er een terugkeer in een werksituatie beoogd. Op dinsdagen
worden er groepsintakes gehouden van mensen die middels een brief opdracht kregen zich bij Pastiel
te melden. Tijdens deze intake wordt informatie gegeven over Pastiel en wordt er een inschatting
gemaakt van de vaardigheden en eigenschappen van de opgeroepen personen. Mensen die niet op
korte termijn (zonder ondersteuning) in staat zijn om de stap naar werk te maken worden
doorverwezen naar een consulent van de gemeente. Hierna wordt een traject gericht op zorg en
hulpverlening gestart.
Wanneer de individuele situatie van een persoon mogelijkheden laat zien voor de arbeidsmarkt
wordt er het proces van diagnose gestart. De uitkeringsgerechtigden werken tot maximaal vier
weken binnen Empatec op werkplekken ingericht voor Pastiel clientèle. Tijdens deze vier weken
wordt er onder andere gekeken of de werknemer op tijd komt, orders op volgt, zijn werk goed doet
etc. Op deze manier houden de uitkeringsgerechtigden een arbeidsritme en doen ze werkervaring
op. Na maximaal vier weken wordt de werknemer overgedragen aan een mobiliteitscoach
‘ontwikkeling’ of een mobiliteitscoach ‘ervaring’.
De mobiliteitscoach ‘ontwikkeling’ probeert de werknemer te plaatsen bij ontwikkelingsplekken, dit
zijn plekken binnen Empatec. Deze periode duurt maximaal zes maanden. Tijdens deze periode
ontwikkelt de werknemer zich verder door (bij)scholing en training.
De mobiliteitscoach ‘ervaring’ gaat vervolgens samen met de werknemer op zoek naar een
werkervaringplek. Deze fase duurt maximaal drie maanden en de bedoeling is dat de werknemer er
een betaalde baan aan overhoud. Deze werkervaringplekken worden geboden door externe
bedrijven. De accountmanagers en de mobiliteitscoaches van Pastiel onderhouden nauwe contacten
met werkgevers en proberen de juiste kandidaat aan het juiste bedrijf te koppelen.
2.2 Theorie
In deze paragraaf zal er eerst ingegaan worden op verschillende re-integratie theorieën. Vervolgens
zal er ingegaan worden op de startnotitie van Pastiel. Daarna zal de beleidstheorie van Pastiel
uiteengezet worden. Tot slot zal het begrip werktevredenheid aan bod zal komen. Er zal dus sprake
zijn van een, in beginsel, brede opzet en uitleg waarna verder gespecificeerd wordt. Het is nuttig om
de algemenere re-integratie- en beleidstheorieën te beschrijven aangezien dit de context is
waarbinnen dit onderzoek plaats zal vinden. De paragraaf waarin het begrip werktevredenheid
beschreven wordt dient tevens als fundering voor de gekozen onderzoeksmethode.
2.2.1 Re-integratietheorieën
Aangezien Pastiel tot hoofddoel heeft om uitkeringsgerechtigden te re-integreren in betaalde arbeid,
waarbij de uitkering stopgezet kan worden, is het belangrijk te achterhalen welke re-
integratietheorie het uitgangspunt is. Volgens Sol et al. zijn er zes verschillende re-integratie
theorieën te onderscheiden (Sol, et al., 2011). Hieronder zullen de zes perspectieven kort
uiteengezet worden.
     1. De eerste theoretische positie gaat ervan uit dat werkloosheid veroorzaakt wordt door een
         tekort van (geschikte) banen. De rol van de overheid is dan om de vraag naar arbeid te
         vergroten. Dit kan door een stimuleringsbeleid of door de arbeidskosten te beperken
10 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>         waardoor het voor werkgevers weer aantrekkelijk is mensen in dienst te nemen. Dit
         perspectief overheerste tot aan de jaren tachtig van de vorige eeuw.
     2.  Het tweede standpunt zoekt de oorzaak van werkloosheid hoofdzakelijk in de aanbodzijde.
         Werklozen zouden een gebrek aan motivatie en inspanning hebben waardoor zij werkloos
         zijn en blijven. Dit wordt onder andere weer veroorzaakt door de sociale zekerheid die de
         verzorgingsstaat bied. Verlaging of verkorting van de uitkeringsrechten en/of het
         aanscherpen van de voorwaarden zijn dan methoden om werkloosheid aan te pakken.
         Hierdoor worden werklozen gecontroleerd en gesanctioneerd waardoor activering
         plaatsvindt.
     3.  Het derde perspectief stelt dat een bemiddelende partij noodzakelijk is om werklozen en
         banen bij elkaar te brengen. Deze rol kan vervuld worden door een commercieel bedrijf maar
         ook door de overheid aangezien die er belang bij heeft om het beroep op de sociale
         zekerheid te verlagen. De bemiddeling kan inhouden dat de wensen en kwaliteiten van
         werkzoekenden aan het licht gebracht worden. Het kan ook zijn dat er gekozen wordt voor
         een versterking van de kwaliteiten en vaardigheden van de werkzoekenden. In dat geval
         wordt er een afstand tussen de arbeidsmarkt en de werkloze geconstateerd.
     4.  De vierde theoretische positie stelt dat er een afstand tot de arbeidsmarkt is en dat deze
         overbrugd kan worden. Een werkloze is niet direct geschikt voor een vacature maar dient
         eerst nog een aantal zaken te veranderen. Zoals bijvoorbeeld werkritme opdoen, zijn
         persoonlijke en sociale vaardigheden versterken of praktische belemmeringen wegnemen.
         Dit perspectief ziet re-integratie als gedragsverandering voor de werkzoekende en wordt ook
         wel opgevat als leerstrategie.
     5.  Het vijfde perspectief gaat ervan uit dat het overbruggen van de afstand tot de arbeidsmarkt
         alleen mogelijk is wanneer werkgevers gecompenseerd worden voor het
         productiviteitstekort. Dit tekort wordt veroorzaakt doordat niet alle werklozen tot een
         stabiel en hoger functioneren gebracht kunnen worden.
     6.  Het zesde en laatste perspectief stelt dat de afstand tot de arbeidsmarkt niet te overbruggen
         is. Ondanks subsidies zijn sommige werklozen niet in staat om binnen de reguliere
         arbeidsmarkt aan het werk te gaan. Deze mensen zouden dan op een beschermde
         arbeidsplaats aan de slag kunnen, een arbeidsplaats die niet concurreert met de reguliere
         arbeidsmarkt. Dit is in feite dus geen re-integratietheorie aangezien er geen sprake is van re-
         integreren naar een betaalde en reguliere baan. Toch wordt het in sommige gevallen wel zo
         opgevat aangezien de werkloze op deze manier zich nuttig maakt en het zo ‘recht’ op
         ondersteuning door de staat verdiend.
De methodiek die Pastiel toepast omvat meerdere perspectieven. Zo kan het zijn dat personen
binnen de diagnosefase al beoordeeld worden als ‘arbeidsmarktklaar’, waarop de fase van
jobcoaching direct aanbreekt in plaats van dat de cliënt nog de fase van ontwikkeling doorloopt. Het
tweede perspectief komt tot uitdrukking in de verplichting die de uitkeringsgerechtigde heeft om
deel te nemen aan Pastiel. Wanneer een uitkeringsgerechtigde meerdere malen een oproep van
Pastiel negeert kan er besloten worden tot vermindering of stopzetting van de uitkering. In dat geval
is er dus sprake van een gebrek aan inspanningen vanaf de aanbodkant. De ontwikkelingsfase komt
overeen met het vierde perspectief. Binnen deze fase zijn de potentieel werknemers actief op een
ontwikkelingsplaats waar zij arbeidsritme opdoen en bouwen aan hun CV en andere vaardigheden.
11 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>2.2.2 Beleidsdocument: startnotitie Pastiel
Het doel van Pastiel is om in te zetten op integrale samenwerking en cultuuromslag om vervolgens
samen vanuit de vraag van de werkgevers, ook wel klant genoemd, concrete resultaten te realiseren.
De ambitie is om in het proces de kernwaarden innovatief, ondernemend, kracht en
betrouwbaarheid te realiseren. Hierdoor zijn de doelstellingen van Pastiel tweeledig, zowel gericht
op resultaat als op verbetering van de procesgang (Werk Vermogen!, 2012). De doelstellingen
betreffende de resultaten van de werknemersdienstverlening en de werkgeversdienstverlening zijn
bijvoorbeeld kostenbesparing, verhoging van de uitstroom, verhoging van de vacaturevervulling en
de verhoging van klanttevredenheid. In de startnotitie van Pastiel worden prestatieindicatoren
geformuleerd met betrekking tot deze twee hoofdprocessen.
Doelstellingen met betrekking tot de procesgang zijn lastig te kwantificeren en te meten binnen één
jaar. Hierdoor is besloten om het proces ruimte te geven en ook te kijken naar de beoogde
kwaliteitsverbetering en cultuuromslag. Op de volgende drie punten met betrekking tot de
procesgang wordt gefocust:
     1. sturen op resultaat: outputsturing, structuur, managementinformatie
     2. bewaken van integrale samenwerking: gelijktrekken van beleid, het hanteren van een
         uniforme werkwijze
     3. cultuuromslag op alle niveaus: handelingsruimte en verantwoordelijkheid professionals,
         afspraak is afspraak, vertrouwelijkheid, kwaliteit dienstverlening, motivatie, grotere
         leerbaarheid
Er zijn verschillende prestatieindicatoren geformuleerd met betrekking tot de procesgang van Pastiel:
     o   toename van het gevoel van eigen invloed op het resultaat
     o   toename van werktevredenheid onder pilotmedewerkers
     o   meten van tevredenheid onder potentiële werknemers
     o   bewaken van gemeenschappelijke integraliteit (één team van professionals richt zich op
         werkgevers én potentiële werknemers) (Pastiel, 2013)
Op de eerste twee punten van deze opsomming grijpt dit masteronderzoek in. Doel van dit
onderzoek is te achterhalen of de medewerkers van Pastiel vinden dat het gevoel van eigen invloed
op het resultaat is toegenomen en of er een toename is in werktevredenheid. Men zou dus kunnen
stellen dat het hier om een werknemerstevredenheidonderzoek gaat. Voordat er ingegaan wordt op
wat er onder werknemertevredenheid verstaan wordt en hoe dit te operationaliseren is, zal er
ingegaan worden op welke beleidstheorie er achter dit beleidsdocument schuil gaat. Dit is van belang
om zo de motivaties en veronderstellingen van de beleidsmakers te achterhalen en te verduidelijken
op welke punten het onderzoek aan moet sluiten.
2.2.3 Beleidstheorie
De pilot van Pastiel is actief sinds 1 februari 2013. Hieraan voorafgaand is dit project in een tijdsduur
van 18 maanden op papier ontworpen. Beleidsmakers vormen beleid aan de hand van een bepaalde
beleidstheorie. Deze theorie omvat de veronderstellingen die beleidsmakers hebben over middelen
en doeleinden (finale relaties), waarden en normen (normatieve relaties) en oorzaken en gevolgen
van een probleem (causale relaties) (Heffen, 2003). Deze veronderstellingen kunnen uitgesproken
worden in het beleidsdocument maar kunnen ook ongedefinieerd blijven. Vaak kan men de
12 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>veronderstellingen van de beleidsmakers dan uit de beleidsomschrijving opmaken. De beleidstheorie
is niet noodzakelijker wijs een theorie met de hoofdletter “T”. Beleidsmakers hoeven hun
veronderstellingen niet per se op wetenschappelijke theorieën te baseren. De beleidstheorie wordt
door van Heffen ook wel omschreven als “handelingstheorie van een beleidsactor” (Heffen, 2003).
In het “Ex-ante evaluatieonderzoek naar de pilot Pastiel” van K.M.B. Anema (Anema, 2013) zijn vier
beleidsaannames geformuleerd aan de hand van interviews met beleidsmedewerkers en
leidinggevenden en beleidsdocumenten. Deze beleidsaannamen beslaan de finale beleidstheorie,
met andere woorden: het zijn ideeën over hoe de pilot ervoor moet zorgen dat meer
bijstandsgerechtigden werk vinden bij een reguliere werkgever. Deze vier beleidsaannamen met hun
randvoorwaarden zijn hieronder weergegeven.
1 Bron: Onderzoeksrapportage K.M.B. Anema 28 Februari 2013
Deze beleidsaannamen geformuleerd door Anema kunnen gebruikt worden in het huidige onderzoek
om te achterhalen of de verschillende veronderstellingen ook de gewenste effecten bewerkstelligen.
Met name de vierde aanname: dat een nieuwe werkwijze en een grotere handelingsvrijheid leidt tot
efficiënte en bekwame dienstverlening, is van belang voor het werknemertevredenheid onderzoek.
Dit aangezien er in de startnotitie verondersteld wordt dat een grotere werktevredenheid nog vooraf
gaat aan de efficiënte en bekwame dienstverlening. De nieuwe werkwijze en grotere
handelingsvrijheid leiden tot een hogere werktevredenheid wat dan weer leidt tot efficiënte en
bekwame dienstverlening.
13 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>Een grotere handelingsvrijheid houdt voor de professionals, de werknemers van Pastiel, in dat zij
meer activiteiten zelf moeten doen en er aansturing op output plaatsvindt. Op deze manier wordt
ondernemerschap gestimuleerd en zijn professionals minder tijd kwijt aan administratieve
werkzaamheden. Verder krijgen de medewerkers een budget toegewezen hetgeen zij naar eigen
inzicht mogen inzetten om (praktische) belemmeringen bij de cliënt weg te nemen. Deze methode
zou ervoor kunnen zorgen dat de professional zijn verantwoordelijkheid neemt, grotere
leerbaarheid/motivatie heeft en zijn of haar capaciteiten ten volle benut (Anema, 2013).
Randvoorwaarden voor de hierboven genoemde finale relatie zijn volgens Anema: de aanwezigheid
van professionaliteit en samenwerking in het netwerk.
Professionaliteit
Wanneer de handelingsvrijheid vergroot wordt betekent dit dat kenmerken als expertise, de mate
van morele zelfsturing en samenwerking een invloed hebben op de professionaliteit. Er is sprake van
interne en externe professionalisering (Evetts, 2003; Hupkes, 2010). Bij interne professionalisering is
sprake wanneer de medewerkers zelf streven naar kwaliteitsverbetering, betrokken zijn en
vakmanschap willen leveren. Deze variant is duurzamer dan externe professionalisering waarbij de
professionaliteit van buitenaf wordt opgelegd met als doel het realiseren van kostenbesparing en
verbetering van klantgerichtheid.
Anema (Anema, 2013) noemt in zijn rapport verschillende aandachtspunten bij een vergroting van de
handelingsvrijheid. Zo kan een sterke outputgerichte aansturing leiden tot selectiviteit van de
professional om zich op de gemakkelijkste klanten te richten. Daarnaast geeft Anema aan dat het
vermogen om te schakelen tussen de verschillende begeleidingsstijlen, directief en coachend, niet
iedereen even gemakkelijk af gaat. Verder zou de vergrote handelingsvrijheid waarbij
geconcentreerd wordt op outputgegevens ervoor zorgen dat de grens tussen publiek en privaat
vervaagt. De bijstandgerechtigde vraagt een uitkering aan en is een klant van de re-
integratieprofessional. Echter tegelijkertijd heeft de bijstandgerechtigde ook bepaalde plichten. De
professional heeft dus zowel een marktgerichte als een moraliserende functie.
Samenwerken in het netwerk
Samenwerken in het netwerk is belangrijk voor professionals om goed te kunnen werken. Ten eerste
aangezien een grotere handelingsvrijheid vaak inhoudt dat er sprake is van een teamstructuur
waarbij elk lid eigen specifieke kennis en vaardigheden heeft. Ten tweede behoeft vraaggerichte re-
integratie om rechtstreekse samenwerking met de werkgevers (Anema, 2013). Belangrijke
aandachtspunten hierbij zijn de vorm van relaties die onderhouden worden in het netwerk en de
wijze van aansturing van de professionals.
Relaties kunnen verschillende vormen aannemen, de twee hoofdcategorieën genoemd door
Granovetter (Granovetter, 1973) zijn: functionele en extrafunctionele relaties. Met functionele
relaties worden relaties bedoeld die direct invloed hebben op het realiseren van doelstellingen.
Extrafunctionele relaties hebben niet direct meerwaarde maar kunnen in de toekomst wel
interessante partners zijn. Bij een sterke outputaansturing bestaat de kans dat er vooral
geconcentreerd wordt op functionele relaties terwijl extrafunctionele relaties van belang zijn voor de
duurzaamheid van een netwerk.
Het volgende aandachtspunt betreft de methode van aansturing. De grotere handelingsvrijheid van
een professional vraagt om een andere methode van aansturing dan de gebruikelijke hiërarchische
14 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>managementmethode. In plaats daarvan dient aansturing door middel van coaching, overleg en
onderhandeling plaats te vinden, aangezien anders de machtsparadox kan zorgen voor aantasting
van relaties. Ondanks dat de hiërarchische managementmethode op de korte termijn wel winst kan
opleveren (Hardin, 2004).
Deelconclusie
Uit bovenstaande literatuur komt naar voren dat er verschillende punten van belang zijn voor de
beleidsaanname om tot de gewenste resultaten te kunnen leiden. Zo kan de professional pas
optimaal tot zijn recht komen wanneer er sprake is van een grote handelingsvrijheid, een goede
professionaliteit en beroepseer en een duurzame wijze van onderhouding van het netwerk. Tijdens
het masteronderzoek zal er gekeken worden of bovengenoemde factoren inderdaad de
veronderstelde invloed hebben en wat de invloed hiervan op de werktevredenheid van de
werknemers is. Aangezien een verhoogde werktevredenheid wordt beoogd door een grotere
handelingsvrijheid te geven aan professionals spelen deze factoren een rol in de uiteindelijke
werktevredenheid van de werknemers. Wanneer aan deze punten niet voldaan wordt kan niet
worden verwacht dat de handelingsvrijheid vergroot is en de werknemertevredenheid toeneemt. In
de volgende paragraaf zal ingegaan worden op wat er in de literatuur onder werktevredenheid
verstaan wordt.
2.2.4 Werktevredenheid
Werktevredenheid is een begrip dat op meerdere manieren op te vatten is en wat voor verschillende
mensen verschillende betekenissen kan hebben. Zo kunnen mensen tevreden zijn met een situatie
waarmee anderen niet tevreden zijn. Bij bepaling van de werktevredenheid spelen veel verschillende
factoren een rol, zoals financiële, persoonlijke en psychische. Hieronder zal een korte opsomming
van de verschillende factoren van werktevredenheid gegeven worden.
Werktevredenheid wordt door Locke (Locke, 1976) omschreven als positief emotionele staat die een
werknemer ervaart nadat hij zijn werk en omgeving geëvalueerd heeft. Werktevredenheid beslaat de
volgende dimensies van werk (Ham, 2006):
    o   de fysieke werkomstandigheden
    o   het combineren van werk en privé
    o   de financiële dimensie
    o   de samenwerking
    o   de mogelijkheid tot ontplooiing van andere kwaliteiten
    o   steun en waardering van derden
    o   diensten
    o   inhoud van het werk
    o   niet materiële aspecten
De werkomgeving bestaat uit persoonskenmerken, werkkenmerken en organisatiekenmerken. Onder
persoonskenmerken vallen: geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, dienstjaren bij werkgever en
dienstjaren. Werkkenmerken zijn: taakbetekenis, autonomie, variatie in vaardigheden. Dit onderzoek
concentreert zich voornamelijk op werkkenmerken, aangezien de relatie tussen werkkenmerken en
werktevredenheid veelvuldig bevestigd is (Wit, 2012; Naumann, 1993).
15 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>Er zijn verschillende psychologische factoren die een rol spelen bij de werktevredenheid (P&O
Actueel, 2011):
     o   Verminderen dagelijkse irritaties: hoewel dagelijkse irritaties snel gebagatelliseerd worden,
         wordt werktevredenheid in grote mate beïnvloed door dagelijkse irritaties. Het wegnemen
         van kleine onbenulligheden leidt al snel tot grotere werktevredenheid. Wat de irritaties zijn is
         persoonsafhankelijk.
     o   Het idee hebben dat men genoeg betaald krijgt: de beloning moet in verhouding staan tot de
         verrichtte arbeid, of althans de perceptie hiervan dient in balans te zijn. Men moet het idee
         hebben dat anderen die evenveel doen ook evenveel betaald krijgen.
     o   Medewerkers zijn meer tevreden wanneer ze het idee hebben iets bij te dragen, iets te
         presteren. Voornamelijk in grote organisaties voelen veel werknemers zich een klein radertje
         in het grote mechaniek van de organisatie.
     o   Er moet feedback gegeven worden op de prestaties van de werknemer. Zonder feedback kan
         de werknemer zich niet verbeteren. Positieve feedback is bevorderlijk voor de
         werktevredenheid.
     o   Wanneer werk complex is en veel variëteit biedt geeft dit werknemers een uitdaging wat
         leidt tot een hogere werktevredenheid.
     o   Controle van de werknemer op eigen werk is van groot belang. Wanneer werknemers weinig
         controle hebben vergroot dit de kans op stress en ontevredenheid.
     o   Managers kunnen een grote rol spelen in de verhoging van de werktevredenheid van
         werknemers. Wanneer werknemers het gevoel hebben waardering te ontvangen vanuit de
         organisatie waar ze werken zijn zij meer tevreden.
     o   Privéproblemen kunnen hun invloed uitoefenen op de werktevredenheid van werknemers.
         Een afstand tussen werk en privé creëren zou dat dus kunnen voorkomen.
     o   Vaak hebben werknemers in de eerste zes maanden van hun baan een euforisch gevoel van
         tevredenheid. Na die zes maanden zakt dit gevoel af. Slechte ervaringen bij vorige
         werkgevers zorgt voor een extatischer gevoel bij de volgende werkgever.
     o   Sommige mensen zijn sneller tevreden dan andere mensen. Oudere mensen hebben vaak
         een hogere werktevredenheid. Dit kan komen doordat zij door ervaring passende arbeid
         hebben gevonden.
Deelconclusie
Tevreden zijn met werk heeft niet voor iedereen dezelfde betekenis. Sommigen zullen zich meer
richten op de materiële kanten van het werk terwijl anderen de immateriële kanten belangrijker
vinden. Zoals bijvoorbeeld of de persoon wel genoeg waardering ontvangt en of er sprake is van
wederzijds respect. Het is belangrijk dat deze variatie in opvatting van werktevredenheid bekend is
bij de onderzoeker. Onderzoeken van werktevredenheid zijn door deze veelvoud aan onafhankelijke
variabelen dan ook complex.
2.3 Vraagstelling
Pastiel is een project dat nog maar kort bestaat. Het is een pilotproject en ligt politiek gezien onder
een vergrootglas. Wanneer Pastiel een succes blijkt te zijn kan het tot voorbeeld dienen voor andere
gemeenten. Pastiel is dus een voorloper, een vernieuwend project. Aangezien nog niet bewezen is
dat Pastiel de uitkomsten bewerkstelligt welke het project beoogd te bereiken staan er verschillende
evaluaties in de planning.
16 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>Er zijn verschillende onderdelen van sociaal beleid die men kan evalueren. Zo kan men een
behoeftebeoordeling uitvoeren, een beoordeling van de programmatheorie, een procesevaluatie,
een impact evaluatie en een effectiviteitevaluatie (Rossi, Lipsey, & Freeman, 2004).
    o    Een behoeftebeoordeling gaat na welke behoeften er zijn voor een sociaal programma, wat
         de sociale condities zijn waarop het programma ingrijpt.
    o    Een beoordeling van de programmatheorie houdt in dat gekeken wordt waar de
         programmatheorie op gebaseerd is. De programmatheorie is een soort blauwdruk van het
         programma, over hoe het hoort te werken. Wanneer deze theorie niet klopt, werkt het
         programma logischerwijs ook niet.
    o    Een procesevaluatie beoordeelt de betrouwbaarheid en effectiviteit van de implementatie
         van een programma, activiteiten en ondernemingen van het programma worden dan
         geëvalueerd. Deze vorm van evalueren komt het meest voor.
    o    Impactevaluatie houdt in dat er gekeken wordt of het sociale programma de bedoelde
         verbeteringen in sociale condities teweeg brengt en of de veranderingen onbedoelde
         bijeffecten hebben.
    o    Effectiviteitbeoordeling gaat na hoe de relatie is tussen de kosten voor een programma en de
         effectiviteit. Soms zijn de uitkomsten van een programma heel positief, maar zijn de kosten
         te hoog waardoor het programma niet gecontinueerd kan worden.
Vanuit Pastiel is op dit moment vraag naar verschillende procesevaluaties. Zo is er het plan om een
klant tevredenheidonderzoek te doen. Dit onderzoek zal nagaan of de contacten die Pastiel
onderhoudt met werkgevers soepel verlopen en of de samenwerking resulteert in de verwachtte
successen. Daarnaast werd er in de startnotitie vermeld dat het de bedoeling is dat er regelmatig
onderzocht wordt wat de werknemers van Pastiel zelf vinden van de werking van de organisatie.
Onder andere of de verwachtingen die zij hadden in het begin overeenkomen met de situatie nu en
of ze tevreden zijn met hoe hun feedback op de organisatie verwerkt wordt. Aangezien dit tot dusver
nog niet gedaan is en het project nog maar net loopt, spreekt Pastiel hierbij over een nulmeting. Het
is een nulmeting omdat het de tevredenheid van de werknemers aangeeft in het begin van het
project en het is de bedoeling dat deze evaluatie meerdere malen herhaald zal worden.
Dit masteronderzoek zal het eerste werknemertevredenheidevaluatie van Pastiel zijn. Middels dit
onderzoek zal onderzocht worden of Pastiel in de praktijk werkt zoals op papier verwacht werd. De
werknemers van Pastiel hebben als geen ander ervaring met de praktijk van het beleid, zij zijn de
uitvoerders van het beleid. De mening en feedback van de werknemers over Pastiel is van cruciaal
belang voor verdere verfijning en optimalisering van het proces binnen Pastiel. Door middel van
interviews wordt de mening van de medewerkers in kaart gebracht en zal er een beeld ontstaan van
de werktevredenheid van de medewerkers en van welke aspecten deze tevredenheid afhankelijk is.
In de startnotitie van Pastiel worden verschillende doelen en prestatieindicatoren genoemd met
betrekking werknemers en de procesgang:
    o    Toename van het gevoel van eigen invloed op het resultaat; om te onderzoeken of de
         nieuwe aanpak leidt tot een grotere handelingsruimte en vergroot gevoel van
         verantwoordelijkheid onder het personeel.
17 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>    o   Toename van de werktevredenheid onder pilotmedewerkers; onderzoeken of de mate van
        tevredenheid over de werkzaamheden, het resultaat en dergelijke positiever is dan de
        huidige aanpak (Werk Vermogen!, 2012).
De onderzoeksvraag voor dit masteronderzoek is dan ook: “Resulteert de nieuwe aanpak van Pastiel
volgens de werknemers in een toename van het gevoel van eigen invloed op het resultaat en neemt
de werktevredenheid toe?”
De deelvragen van dit onderzoek zijn afgeleid uit de startnotitie en zijn:
    o   Leidt de nieuwe aanpak van Pastiel tot een grotere handelingsruimte van de werknemers?
    o   Leidt de nieuwe aanpak tot een vergroot gevoel van eigen verantwoordelijkheid onder het
        personeel?
    o   Is de mate van tevredenheid over de werkzaamheden, het resultaat etc. positiever dan met
        de oude aanpak?
18 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>3. Onderzoeksopzet
3.1 Hypothesen en variabelen specificatie
De hoofdvraag van dit onderzoek is in feite de hoofdverwachting binnen Pastiel. Men verwacht dat
door de nieuwe aanpak van Pastiel de werknemers een toename in het gevoel van eigen invloed op
het resultaat ervaren en meer tevreden zijn. Dit zou kunnen leiden tot een efficiëntere
dienstverlening, zoals we hebben kunnen afleiden uit de beleidstheorie. Er zijn verwachtingen te
formuleren die overeenkomen met de deelvragen:
    o    De nieuwe aanpak leidt tot een grotere handelingsruimte voor de professional.
    o    De nieuwe aanpak leidt tot een vergroot gevoel van eigen verantwoordelijkheid van de
         professional.
    o    De nieuwe aanpak vergroot de mate van tevredenheid over de werkzaamheden, het
         resultaat etc. in vergelijking met de oude methode.
Met de nieuwe aanpak wordt het samenwerkingsverband –Pastiel– tussen de gemeenten en
Empatec bedoelt waarbij Pastiel een werkgeversbenadering hanteert. Er vindt aansturing op output
plaats en de werknemers krijgen veel vrijheid voor het vormgeven van hun functie.
Om te onderzoeken of bovenstaande veronderstellingen juist zijn is het belangrijk om eerst te
definiëren wanneer er voldaan wordt aan een hypothese en wanneer niet. Wat is nu een grotere
handelingsruimte en wanneer zeggen we dat die toegenomen is of niet. Wat wordt verstaan onder
eigen verantwoordelijkheid en hoe kan tevredenheid gemeten worden.
Volgens cultuurpsycholoog Jos van der Lans is het zaak dat het bedrijfsleven ontregeld wordt (Lans,
2008). Van der Lans ziet handelingsruimte als het ontbreken van de registratiedwang, waarmee
bijvoorbeeld het bijwerken van administratieve systemen bedoeld wordt.
Zoals in de theoretische verkenning te lezen was is het begrip tevredenheid met werk,
werktevredenheid of arbeidssatisfactie niet eenduidig uiteen te zetten of te meten. De VBBA
vragenlijst zal als leidraad dienen bij het onderzoeken of de werktevredenheid onder de
professionals is toegenomen. Werktevredenheid is een subjectief gegeven, de medewerker geeft zijn
eigen mening of de werktevredenheid naar eigen gevoel is toe- of afgenomen. Het is dus niet
noodzakelijk hier normatieve kaders voor te ontwerpen.
3.2 Onderzoeksmethode
3.2.1 Methoden om werktevredenheid te onderzoeken
Volgens de Wit kan de houding of attitude van een werknemer betreffende zijn werk
geïndiceerd/gemeten worden aan de hand van situationele facetten van werk, zoals taakkenmerken,
loon en werkomstandigheden (Wit, 2012). Een attitude bestaat uit vier kenmerken: intensiteit,
richting, prominentie en differentiatie. Met intensiteit wordt de sterkte van het gevoel bij het werk
bedoeld. De attitude geeft de richting van dit gevoel aan; neutraal, positief of negatief. Prominentie
geeft het belang van deze houding aan. Differentiatie is de mate waarin de attitude ondersteund
wordt door overtuigingen, waarden en andere attitudes.
Het begrip werktevredenheid kan op verschillende manieren benaderd worden. Net zoals dat
werktevredenheid per individu een verschillende betekenis kan hebben, zo kan het ook op
19 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>verschillende manieren onderzocht worden. Werktevredenheid kan benaderd worden als
allesomvattende houding ten opzichte van het werk, de global approach, maar ook als houding ten
opzichte van de verschillende aspecten van het werk, de facet approach (FNV Bondgenoten, 2012).
Hoewel het niet universeel geaccepteerd wordt dat de algemene houding ten opzichte van het werk
een combinatie is van houdingen ten opzichte van specifieke aspecten van het werk, bestaat er wel
veel empirische onderbouwing voor deze stelling (Aldag & Brief, 1978; Quinn & Mangione, 1973;
Spector, 1985; Wanous & Lawler, 1972). De algemene werktevredenheid zou dus onderzocht kunnen
worden aan de hand van de houding van de werkende betreffende verschillende subdomeinen van
werk.
Tevredenheid met eigen werk wordt ook wel arbeidssatisfactie genoemd. Vooral binnen de
psychologie is hier veel onderzoek naar gedaan. Er zijn verschillende gevalideerde vragenlijsten die
arbeidssatisfactie onderzoeken door middel van het ‘meten’ van de tevredenheid van de participant
met de verschillende aspecten van werk. Twee hiervan zijn:
         o    de Warr-Cook-Wall vragenlijst (Warr, Cook, & Wall, 1979)
         o    de Minnesota Satisfaction Questionnaire
De Minnesota Satisfaction Questionnaire meet arbeidssatisfactie op 20 punten middels een vijf
puntsschaal. De vijf antwoordmogelijkheden zijn: zeer tevreden, tevreden, “N”(neutraal, niet
ontevreden of tevreden), niet tevreden, zeer ontevreden (Vocational Psychology Research).
De 20 onderwerpen zijn:
    o    mogelijkheden benutting
    o    prestatie
    o    activiteit
    o    vordering
    o    autoriteit
    o    bedrijfsbeleid
    o    compensatie
    o    collega’s
    o    creativiteit
    o    onafhankelijkheid
    o    veiligheid
    o    sociale service
    o    sociale status
    o    morele waarden
    o    herkenning
    o    verantwoordelijkheid
    o    supervisie: menselijke relaties
    o    supervisie: technisch
    o    afwisseling
    o    werkomstandigheden
In Nederland worden de VBBA (Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid) en de
Maastrichtse Arbeidssatisfactie Schaal veel gebruikt om arbeidssatisfactie te onderzoeken (Ham,
20 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>2006). De VBBA vragenlijst dient als basis voor dit masteronderzoek en zal hieronder verder
uiteengezet worden.
3.2.2 Interviewen
Om tot beantwoording van de hoofdvraag van dit masteronderzoek te komen, “Resulteert de nieuwe
aanpak van Pastiel volgens de werknemers in een toename van het gevoel van eigen invloed op het
resultaat en neemt de werktevredenheid toe?”, is er gekozen voor een kwalitatieve
dataverzamelingmethode, interviewen. Het is mogelijk om interviews af te nemen bij de gehele
populatie aangezien het om 26 medewerkers gaat. Het is dus niet nodig om vragenlijsten te
verspreiden en af te wachten wat de respons is e.d. Door middel van interviews is het mogelijk om
diepgang in het onderzoek te krijgen door het verzamelen van interpretaties van de participanten
(Boeije, Hart, & Hox, Onderzoeksmethoden, 2009).
De interviews worden afgenomen aan de hand van een topiclijst. Dit geeft de interviews een
semigestructureerd karakter. Aan de hand van een literatuuronderzoek zullen er relevante topics
opgesteld worden, maar daarnaast is er de ruimte om nieuwe bevindingen uit de praktijk naar boven
te laten komen en te bespreken. Die ruimte is nodig om de bevindingen van het onderzoek perfect
op de praktijk te laten aansluiten. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat een variabele die niet uit het
literatuuronderzoek naar voren kwam, wel een belangrijke invloed uitoefent op de
werktevredenheid van de werknemers bij Pastiel. Pastiel is een unieke opzet dus het is waarschijnlijk
dat de literatuur niet naadloos op deze specifieke situatie aansluit. Indien er gebruik gemaakt zou
worden van vragenlijsten zou de ruimte ontbreken voor nieuwe onderwerpen om aan het licht te
komen. Gezien de korte periode waarbinnen dit onderzoek uitgevoerd moet worden is interviewen
de beste methode om er zeker van te zijn dat er een duidelijk beeld ontstaat over de
werktevredenheid van de werknemers en waarvan dit afhankelijk is.
Interviewen is een kwalitatieve methode van onderzoek doen waarbij de mening en interpretatie van
de participant centraal staat. In plaats van te streven naar generaliseerbaarheid en het reduceren
naar eenheden en variabelen wordt binnen deze methode reductie vermeden. Dit is van belang voor
een juiste weergave van de tevredenheid van de werknemers van Pastiel aangezien de werkelijkheid
in praktijk vaak complex is. De werktevredenheid van een individu is afhankelijk van verschillende
factoren, zoals besproken in het hoofdstuk theoretische verkenning. Daarnaast verschillen individuen
van elkaar. Werktevredenheid is een interpretatie van de participant betreffende zijn werk. Wanneer
er binnen de onderzoeksopzet geen ruimte is voor de individuele zienswijzen zouden de bevindingen
geen hout snijden.
3.2.3 Topiclijst
De topiclijst is opgesteld aan de hand van eisen vanuit Pastiel, werkgebieden afgeleid van de VBBA
vragenlijst (Veldhoven, Meijman, Broersen, & Fortuin, 2002) en algemene logische wijze van
opstelling van een topiclijst afgeleid uit de boeken: “Onderzoeksmethoden” onder redactie van
Boeije, ’t Hart en Hox (Boeije, Hart, & Hox, Onderzoeksmethoden, 2009) en “Analyseren in
Kwalitatief onderzoek. Denken en doen” van Hennie Boeije (Boeije, Analyseren in kwalitatief
onderzoek. Denken en doen, 2008).
Achtergrondgegevens
Het interview begint met het bespreken van achtergrondgegevens van de participant. Voor het
opstellen van vragenlijsten is er door Boeije, ’t Hart en Hox een richtlijn opgesteld voor de volgorde
21 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>van vragen. Zo zou er begonnen moeten worden met aantrekkelijke en gemakkelijke vragen
daarnaast moet de volgorde logisch zijn en moet de opzet van algemene vragen naar meer concrete
vragen lopen (Boeije, Hart, & Hox, Onderzoeksmethoden, 2009). Hoewel er binnen dit onderzoek
geen gebruik wordt gemaakt van vragenlijsten is het toch nuttig om deze richtlijnen ook in de
topiclijst te gebruiken. Er wordt dus begonnen met het bespreken van de achtergrondgegevens om
het gesprek op gang te brengen. Op die manier kunnen participant en interviewer aan elkaar wennen
en ontstaat er een gemakkelijke sfeer waarin de participant eerder geneigd is open te zijn.
Daarnaast spelen de achtergrondgegevens vermoedelijk een rol in de tevredenheid van de
werknemers. De medewerkers van Pastiel zijn afkomstig uit de gelederen van één van de 13
gemeenten of Empatec. Aangezien Pastiel een geheel andere opzet heeft, bijvoorbeeld de kortere
lijnen en minder bureaucratie, dan de meeste gemeenten, zullen ex-ambtenaren wellicht een groter
verschil ervaren in werktevredenheid dan Empatec werknemers.
Topics
De VBBA meet de werknemertevredenheid op 27 topics, enkelen hiervan zijn: geestelijke belasting,
leermogelijkheden, inspraak en herstelbehoefte. Per topic zijn er vervolgens verschillende vragen,
variërend van vier tot 14 per topic. De antwoordmogelijkheden per vraag zijn: altijd, vaak, soms en
nooit. Op deze manier is het mogelijk een gedetailleerd beeld te krijgen van hoe de persoonlijke
werksituatie beoordeeld wordt en waarop dit gestoeld is (Veldhoven, Meijman, Broersen, & Fortuin,
2002). Uit de VBBA worden de verschillende aspecten waarvan werktevredenheid afhankelijk is
afgeleid en gebruikt voor opstelling van de topiclijst. Deze topics worden in de interviews gebruikt
om richting te geven aan het gesprek en zijn tevens codes aan de hand waarvan de data
geanalyseerd zal worden.
Vanuit Pastiel is er vraag naar een reproduceerbare methode van onderzoek doen. Er werd expliciet
gevraagd om het geven van waarderingscijfers met het oog op het verkort kunnen weergeven van
een lijn in, hopelijk, positieve richting. Dus dat werknemers hun werk positiever gaan beoordelen, of
niet, gedurende de pilot. De participanten zullen per topic een waarderingscijfer geven en uitleggen
waarom ze gekozen hebben voor dat cijfer. Daarnaast zullen ze per topic een waarderingscijfer geven
van hun verwachtte tevredenheid. Dus welk beeld ze er van te voren hadden over hun tevredenheid
betreffende bijvoorbeeld de werkplek of de zelfstandigheid van de functie. Deze waarderingscijfers
worden verder niet gebruikt in het onderzoek, maar dienen vooral om verschil tussen verwachting en
huidige tevredenheid aan het licht te brengen en het gesprek richting te geven. Wanneer er een
verschil is tussen beide waarderingscijfers wordt de participant om uitleg gevraagd. Waarom valt de
tevredenheid mee of tegen? Wat zorgt er nu voor dat men nog meer tevreden is dan verwacht? Op
die manier is te achterhalen welke aspecten van het werk in meer of mindere mate positief worden
beoordeeld en waarom dit het geval is. De topiclijst die gebruikt is tijdens de interviews staat in de
bijlagen.
Deelvragen
Aan het eind van de interviews worden er drie algemene vragen gesteld. Dit zijn de drie deelvragen
van het onderzoek. Het is niet de bedoeling dat de participant de antwoorden op de deelvragen
compleet geeft, immers de deelvragen zijn grotendeels af te leiden uit voorgaande topiclijst
methode. Echter toch is het zinvol om de deelvragen aan de participant voor te leggen aangezien de
specifieke omschrijving zoals genoemd in de startnotitie in de topiclijst ontbreekt. Om het
22 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>overzichtelijk te houden is ervoor gekozen om de VBBA en de specifieke deelvragen van elkaar
gescheiden te houden. Aan het eind van de interviews zal gevraagd worden naar de mening van de
participant betreffende de handelingsvrijheid, eigen verantwoordelijkheid en tevredenheid. Naar alle
waarschijnlijkheid zullen hier punten naar voren komen die tijdens de topicbespreking ook genoemd
zijn. Echter de enkele punten die hier naar voren zullen komen zijn dus specifiek verantwoordelijk
voor beantwoording van de vraag, terwijl andere topics dat niet zijn volgens de participant. Dus op
de vraag of de handelingsvrijheid vergroot is, zou een participant kunnen antwoorden dat dit
inderdaad het geval is aangezien de aansturing meer op gelijk niveau plaatsvindt en de medewerker
veel inspraak heeft o.i.d. Dit zou dan kunnen betekenen dat zaken als collegiaal contact en
afwisseling minder invloed uitoefenen op de tevredenheid met de handelingsvrijheid.
3.3 Populatie
Alle 26 werknemers van Pastiel worden geïnterviewd. Dit betekent dat de gehele populatie in het
onderzoek opgenomen is. Binnen een tijdspanne van drie weken, 13 t/m 30 mei, worden alle
interviews afgenomen. Hiervoor zal er naar de verschillende locaties gereisd worden. De interviews
worden opgenomen ter ondersteuning van de, tijdens de gesprekken, gemaakte notities. Deze
gegeven zijn de basis van de uit te werken analyse.
3.4 Analyse
De werkgebieden afgeleid uit de VBBA dienen als topics tijdens de interviews en geven vorm aan het
gesprek. Men zou dus kunnen stellen dat de topics al codes zijn. Toch kan het voorkomen dat er
onderwerpen aan bod komen tijdens de interviews die niet in de topiclijst genoemd worden en die
dus nog geen code hebben. Deze onderwerpen zijn echter wel van belang om mee te nemen in het
onderzoek, we spreken hier dan van ‘open coderen’ (Boeije, Analyseren in kwalitatief onderzoek.
Denken en doen, 2008). Dit houdt in dat de verzamelde data, nadat deze gedigitaliseerd is, zorgvuldig
doorgenomen wordt en in fragmenten wordt ingedeeld. De fragmenten worden gelabeld en
onderling vergeleken. Indien verschillende fragmenten qua inhoud heel erg overeen komen, worden
ze samengevoegd. Wanneer een fragment niet in te delen is bij een bestaande code, wordt er een
nieuwe code gemaakt. Dit gebeurt al vanaf het eerste interview.
Tijdens de gehele interview periode zal er sprake zijn van ‘axiaal coderen’ (Boeije, Analyseren in
kwalitatief onderzoek. Denken en doen, 2008). Codes die tijdens het ene interview besproken
worden komen misschien in een ander interview niet ter sprake. Door constant te vergelijken tussen
de bestaande codes en de interviews is het mogelijk om clusters van codes te onderscheiden en
hoofd- en subcodes te definiëren. Hierdoor wordt duidelijk wat belangrijke en minder belangrijke
elementen zijn. Daarnaast worden de gegevens gereduceerd tot een aantal codes en blijft het
onderzoek daardoor overzichtelijk. Belangrijke codes worden hoofdcodes en subcodes kunnen
verdwijnen gedurende de data verzamelingperiode. Op die manier kunnen de begrippen hiërarchisch
geordend worden en ontstaat een codeboom, welke in de bijlagen is toegevoegd. Op die manier
wordt duidelijk welke aspecten van het werken bij Pastiel in meer of mindere mate van invloed zijn
op de werktevredenheid van de medewerkers. Hieruit kunnen ook eventuele verbeterpunten
afgeleid worden.
23 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>4. Resultaten
4.1 Overzicht van de gegeven waarderingscijfers
Zoals in de methodologische verantwoording uiteengezet is, dienen de tijdens de interviews gegeven
waarderingscijfers om de werktevredenheid schematisch en overzichtelijk in kaart te brengen. Per
topic is er een gemiddeld waarderingscijfer berekend voor de verwachtte tevredenheid en de huidige
tevredenheid. Het waarderingscijfer kon variëren van één tot en met vijf. Waarbij één staat voor zeer
ontevreden en vijf staat voor zeer tevreden. Een overzicht van de gemiddelde waarderingscijfer per
topic staat hieronder in de tabel.
         Onderwerp                              Verwachtte            Relatie              Huidige
                                               tevredenheid                             tevredenheid
Werkplek                                             3,6                  >                  3,4
Organisatie in het algemeen                          3,8                   -                 3,8
Relatie met collega’s                                3,8                  <                  4,5
Contactmogelijkheden                                 3,9                  >                  3,5
Communicatie                                         3,7                  >                  3,3
Informatie                                           3,6                  <                  3,7
Relatie met de leiding                                4                   <                  4,5
Aansturing                                            4                   <                  4,2
Werk/taak algemeen                                    4                   <                  4,3
Werktempo en hoeveelheid                             3,6                   -                 3,6
Geestelijke en emotionele belasting                  3,7                   -                 3,7
Lichamelijke belasting                               4,4                   -                 4,4
Afwisseling                                          4,3                  <                  4,8
Leermogelijkheden                                    3,7                  <                   4
Zelfstandigheid                                      4,5                   -                 4,5
Inspraak                                              4                   <                  4,3
Betrokkenheid binnen organisatie                     3,8                  >                  3,7
Plezier in het werk                                  4,3                  <                  4,5
Beloning (waardering en loon)                        3,6                  <                  3,8
Uit de tabel is af te lezen dat er voor tien topics geldt dat de verwachting die men van te voren had
over de tevredenheid overtroffen wordt in de realiteit. Voor vier onderwerpen geldt dat de huidige
tevredenheid minder goed uitpakt dan van te voren ingeschat. Tot slot geldt voor vijf topics dat
tevredenheid die men van te voren verwacht had, ook overeenkomt met de huidige tevredenheid.
Het positiefst beoordeeld worden de onderwerpen; afwisseling in het werk, relatie met collega’s,
relatie met de leiding, zelfstandigheid en plezier in het werk. Het minst tevreden zijn de
medewerkers met de communicatie, werkplek en de contactmogelijkheden. Nu moet hierbij worden
opgemerkt dat deze cijfers een eendimensionaal beeld geven van de tevredenheid, terwijl hier geen
sprake van is. Zo was er bijvoorbeeld met name in Franeker sprake van ontevredenheid met de
werkplek, de positieve cijfers die door werknemers van bijvoorbeeld Sneek worden gegeven vallen
hierdoor weg, het gemiddelde valt laag uit. De extremen bepalen het gemiddelde. Dit is te
ondervangen door juist het gesprek aan te gaan. Hierdoor wordt duidelijk waardoor mensen ervoor
kiezen om bepaalde waarderingscijfers te geven. Onderwerpen waar heel divers op wordt
gereageerd zijn met name interessant omdat hier blijkbaar veel om te doen is. Een meer inhoudelijke
24 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>en kwalitatief diepgaandere weergave van de resultaten zal dan ook in de rest van dit hoofdstuk
uiteengezet worden.
4.2 Resultaten gekoppeld aan deelvragen
De beleidstheorie van Pastiel bevat onder andere de hypothese dat een groter gevoel van eigen
verantwoordelijkheid en meer handelingsvrijheid leidt tot een hogere mate van
werknemertevredenheid wat op zijn beurt weer leidt tot efficiënte en bekwame dienstverlening
(Anema, 2013). Uit dit onderzoek is gebleken dat er meer factoren zijn die een grote invloed hebben
op de werknemertevredenheid dan alleen de aspecten die in de hypothese geformuleerd zijn. Deze
bevindingen zijn gebaseerd op de frequentie en intensiteit waarmee bepaalde topics aan bod
kwamen tijdens de interviews.
Uit de interviews komt naar voren dat de werktevredenheid van de medewerkers van Pastiel voor
een deel afhangt van de vergrote handelingsvrijheid, maar dat factoren zoals contactmogelijkheden,
afwisseling, aansturing, communicatie en informatie eveneens een belangrijke rol spelen. In deze
paragraaf zullen de deelvragen beantwoord en aangevuld worden.
4.2.1 Leidt de nieuwe aanpak van Pastiel tot een grotere handelingsruimte van de
werknemers?
Tijdens de interviews werd afwisselend gereageerd op deze vraag. Er werd aangegeven dat er ook in
het verleden ervaring was met een grote handelingsvrijheid door bijvoorbeeld budgetten en vrijheid
van werken. Het merendeel is het er over eens dat het er bij Pastiel wel anders aan toe gaat. Door de
lagere caseload hebben werknemers meer vrijheid en ruimte om zich voor de cliënt in te zetten.
Daarnaast ervaren de werknemers een laagdrempeligheid binnen de organisatie waardoor ze ook
meer de ruimte krijgen om hun bevindingen aan te geven en op die manier de functie verder te
verfijnen. Er is meer ruimte voor eigen ideeën, maatwerk en ‘out of the box’ denken en minder
bureaucratie. Hoewel dit in veel gevallen geprefereerd wordt, brengt dit in sommige gevallen voor de
professional ook moeilijkheden met zich mee. Dit aangezien men soms niet weet hoe creatief men
mag zijn en in welk geval er daadwerkelijk wat mee gedaan zal gaan worden. Daarnaast missen
sommige professionals de tijd om die vrijheid te benutten omdat ze tegelijkertijd wel hun werk
moeten doen en zorgen voor output. Deze opmerkingen zullen verder uitgewerkt worden in
paragraaf 4.2.
4.2.2 Leidt de nieuwe aanpak van Pastiel tot een vergroot gevoel van eigen
verantwoordelijkheid onder het personeel?
Hier wordt door het merendeel van de werknemers “nee” op geantwoord. Ze geven aan dat ze altijd
al erg betrokken waren bij hun werk en zich verantwoordelijk voelen voor hun cliënten en resultaten,
dit is niet afhankelijk van de nieuwe wijze waarop Pastiel werkt. Anderszijds werkt het motiverend
dat het verschuilen achter bestaande structuren, methoden en dergelijke – “Zo gaan dingen nu
eenmaal hier” – niet meer mogelijk is. Het wordt als positief ervaren dat resultaten op de persoon
terug te voeren zijn. Dit werkt motiverend.
4.2.3 Is de mate van tevredenheid over de werkzaamheden, het resultaat etc. positiever
dan met de oude aanpak?
Deze vraag is eveneens niet eenduidig te beantwoorden. Er zijn werknemers die aangeven dat hun
mate van tevredenheid inderdaad gestegen is door bijvoorbeeld het hebben van meer klantcontact,
25 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>het persoonlijk en intensiever kunnen begeleiden van cliënten, de output gerichte aansturing en de
uitdaging van het opbouwen van een nieuw soort re-integratie proces.
Anderen geven aan dat ze op dit moment nog niet meer tevreden zijn dan op hun vorige werkplek,
maar dat ze wel voorzien dat ze dit in de toekomst gaan ervaren. De eigenschappen van een pilot zijn
hierbij de veroorzakers van dit gevoel. Het op poten zetten, ontwikkelen en vormgeven van het
proces alsmede de eigen functie, is nog in volle gang en er zijn nog legio dingen bij te schaven.
Hoewel de medewerkers over het algemeen erg tevreden zijn, zijn het ook ambitieuze en
perfectionistische mensen die nog een aantal verbeterpunten binnen de organisatie zien, waardoor
hun werktevredenheid zou kunnen stijgen.
4.3 Aanvullende factoren
Zoals hierboven aangegeven zijn de medewerkers van Pastiel over het algemeen tevreden. Er zijn
aspecten van het werk die als zeer positief worden ervaren, maar er zijn ook aspecten van het werk
die volgens de professionals nog verbetering behoeven. Hieronder zullen de verschillende factoren
die bepalend zijn voor de werktevredenheid van medewerkers van Pastiel besproken worden.
4.3.1 Contactmogelijkheden
Met contactmogelijkheden wordt de mogelijkheid bedoelt die de werknemer heeft om contact te
hebben met collega’s en leidinggevenden. Dit kan variëren van telefoneren en e-mailen tot een
praatje bij het bureau van iemand. De contactmogelijkheden binnen de locaties van Pastiel worden
door de werknemers als zeer goed ervaren. Binnen de locaties is veel openheid en de mogelijkheid
om bij elkaar langs te gaan voor bijvoorbeeld een snelle overdracht van een cliënt. Ook
contactmogelijkheden met de leiding, de teamleiders, zijn er voldoende. De medewerkers van Pastiel
hebben het gevoel dat ze bij de teamleiding terecht kunnen en ervaren dit als positief.
“Als ik ergens mee zit zal ik het niet nalaten bij haar langs te gaan. Ik kan haar wel vinden”
De contactmogelijkheden met de directrice zijn beperkt. Sommige van de werknemers vinden dit wel
jammer, maar snappen het anderzijds ook wel. Anderen missen die contactmogelijkheid niet.
Door de open kantoren en het samen werken in één ruimte ervaren de medewerkers een positieve
laagdrempeligheid, toch zijn er ook momenten waarop ze zich willen afzonderen en dit is niet goed
mogelijk volgens sommigen binnen de huidige opzet.
De contactmogelijkheden tussen de locaties zijn er wel, middels e-mail, maar dit wordt toch als
minder laagdrempelig ervaren. Ook aangezien er niet altijd even snel reactie komt. Dit zal verder
behandelt worden onder het kopje communicatie.
4.3.2 Aansturing
Er is binnen Pastiel sprake van een outputgerichte aansturing, hetgeen inhoudt dat de werknemers
veel vrijheid krijgen om hun functie vorm te geven. Dit wordt door het merendeel van de
professionals als een duidelijk pluspunt van Pastiel ervaren. De werknemers wisten van te voren dat
de pilot pionieren zou betekenen en zijn hierop dan ook geselecteerd.
Door de vrijheid om de eigen functie inhoud te geven is er echter soms wat onduidelijkheid over
waar de verantwoordelijkheid van de ene werknemer ophoud en waar de taak van de ander begint.
Het zou meer inzichtelijk gemaakt kunnen worden wat het traject van de cliënt door de gelederen
26 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>van werknemers van Pastiel is en wat binnen wie zijn verantwoordelijkheid valt, bijvoorbeeld door
stroomschema’s.
Daarnaast zijn er veel overleggen en discussies terwijl er volgens sommige werknemers soms gewoon
een knoop doorgehakt moet worden. Dit terwijl er anderzijds ook aangegeven wordt dat men meer
contact en overleg tussen collega’s van de andere vestigingen wenselijk vindt. Het probleem lijkt te
liggen in de tijd, de tijdsverdeling tussen het ‘eigenlijke’ werk en overleggen loopt scheef.
4.3.3 Afwisseling en leermogelijkheden
Unaniem zijn de werknemers van Pastiel het er over eens dat er veel afwisseling is in hun werk en dat
wordt als heel positief ervaren. Ook worden er veel leermogelijkheden aangeboden waardoor de
werknemers zich kunnen blijven ontwikkelen. Sowieso biedt de pilot leermogelijkheden aangezien
het om pionierschap gaat, het opzetten van een nieuw systeem en de optimalisering hiervan. Dit
biedt uitdaging en de medewerkers vinden dit één van de beste aspecten aan het werken bij Pastiel.
Administratief gezien is er bij sommige behoefte aan ondersteuning bij het invullen van de
verschillende systemen. Dit hebben de personen in kwestie bij de teamleiding reeds aangegeven en
hier zal in de toekomst wat mee gedaan worden.
4.3.4 Inspraak
De medewerkers van Pastiel ervaren, zoals eerder genoemd, een laagdrempeligheid betreffende het
contact met de leiding. Door de vele overlegmogelijkheden is het voor de professionals mogelijk om
bevindingen uit het veld voor te leggen aan elkaar en aan de teamleiding/directrice, hierdoor kan het
proces binnen Pastiel geoptimaliseerd worden. De medewerkers ervaren dit dan ook als zeer prettig.
Toch hebben enkelen hun bedenkingen bij het verwerken van de bevindingen uit het veld.
“Er is veel ruimte voor inspraak, er wordt alleen niet altijd wat mee gedaan.”
Soms wordt er toch ineens een beslissing genomen die ingaat tegen de bevindingen die aangedragen
zijn tijdens overleggen en is het voor de professionals niet duidelijk wat de beweegredenen hiervan
waren.
Daarnaast wordt aangegeven dat soms de nadruk wel heel erg op de positieve punten wordt gelegd,
waarbij mogelijke verbeterpunten niet gehoord worden en er dus ook niks mee gedaan kan worden.
“Dan wordt er gezegd: Ja maar we moeten nu vooral kijken naar de positieve punten..”
4.3.5 Zelfstandigheid
De zelfstandigheid van de professionals is hoog en dit is duidelijk een positief aspect aan hun werk bij
Pastiel. Allen geven aan er tevreden mee te zijn. Toch is er een tweedeling te bespeuren bij Pastiel
betreffende de omgang met die vrijheid. Een deel van de medewerkers geeft aan dat zij het beste
werken door de hoge mate van zelfstandigheid die zij ervaren. Juist die zelfstandigheid binnen de
functie spreekt hen heel erg aan.
“Ik kan goed zelfstandig werken, niemand hoeft mij aan te sturen dat kan ik zelf wel.”
Anderen zouden juist graag meer kaders en structuren krijgen waardoor zij weten binnen welke
lijnen zij hun functie vorm kunnen en mogen geven.
27 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>“Veel vrijheid, maar ik zou het ook wel fijn vinden als er meer kaders gegeven worden. Daar gaan we
ook mee bezig.”
4.3.6 Communicatie
Met communicatie wordt onder andere de communicatie tussen collega’s bedoelt in de verschillende
vormen: e-mail, telefonisch en face-to-face, maar ook communicatie van boven naar beneden: vanuit
de leiding naar de werknemers. Hierbij wordt communicatie van de werknemers naar de leiding toe
buitengesloten aangezien dat binnen dit onderzoek onder het topic ‘inspraak’ valt.
Wanneer tijdens de interviews het topic communicatie aan bod kwam, werd er altijd uitgebreid
gereageerd. Enkelen vonden dat het prima is zoals het momenteel gaat, de meesten konden echter
wel wat verbeterpunten bedenken. Iedereen was het er echter over eens dat het logisch is dat de
communicatie nog niet optimaal verloopt aangezien het een pilot is.
“Communicatie is altijd een heet hangijzer binnen een organisatie. Ik weet ook niet of je het ooit
helemaal goed kan doen.”
Er zijn verschillende facetten van de interne communicatie die aandacht behoeven. Zo wordt er
aangegeven dat de communicatie binnen de locaties goed verloopt maar dat de communicatie
tussen de vestigingen en met werkleiders van Empatec soms wat moeilijk gaat. Er moet dan gedacht
worden aan het traag reageren op e-mail. Personen die dit ter sprake brachten gaven echter zelf ook
aan zich hieraan schuldig te maken wegens drukte en/of parttime werken. Toch zouden zij het graag
anders zien zodat de samenwerking verbetert kan worden.
Verder verloopt de communicatie over bepaalde activiteiten soms niet erg gestroomlijnd en bereikt
bepaalde informatie niet iedereen op hetzelfde moment. Zo worden er soms afspraken ingepland in
de agenda, terwijl er geen communicatie is met de persoon in kwestie. Bijvoorbeeld de planning van
een bezoek of cursus, waardoor de professional soms niet wist waar hij of zij aan toe was. De
medewerkers die dit als verbeterpunt zagen geven verder aan hiervoor wel begrip te hebben,
aangezien een pilot snel handelen vereist en het een dynamisch proces is. Doordat het een pilot is, is
er echter ook de ruimte om dit proces verder te ontwikkelen en te optimaliseren.
4.3.7 Informatie
Met informatie wordt de wijze van informatieverspreiding binnen de gehele organisatie bedoelt. Een
duidelijk positief punt wat naar voren kwam betreffende de informatieverspreiding binnen Pastiel
zijn de nieuwsbrieven die iedereen ontvangt. Medewerkers geven aan dat zij die informatie op prijs
stellen. Sommige van de medewerkers geven aan dat er soms zelfs wat teveel informatie op hen
afkomt, terwijl anderen graag nog meer willen weten. Zo kwam voor enkelen de 100 e plaatsing van
een cliënt als een donderslag bij heldere hemel, terwijl anderen dezelfde e-mail daarover meerdere
keren van verschillende personen ontvingen. Verschillende mensen geven aan dat zij nog meer de
focus zouden willen zien op output, dus wekelijks een overzicht met daarin bijgewerkt hoeveel
cliënten er geplaatst zijn, per vestiging. Anderen zitten hier juist weer niet op te wachten. Er is geen
duidelijke meederheid van het ene of het andere standpunt te onderscheiden. Het is echter wel
duidelijk dat dit een discussiepunt is.
Verder geven veel medewerkers aan dat ze soms wat in het duister tasten wat betreft de
beweegredenen voor het voeren van bepaald beleid. Zij zouden graag beter inzicht hebben in de
redenen waarom voor een bepaalde koers gekozen wordt. Dit zou hen helpen in het beter vorm
28 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>geven van hun functie doordat de beleidsvisie soms wat onduidelijk is in de vertaling naar de praktijk.
Een voorbeeld wat hierbij genoemd wordt is de spanning tussen het leveren van maatwerk aan de
cliënt, de potentieel werknemer, en het leveren van ‘gratis handjes’ aan de werkleiders van Empatec.
Tijdens afname van de interviews was voor sommige werknemers niet duidelijk of hier over
afspraken zijn gemaakt en wat die inhouden. De verwachtingen tussen beide partijen werden niet
duidelijk genoeg uitgesproken.
Een ander voorbeeld dat genoemd werd is de informatiestroom tussen transitieteam, de
beleidsontwerpers, en de uitvoerders van het beleid, de werknemers van Pastiel. Sommige van de
medewerkers missen de argumentatie van bepaalde beleidsmatige beslissingen. Daarnaast wordt
meer duidelijkheid over de doelstellingen van Pastiel op prijs gesteld, zoals wanneer wordt de pilot
doorgezet en wanneer trekt men de stekker eruit? Wanneer doet Pastiel het goed genoeg en wat
kan er verbetert worden? Dit zijn vragen die naar voren komen tijdens de interviews waarover de
medewerkers meer duidelijkheid zouden willen hebben.
4.3.8 Werkstap
Binnen Pastiel wordt er gebruik gemaakt van een cliënt volgsysteem genaamd Werkstap. In dit
programma kan iedereen bij Pastiel bijhouden welke stappen er ondernomen worden op gebied van
diagnose tot uitstroom en welke ontwikkelingen de cliënt doormaakt. Het biedt mogelijkheden tot
vacaturemanagement en coaching. In de praktijk blijkt echter dat niet iedereen tevreden is met
Werkstap. Zo vinden sommige werknemers het vervelend dat ze deze administratieve taak erbij
hebben, zij willen zich liever bezighouden met de cliënt dan met het vullen van de systemen.
Verder ontbreekt er een uniforme richtlijn aan de hand waarvan de professionals Werkstap in
kunnen vullen. Sommige kaders zijn overbodig, terwijl andere kaders juist wel van nut zijn voor de
volgende coach. Het inzichtelijk maken van informatie over vacatures en potentieel werknemers en
hun eigenschappen zou mogelijk moeten zijn door middel van Werkstap. Dit blijkt door veel van de
medewerkers van Pastiel echter niet zo ervaren te worden. Hierdoor wordt het koppelen van
potentiële werknemers aan banen soms bemoeilijkt.
4.3.9 Werktempo en hoeveelheid
Vooral in de beginperiode van Pastiel was het erg hectisch. Het hele project moest op poten gezet
worden, collega’s moesten elkaar leren kennen en iedereen moest zijn plek vinden. Na drie maanden
tijd heeft nu het proces van instroom vorm gekregen en zijn de medewerkers bekend geraakt met
het reilen en zeilen binnen Pastiel.
“Na drie maanden buffelen kunnen we nu eindelijk even ademhalen.”
Dit is natuurlijk te verwachten aan het begin van een pilot, geven de medewerkers aan, maar dat het
zo hectisch was dat was voor sommigen toch wel even slikken. Het vanaf de grond opbouwen van
iets nieuws, vereist veel inspanning en inzet en de medewerkers hebben dit dan ook met veel plezier
gedaan. Na alle drukte van de beginperiode, is volgens velen nu een moment van bezinning
aangebroken. Doen we het eigenlijk wel zo goed als we gedacht hadden, en hoe kunnen we de
interne processen beter stroomlijnen en vormgeven zonder onze uitstroom op dat moment te
verminderen. In plaats van de blik naar buiten toe te richten, wat in het begin noodzakelijk was, is
het nu tijd om de blik naar binnen te verplaatsen en kritisch te signaleren wat beter kan.
29 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>Aangezien Pastiel in veel gevallen een traject is van meerdere maanden voor een cliënt, loopt de
uitstroom niet gelijk op met de wekelijkse instroom. Hierdoor verwachten veel professionals nog
meer druk in de toekomst. Sommige zijn hier wat huiverig voor aangezien ze niet terug willen naar
een enorme caseload. Ze willen genoeg aandacht kunnen blijven geven aan elk van hun cliënten.
Wanneer de caseload echter stijgt doordat de instroom doorgaat maar de uitstroom niet evenredig
loopt, bestaat het gevaar dat niet alle cliënten meer de begeleiding kunnen krijgen die zij nodig
hebben. Of het nu om parttimers of om fulltimers gaat maakt niet uit, veel professionals geven aan
na te denken hoe ze dit in de toekomst op kunnen lossen.
4.4 Samenvattend
De onderwerpen die het meest positief werden besproken en waarop het minste aan te merken was
zijn; contactmogelijkheden, afwisseling en leermogelijkheden en zelfstandigheid. Dit zijn zeer
belangrijke punten voor de beoordeling van de werknemertevredenheid bij Pastiel. De algemene
werktevredenheid is namelijk heel hoog. De werknemers voelen zich op hun plek en halen
voldoening uit hun werk. Over de punten aansturing, communicatie en informatie zijn er duidelijk
nog mogelijkheden om deze nog beter in te vullen waardoor de werktevredenheid zou kunnen
stijgen.
30 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>5. Conclusie en discussie
5.1 Conclusie
Zoals we hebben gelezen in vorig hoofdstuk leidt een grotere handelingsvrijheid van de professional
niet automatisch tot een grotere werktevredenheid. De belangrijkste verbeterpunten die door de
werknemers genoemd worden zijn: het aanpassen van de communicatie, de informatievoorziening
en aansturing, het bieden van kaders. Hierbij moet wel vermeld worden dat er geen uniformiteit is
over deze verbeterpunten en ook niet over op welke manier deze punten verbetert zouden moeten
worden. Het is door de intensiteit en frequentie waarmee deze punten besproken worden echter wel
duidelijk dat dit belangrijke, nog verbeterbare, factoren van de werktevredenheid zijn.
Dit kan deels worden verklaard aan de hand van de eerder behandelde beleidstheorie, opgesteld
door Anema (2013). Anema stelt vast dat de nieuwe werkwijze en de grotere handelingsvrijheid
alleen kan leiden tot efficiënte en bekwame dienstverlening wanneer aan de randvoorwaarden van
professionaliteit en samenwerken in het netwerk is voldaan. In de startnotitie van Pastiel wordt
aangegeven dat een grote werktevredenheid samenvalt met een efficiënte en bekwame
dienstverlening. Voor een hogere werktevredenheid zijn professionaliteit en samenwerking in het
netwerk dan ook randvoorwaarden. Dit komt eveneens uit de interviews naar voren. Hieronder zal
per randvoorwaarde uiteen gezet worden hoe dit de bevindingen van dit onderzoek verklaard.
5.1.1 Professionaliteit
In de beleidstheorie door Anema geformuleerd wordt onderscheid gemaakt tussen interne en
externe professionalisering. Interne professionalisering is te prefereren aangezien hierbij de
motivatie om de kwaliteit te verbeteren en vakmanschap te leveren uit de medewerkers zelf komt in
plaats van het opgelegd te krijgen. Dit onderzoek laat zien dat er binnen Pastiel bij alle medewerkers
er sprake is van interne professionalisering. De medewerkers zijn enthousiast, willen verbeteringen
aanbrengen in het oude systeem en willen pionieren. Het zijn gedreven professionals die weten wat
ze kunnen en die streven naar optimalisering van het re-integratieproces.
Als aandachtspunt bij vergroting van de handelingsvrijheid noemt Anema het vermogen van de
professional om te schakelen tussen directieve en coachende begeleidingsstijlen. Bij een output
gerichte aansturing vervaagt de grens tussen publiek en privaat. De bijstandgerechtigden zijn
klanten, cliënten, maar hebben ook de plicht om aan de re-integratie mee te werken. De professional
heeft dus een marktgerichte maar ook moraliserende functie. Er zijn professionals die tegen deze
problematiek aanlopen. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de moeite die sommige hebben met het
genoemde ‘spanningsveld’ met Empatec: staat de cliënt nu centraal of de werkgever?
Dit veranderen van begeleidingsstijl kan ook de oorzaak zijn van de problemen die sommige
werknemers hebben met het vormgeven van hun functie en het nemen van vrijheid. Aangezien veel
medewerkers toch vanuit gemeentelijke instellingen bij Pastiel terecht zijn gekomen, is de ommekeer
tussen een bureaucratisch systeem en de werkgeversbenadering misschien moeilijk te behappen.
5.1.2 Samenwerken in het netwerk
Samenwerking in het netwerk is van belang voor professionals aangezien bij een grotere
handelingsvrijheid vaak sprake is van een teamstructuur waarbij elk lid eigen kennis en vaardigheden
bijdraagt aan het geheel. Daarnaast vereist vraaggerichte re-integratie om rechtstreekse
samenwerking met de werkgevers, de werkgeversbenadering. Aandachtspunten bij de
31 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>samenwerking in het netwerk zijn de wijze van aansturing en de vorm die relaties in het netwerk
aannemen.
Voor een grotere handelingsvrijheid van de professional is een hiërarchische managementmethode
meestal niet geschikt. Aansturing vindt in plaats daarvan door middel van coaching, overleggen en
onderhandelingen plaats. Zoals we in het resultatenhoofdstuk hebben kunnen lezen vinden sommige
medewerkers van Pastiel dat er op dit moment teveel overleggen zijn. Soms moet er gewoon een
beslissing genomen worden door de leiding. Anderen vinden weer dat de leiding meer uitleg zou
kunnen geven over de redenen waarom zij bepaalde beslissingen nemen.
Daarnaast vinden enkele medewerkers het niet nodig dat er beter samengewerkt moet worden
tussen de vestigingen, maar vinden veel medewerkers juist dat dit wel moet gebeuren. Het probleem
hierbij is echter, zo geven zij aan, het gebrek aan tijd aangezien ze nog wel cliënten willen
begeleiden. Er is dus niet een algemene uitspraak over de mening van medewerkers van Pastiel over
samenwerken in het netwerk te doen, aangezien de meningen hierover enorm verschillen.
Het kan zijn dat dit voortkomt uit het verschillend belang dat gehecht word aan het hebben van
extrafunctionele en functionele relaties. Functionele relaties zijn relaties die direct invloed hebben
op het realiseren van doelstellingen. Extrafunctionele relaties hebben geen directe invloed maar zijn
wel van nut voor de duurzaamheid van het netwerk. Bij een outputgerichte aansturing bestaat de
kans dat er geconcentreerd wordt op het hebben van functionele relaties, aangezien die direct
invloed hebben op de output. Medewerkers van Pastiel lijken hiermee te worstelen. Ze willen graag
tijd en energie steken in de extrafunctionele relaties, zoals bijvoorbeeld het samenwerken met
collega’s van andere locaties, maar kunnen hier geen tijd voor vinden.
5.1.3 Praktische zaken
De punten aansturing, communicatie en informatie zijn hiermee deels verklaard. Toch zijn er ook nog
andere factoren die de werknemertevredenheid ten positieve zouden kunnen beïnvloeden, zoals de
omgang met het administratieve programma Werkstap en de voorziene drukte door de
voortdurende instroom maar vertraagde uitstroom. Deze punten zijn te scharen onder het kopje
praktische zaken aangezien het hierbij gaat punten die een praktische verklaring hebben. Waar
sommige medewerkers van Pastiel al gewend zijn om te werken met Werkstap, de medewerkers
afkomstig uit de gelederen van Empatec, zijn de medewerkers met gemeentelijke achtergrond dit
minder gewend. Door de grote vrijheid die medewerkers krijgen om hun functie vorm te geven,
krijgen ze ook vrijheid om hun omgang met administratieve systemen zelf in te vullen. Uit de praktijk
echter blijkt dat de diversiteit waarmee dit gedaan wordt in sommige gevallen zorgt voor
overgangsproblemen tussen de verschillende coaches en naar betaalde arbeid.
De drukte die werknemers in de toekomst voorzien is te verklaren door de uitstroom van cliënten
waar tijd overheen gaat en de continuerende instroom. Medewerkers voorzien een tekort in coaches
wanneer zij de administratieve en overleg taken ernaast moeten blijven doen.
5.2 Beantwoording van de hoofdvraag
De hoofdvraag van dit onderzoek was: “Resulteert de nieuwe aanpak van Pastiel volgens de
werknemers in een toename van het gevoel van eigen invloed op het resultaat en neemt de
werktevredenheid toe?”.
32 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>We kunnen stellen dat de werktevredenheid van de werknemers van Pastiel inderdaad is
toegenomen onder invloed van de nieuwe aanpak. De hoge mate van zelfstandigheid, de goede
contactmogelijkheden en de afwisseling in de baan en leermogelijkheden zijn allemaal factoren die
deze hoge werktevredenheid beïnvloeden en die in meer of mindere mate verschillen van hun vorige
functie. Verbeterpunten zijn er te vinden op het gebied van communicatie, informatie en aansturing.
Hoewel medewerkers aangeven dat het te verwachten was dat deze punten nog niet optimaal vorm
gegeven zijn, vonden ze de punten het noemen waard aangezien een pilot een voortdurende
ontwikkeling is en het hun werktevredenheid bevordert wanneer de ontwikkeling op deze punten
nog verder doorgezet wordt.
Het gevoel van eigen invloed op het resultaat is niet per definitie toegenomen onder invloed van de
nieuwe aanpak van Pastiel. De werknemers geven aan dat ze altijd al een groot
verantwoordelijkheidsgevoel hadden. Een karaktertrek waar ze waarschijnlijk ook op geselecteerd
zijn. Door de transparante opzet van Pastiel kunnen ze zich echter niet meer achter regels en
bureaucratie verschuilen waardoor men toch nog meer gemotiveerd wordt. Dus hoewel zich
verantwoordelijk voelen inherent is aan de medewerkers van Pastiel wordt deze eigenschap wel
bevordert door de opzet van de organisatie.
5.2 Discussie
Tijdens dit onderzoek is er gestreefd naar een zo representatief mogelijke weergave van de huidige
situatie. Door de gehele populatie, de werknemers van Pastiel, in het onderzoek te betrekken is er
een groot draagvlak voor de getrokken conclusies. Helaas konden niet alle 26 werknemers betrokken
worden in dit onderzoek, twee personen waren niet bereikbaar voor interviews. Hierdoor komt het
totaal op 24 interviews te staan. Door dit aantal is alsnog de representativiteit gewaarborgd.
Dit onderzoek is uitgevoerd door middel van de kwalitatieve data verzamelingmethode interviewen.
Deze methode is nuttig gebleken voor het weergeven van de meningen van de medewerkers van
Pastiel. De algemene werktevredenheid binnen Pastiel is hoog, toch zijn er een aantal specifieke
verbeterpunten uit de gesprekken naar voren gekomen. Aangezien Pastiel een dusdanig unieke
onderneming is was het niet mogelijk of gewenst om binnen de gegeven tijd een andere data
verzamelingmethode te gebruiken. Door het afnemen van semigestructureerde interviews was het
mogelijk om diverse aandachtspunten die uit de literatuur niet naar voren kwamen toch te
verwerken in het onderzoek. Echter er zijn ook beperkingen aan het onderzoek te noemen. Zo had
een onderzoek aan het begin van de pilotperiode misschien een beter beeld kunnen geven van een
nulmeting. Dit onderzoek is uitgevoerd toen de pilot al drie maanden actief was. Hier is echter voor
gekozen aangezien de beginfase enorm hectisch was en men nog niet goed kon beoordelen hoe
tevreden men met het werk was.
Het is aan de hand van dit onderzoek niet mogelijk om te generaliseren naar de werktevredenheid
van medewerkers in andere re-integratieprojecten. Daarvoor was het een te kleine populatie.
Behalve dat is er per organisatie sprake van een specifieke context waarbinnen de medewerkers
werkzaam zijn. Daarnaast is er bij Pastiel sprake van een enorm unieke opzet, het
samenwerkingsverband tussen de gemeenten, werkgevers en Empatec. Zelfs wanneer er een
vergelijking getrokken zou kunnen worden met de werktevredenheid van medewerkers binnen
andere re-integratieprojecten zou die vergelijking nooit honderd procent sluiten aangezien de pilot
33 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>opzet uniek binnen de regio, dan wel landelijk, is. Een generalisatie te kunnen maken was dan ook
niet het doel van dit onderzoek.
5.3 Aanbevelingen
5.3.1 Vervolg onderzoek
Aan de hand van dit onderzoek zullen in de toekomst meer evaluaties van de werktevredenheid
opgezet worden. Het valt te verwachten dat de onderzoeksmethode in dit onderzoek verder
geoptimaliseerd zal worden. Bijvoorbeeld door het afnemen van interviews met twee onderzoekers,
waardoor de verwerking en analyse van de interviews sneller kan verlopen. Maar ook een nog betere
afstelling van de topiclijst op de onderwerpen die beoordeeld werden als zeer invloedrijk is mogelijk.
Zo kan het onderwerp communicatie bijvoorbeeld onderverdeeld worden in verschillende domeinen;
communicatie met collega’s, cliënten, werkleiders van Empatec, leidinggevenden, de sfeer van
communicatie etc. Door aandacht te besteden aan die verschillende domeinen kan nog beter in kaart
gebracht worden welke aspecten de werktevredenheid van de werknemers nu in meer en mindere
mate beïnvloeden.
5.3.2 Praktijk
Uit dit onderzoek komt naar voren dat werknemers heel tevreden zijn met de zelfstandigheid,
afwisseling en leermogelijkheden en de contactmogelijkheden binnen Pastiel. Deze punten behoeven
dus weinig tot geen verdere modificatie. De positieve trend van een hoge werktevredenheid kan nog
verder doorgezet worden wanneer er gewerkt wordt aan de punten communicatie, informatie en
aansturing. Deze drie punten zijn de punten die het meest naar voren komen als nog verbetering
behoevend.
Het is echter lastig om kant en klare aanbevelingen te geven aangezien er geen uniformiteit bestaat
over de onderwerpen. Zo zijn de meningen verdeeld over of er nu juist meer informatie gegeven
moet worden over het reilen en zeilen binnen Pastiel of dat er minder informatie ter beschikking van
de werknemers moet komen om op die manier de focus bij het begeleiden van de cliënten te kunnen
houden
Op het gebied van communicatie zijn er eveneens diverse standpunten te onderscheiden. Zo willen
enkelen juist meer communicatie tussen de vestigingen waar anderen het nut hiervan niet inzien. De
reactiesnelheid via e-mail is soms minder snel dan gewenst. De medewerkers geven aan dat dit geen
desinteresse is, maar eerder een gebrek aan tijd. Wat betreft de communicatie over cursussen en
geplande bezoeken valt er nog wat te winnen door bijvoorbeeld uitleg te geven bij een agenda
verzoek en ook bij annulering een e-mail te sturen. Hierdoor weten de medewerkers waar ze aan toe
zijn.
Zoals eerder gezegd is het moeilijk om algemene uitspraken te doen per onderwerp over hoe het in
de praktijk nou beter opgezet zou kunnen worden. Doordat men met verschillende mensen te maken
heeft, zijn er ook verschillende wensen. Dat er iets op gebied van deze punten ondernomen dient te
worden komt echter wel duidelijk naar voren uit dit onderzoek. Het is belangrijk om onderling over
verbetering hiervan te discussiëren. Hoewel er uiteindelijk misschien een beslissing genomen wordt
die niet door iedereen ondersteund wordt, worden de verwachtingen en argumenten op die manier
wel uitgesproken. Iets wat door veel medewerkers op prijs gesteld zou worden.
34 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>6. Literatuurlijst
Aldag, R. J., & Brief, A. P. (1978). Examination of alternative models of job satisfaction. Human
Relations , 31, 91-98.
Anema, K. M. (2013). Ex-ante evaluatieonderzoek naar de pilot Pastiel. Vraaggestuurde re-integratie
in Fryslân-West. Sneek: K.M.B. Anema.
Boeije, H. (2008). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. Den Haag: Boomonderwijs.
Boeije, H., Hart, H. '., & Hox, J. (Red.). (2009). Onderzoeksmethoden. Utrecht: Boom Onderwijs.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2013, April 26). Algemene bijstand; uitkeringen op grond van de
WWB.            Opgeroepen             op          Juni      14,        2013,           van         Statline:
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=80724NED&D1=0-
3&D2=0&D3=0&D4=0&D5=(l-24)-l&HD=110615-1238&HDR=G1,G2,T&STB=G3,G4
Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân. (2013, Mei 29). Re-
integratieverordening WWB, IOAW en IOAZ. Opgeroepen op Juni 9, 2013, van SoZaWe Nw Fryslân:
http://www.sozawe-nw-fryslan.nl/13-05-29%20Verord%20Reintegratie%20.pdf
Evetts, J. (2003). The Sociological Analysis of Professionalism. Occupational Change in the Modern
World. International Sociology , 18 (2), 395-415.
FNV Bondgenoten. (2012, december 31). Werkwacht. Opgeroepen op juli 11, 2013, van
Werktevredenheid: http://werkwacht.nl/artikel/werktevredenheid/
Granovetter, M. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology , 78, 1360-1380.
Ham, I. v. (2006). De arbeidssatisfactie van de Nederlandse huisarts. Groningen: Rijksuniversiteit
Groningen.
Hardin, R. (2004). Trust and Trustworthiness. New York: Russel Sage Foundation.
Heffen, O. v. (2003). Beleidstheorieën uit de beleidspraktijk. In A. Hoogerwerf, & H. Herweijer (Red.),
Een inleiding in de beleidswetenschap (pp. 225-240). Alphen a/d Rijn: Kluwer.
Heffen, O. v. (2003). Beleidstheorieën uit de beleidspraktijk. In A. Hoogerwerf, & M. Herweijer (Red.),
Een inleiding in de beleidswetenschap (p. 226). Alpen a/d Rijn: Kluwer.
Hupkes, S. (2010). Maatschappelijk verantwoord. Hoe? Zo! Morele oordeelvorming en normbesef in
de praktijk (2nd ed.). Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Lans, J. v. (2008). Ontregelen. De herovering van de werkvloer. Amsterdam: Uitgeverij Augustus.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Chicago: Rand---McNally.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). Work Motivation and Satisfaction: Light at the End of the Tunnel.
Psychological Science , 1 (4), 240-246.
Morel, N., Palier, B., & Palme, J. (Red.). (2012). Towards a social investment welfare state? Bristol:
The Policy Press.
35 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>Naumann, E. (1993). Organizational Predictors of Expatriatie Job Satisfaction. Journal of international
Business Studies , 24 (1), 61-80.
P&O Actueel. (2011, Juli 25). P&O Actueel HR Strategie. Opgeroepen op April 5, 2013, van P&O
Actueel : http://www.penoactueel.nl/HR-Strategie/Algemeen/2011/7/Tien-psychologische-factoren-
voor-werktevredenheid-PENO007270W/
Pastiel. (2013). De werkwijze van Pastiel. Opgeroepen                          op  juli     11,    2013,     van
http://www.pastiel.nl/werkgevers/de-werkwijze-van-pastiel/
Quinn, R. P., & Mangione, T. W. (1973). Evaluating weighted models of measuring job satisfaction: A
Cinderella story. Organizational Behavior and Human Performance , 10, 1-23.
Rijksoverheid. (2012, Oktober 29). Rijksoverheid. Opgeroepen op April 2, 2013, van
http://www.rijksoverheid.nl/regering/regeerakkoord
Rossi, P. H., Lipsey, M. W., & Freeman, H. E. (2004). Evaluation. A Systematic Approach (7e ed.).
Thousand Oaks | London | New Delhi: SAGE Publications.
RTL Nieuws. (2012, Oktober 29). Opgeroepen op April 2, 2013, van RTL Nieuwspagina:
http://www.rtl.nl/components/actueel/rtlnieuws/2012/10_oktober/29/binnenland/overzicht-
plannen-kabinet-rutte-ii-regeerakkoord.xml
Sol, C. C., Glebbeek, A. C., Edzes, A. J., Busschers, I., De Bok, H. I., Engelsman, J. S., et al. (2011). 'Fit or
unfit' naar expliciete re-integratie theorieen. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.
Spector, P. E. (1985). Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job
Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology , 13 (6), 693-713.
Stiching Adviesgroep Bestuursrecht. (sd). Wet werk en bijstand. Opgeroepen op Juni 10, 2013, van St-
AB.nl: http://www.st-ab.nl/wetwwb.htm
Veldhoven, M. v., Meijman, T., Broersen, J., & Fortuin, R. (2002). Handleiding VBBA. Amsterdam: SKB
Vragenlijst Services.
Vocational Psychology Research. (sd). Opgeroepen op April 17, 2013, van VPR part of the Work
Adjustment Project in the Department of Psychology at the University of Minnesota :
http://www.psych.umn.edu/psylabs/vpr/msqinf.htm
Wanous, J. P., & Lawler, E. E. (1972). Measurement and meaning of job satisfaction. Journal of
Applied Psychology , 56, 95-105.
Warr, P., Cook, J., & Wall, T. (1979). Scales for the measurement of some work attitudes and aspects
of psychological well being. Occupational Psychology , 52, 129-148.
Werk Vermogen! (2012). Startplan Pilot Werk Vermogen! Sneek: Werk Vermogen!
Wit, A. d. (2012, Juni). Master Thesis - Een kwantitatief onderzoek naar de invloed van flexibilisering
van arbeid, transformationeel leiderschap en een gezondheidsbeleid op de mate van
36 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>werktevredenheid. Opgeroepen op April 5, 2013, van Igitur Student theses: http://igitur-
archive.library.uu.nl/student-theses/2012-1121-200546/Wit,%20K.%20de%20-%20Masterthesis.pdf
37 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>7. Bijlagen
7.1 Topiclijst
Topiclijst interviews
Persoonsgegevens:
         Leeftijd
         Opleidingsachtergrond
         Vorige werkplek
         Hoelang werkzaam op vorige werkplek
Waarom deelnemen:
         Waarom Pastiel, wat was het meest aantrekkelijk aan Pastiel
         Welke aspecten van vorige werkplek zorgde voor verlangen naar verandering?
         Zijn die aspecten positief verandert?
Cijferwaardering met omschrijving congruentie realiteit met verwachtingen:
         Waardering werkplek
         Waardering organisatie, collega’s en leiding                       Cijferwaardering 1 tot 5.
                                                                             1: zeer ontevreden
               o Relatie met collega’s
                                                                             2: niet tevreden
               o Contactmogelijkheden                                        3: neutraal. Niet tevreden niet
               o Communicatie                                                ontevreden
               o Informatie                                                  4: redelijk tevreden
               o Relatie met leiding                                         5: zeer tevreden
               o Aansturing
         Waardering werk/taak
               o Werktempo en hoeveelheid
               o Geestelijke en emotionele belasting
                         Herstelbehoefte
                         Piekeren
               o Lichamelijke belasting
               o Afwisseling
               o Leermogelijkheden
               o Zelfstandigheid
               o Inspraak
               o Loopbaanmogelijkheden
               o Betrokkenheid bij organisatie
               o Plezier in het werk
         Waardering beloning
Algemene mening over onderwerp van de deelvragen:
         Leidt de aanpak van Pastiel tot een vergrote handelingsvrijheid?
         Zorgt de aanpak van Pastiel voor een vergroot gevoel van eigen verantwoordelijkheid?
         Is de mate van tevredenheid over de werkzaamheden, het resultaat en dergelijke groter dan met de
          oude aanpak?
38 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>7.2 Codeboom
Codeboom werktevredenheid van medewerkers van Pastiel
     Sociale aspecten
           o Contactmogelijkheden
           o Relatie met leidinggevenden
           o Relatie met collega’s
           o Betrokkenheid binnen de organisatie
     Organisatie aspecten
           o Communicatie
           o Informatie
           o Aansturing
           o Inspraak
     Functie aspecten
           o Administratief systeem Werkstap (nieuw toegevoegd)
           o Werktempo
           o Geestelijke en emotionele belasting
           o Afwisseling
           o Leermogelijkheden
           o Zelfstandigheid
           o Loopbaanmogelijkheden (niet van toepassing aangezien het om een pilot gaat zijn hier geen
               uitspraken over te doen)
     Fysieke aspecten
           o Werkplek
           o Lichamelijke belasting (er is geen sprake van lichamelijke belasting, het zijn kantoorbanen
               waarbij er genoeg afwisseling in houding mogelijk is)
39 | M e d e w e r k e r T e v r e d e n h e i d O n d e r z o e k P a s t i e l C l e o N e d e r h o e d
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>