<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Advies
Een krachtige rol voor
schoolleiders
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Een krachtige rol voor schoolleiders
 Een krachtige rol voor schoolleiders 1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Colofon
De Onderwijsraad is het wettelijk adviesorgaan van de regering en het parlement op het ter-
rein van het onderwijs. De raad adviseert, gevraagd en ongevraagd, over hoofdlijnen van
beleid en wetgeving. Hij adviseert over het brede terrein van het onderwijs, van voorschoolse
educatie tot postuniversitair onderwijs en een leven lang leren. Gemeenten kunnen in speciale
gevallen van lokaal onderwijsbeleid een beroep doen op de Onderwijsraad.
De raad is samengesteld uit personen die zijn benoemd op grond van hun gezaghebbende
positie in relevante wetenschappelijke disciplines, in sectoren van het onderwijs, in openbaar
bestuur of in maatschappelijke organisaties. De raad gebruikt in zijn advisering verschillende
disciplinaire aspecten (zoals onderwijskundige, economische en juridische) en verbindt deze
met ontwikkelingen in de praktijk van het onderwijs.
De producten van de raad worden gepubliceerd in de vorm van adviezen, studies en verken-
ningen. Daarnaast organiseert de raad discussies over onderwerpen die van belang zijn voor
het onderwijsbeleid.
Advies Een krachtige rol voor schoolleiders, uitgebracht aan de Minister van Onderwijs, Cultuur
en Wetenschap en aan de Minister voor Basis- en Voortgezet Onderwijs en Media.
Registratienummer: 20180110/1128, april 2018.
Uitgave van de Onderwijsraad, Den Haag, 2018.
ISBN: 978-946121-062-3
Bestellingen van publicaties:
Onderwijsraad
Prins Willem Alexanderhof 20
2595 BE Den Haag
email: secretariaat@onderwijsraad.nl
telefoon: (070) 310 00 00 of via de website:
www.onderwijsraad.nl
Ontwerp en opmaak:
www.balyon.com
Drukwerk:
Drukkerij Excelsior, Den Haag
© Onderwijsraad, Den Haag.
Alle rechten voorbehouden. All rights reserved.
2                                                                          Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>ONDERWIJS aad

Aan de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en Prins Willem Alexanderhof 20
de Minister voor Basis- en Voortgezet Onderwijs en Media 2595 BE Den Haag

Mevrouw mr. drs. LK. van Engelshoven

De heer drs, A. Slob Telefoon: 070 310 00 00
Postbus 16375 Fax: 070 356 14 74

2500 BJ Den Haag secretariaat@onderwijsraad.nl

www.onderwijsraad.nl

Ons kenmerk Contactpersoon Plaats/datum
20180110/1128 Den Haag, 19 april 2018
Uw kenmerk Doorkiesnummer Onderwerp

Advies Een krachtige rol voor schoolleiders

Mevrouw de Minister, Mijnheer de Minister,

Uw voorgangers hebben de Onderwijsraad verzocht een advies uit te brengen over de vraag hoe schoolleiders
in het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs een krachtige rol kunnen
vervullen. Met genoegen biedt de raad u hierbij het advies Een krachtige rol voor schoolleiders aan. Schoolleiders
zijn van groot belang voor de onderwijskwaliteit. Over de jaren heen is hun vak veranderd. De huidige praktijk
vraagt van schoolleiders meer aandacht voor leiderschap en minder voor dagelijkse managementtaken.
Schoolleiders moeten daarbij in staat worden gesteld tot strategisch denken en handelen.

Een deel van de schoolleiders kan zich daarin nog verbeteren. Ook kunnen onderwijsorganisaties schoolleiders
meer gelegenheid bieden om zich verder te ontwikkelen. Daarnaast kan de betrokkenheid van schoolleiders bij
beleids- en besluitvorming worden vergroot. De raad meent dat voor een strategische rol verdere professiona-
lisering en een betere positionering van schoolleiders noodzakelijk zijn.

De raad beveelt de onderwijssectoren aan de beroepsvorming van schoolleiders gezamenlijk op te pakken. Hij
adviseert toe te werken naar één gezamenlijke beroepsstandaard met één schoolleidersregister. Om te zorgen
dat alle schoolleiders over de juiste kennis en vaardigheden (blijven) beschikken, zijn een school-
leidersopleiding op masterniveau en doorlopende gelegenheid tot deelname aan scholingsactiviteiten
noodzakelijk. Ook vanuit de overheid zijn gerichte maatregelen nodig. Het ministerie van OCW zou bundeling
van onderzoek, onderwijs en scholing moeten stimuleren en faciliteren. Daarbij horen schoolleiders aanspraak
te kunnen maken op een schoolleidersbeurs. De raad vindt het belangrijk dat schoolleiders binnen de
onderwijsorganisatie meer ruimte krijgen om invloed uit te oefenen op de strategische koers. Daarnaast horen
niet alleen besturen, maar ook schoolleiders aan tafel te zitten bij het gesprek met de Inspectie van het
Onderwijs.

Met beleefde groet,

TI
Se

Prof. dr. H. Maassen van den Brink Drs. C. van 't Veen
Voorzitter Secretaris ad interim

</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>    Inhoudsopgave
    Samenvatting                                                                             7
1   Inleiding: meerwaarde van schoolleiders steeds duidelijker                               9
1.1 Aanleiding: schoolleiderschap kan beter worden benut                                     9
1.2 Adviesvraag: hoe kan het schoolleiderschap worden versterkt?                            12
2   Advies: zet in op een strategische rol voor schoolleiders                              13
2.1 Voldoende handelingsvermogen nodig om schoolleiderschap verder te brengen              14
2.2 Eigentijdse schoolleider denkt en handelt strategisch                                   17
2.3 Beroepsomgeving biedt nog weinig gelegenheid voor schoolleiderschap                    19
2.4 Huidige manier van sturing op onderwijskwaliteit schuurt met eigentijds schoolleider­-
    schap                                                                                  22
3   Aanbeveling 1: versterk schoolleiderschap vanuit een gemeenschappelijk
    beroepsbeeld                                                                           25
3.1 Formuleer een sectoronafhankelijke beroepsstandaard voor schoolleiders                 25
3.2 Maak de gezamenlijke beroepsstandaard richtinggevend                                   28
3.3 Organiseer een eigen vertegenwoordiging van schoolleiders                              29
4   Aanbeveling 2: realiseer een integraal systeem voor leiderschapsontwikkeling           31
4.1 Zorg voor een gedeelde kennisbasis met kennisinfrastructuur                             31
4.2 Stel hogere eisen aan de professionalisering van schoolleiders                         34
4.3 Maak professionalisering van schoolleiders onderdeel van kwaliteitszorg en kwaliteits-
    cultuur                                                                                36
5   Aanbeveling 3: bied schoolleiders gelegenheid om strategische rol vorm te geven        39
5.1 Organiseer invloed van schoolleiders op strategisch beleid                             39
5.2 Betrek schoolleiders structureel in het toezicht op onderwijskwaliteit                 42
    Afkortingen                                                                            45
    Literatuur                                                                             46
    Geraadpleegde deskundigen en bezochte bijeenkomsten                                    55
    Bijlage 1                                                                              59
    Beroepsprofielen en competenties van schoolleiders in het po, vo en mbo
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Samenvatting
Schoolleiders zijn van groot belang voor de onderwijskwaliteit. Over de jaren heen is het vak
van schoolleider veranderd. De nadruk is steeds meer komen te liggen op het ontwikkelen en
verbeteren van het onderwijs en het bieden van een goede werk- en leeromgeving aan leraren.
Ook is de samenwerking met partijen buiten de school belangrijker geworden. De dagelijk-
se praktijk vraagt van schoolleiders meer aandacht voor leiderschap en minder voor manage-
menttaken. Schoolleiders moeten daarbij in staat zijn tot strategisch denken en handelen.
Voor een deel van de schoolleiders geldt dat er ruimte is voor verbetering van het vermogen tot
strategisch denken en handelen. Onderwijsorganisaties bieden schoolleiders nog onvoldoen-
de gelegenheid om zich hierin verder te ontwikkelen. Ook kan de betrokkenheid van schoollei-
ders bij beleids- en besluitvorming op bestuursniveau vergroot worden. Voor een strategische
rol zijn verdere professionalisering en een betere positionering van schoolleiders noodzakelijk.
Schoolleiders, besturen en overheid kunnen dit gezamenlijk mogelijk maken. In dit advies doet
de raad aanbevelingen om daarin verdere stappen te zetten.
Aanbeveling 1: versterk schoolleiderschap vanuit een gemeenschappelijk beroepsbeeld
In het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs bestaan goede
initiatieven om de schoolleider als beroepsgroep op de kaart te zetten. Tussen deze sectoren
zijn veel overeenkomsten in wat onder een goede schoolleider wordt verstaan: de competen-
tieprofielen verschillen nauwelijks. Voor een geslaagde beroepsvorming is echter volgens de
raad een sectoronafhankelijke aanpak nodig. Gezamenlijkheid draagt bij aan erkenning van
de beroepsgroep en een steviger positionering. Ook kunnen schoolleiders daardoor beter de
regie nemen over de eigen ontwikkeling en beroepspraktijk. De raad adviseert toe te werken
naar één sectoronafhankelijke beroepsstandaard met één verplicht register. Van belang is dat
in die beroepsstandaard verschillende stadia van ervaring helder worden onderscheiden en
dat professionele normen worden geconcretiseerd. Voor directe invloed op landelijke beleids-
en besluitvorming is samenwerking tussen schoolleidersorganisaties noodzakelijk.
Aanbeveling 2: realiseer een integraal systeem voor leiderschapsontwikkeling
Een stevige kennisbasis is voor alle schoolleiders van belang om het schoolleiderschap goed
uit te kunnen oefenen. Op dit moment bestaan er nog te veel verschillen tussen de diverse
onderwijssectoren waar het gaat om de opleiding van schoolleiders en is er te veel diversi-
teit aan opleidingstrajecten voor schoolleiders. De raad adviseert de overheid om, net als voor
leraren, maatregelen te nemen om de kwaliteit van schoolleiders te verbeteren. Bundeling van
onderzoek, onderwijs en scholing dient gestimuleerd en gefaciliteerd te worden. Ook horen
schoolleiders aanspraak te kunnen maken op een schoolleidersbeurs. Daarnaast zijn hogere
eisen aan de professionalisering van schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs en
het middelbaar beroepsonderwijs noodzakelijk. De raad acht het van belang dat schoollei-
ders een schoolleidersopleiding op masterniveau volgen. Daarnaast zijn op leidinggevenden
gerichte professionaliseringsafspraken gewenst. Besturen dienen werk te maken van strate-
gisch hrm-beleid, een inductieprogramma voor schoolleiders aan te bieden en informeel leren
te organiseren.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                           7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>Aanbeveling 3: bied schoolleiders gelegenheid om strategische rol vorm te geven
De onderwijsorganisatie moet ruimte geven voor een strategische rol van schoolleiders. Bestu-
ren dienen schoolleiders mogelijkheden te bieden om invloed uit te oefenen op het strate-
gisch beleid. Dat kan door het overleg tussen bestuur en schoolleiders te richten op het leren
van elkaar en te werken aan een cultuur van vertrouwen. De raad vindt het passend om de stra-
tegische rol van schoolleiders onderdeel te maken van het managementstatuut en de codes
voor goed bestuur. Besturen dienen schoolleiders te ontlasten van tijdrovende taken die niet
bij een strategische rol horen, door te zorgen voor een basisniveau van operationele onder-
steuning op school. Ten slotte adviseert de raad om schoolleiders structureel als gesprekspart-
ner bij het inspectietoezicht te betrekken.
8                                                                         Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>    De laatste jaren is de belangstelling voor schoolleiders en hun
    bijdrage aan verbetering van de onderwijskwaliteit toegenomen. Er
    zijn verscheidene maatregelen en initiatieven ontwikkeld voor verdere
    professionalisering van schoolleiders. Toch kunnen zij hun rol nog
    beter benutten en hun positie versterken.
1   Inleiding: meerwaarde van
    schoolleiders steeds duidelijker
1.1 Aanleiding: schoolleiderschap kan beter worden benut
    Schoolleiders nemen in het Nederlandse onderwijssysteem een cruciale positie in. Ze zijn
    belangrijk wanneer het gaat om de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. School-
    leiders hebben echter als beroepsgroep in het kwaliteitsbeleid van de overheid van de laat-
    ste decennia nauwelijks aandacht gekregen.1 Vooral de professionalisering van leerkrachten
    is sinds lange tijd het speerpunt in overheidsbeleid en onderwijspraktijk. Het programma
    LeerKRACHT, de lerarenbeurzen, de functiemix voor leraren, het Actieplan Leraar2020 en de
    Leraren­agenda 2013-2020 zijn hiervan voorbeelden.2
    Gaandeweg komt er meer erkenning voor het belang van de rol en functie van schoolleider.
    Ook de aandacht van beleidsmakers en bestuurders voor de professionalisering van school-
    leiders is de afgelopen vijf jaar merkbaar toegenomen.3 Schoolleiders zelf hechten steeds
    meer belang aan hun professionele ontwikkeling. Er wordt werk gemaakt van het aanbod aan
    (school)leiderschapsopleidingen en scholingsmogelijkheden en er worden initiatieven onder-
    nomen om schoolleiders als beroepsgroep beter op de kaart te zetten. Toch ziet de Onderwijs-
    raad nog volop ruimte voor verbetering. Die ruimte zit volgens de raad vooral op het gebied
    van professionalisering en de positie van schoolleiders binnen de onderwijsorganisatie.
                          		
        Wie is ‘de schoolleider’ in dit advies?
        Er bestaat een grote variatie aan functiebenamingen voor schoolleiders. Voorbeelden van school-
        leidersfuncties zijn school- of locatiedirecteuren, adjuncten, (con)rectoren, opleidingsmanagers of
        teamleiders die personeelsmanagement in hun takenpakket hebben. De raad verstaat in dit ad-
        vies onder de schoolleider: degene die binnen een school of scholengemeenschap formeel­lei-
        derschap uitoefent dicht op het primaire proces en verantwoordelijkheid draagt voor onderwijs,
        organisatie en personeel.
        Leraren die een leiderschapsrol vervullen vanuit hun individuele kwaliteiten of expertise (zoals een
        ict- of zorgcoördinator), maar die geen formeel leidinggevende van leraren zijn, vallen buiten deze
        definitie. Ook wordt niet bedoeld het bestuur van een school.
    1    Studiegroep Duurzame groei, 2016; Organisation for Economic Co-operation & Development, 2016a.
    2    Rijksoverheid, 2016.
    3    VO-raad, 2017; Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016.
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                     9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>Goede schoolleiders maken het verschil
In de jaren zeventig groeide de belangstelling voor de relatie tussen kenmerken van de school
en de kwaliteit van onderwijs. Daarmee kwam ook de rol van de schoolleider in beeld. 4 Onder-
zoeken laten verschillende uitkomsten zien als het gaat om de mate waarin schoolleiders van
invloed zijn op de onderwijskwaliteit. In zijn algemeenheid kan worden geconcludeerd dat de
schoolleider hieraan een belangrijke bijdrage levert.5
Als het gaat om de verklaring van verschillen tussen scholen in leerprestaties van leerlingen,
vormen schoolleiders na leraren de belangrijkste factor.6 Het gaat daarbij vooral om indirecte
effecten van schoolleiderschap. Schoolleiders beïnvloeden het klimaat binnen de school, de
interne organisatie en de omstandigheden waarin leraren werken.7 Zij hebben bijvoorbeeld
een substantiële invloed op de ontwikkelgerichtheid of het ‘organisatieleren’ van scholen8, wat
weer cruciaal is voor onderwijsverbetering.9 De invloed op de brede kwaliteit van het onder-
wijs neemt toe als schoolleiders tijd besteden aan het coachen en evalueren van het werk van
leraren, aan het ontwikkelen van het onderwijsprogramma en aan het uitvoeren van organi-
satorische managementactiviteiten.10 Schoolleiders zijn ook mede bepalend voor het verloop
onder leraren.11 Zij kunnen ertoe bijdragen dat leraren langer of korter op een school blijven.12
Een ‘goede’ schoolleider kiest en behoudt bekwame leraren en zorgt voor verdere professiona-
lisering van leraren.13 Schoolleiders met een schoolleidersopleiding en schoolleiders met meer
ervaring weten een hogere onderwijskwaliteit te realiseren.14
Schoolleiders staan voor nieuwe, complexe uitdagingen
In het bijzonder de laatste decennia worden scholen uitgedaagd om eigen inhoudelijke, orga-
nisatorische en strategische keuzes te maken, bijvoorbeeld op het gebied van curriculumont-
wikkeling, de lerende organisatie en gepersonaliseerd leren. Dergelijke veranderingen vragen
om een duidelijke visie van de school op onderwijs, een meer flexibele organisatie en aanpas-
singen aan het onderwijsconcept.
Onderwijsinstellingen zijn ook steeds meer onderdeel van verschillende netwerken15 en wor-
den in toenemende mate betrokken bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.16 Van
scholen wordt verwacht dat zij meer over de eigen muren heen kijken en samenwerken met
ouders, bestuur, de wijk, andere scholen en organisaties binnen en buiten het onderwijs. Door
decentralisatie in het sociale domein hebben scholen een belangrijke rol als ‘vindplaats’ voor
jeugdhulpverlening en veiligheid toebedeeld gekregen. Schoolleiders gaan daarbij samen­
4    Geijsel, 2015; Ten Bruggencate, 2009.
5    Day, Sammons, Hopkins, Leithwoord & Kington, 2008; Robinson, Hohepa & Lloyd, 2009.
6    Leithwood, Seashore Louis, Anderson & Wahlstrom, 2004; Coelli & Green, 2012; Dhuey & Smith, 2014; Grissom, Kalogrides, & Loeb, 2015;
     Bryk, Bender Sebring, Allensworth, Luppescu & Easton, 2010; Marzano, Waters, & McNulty, 2005; Branch, Hanushek, & Rivkin, 2012.
7    Aydin, Sarier & Uysal, 2013.
8    Ten Bruggencate, 2009.
9    Mulford, SIlins & Leithwood, 2004.
10   Grissom, Loeb, & Master, 2013; Horng, Klasik, & Loeb, 2010.
11   Herman, Gates, Arifkhanova, Bega, Chavez-Herrerias, Han, e.a., 2017.
12   Branch, Hanushek & Rivkin, 2012; Grissom, 2011.
13   Loeb, Kalogrides, & Beteille, 2012.
14   Bowers & White, 2014.
15   Uhl-Bien & Marion, 2008; Levin & Datnow, 2012; Frissen, Van der Steen , Noordegraaf, Hooge & De Jong, 2016.
16   Onderwijsraad, 2002; Onderwijsraad, 2017b.
10                                                                                                         Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>werkingen aan met bijvoorbeeld de zorgsector en de gemeente.17 Deze uitdagingen maken
het speelveld van de schoolleider niet alleen groter, maar ook complexer.18
Ruimte voor verbetering van kwaliteit van schoolleiders
In vergelijking met andere landen kent Nederland een gedecentraliseerd onderwijssysteem.
Onderwijsinstellingen hebben een ruime mate van autonomie om het onderwijs vorm te
geven op een manier die bij de school of instelling past. Dat betekent dat Nederlandse school-
leiders bij uitstek op een positie zitten waar invulling kan worden gegeven aan leiderschap.
Hoewel de formele zeggenschap bij het schoolbestuur ligt, hebben ook schoolleiders een gro-
te mate van autonomie. Voor een deel van de schoolleiders – vooral bij grote besturen in het
primair en voortgezet onderwijs en bij bijna alle mbo-instellingen – geldt ook dat zij een rol
hebben in de verbinding van de school met de omgeving of de regio. Ze hebben zowel rela-
ties met de leraren binnen hun eigen school als met het bestuur en met de ruimere omgeving
van de instelling. Daarin vervullen ze een sleutelpositie; ze kunnen invloed uitoefenen op het
instellingsbeleid, op het school- en opleidingsbeleid en op de onderwijskwaliteit en het onder-
wijsleerproces in de klas. In deze situatie is het belangrijk dat schoolleiders de capaciteiten heb-
ben om tot een strategische visie voor de school of afdeling te komen en op basis daarvan het
onderwijs in te richten, de koers te bewaken en waar nodig bij te sturen.
In het primair en voortgezet onderwijs bestaan grote verschillen in de kwaliteit van school-
leiders.19 Een deel van hen beschikt in voldoende mate over de door de beroepsgroep gede-
finieerde competenties, maar veel schoolleiders kunnen zich daarop nog verbeteren.20 Daar-
naast ontbreken bij het merendeel van de schoolleiders nog de specifieke capaciteiten die van
belang zijn om onderwijsverbetering te realiseren (zie paragraaf 2.1 en 2.2).21
Ondanks vele initiatieven is professionalisering nog geen vanzelfsprekendheid
In het primair en voortgezet onderwijs zijn inmiddels schoolleidersregisters ingericht. Het is
de bedoeling dat deze registers als een soort van vliegwiel voor de professionele ontwikkeling
van schoolleiders en voor het waarborgen en uitdragen van de kwaliteit van de beroepsgroep
gaan fungeren.22 Schoolleiders tonen door registratie aan dat zij beschikken over de basiscom-
petenties uit de beroepsstandaarden die voor hun sector zijn geformuleerd (zie bijlage 1). Voor
het middelbaar beroepsonderwijs is tot nu toe nog geen register ingesteld en zijn nog geen
vastgestelde competenties voor schoolleiders geformuleerd.
Uit de kwaliteitsafspraken in de verschillende sectorakkoorden23 tussen onderwijsbesturen
en het ministerie van OCW (Onderwijs, Cultuur en Wetenschap) vloeiden ook diverse ande-
re maatregelen voort ter bevordering van de kwaliteit van schoolleiders. Zo zijn er bijvoor-
beeld gecertificeerde opleidingen voor schoolleiders gekomen. In het middelbaar beroepson-
derwijs is professionalisering van onder andere onderwijsmanagers een van de zes landelijke
beleidsthema’s waarop mbo-instellingen gericht inzetten om de onderwijskwaliteit verder te
verhogen.
17  Onderwijsraad, 2017b.
18  Krüger & Andersen, 2017; Peters, 2015.
19   Naar de leiderschapscompetenties van schoolleiders in het middelbaar beroepsonderwijs is geen onderzoek gedaan.
20   Inspectie van het Onderwijs, 2014.
21   Oberon, Kohnstamm Instituut & ICLON, 2014; Schildkamp & Poortman, 2015; Inspectie van het Onderwijs, 2014.
22  VO Academie, 2014.
23   Bestuursakkoord voor de sector primair onderwijs, 2014; Klaar voor de toekomst. Samenwerken aan onderwijskwaliteit, 2014; Bestuursak-
     koord MBO 2014, 2014.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                                    11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>    Hoewel schoolleiders zich er steeds meer van bewust zijn dat het schoolleiderschap een vak
    is dat specifieke competenties vergt en de belangstelling voor professionele ontwikkeling
    groeit24, is structurele aandacht voor de professionalisering van startende en zittende school-
    leiders nog geen vanzelfsprekendheid.25 De manier waarop zij bezig zijn met hun professio-
    nele ontwikkeling loopt sterk uiteen en de scholingskeuzes van individuele schoolleiders ken-
    nen soms weinig samenhang met de eigen ontwikkeluitdagingen en de behoeften van de
    onderwijsorganisatie.26
1.2 Adviesvraag: hoe kan het schoolleiderschap worden versterkt?
    Het ministerie van OCW heeft de Onderwijsraad de volgende adviesvraag gesteld: Hoe kunnen
    schoolleiders een krachtigere rol vervullen in het primair en voortgezet onderwijs en het mid-
    delbaar beroepsonderwijs?27
    Het functioneren van schoolleiders staat niet op zichzelf. Hun positie in de organisatiestructuur
    – in relatie tot de leraren aan wie zij leidinggeven en tot het bestuur van de instelling – is daarbij
    ook van belang, evenals het ruimere kennisnetwerk van schoolleiders. Om meer ruimte te bie-
    den aan de context waarin schoolleiders opereren, is de adviesvraag als volgt geherformuleerd:
    Hoe kan het schoolleiderschap in het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroeps-
    onderwijs worden versterkt?
    Totstandkoming van het advies
    Ter voorbereiding van dit advies is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan. Daarnaast vonden
    consultaties met groepen betrokkenen en individuele deskundigen plaats en zijn werkbezoe-
    ken afgelegd. Ook heeft de Onderwijsraad een schoolleidersdiner georganiseerd op het ROC
    van Amsterdam, waar 35 deelnemers uit verschillende sectoren spraken over schoolleider-
    schap. Voorts is een panelbijeenkomst met onderwijsbesturen uit het primair en voortgezet
    onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs gehouden. Tijdens de voorbereiding van dit
    advies heeft de Onderwijsraad gebruikgemaakt van verschillende schriftelijke bijdragen die
    zijn ontvangen naar aanleiding van de oproep ‘Denkt u mee?’ op de website. Een overzicht van
    geraadpleegde literatuur en deskundigen staat achterin dit advies. Tot slot zijn bijeenkomsten
    bezocht rondom het thema leidinggeven in het onderwijs; ook hiervan is een overzicht terug
    te vinden achterin het advies.
    24   Algemene Vereniging Schoolleiders & VO-raad, 2016; Krüger & Andersen, 2017.
    25   Lockhorst, De Jong & Schenke, 2017; Knies & Leisink, 2017; Inspectie van het Onderwijs, 2016.
    26   Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016.
    27   Onderwijsraad, 2017c.
    12                                                                                                Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>  De strategische kant van het schoolleiderschap is noodzakelijk voor
  onderwijsverbetering. Verdere professionalisering en een betere posi­
  tio­nering van schoolleiders is daarom nodig. Schoolleiders, bestu­ren
  en overheid kunnen het samen mogelijk maken dat schoolleiders deze
  strategische rol vervullen.
2 Advies: zet in op een strategische rol
  voor schoolleiders
  Om het onderwijs doelgericht verder te verbeteren, is aandacht nodig voor de strategische
  component van het schoolleiderschap. Dat betekent dat van schoolleiders wordt gevraagd dat
  zij een visie ontwikkelen, verbinding zoeken, keuzes maken en de balans bewaken tussen dat
  wat de omgeving van het onderwijs vraagt en datgene wat op schoolniveau nodig is. Daar zijn
  specifieke competenties, gedragingen en houdingen voor nodig. Goed leiderschap is echter
  zowel een kwaliteit van mensen als een kwaliteit van organisaties. Een goede afstemming tus-
  sen beide ondersteunt het handelingsvermogen van schoolleiders.
  Het raadsadvies Een ander perspectief op professionele ruimte in het onderwijs (2016)28 concen-
  treerde zich op het handelingsvermogen van leraren. In het huidige advies wordt in de ana-
  lyse opnieuw het perspectief van handelingsvermogen meegenomen, maar dan gericht op
  schoolleiders. De raad constateert dat het handelingsvermogen van schoolleiders versterking
  behoeft om invulling te kunnen geven aan goed schoolleiderschap (paragraaf 2.1). Voor een
  deel van de schoolleiders is verbetering van het strategisch denken en handelen aan de orde
  (paragraaf 2.2). Daarnaast biedt de beroepsomgeving en de organisatiestructuur nog onvol-
  doende gelegenheid om hun leiderschap verder te ontwikkelen (paragraaf 2.3). Ook is een
  betere afstemming nodig tussen de wijze van sturing op onderwijskwaliteit binnen onderwijs-
  organisaties en hetgeen er tegenwoordig van schoolleiders wordt gevraagd (paragraaf 2.4).
  Voor versterking van het schoolleiderschap is een gezamenlijke inspanning van schoollei-
  ders zelf, besturen en het ministerie van OCW nodig. Door in te zetten op een strategische rol
  voor schoolleiders kan het schoolleiderschap op schoolniveau, organisatieniveau en landelijk
  niveau naar een hoger plan worden getild. Ook ontstaat daarmee een betere verbinding tus-
  sen deze niveaus.
  Om de strategische rol van schoolleiders te verstevigen, beveelt de raad aan om de beroeps-
  vorming van schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroeps-
  onderwijs gezamenlijk vorm te geven (hoofdstuk 3), om een samenhangende professionalise-
  ringsstructuur voor leiderschap te realiseren (hoofdstuk 4) en om binnen onderwijsorganisaties
  meer ruimte te bieden aan een strategische rol voor schoolleiders (hoofdstuk 5).
  28   Onderwijsraad, 2016b.
  Een krachtige rol voor schoolleiders                                                         13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>2.1 Voldoende handelingsvermogen nodig om schoolleiderschap verder te
    brengen
    Schoolleiderschap vraagt om eigentijdse invulling
    Maatschappelijke ontwikkelingen, dominante denkbeelden en overheidsbeleid spelen een
    belangrijke rol in de visie op schoolleiderschap.29 In de jaren tachtig en negentig bijvoorbeeld
    werd het overheidsbeleid in binnen- en buitenland gekenmerkt door een beweging richting
    meer autonomie voor scholen. In Nederland gebeurde dat in combinatie met schaalvergroting
    en de invoering van lumpsumfinanciering. Tegen die achtergrond is te begrijpen dat de aan-
    dacht in die tijd uitging naar algemeen en financieel management.30 Tegenwoordig vraagt de
    toenemende complexiteit van het werk van schoolleiders (zie hoofdstuk 1) en het streven naar
    onderwijsverbetering om een andere invulling van het beroep.
       “Het is zondermeer een boeiend, uitdagend, positief gericht, leuk, maatschappelijk georiënteerd
       beroep.”
       Deelnemer schoolleidersdiner
    Voor de dagelijkse praktijk betekent dit een verschuiving van focus: minder aandacht voor
    management en meer aandacht voor leiderschap.31 Leiderschap is in deze context het vermo-
    gen om persoonlijke invloed uit te oefenen op het handelen van anderen, om zo de gewenste
    resultaten te bereiken. Leiders doen dat door de doelen, de motivatie en de activiteiten van
    anderen te helpen vormen en daarbij ondersteuning te geven.32 Leiderschap is een voorwaar-
    de voor ontwikkeling en verbetering van het onderwijs, terwijl management door de focus
    op het effectief en efficiënt organiseren en uitvoeren van bestaande werkzaamheden eerder
    zorgdraagt voor het onderhoud.33 Daarmee heeft leiderschap een duidelijke ‘strategische’
    component.34
       Historische kijk op schoolleiderschap
       Thorbecke verwoordde de bijzondere positie van de directeur in zijn Wet op het middelbaar onder-
       wijs van 1863 als volgt. “Aan het hoofd van elke dier scholen is een der leeraren geplaatst, die den titel
       draagt van directeur” (artikel 23). De toelichting bij dit artikel geeft een omschrijving: “De bestemming
       van den directeur verschilt van die der overige leeraren; wel wordt hem ook een deel van het onderwijs
       opgedragen, maar het is bovenal zijne taak voor den samenhang en geregelden gang van het geheel
       te zorgen; hij moet als de ziel der school zijn”.
       Onderwijsraad, 2007.
    Het schoolleiderschap kan op vele manieren worden vormgegeven, afhankelijk van de school-
    organisatie en de gehanteerde leiderschapsfilosofie.35 Succesvolle schoolleiders maken daar-
    29    Lagerweij & Lagerweij-Voogt, 2005.
    30    Waslander, Dücker & Van Dijk, 2012.
    31    Pont, Nusche & Moorman, 2008; Kessels, 2012.
    32    Kessels, 2012; Yukl, 2002; Cuban; 1988.
    33    Cuban, 1988, p.193.
    34    Galjee & Verheggen, 2017.
    35    Onder leiderschapsfilosofieën worden bijvoorbeeld onderwijskundig, transformatief, gedeeld, gespreid of hybride leiderschap
          verstaan.
    14                                                                                                   Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>bij gebruik van een aantal onderscheidende leiderschapspraktijken.36 Uit de literatuur blijkt
dat deze praktijken in ieder geval het volgende behelzen: het formuleren van een gedeelde
visie en doelen, het gericht inzetten van talenten, het beleggen van verantwoordelijkheden bij
onderwijsteams en het zorgdragen voor een goede werk- en leeromgeving. Om goed gebruik
te kunnen maken van de mogelijkheden die netwerken bieden, is het daarnaast nodig dat
schoolleiders ondernemend zijn en samenwerking aangaan met partijen in de directe omge-
ving van de school, zoals sportverenigingen, culturele organisaties en bedrijven.37
   “Een schoolleider zorgt voor leiders, niet voor volgers, door richting, ruimte en ruggensteun te geven
   en rekenschap te faciliteren. Strategisch en met de benen in de klei, vanuit waarden gedreven. Afhan-
   kelijk van context en cultuur.”
   “Een schoolleider is iemand die direct naar het primaire proces kan vertalen, maar ook in staat is om
   het grote geheel te zien.”
   Deelnemers schoolleidersdiner
Beroepsstandaarden onderstrepen nieuwe rol van schoolleiders in primair en voortgezet onderwijs
én het middelbaar beroepsonderwijs
Om de schoolleiders als beroepsgroep op de kaart te zetten en richting te geven aan de profes-
sionele ontwikkeling, zijn in het primair en in het voortgezet onderwijs beroepsstandaarden
ontwikkeld. Daaraan gekoppeld bestaat de mogelijkheid voor schoolleiders om zich te regis-
treren in een schoolleidersregister.
Het primair onderwijs is als eerste gestart met de ontwikkeling van een beroepsstandaard en
een schoolleidersregister. Directeuren en adjunct-directeuren die een leidinggevende func-
tie hebben, kunnen zich sinds juni 2013 inschrijven.38 Per 1 januari 2018 is registratie verplicht.
Schoolleiders dienen niet alleen ingeschreven te staan in het register, maar ook als directeur
of adjunct-directeur erkend te zijn door het overleggen van een schoolleidersdiploma of een
assessment of evc-rapport (erkenning van verworven competenties) door een erkende instan-
tie.39 Sinds maart 2016 bestaat er ook een register voor schoolleiders in het voortgezet onder-
wijs. Hier is (voorlopig) nog geen verplichte registratie.40 De beroepsgroep streeft ernaar dat in
2018 alle schoolleiders geregistreerd zijn. Het middelbaar beroepsonderwijs heeft geen school-
leidersregister en deze sector kent ook geen vastgesteld competentieprofiel; wel is een con-
ceptversie gemaakt op verzoek van de MBO Raad.41 Ook is de sector voornemens een agenda
te formuleren voor de ontwikkeling van leiderschapscompetenties in het middelbaar beroeps-
onderwijs.42 In het middelbaar beroepsonderwijs ligt de focus daarmee vooralsnog op profes-
sionalisering en wordt het idee van beroepsvorming voorzichtig verkend.
De competenties uit de beroepsstandaarden voor schoolleiders in het primair en voortgezet
onderwijs en het competentieprofiel voor het middelbaar beroepsonderwijs onderstrepen de
36   Een leiderschapspraktijk is een samenhangend geheel van activiteiten en interacties van een persoon of groep van personen in een
     specifieke context en met het oog op het bereiken van organisatie- en onderwijsdoelen. Zie bijvoorbeeld: NSO-CNA, 2018.
37   Zie onder andere Geijsel, 2015; Verbiest, 2009; Imants, 2010; Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins, 2006; Leithwood, Harris &
     Hopkins, 2008; Waslander, Dücker & Van Dijk, 2012; Verschuren, 2013; Ten Bruggencate, 2009; Cedefop, 2011; Peters, 2016.
38   Artikel 3 registerreglement.
39   Directieleden die dan nog niet geregistreerd zijn, kunnen hiervan rechtspositionele gevolgen ondervinden.
40   VO Academie, 2014.
41   Basoski, 2014; 2015.
42   Basoski, 2015; Bruining, 2017.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                                15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>nieuwe rol van schoolleiders. Hoewel niet met precies dezelfde bewoordingen aangeduid, zijn
in alle drie dezelfde succesvolle leiderschapspraktijken te herkennen, zoals visieontwikkeling,
onderwijskundige gerichtheid en strategisch handelen (zie ook bijlage 1).43
Handelingsvermogen van schoolleiders nog te beperkt
Schoolleiders hebben handelingsvermogen nodig om op een goede manier invulling aan lei-
derschap te kunnen geven. Handelingsvermogen is de Nederlandse vertaling van het begrip
‘agency’. Het verwijst naar de mate waarin iemand in staat is op geïnformeerde wijze oordelen
te vormen over wat er in een bepaalde situatie gedaan moet worden, deze oordelen te recht-
vaardigen en ernaar te handelen.44 Handelingsvermogen gaat over wat mensen zelf moeten
meebrengen en doen (competenties) én over de condities waaronder ze werken (structuur en
cultuur). De drie dimensies competenties, structuur en cultuur zijn in samenhang bepalend
voor het handelingsvermogen, ze kunnen niet los van elkaar gezien worden. Naarmate de drie
dimensies beter op elkaar afgestemd zijn, is er meer handelingsvermogen.
   Integraal perspectief van handelingsvermogen
   Competenties, structuur en cultuur bepalen handelingsvermogen
   • De dimensie competenties omvat de kennis, vaardigheden, persoonlijkheid, ervaring, opvattingen
        en overtuigingen van een schoolleider. Competenties komen tot uiting in gedragingen. Op basis
        van de kennis en vaardigheden nemen schoolleiders beslissingen die ze omzetten in gedrag en
        handelen dat gericht is op een gewenst doel. Competenties worden dus ingezet met een bepaalde
        intentie. De uiting van de competenties kan verschillen van situatie tot situatie.
   • De dimensie structuur omvat het stelsel van afspraken en regels die gemaakt worden om gedrag te
        sturen. De afspraken en regels kunnen betrekking hebben op de verdeling van taken, verantwoor-
        delijkheden en bevoegdheden, op de verdeling van macht en zeggenschap, en op de manier van
        communiceren en samenwerken. De afspraken en regels kunnen op verschillende niveaus worden
        vormgegeven. Op macroniveau gaat het bijvoorbeeld om wetgeving en beleid. Ook op bestuurs-
        en schoolniveau worden afspraken en regels gemaakt.
   • Onder de dimensie cultuur vallen aannames die zijn ontdekt of ontwikkeld doordat organisatie­
        leden en de groep waartoe zij behoren leren omgaan met problemen in de externe en interne om-
        geving van hun organisatie. Deze aannames ontlenen hun geldigheid aan het feit dat ze in het ver-
        leden bruikbaar zijn gebleken en worden daarom ook doorgegeven aan nieuwe leden als de juiste
        manier van denken, doen en voelen in de organisatie. Onder cultuur vallen daarmee gezamenlijke
        en binnen een groep gedeelde ideeën, waarden, overtuigingen en vocabulaire. Samengevat is cul-
        tuur het aangeleerde product van de groepservaring.
   Onderwijsraad, 2016b.
Redenerend vanuit dit perspectief is het zaak dat schoolleiders over competenties beschikken
die hen in staat stellen leiderschap te laten zien en dat de structuren en culturen op verschil-
lende niveaus (overheid, onderwijsorganisatie en school) daaraan ondersteunend zijn. De raad
signaleert echter knelpunten op elk van deze drie dimensies, die ervoor zorgen dat het hande-
lingsvermogen van schoolleiders wordt beperkt.
Zo ontbreekt het bij een deel van de schoolleiders aan competenties om strategisch te denken
en te handelen (paragraaf 2.2) en ontbreekt een sterke positie richting het bestuur (paragraaf
2.4). Ook zijn de structuren en culturen binnen een deel van de onderwijsorganisaties nog niet zo
43    Andersen & Krüger, 2012; VO Academie, 2014; Basoski, 2015; Waslander, Dückers & Van Dijk, 2012; Bruining, 2017.
44    Priestley, Biesta & Robinson, 2015.
16                                                                                                           Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>    ingericht dat het ontwikkelen en vervullen van een strategische rol voor schoolleiders mogelijk
    is (paragraaf 2.3 en 2.4). Deze knelpunten worden in de volgende paragrafen toegelicht.
2.2 Eigentijdse schoolleider denkt en handelt strategisch
    Schoolleiders zijn cruciaal voor het bewaken van de richting waarin de school zich ontwikkelt.
    Oog voor de wisselwerking tussen processen binnen en buiten de organisatie is daarbij essenti-
    eel. Voor schoolleiders is het de kunst om altijd in het oog te houden wat ontwikkelingen bete-
    kenen voor hun eigen school, daarop te anticiperen en bewuste keuzes te maken.45 Om goed in
    te kunnen spelen op datgene wat het onderwijs vraagt, is het nodig dat schoolleiders zichzelf
    blijven ontwikkelen. Professionalisering is voor schoolleiders echter nog geen gemeengoed.
    Een goede leraar wordt niet per definitie een goede schoolleider
    In veel landen is het verplicht om ervaring als leraar te hebben om schoolleider te kunnen wor-
    den.46 Nederland kent deze verplichting niet. Desondanks heeft het merendeel van de school-
    leiders een afgeronde lerarenopleiding en ervaring met lesgeven. In het primair onderwijs
    heeft 96 procent van de schoolleiders een lerarenopleiding afgerond, in het voortgezet onder-
    wijs is dat 91 procent.47 De capaciteiten die nodig zijn om goed onderwijs te verzorgen zijn
    niet per definitie de capaciteiten die nodig zijn om een school te leiden. Een goede leraar is
    niet automatisch een goede schoolleider en vice versa. Ervaring met lesgeven is in de huidige
    onderwijsorganisaties wel een pre, maar niet afdoende.
    Professionalisering op het gebied van schoolleiderschap is geen standaard
    Tot in de jaren zeventig van de vorige eeuw was ‘leren door te doen’ voor schoolleiders nage-
    noeg de enige manier om zich te professionaliseren. Wellicht speelde bij de gebrekkige aan-
    dacht voor andere vormen van professionalisering de veronderstelling mee dat leiders niet
    zozeer gemaakt, maar geboren worden.48 Het leren door te doen zou dan voldoende zijn om
    de geboren leider de knepen van het vak te leren. Hoewel schoolleiders zich er steeds meer
    van bewust zijn dat hun eigen kwaliteit essentieel is voor de kwaliteit van het onderwijs, wor-
    den tegenwoordig belangrijke capaciteiten nog vaak in de praktijk aangeleerd. In tegenstelling
    tot de meeste andere landen49 zijn in Nederland een schoolleidersopleiding en doorlopende
    professionalisering van schoolleiders niet verplicht.50 Er bestaan dan ook grote verschillen in
    de manier waarop schoolleiders daadwerkelijk met hun vak en hun eigen professionalisering
    bezig zijn.51 Sommigen besteden hier summier en incidenteel aandacht aan, terwijl anderen
    een schoolleidersopleiding hebben gevolgd, regelmatig aan scholing doen en deel uitmaken
    van professionaliseringsnetwerken.
    45   Bijvoorbeeld Geijsel, 2015.
    46   Eurydice, 2013.
    47   Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-Raad, 2016.
    48   Verbiest, 2006.
    49   Organisation for Economic Co-ordination and Development, 2012.
    50   Sinds een aantal jaar is alleen voor schoolleiders in het primair onderwijs een schoolleidersopleiding en professionalisering voor (her)
         registratie een vereiste om de functie te mogen uitvoeren (zie PO-Raad, 2016; Bestuursakkoord voor de sector primair onderwijs, 2014).
    51   Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016.
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                                      17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>Inzicht in strategische vraagstukken nodig
Onderwijsverbetering en innovatie vragen om strategische vaardigheden. Uit onderzoeken52
worden de volgende sterke punten van schoolleiders in het basisonderwijs en het speciaal
onderwijs genoemd: het opbouwen van vertrouwen, betrouwbaar en geloofwaardig handelen
en het bevorderen van professionalisering van leraren. Ook hebben ze voldoende zicht op de
omgeving van de school. In het voortgezet onderwijs zijn bekendheid met en invulling geven
aan wet- en regelgeving sterke punten van schoolleiders.53
Meer dan een derde van de schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs scoort echter
onvoldoende op een of meer competenties uit de beroepsstandaarden en er zijn maar weinig
schoolleiders die goed of excellent scoren.54 Ruimte voor verdere professionalisering zit juist in
die vaardigheden die een uiting zijn van de strategische component van leiderschap, zoals het
reflecteren op het eigen handelen, het zorgen voor een professionele cultuur, het anticiperen
op risico’s en dilemma’s, het oplossen van complexe problemen, strategisch omgaan met de
omgeving en het gebruik van interne en externe data voor veranderprocessen.55
Professionalisering van leraren moet doelgericht worden aangepakt
Voor leraren zijn schoolleiders belangrijk. Schoolleiders hebben invloed op de werkomgeving,
het werkplezier en de werkdruk. Op scholen met gemotiveerde lerarenteams is het perso-
neelsbeleid verder ontwikkeld dan op scholen waar het werkplezier laag en het ziekteverzuim
hoog is.56 De professionalisering van leraren is dan ook een van de belangrijkste taken van de
schoolleider.57 Daar is strategisch hrm (human resource management) voor nodig: het nadruk-
kelijk verbinden van personeelsbeleid aan de visie en doelen van de onderwijsorganisatie en
de school.58
Veel schoolleiders zijn echter nog niet doelgericht bezig met het functioneren en de professio-
nalisering van leraren.59 Met strategisch hrm is nog weinig ervaring opgedaan in het onderwijs.
Het personeelsbeleid binnen de meeste onderwijsinstellingen is nog overwegend personeels-
beheer, vooral uitgevoerd volgens administratieve procedures.60 Het maken van een vertaling
van de visie op onderwijs naar concrete professionele normen wordt op bijna de helft van de
basisscholen niet gedaan.61 Ook het professionaliseringsplan voor leraren is in Nederland geen
gemeengoed: op ongeveer een derde van de vo-scholen ontbreekt dit. In veel landen om ons
heen is het hebben van een dergelijk plan een normale zaak. Nederland valt ook onder de lan-
den waar schoolleiders het minst vaak leraren stimuleren om van elkaar te leren in teams. Meer
dan de helft van de schoolleiders in het voortgezet onderwijs rapporteerde dit nooit, zelden
of soms te doen.62
52   De onderzoeken hebben betrekking op het primair en voortgezet onderwijs. Naar de leiderschapscompetenties van schoolleiders in
     het middelbaar beroepsonderwijs is geen onderzoek gedaan.
53   Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016a; Inspectie van het Onderwijs, 2014.
54   Inspectie van het Onderwijs, 2014.
55   Oberon, Kohnstamm Instituut & ICLON, 2014; Schildkamp & Poortman, 2015; Inspectie van het Onderwijs, 2014; Van der Aa, Van den
     Berg, Kools & Scheeren, 2017.
56   Inspectie van het Onderwijs, 2014
57   Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins, 2006; Inspectie van het Onderwijs, 2014.
58   Boxall & Purcell, 2011.
59   Pont, Nusche & Moorman, 2008; Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016b; Leisink & Boselie, 2014.
60   Leisink & Boselie, 2014.
61   Inspectie van het Onderwijs, 2013.
62   Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016b.
18                                                                                                    Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>2.3 Beroepsomgeving biedt nog weinig gelegenheid voor schoolleiderschap
    In de beroepsomgeving is de ruimte voor de strategische rol van schoolleiders en de ontwikke-
    ling van schoolleiderschap beperkt. Het werk concentreert zich vooral op dagelijkse manage-
    menttaken en het loopbaanbeleid binnen onderwijsorganisaties sluit onvoldoende aan bij de
    toegenomen complexiteit van het schoolleiderschap. Dat is niet alleen ongunstig voor onder-
    wijsverbetering, maar maakt ook het beroep minder aantrekkelijk.
    Aansluiting tussen aard van werkzaamheden en eigenlijke professie is beperkt
    Schoolleiders halen in het algemeen voldoening uit de betekenisgeving die ze in hun werk
    ervaren, hun passie voor onderwijs en het contact met leraren en leerlingen. Onderwijs is aan-
    trekkelijk voor professionals als er in voldoende mate een beroep wordt gedaan op hun pro-
    fessionele kwaliteiten. Daarbij hoort bijvoorbeeld ook ruimte te zijn voor visievorming en het
    werken aan onderwijsontwikkeling. Dat vergroot de betrokkenheid bij de organisatie en de
    motivatie voor het vak. Als schoolleiders in de praktijk onvoldoende bezig zijn met of toeko-
    men aan datgene wat zij het meest belangrijk of nodig achten, kan dat leiden tot vervreemding
    van vakmanschap en idealen.63
    Daarnaast is een goede balans noodzakelijk tussen wat het werk vraagt en de geboden onder-
    steuning. Zonder een dergelijke balans raken mensen uitgeblust en gedemotiveerd.64 Uit
    onderzoek komt naar voren dat meer dan de helft van de schoolleiders in het primair en het
    voortgezet onderwijs een hoge mate van werkdruk ervaart.65 Zorgelijk is ook dat dertig jaar
    geleden schoolleiders al aangaven dat ze vooral bezig zijn met de managementkant van het
    schoolleiderschap.66 Dit is nog onverminderd van toepassing. In vergelijking met andere lan-
    den zijn de Nederlandse schoolleiders de meeste tijd kwijt aan administratieve en manage-
    menttaken (54 procent van hun tijd).67 Zij merken op dat de waan van de dag vaak overheerst
    en dat overleg en ‘corveetaken’ een belangrijk deel van de tijd opslokken. Ook geven ze aan (te)
    veel tijd kwijt te zijn met het uitvoeren van wet- en regelgeving en het toepassen van bestuur-
    lijke kaders.68 Door het onevenredig grote aandeel van uitvoerende taken is er te weinig gele-
    genheid om zich te richten op het ontwikkelen van een langetermijnvisie op onderwijs, op
    reflectie en op de eigen professionalisering en die van leraren.69
        “Ik hoor nog te vaak over de schoolleider met taken van conciërge tot beleidsmaker. Vaak is dat het
       gevolg van een beperkte bezetting. Er is meer ondersteuning nodig, zodat je je als schoolleider echt
       met onderwijs kunt bezighouden.”
       “Schoolleiders zijn hbo+ geschoold, maar houden zich veel bezig met zaken die daar niet mee stroken,
       zoals leerlingen inschrijven, invallers regelen, het onderhoud van het schoolgebouw, verslagen van
       functioneringsgesprekken maken, bestellingen en betalingen doen of de wc-ontstoppen.”
       Deelnemers schoolleidersdiner
    63    Deci & Ryan, 1985; Deci & Ryan, 2000; Van Gurp, Van Rees & Six, 2015; Onderwijsraad, 2016b.
    64    Evers, Van der Heijden, Kreijns & Vermeulen, 2016.
    65    Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016.
    66    Karstanje, 1989.
    67    Organisation for Economic Co-ordination and Development, 2016b.
    68    Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016; Beerends, De Weerd, Tiebosch, Van Bergen, Van der Ploeg, Van Gennip e.a.,
          2000.
    69    Krüger, 2010; VO-raad, 2017; Schenke, Heemskerk, Lockhorst & Oomens, 2016; Organisation for Economic Co-ordination and Develop-
          ment, 2016b.
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                               19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>Het is goed denkbaar dat schoolleiders door de aard van de werkzaamheden en de vele verant-
woordelijkheden op zoek gaan naar carrièremogelijkheden buiten het onderwijs. Of dat lera-
ren of leidinggevenden uit andere beroepssectoren de keuze voor het schoolleiderschap niet
maken. Schoolleiders uit het primair onderwijs die uiteindelijk kozen voor een baan buiten het
onderwijs gaven bijvoorbeeld als reden op dat het werk niet uitdagend was, dat ze waren uit-
gekeken op hun takenpakket en dat er een gebrek aan loopbaanmogelijkheden was.70
Binnen onderwijsorganisaties te weinig prikkels voor leiderschapsontwikkeling
Waar schoolleiders een taak hebben om het leren van leraren te faciliteren, hebben bestuur-
ders eenzelfde taak als het om schoolleiders gaat. Naarmate schoolbesturen de kwaliteit van
schoolleiders beter bewaken en daarbij een inhoudelijk kader hanteren, functioneren school-
leiders ook beter.71 Hun professionalisering hoort ook onderdeel te zijn van de kwaliteitszorg
binnen de onderwijsorganisatie. Uit onderzoek blijkt echter dat het houden van functione-
rings- en beoordelingsgesprekken met schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs
zeker nog niet voor alle besturen en instellingen vanzelfsprekend is.72 De inhoud van de jaar-
gesprekken laat vaak zien dat bestuurders een beperkte opvatting hebben over de rol en posi-
tie van de schoolleider; ze gaan vooral over prestaties of behaalde doelen en over het onder-
houden of ontwikkelen van bekwaamheden en loopbaanontwikkeling.73 In het middelbaar
beroepsonderwijs zijn de jaarevaluaties met schoolleiders overwegend op orde.74 Ook ervaart
een deel van de schoolleiders het gebrek aan een lerende cultuur als belemmering voor de
eigen professionalisering.75
Beginnende schoolleiders verdienen betere ondersteuning van hun bestuur. Weinig bestu-
ren bieden een inwerkprogramma voor nieuwe beroepskrachten aan. Slechts een vijfde van
de beginnende schoolleiders in het voortgezet onderwijs doorloopt een dergelijk inwerkpro-
gramma.76 Dat is opvallend aangezien zeventig procent van de vo-scholen in het professionali-
seringsbeleid een inwerk- of begeleidingsprogramma voor schoolleiders heeft opgenomen.77
Een doelstelling uit het sectorakkoord is dat elke school een degelijk inwerkprogramma heeft.78
De VO-academie heeft in verband hiermee in het najaar van 2016 een zogenoemd ‘inwerkof-
fensief’ ingezet.79
Er bestaat nogal wat variatie in de inwerk- en begeleidingsprogramma’s die schoolleiders in
het voortgezet onderwijs volgen. Voor een derde van de schoolleiders die een dergelijk tra-
ject doorlopen bestaat het programma uit coachingsgesprekken met een ervaren collega of
met een externe coach. Een derde van de beginnende schoolleiders volgt een cursus, training
of managementontwikkeltraject. Ten slotte krijgt een derde van de beginnende schoolleiders
meer zicht op hun nieuwe functie door regelmatig gesprekken te voeren met hun voorganger
of collega-schoolleiders in de school.80 Wat het primair onderwijs en het middelbaar beroeps-
70   Jettinghoff & Scheeren, 2012.
71   Inspectie van het Onderwijs, 2014; Andersen, Koning, Zevering & De Brabander, 2012.
72   Andersen, Koning, Zevering & De Brabander, 2012; Inspectie van het Onderwijs, 2014; Basoski, Van den Hoek & Verduin, 2013.
73   Andersen, Koning, Zevering & De Brabander, 2012; Schenke, Heemskerk, Lockhorst & Oomens, 2016; Basoski, Van den Hoek & Verduin,
     2013.
74   Inspectie van het Onderwijs, 2015.
75   Lockhorst, De Jong & Schenke, 2017; Schoolleidersregister PO, 2015; Krüger, 2012; Runhaar & Sanders, 2007.
76   Schenke, Heemskerk, Lockhorst & Oomens, 2016.
77   Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016.
78   Klaar voor de toekomst! Samenwerken aan onderwijskwaliteit, 2014.
79   Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2016b.
80   Schenke, Heemskerk, Lockhorst & Oomens, 2016.
20                                                                                                          Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>onderwijs betreft zijn geen cijfers beschikbaar over de aanwezigheid en aard van inwerk- en
begeleidingsprogramma’s.
Schoolleiderstekort maakt leiderschapsontwikkeling urgenter
De onderwijsarbeidsmarkt in Nederland staat onder druk. Dat geldt niet alleen voor leraren,
maar ook voor de leidinggevende functies. De beroepsgroep schoolleiders is aan het vergrij-
zen. In 2013 was bijna zeventig procent van de schoolleiders ouder dan vijftig jaar.81 Uit arbeids-
marktbarometers blijkt dat het aantal vacatures voor schoolleiders in het primair onderwijs is
gestegen en het aantal reacties op vacatures is gedaald.82 In het voortgezet onderwijs en het
middelbaar beroepsonderwijs lijkt het probleem van moeilijk vervulbare vacatures over het
geheel genomen minder te spelen.83
Hoewel er verschillen zijn tussen sectoren en regio’s, is de algemene verwachting dat het
steeds moeilijker zal worden om vacatures voor leidinggevenden in het onderwijs te vervul-
len, en dat dit samenhangt met de grote lerarentekorten.84 Ervaring met lesgeven wordt voor
(aankomende) schoolleiders als een belangrijk voordeel gezien. Leraren hechten grote waarde
aan de onderwijservaring (‘krijt aan de vingers’) van hun leidinggevenden, met een voorkeur
voor ervaring in dezelfde onderwijssector85, en besturen stellen doorgaans niet graag iemand
aan zonder onderwijservaring, omdat het gemis van onderwijskundige competenties en ken-
nis als een risico wordt gezien. Dat maakt het lastig voor leidinggevenden ‘van buiten’ om een
voet tussen de deur te krijgen of om draagvlak te vinden onder het onderwijzend personeel.
De beperkte instroom van schoolleiders van buiten zal in combinatie met de vergrijzing het
schoolleiderstekort doen toenemen.86
Kwantitatieve tekorten brengen het risico van kwalitatieve tekorten met zich mee.87 Gedeeld
leiderschap en gespreid leiderschap88 zijn invloedrijke vormen van leiderschap van de afgelo-
pen tien jaar. Leraren krijgen daardoor meer mogelijkheden om hun werk in te delen en vorm
te geven overeenkomstig professionele normen. Daarmee verbetert de onderwijskwaliteit en
wordt gezorgd voor een uitdagende en aantrekkelijke werkomgeving. Gedeeld leiderschap en
gespreid leiderschap stellen hoge eisen aan het organisatieklimaat: om deze vormen van lei-
derschap te laten werken zijn bekwame schoolleiders nodig.89 Een gebrek daaraan doet de aan-
trekkelijkheid van zowel het beroep van leraar als het beroep van schoolleider geen goed. Het
tekort aan leraren en schoolleiders kan daardoor verder oplopen.
81  Organisation for Economic Co-operation and Development, 2013.
82  Lubberman, Mommers & Wester, 2015; Lubberman, Bleeker & Leemans, 2016.
83  Lubberman, Bleeker & Leemans, 2016.
84  Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2016a; CentERdata, 2017.
85  Burgmans, 2013.
86  Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016a; Inspectie van het Onderwijs, 2014; 2015.
87  Onderwijsraad, 2013b.
88  Beide theoretische modellen van schoolleiderschap hanteren het uitgangspunt dat expertise wordt belegd waar hij al zit in de orga-
    nisatie: wie het kan, pakt het op. Leiderschap en de daarbij horende taken en verantwoordelijkheden worden daardoor vaker bij het
    onderwijsteam belegd. Leiderschap wordt hiermee losgekoppeld van autoriteit. Zie bijvoorbeeld Bush & Glover, 2014.
89  Zie ook Onderwijsraad, 2016b.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                               21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>2.4 Huidige manier van sturing op onderwijskwaliteit schuurt met eigentijds
    schoolleiderschap
    Een bestuur kan schoolleiders vertrouwen en ruimte en een aandeel in de beleids- en besluit-
    vorming geven, maar een bestuur kan schoolleiders ook beperken in hun werk door nadruk te
    leggen op regels en verantwoording.90 Het is van belang dat onderwijsorganisaties zich bewust
    zijn van wat van eigentijds schoolleiderschap wordt gevraagd en daar de wijze van sturing op
    afstemmen.
    Betere betrokkenheid van schoolleiders bij beleids-en besluitvorming nodig
    Schoolleiders vormen de verbinding tussen onderwijsbeleid en de uitvoering in de onderwijs-
    praktijk. Handelingsvermogen is dan ook gebaat bij een goede afstemming en samenwerking
    tussen schoolleiders en bestuur.91 Daarmee worden focus en inhoud van het werk op verschil-
    lende niveaus in de onderwijsorganisatie op één lijn gebracht en ontstaat onderling vertrou-
    wen, gedeelde verantwoordelijkheid en betrokkenheid.92
       “Het moet van bovenop én onderaf komen. Eigenaarschap en samen de strategie bepalen zijn heel
       belangrijk.”
       “De tandem bestuur-schoolleider is de ruggengraat van de organisatie.”
       Deelnemers panel onderwijsbesturen
    In samenhang met de decentralisatie en deregulering van overheidsbeleid heeft sinds de jaren
    tachtig in alle sectoren schaalvergroting plaatsgevonden. Waar voorheen de schoolleider als
    directeur van een kleine organisatie de beslissingen over zijn school nam, bekleden school-
    leiders nu vaker de positie van middenmanagers in een grote(re) organisatie (zie kader voor
    bestuurlijke compositie). In het geval van organisaties die slechts één school omvatten (‘een-
    pitters’) is de situatie anders: daar is vaak sprake van zogenoemde directeur-bestuurders die
    veelomvattende bestuurstaken toebedeeld hebben gekregen.93 Met name voor schoolleiders
    en besturen van grotere onderwijsorganisaties bestaat daarom de noodzaak tot goede onder-
    linge afstemming en samenwerking.
    Als een goede verbinding ontbreekt, kunnen structuren op bestuursniveau en schoolniveau
    elkaar tegenwerken. Dit doet zich bijvoorbeeld voor als de visie op onderwijskwaliteit van het
    bestuur niet goed aansluit bij de visie op kwaliteit van afzonderlijke scholen, als de korteter-
    mijnactiviteiten en doelen van afzonderlijke scholen onvoldoende aansluiten bij het meerja-
    renplan van het bestuur, of als bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken ineffectief ver-
    deeld zijn tussen verschillende actoren. Schoolleiders behoren daarom niet alleen uitvoerder
    van beleid te zijn, maar ook betrokken te worden bij de strategische onderwijsvisie, het perso-
    neelsbeleid en de wijze waarop de organisatie zich als geheel ontwikkelt.94
    90   Runia & Van Staveren, 2014, p.11.
    91   Hooge, Janssen, Van Look, Moolenaar & Sleegers, 2015.
    92   Hanson, 2001; zie ook Sleegers, 1991; Honig, 2003; 2006; Imants, Zwart & Breur, 2016; Hooge, Janssen, Van Look, Moolenaar & Sleegers,
         2015.
    93   Van Kessel & Hovius, 2011. Besturen in het primair en voortgezet onderwijs zijn relatief klein. In het primair onderwijs had 33% in 2011
         een éénhoofdig bestuur, in het voortgezet onderwijs was dat in 2014 57%.
    94   Organisation for Economic Co-ordination and Development, 2016a; Versloot, Vermeulen & Beek, 2013; Ranson, 2012; Verschuren, 2013;
         Imants, Zwart & Breur, 2016.
    22                                                                                                             Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>  “Als er ergens een handtekening onder gezet moet worden, doe je dat als bestuurder, maar belang­
  rijker is hoe de visie tot stand komt. De vraag is of de schoolleider hierbij betrokken wordt.”
  Deelnemer schoolleidersdiner
Er bestaat een grote variatie tussen onderwijsorganisaties in de wijze waarop betrokkenheid
van schoolleiders is geregeld. In het primair en voortgezet onderwijs wordt bijvoorbeeld veel
gebruikgemaakt van een zogenoemd directieberaad. Schoolleiders kunnen meedenken, advi-
seren of stemmen over organisatiebeleid, maar ze kunnen formeel niet meebeslissen. De rol en
invloed van de schoolleider is dan sterk afhankelijk van hoe het bestuur of de bovenschoolse
directeur dit overleg vormgeeft.95 In het overleg kunnen het bestuursbeleid en besluiten voor-
af worden besproken en getoetst op haalbaarheid en passendheid. Het bestuur kan het beraad
ook gebruiken voor andere doeleinden, bijvoorbeeld om bij schoolleiders de agenda van het
bestuur onder de aandacht te brengen. Bij sommige besturen komt het voor dat de inhoud van
directieoverleggen vooral eenrichtingsverkeer is en grotendeels bepaald wordt door wat het
bestuur uitgezocht of gedaan wil hebben.96
Ook de medezeggenschapsorganen van onderwijsinstellingen bieden schoolleiders door-
gaans geen platform om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op strategisch beleid. Een
schoolleider die gemandateerd is door het bestuur om overleg te voeren met de medezeg-
genschapsraad kan geen lid zijn van die raad.97 Bij grotere besturen is het wel mogelijk om als
schoolleider lid te zijn van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, maar dit komt in
de praktijk zelden voor.
  “Het klopt niet zoals schoolleiders gepositioneerd zijn. Formeel-juridisch hebben zij geen poot om op
  te staan, tenzij je dat als bestuur regelt.”
  Deelnemer panel onderwijsbesturen
Deel van de besturen richt zich nog op beheersing en controle
Schoolleiders hebben een zekere mate van vrijheid of autonomie nodig om keuzes te maken
die passen bij de behoeften van hun school of opleiding. Eigentijds schoolleiderschap kan
alleen gedijen bij een goede balans tussen beheersing en controle enerzijds en de voor het
onderwijs zo belangrijke ruimte voor ontwikkeling anderzijds.98
Binnen een deel van de onderwijsorganisaties vindt sturing echter nog overwegend op een tra-
ditionele manier plaats vanuit een zogenoemde organisatie- of managementlogica.99 Daarbij
controleren besturen bijvoorbeeld op resultaatafspraken, formuleren zij randvoorwaarden en
houden zij toezicht op de uitvoering.100 Zij verwachten dan van schoolleiders dat zij resultaat-
gericht zijn, sturen op opbrengsten en daarover verantwoording afleggen. Tegelijkertijd ech-
ter geven schoolleiders leiding aan professionals en dienen zij in te spelen op dat wat leraren
in hun werk belangrijk vinden, namelijk de menselijke maat, zeggenschap, onderwijsinhoud,
95    Wartenbergh-Cras & Van Kessel, 2007.
96    Krüger, 2012.
97    Zie artikel 3 lid 8 Wet medezeggenschap op scholen.
98    Mintzberg, 1993.
99    Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad, 2016; Putters, 2015; Frissen, Van der Steen, Noordegraaf, Hooge & De Jong, 2016.
100 Lubberman & Verbeek, 2014.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                                  23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>het primaire proces, drijfveren en idealen (professionele of beroepslogica).101 Daardoor kunnen
spanningen ontstaan tussen verantwoordelijkheden, taken en zeggenschap van schoolleiders
– in het bijzonder naarmate schoolleiders zich verder ontwikkelen in het toepassen van succes-
volle leiderschapspraktijken.102
  “Er is vertrouwen en ruimte van bovenaf (bestuur en overheid) nodig; nu is er nog veel controle.”
  Deelnemer schoolleidersdiner
  “Binnen de organisatie is het van belang gegevensgericht te werken. Het is aan de schoolleider om
  kwaliteit te leveren. Gaat dat niet, dan volgt een gesprek.”
  Deelnemers panel onderwijsbesturen
Het krijgen en benutten van beleidsruimte is ook een kwestie van een bepaalde attitude bij
schoolleiders en bij schoolbesturen. Schoolleiders moeten eigen beleid willen voeren (en ‘han-
delingsbrutaal’ durven zijn) en besturen moeten hen dat willen toevertrouwen.103 Nu zitten
schoolleiders en bestuurders soms in een vicieuze cirkel: bestuurders komen voor een dilem-
ma te staan wanneer zij schoolleiders het vertrouwen en de ruimte geven om beleid vorm te
geven, en deze ruimte vervolgens niet (genoeg) benut wordt of niet tot gewenste resultaten
leidt. Dan lopen bestuurders het risico te vervallen in het mechanisme van beheersing en con-
trole, en gaan zij zelf vorm en invulling geven aan dat beleid. Dat kan vervolgens weer een
afwachtende houding van schoolleiders tot gevolg hebben.
101  Bartlett & Ghoshal, 1995; Noordegraaf & De Wit, 2012; Noordegraaf, 2011; Noordegraaf, 2015).
102  VO-raad, 2017; Verbiest, 2007; Basoski, 2014; Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016.
103  Karstanje, Glaudé, Ledoux & Verbeek, 2008.
24                                                                                                        Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>    Om de kwaliteit en de positie van schoolleiders te verbeteren, is een
    gemeenschappelijk beroepsbeeld van ‘de schoolleider’ nodig in het
    primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs.
    Een gezamenlijke beroepsstandaard, een gezamenlijk register en een
    eigen vertegenwoordiging geven daar uiting aan.
3   Aanbeveling 1: versterk
    schoolleiderschap vanuit een
    gemeenschappelijk beroepsbeeld
    Een strategische rol voor schoolleiders komt niet alleen tot uiting op het niveau van de school,
    maar ook op organisatie- en landelijk niveau. Beroepsvorming is nodig om die rol op alle
    niveaus op een effectieve manier te vervullen. Beroepsgroepen hebben een heldere positio-
    nering en kenmerken zich door een professionele gemeenschap die erkend wordt door andere
    belanghebbenden. Daaraan wordt de autonomie ontleend om eigen keuzes met betrekking
    tot de inhoud en uitvoering van het werk te maken.104
    Er vinden goede initiatieven plaats om schoolleiders als beroepsgroep op de kaart te zetten.
    Deze initiatieven krijgen vorm binnen de afzonderlijke sectoren. Daardoor wordt tussen sec-
    toren beperkt van elkaars kennis en kunde geprofiteerd, wordt de kwaliteit van schoollei-
    ders onvoldoende geborgd, ontbreekt het aan een ‘eigen gezicht’ en wordt de stem van de
    beroepsgroep te weinig gehoord. Aangezien er juist veel overeenkomsten zijn tussen school-
    leiderschap in het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs,
    vraagt een geslaagde beroepsvorming om een gezamenlijke aanpak.
    De raad adviseert daartoe een gemeenschappelijk beroepsbeeld als uitgangspunt te nemen.
    Daarvoor zijn één beroepsstandaard en één register voor schoolleiders in het primair en voort-
    gezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs nodig (paragraaf 3.1). De gezamenlijke
    beroepsstandaard kan meer richting geven aan professionele ontwikkeling en uitoefening van
    het beroep (paragraaf 3.2). Ook een eigen vertegenwoordiging van schoolleiders los van bestu-
    renorganisaties is van belang (paragraaf 3.3).
3.1 Formuleer een sectoronafhankelijke beroepsstandaard voor schoolleiders
    Eenduidige beroepstandaard is nodig voor eigen beroepsstatus
    ‘Klassieke’ professies kennen een stevige afbakening en institutionalisering, waarbij professio-
    nals de controle houden over hun professie. Het formuleren en hanteren van eigen beroeps-
    standaarden is daar een onderdeel van. Deze standaarden richten zich op het definiëren, codifi-
    104 Noordegraaf, Van der Steen & Van Twist, 2014.
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                          25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>ceren en ijken van de beroepsuitoefening.105 Vaak worden daarin competenties, gedrag, kennis,
bekwaamheden en eisen aan verdere professionalisering omschreven.106
  Wat kenmerkt een professie?
  Beroepsgroepen als medisch specialisten, notarissen, accountants en advocaten worden doorgaans
  gezien als klassieke beroepen. In theorie zijn er een aantal voorwaarden aan een eigen beroepsstatus
  verbonden: 106
  1. exclusiviteit (of monopolie) van lidmaatschap beroepsgroep;
  2. toelatingseisen en eisen aan de verdere ontwikkeling van leden;
  3. een ethische code;
  4. een basis van academische, praktische en/of technische kennis; en
  5. autonomie in het uitvoeren van het beroep.
Het ontwikkelen van beroepsstandaarden kan bijdragen aan de versterking van het imago en
erkenning van de beroepsgroep, de begrenzing van het vak voor buitenstaanders, een gro-
tere autonomie in de beroepsbeoefening, een beter salaris, exclusieve toegang tot kennis en
expertise over het vak, en erkenning van autoriteit over issues binnen het vakgebied.107 Daar-
naast zijn kwaliteitsbevordering, regulering en verantwoording van de beroepsgroep functies
van beroepsstandaarden. Registratie van ontwikkeling, implementatie en onderhoud van deze
standaarden is een belangrijk onderdeel van de professionalisering van beroepsgroepen – een
kwaliteitswaarborg.108
Schoolleiders hebben de laatste tien jaar op verschillende terreinen stappen gezet op weg naar
een eigen beroepsstatus. Er is een kennisbasis in ontwikkeling en er zijn beroepsstandaarden
en schoolleidersregisters. Alleen aan de vijfde van de hierboven genoemde voorwaarden kan
de beroepsgroep niet voldoen. Schoolleiders hebben in hun werk namelijk altijd rekening te
houden met de perspectieven van betrokkenen om hen heen, zoals bijvoorbeeld de werkge-
vers en de overheid (overigens geldt dit in de huidige tijd in bepaalde mate ook voor klassieke
beroepen).109 Dit is ook zichtbaar bij de vormgeving van de beroepsstandaarden voor school-
leiders in het primair en voortgezet onderwijs en de competentieprofielen van leidinggeven-
den aan onderwijsteams in het middelbaar beroepsonderwijs. Daarop zijn bijvoorbeeld ook de
kwaliteitsafspraken tussen het ministerie van OCW en de sectorraden van invloed (geweest).110
Een gevolg hiervan is dat professionalisering en beroepsvorming van schoolleiders binnen sec-
toren afzonderlijk is opgepakt.
Werk toe naar één beroepstandaard voor primair en voortgezet onderwijs en middelbaar
beroepsonderwijs
Tussen én binnen onderwijssectoren bestaat een grote diversiteit in wat schoolleiderschap
inhoudt. Om die reden zijn de beroepsstandaarden voor schoolleiders in het primair en voort-
gezet onderwijs en de competentieprofielen voor schoolleiders in het middelbaar beroepson-
derwijs generiek en contextvrij geformuleerd. Ze zijn voldoende herkenbaar, maar behoeven
nog wel een vertaling naar de context van individuele schoolleiders (zie bijlage 1). De ‘vertaalde
105 Noordegraaf, Schiffelers, Van Camp & Bos, 2014.
106 Evans, 2007; Freidson, 2001; Goldstein, 1984; Wilensky, 1964.
107 Evetts, 2003; Hodgson, 2005; Van der Meulen, 2009.
108 Noordegraaf, Schiffelers, Van Camp & Bos, 2014; Snoek, Swennen & Van der Klink, 2011.
109 Noordegraaf, Lindemann & Douglas, 2014; Evetts, 2006; Noordegraaf, 2007.
110 Andersen & Krüger, 2012; VO Academie, 2014; Basoski, 2015.
26                                                                                       Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>basiscompetenties’ vormen dan een eigen competentieprofiel passend bij de school waar de
schoolleider werkzaam is.
Doordat er tussen sectoren belangrijke verschillen zijn in organisaties en uitvoeringspraktij-
ken, ontstaat al snel het beeld dat er meer verschillen in schoolleiderschap bestaan dan over-
eenkomsten. Zoals gezegd vormen in het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar
beroepsonderwijs echter overwegend dezelfde succesvolle leiderschapspraktijken de basis
voor de beroepsstandaarden en competentieprofielen van schoolleiders. Het is voor de ont-
wikkeling naar een sterke beroepsgroep niet opportuun dat er drie beroepsstandaarden naast
elkaar bestaan die wezenlijk nauwelijks van elkaar verschillen en alleen nog een contextuele
vertaalslag behoeven. Een beroepsstandaard ordent kwalitatieve eisen op het niveau van het
beroep. Dit houdt in dat de eisen zo breed mogelijk geformuleerd moeten zijn en de onder-
wijsorganisatie en -sector overstijgen.111 Volgens de raad kan de beroepsgroep zich met één
sectoronafhankelijke beroepsstandaard steviger profileren en beter de regie nemen over de
eigen ontwikkeling en beroepspraktijk. Ook kunnen opleidings- en certificeringstrajecten daar
gerichter op aansluiten.
De beroepsstandaarden voor schoolleiders uit Ontario en Australië tonen bijvoorbeeld aan
dat een gezamenlijke beroepstandaard goed mogelijk is zonder de specificiteit van verschil-
lende contexten uit het oog te verliezen.112 In de Australische beroepsstandaard wordt erkend
dat iedere schoolleider in een dynamische en complexe context werkt en dat iedere onder-
wijsorganisatie is gesitueerd in haar eigen unieke omgeving. Toch is men erin geslaagd om
één sectoroverstijgende beroepsstandaard te ontwikkelen. In Nederland bieden de bestaande
beroepsstandaarden voor schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs en het compe-
tentieprofiel voor leidinggevenden in het middelbaar beroepsonderwijs een goede fundering
voor zo’n gezamenlijke beroepsstandaard.
Bouw aan een gezamenlijk schoolleidersregister als sluitstuk van de beroepsstandaard
Het voornaamste doel van de schoolleidersregisters in primair en voortgezet onderwijs is zor-
gen voor bekwame schoolleiders die zich zodanig ontwikkelen dat ze bekwaam blijven. Ze
verschillen echter in inhoud en vorm en zijn niet in gelijke mate verplicht. Daarnaast ontbreekt
een schoolleidersregister in het middelbaar beroepsonderwijs. Dat alles is bij elkaar niet bevor-
derlijk voor de ontwikkeling naar een eigen beroepsgroep. De verschillen tussen de sectoren
komen de carrièrepaden van schoolleiders en de mobiliteit tussen onderwijssectoren niet ten
goede. Daar komt bij dat de ontwikkeling van schoolleiders naar een eigen beroepsgroep
beperkt zal zijn zolang er geen exclusiviteit ontleend kan worden aan de beroepsuitoefening.113
De raad adviseert daarom eerst de gezamenlijke beroepsstandaard uit te werken en op basis
daarvan toe te werken naar één verplicht, sectoronafhankelijk register dat het sluitstuk van
deze beroepsstandaard vormt. Deze volgorde van uit te voeren stappen bevordert dat registra-
tie betekenisvol is en een impact heeft op de kwaliteit van het schoolleiderschap en daarmee
op de kwaliteit van het onderwijs. Daarbij is het wel van belang dat bovenop de basis die voor
elke schoolleider hetzelfde is, ook voldoende ruimte is voor sectorspecifieke bekwaamheden
en voor specialisatie. Dat biedt schoolleiders de mogelijkheid om te werken aan bekwaam-
heidsonderhoud op een wijze die passend en relevant is voor de eigen sector.114
111 Landelijk Platform Beroepen in het Onderwijs, 2009.
112 Australian Institute for Teaching and School Leadership, 2014; Leithwood, 2012.
113 Groenewegen, Hansen, Sixma, Krol, Van der Weegen & Ultee, 2007; Goldstein, 1984.
114  Zie ook het briefadvies van de Onderwijsraad over het Besluit lerarenregister (2017a).
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                           27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>3.2 Maak de gezamenlijke beroepsstandaard richtinggevend
    Beschrijf de gezamenlijke beroepsstandaard vanuit een ontwikkelingsperspectief
    Het is van belang dat de gezamenlijke beroepsstandaard meer recht doet aan de complexiteit
    en dynamiek van het schoolleiderschap en beter richting geeft aan professionele ontwikkeling.
    De raad adviseert daartoe de daarbinnen geformuleerde competenties nader te operationali-
    seren en vanuit een ontwikkelingsperspectief te beschrijven.
    Voor het primair onderwijs is hiertoe een aanzet gedaan met een onderscheid naar drie niveaus
    van schoolleiderschap: uitvoerend, vormgevend en strategisch. De uitwerkingen zijn echter
    nog steeds vrij breed geformuleerd. Zo wordt onder andere binnen de competentie visiege-
    stuurd werken van een schoolleider op niveau 1 verwacht dat hij “vanuit de visie vorm en inhoud
    geeft aan de ondersteuning van het primaire proces”, op niveau 2 dat hij “samen met het team
    een visie ontwikkelt en op basis daarvan op schoolniveau strategische doelen opstelt” en op
    niveau 3 dat hij “de brede professionele dialoog over goed onderwijs gaande houdt en deze
    vertaalt naar strategische keuzes op organisatieniveau”.115 In het vo-register bevatten de gefor-
    muleerde competenties slechts een uitleg en maximaal vijf eigenschappen die een schoollei-
    der moet beheersen om aan die competentie te voldoen. De OESO (Organisatie voor Economi-
    sche Samenwerking en Ontwikkeling) constateert in dit verband dat meer duidelijkheid over
    de invulling van leiderschapsprofielen gewenst is.116
    De competentieprofielen bouwen voort op de beroepsstandaard en zouden de verschillende
    stadia in de ontwikkeling van schoolleiders helder moeten onderscheiden. Daarmee krijgen
    schoolleiders meer handvatten en ruimte om hun leiderschapspraktijken te ontwikkelen en
    gerichter aan verdere professionalisering te werken. Uit onderzoek is ook gebleken dat school-
    leiders naarmate hun carrières vorderen andere accenten leggen in het leiden van de onder-
    wijsorganisatie.117 Deze verschillen kunnen ook andere professionaliseringswensen tot gevolg
    hebben.118 Ook wat dit betreft kunnen de beroepsstandaard en competentieprofielen voor
    leiderschap uit Australië als voorbeeld worden genomen. Daarbij worden de competenties in
    de vorm van ‘rubrics’ beschreven.119 De mate van beheersing van bepaalde competenties kan
    daardoor beter gemonitord worden en duidelijkere richtlijnen voor ontwikkeling bieden dan
    de huidige Nederlandse beroepsstandaarden.120
    Geef met de gezamenlijke beroepsstandaard ook invulling aan een professionele identiteit
    De huidige beroepsstandaarden voor schoolleiders bieden onvoldoende mogelijkheden om
    de verbinding met een professionele identiteit te leggen. Ze beschrijven vooral competenties
    die nodig zijn voor succesvol schoolleiderschap. Hoewel technische expertise en vaardigheden
    uiteraard van belang zijn, draait het schoolleiderschap ook om normen en waarden die richting
    geven aan het professionele handelen.121 Schoolleiders zijn zich daarbij bewust van zichzelf –
    wie ben ik, wie wil ik zijn en wat moet ik doen? - en reflecteren van daaruit op het eigen hande-
    len en functioneren.122
    115 Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016a, p.123.
    116 Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016a.
    117 Duncan, 2013.
    118 Krüger & Andersen, 2017.
    119 Een rubric is een analytische – idealiter gestandaardiseerde – beoordelingsschaal. Met dit instrument kan de kwaliteit van de prestatie
        op een competentie of vaardigheid in beeld worden gebracht door de prestatie te ijken aan een bepaald niveau van beheersing.
    120 Australian Institute for Teaching and School Leadership, 2015.
    121 Freidson, 2001; Van Houten, 2006.
    122 Van den Berg, Stevens & Vandenberghe, 2013.
    28                                                                                                         Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>    De beroepsstandaard voor schoolleiders in het voortgezet onderwijs besteedt enige aandacht
    aan zogenoemde ‘professionele normen’. Over het algemeen geldt echter dat in de huidige
    beroepsstandaarden weinig aandacht bestaat voor deze normatieve aspecten van het beroep.
    Beroepsstandaarden zouden een stimulans moeten bieden voor schoolleiders om met elkaar
    te bespreken wat het schoolleiderschap precies betekent, hoe de professie kan worden vorm-
    gegeven en hoe schoolleiders zich daar als individu toe verhouden.123 Zo krijgt de beroeps-
    standaard betekenis in de praktijk en kan helpen bij het beantwoorden van de vraag: doe ik de
    dingen goed én doe ik de goede dingen?
    Bij de ontwikkeling van een gezamenlijke beroepsstandaard is het daarom van belang invul-
    ling te geven aan concepten als identiteit, waarden en wenselijke praktijken. Dat kan er ook
    voor zorgen dat schoolleiders meer houvast krijgen om zich te verhouden tot wat de overheid
    en het bestuur van hen vragen. Schoolleiders krijgen daardoor meer mogelijkheden om hun
    werk vorm te geven overeenkomstig professionele idealen en normen. Dit kan de (ervaren)
    werkdruk verminderen en hierdoor kunnen zeggenschap en werktevredenheid toenemen.124
3.3 Organiseer een eigen vertegenwoordiging van schoolleiders
    Schoolleider komt rol van betekenis toe in landelijke beleidsvorming
    Landelijk onderwijsbeleid is van grote invloed op het werk van schoolleiders. Het is daarom
    opmerkelijk dat schoolleiders nog nauwelijks een rol spelen bij het bepalen van dat beleid.
    Onderwijsbesturen kennen een stevige vertegenwoordiging (in de PO-raad, de VO-raad en de
    MBO Raad) en worden door de overheid gezien als serieuze gesprekspartner in de beleids-
    vorming. Hoewel verscheidene organisaties opkomen voor de belangen van schoolleiders,
    zoals de AVS (Algemene Vereniging Schoolleiders), CNV Schoolleiders en het NVS (Netwerk
    van Schoolleiders), klinkt de stem van de schoolleider nauwelijks door op landelijk niveau.125
    Een vergelijkende landenstudie laat zien dat schoolleiders in Nederland nog weinig worden
    betrokken bij de besluitvorming op hogere managementniveaus.126 Doorgaans worden school-
    leiders in beleidsvorming hetzij bij de besturen gerekend, hetzij bij de leraren. De positie van
    schoolleiders op landelijk niveau moet voortdurend geëxpliciteerd en bevochten worden en
    het organiseren van tegenspraak gebeurt niet of niet tijdig.127
    Samenwerking tussen schoolleidersorganisaties is noodzakelijk voor directe invloed
    De raad acht het van belang dat schoolleiders een eigen vertegenwoordiging organiseren om
    de bestaande structuur van belangenbehartiging te doorbreken. De sectorraden nemen ook
    de vertegenwoordiging van schoolleiders op zich. Zij zijn echter naar de mening van de raad
    niet de aangewezen instantie om die taak voor schoolleiders waar te nemen, omdat zij primair
    hun werkgevers – de besturen – vertegenwoordigen. Dat vertroebelt het gesprek tussen over-
    heid en besturen en zorgt dat standpunten van schoolleiders onvoldoende scherp voor het
    voetlicht worden gebracht. Het maakt ook dat overheid, besturen en schoolleiders onvoldoen-
    de kunnen profiteren van elkaars visie en standpunten, wat een goede verbinding en afstem-
    ming tussen de verschillende niveaus belemmert. Bovendien krijgen schoolleiders onder de
    123  Ruijters & Van Luin, 2015.
    124 Onderwijsraad, 2016b.
    125 Organisation for Economic Co-operation and Development, 2016a; Hooge, 2017.
    126 Organisation for Economic Co-ordination and Development, 2016a.
    127  Schriftelijke en mondelinge bijdragen van AVS en CNV Schoolleiders.
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                          29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>vleugels van de sectorraden niet genoeg ruimte om een volwassen, zelfbewuste beroepsgroep
te worden.
Bestaande organisaties voor schoolleiders kunnen voor meer directe invloed intensief samen
gaan werken, waarbij synergie gezocht moet worden tussen de verschillende verenigingen die
dezelfde sector bedienen. Het betrekken van AVS en CNV Schoolleiders bij toekomstige onder-
handelingen over de sectorakkoorden ziet de raad als een goede eerste stap.128 Om een seri-
euze gesprekspartner te worden bij beleidsvorming op landelijk niveau is het wenselijk om de
vertegenwoordiging van schoolleiders vanuit de verschillende sectoren gezamenlijk te orga-
niseren. Om daarbinnen ook voldoende kennis en aandacht voor sectorspecifieke issues te
behouden, kunnen zogenoemde sectorkamers ingericht worden.
128 Motie van het lid Rog, 2015.
30                                                                      Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>    Om een strategische rol te kunnen vervullen zijn schoolleiders
    nodig die daarvoor goed zijn toegerust. Een integraal systeem voor
    leiderschapsontwikkeling op nationaal niveau, organisatieniveau en het
    niveau van de beroepsgroep is een voorwaarde om dat te realiseren.
4   Aanbeveling 2: realiseer een integraal
    systeem voor leiderschaps-
    ontwikkeling
    Voor het oppakken van een strategische rol zijn schoolleiders nodig die weten wat zij doen en
    waarom zij dat doen. Het ontwikkelen van competenties, houdingen en gedragingen kan op
    vele manieren. Schoolleiders hebben daar een eigen verantwoordelijkheid in, maar het is ook
    aan de overheid en aan besturen om schoolleiders daartoe gelegenheid te bieden en hen te
    stimuleren om serieus werk te maken van de eigen professionalisering.
    Om recht te doen aan het belang van goede schoolleiders en hun professionalisering te ver-
    sterken, adviseert de raad een integraal systeem voor leiderschapsontwikkeling te realiseren.
    Dit systeem vervult een functie op het gebied van instroom, doorstroom, opleiding en regis-
    tratie van schoolleiders. De gezamenlijke beroepsstandaard en het gezamenlijk schoolleiders-
    register zijn daarbij de leidraad voor inhoudelijke samenhang.
    Het is onder meer van belang om een gedeelde kennisbasis met kennisinfrastructuur te ont-
    wikkelen, die de professionalisering van schoolleiders uit het primair en voortgezet onderwijs
    en het middelbaar beroepsonderwijs verder versterkt en bijdraagt aan de borging van hun
    kwaliteit (paragraaf 4.1). In het verlengde daarvan zijn hogere eisen aan de professionalisering
    van schoolleiders van belang (paragraaf 4.2). Tot slot acht de raad het noodzakelijk dat de pro-
    fessionele ontwikkeling van schoolleiders een vanzelfsprekend onderdeel wordt van de kwali-
    teitszorg en kwaliteitscultuur in onderwijsorganisaties (paragraaf 4.3).
4.1 Zorg voor een gedeelde kennisbasis met kennisinfrastructuur
    Om de professionalisering van schoolleiders een impuls te geven, is een gedeelde kennisbasis
    met kennisinfrastructuur nodig, waardoor kennis over schoolleiderschap verder ontwikkeld en
    verspreid kan worden. Dat vraagt om samenwerking tussen de beroepsgroep en kennis- en
    onderzoeksinstituten. Schoolleiders kunnen dit echter niet alleen voor elkaar krijgen; dat ver-
    eist een gezamenlijke inspanning van schoolleiders, besturen en overheid.
    Ontwikkel een gedeelde kennisbasis in samenwerking met opleidings- en onderzoekscentra
    Het vakmanschap van schoolleiders schuilt in het adequaat kunnen inspelen op de specifie-
    ke situatie van de eigen school of instelling.129 Daarbij kunnen vragen spelen als: Hoe speelt
    129  Kemper, Zevering & Andersen, 2014;
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                           31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>de organisatie in op een veranderende omgeving? Wat betekent dat voor de organisatiestruc-
tuur, het onderwijsconcept en werving en selectie van personeel? Hoewel het antwoord op
veel (leer)vragen per school of instelling verschilt, zijn deze vragen voor veel schoolleiders
dezelfde.130 Het kunnen beantwoorden van die vragen vereist een gedeelde kennisbasis voor
schoolleiders.
De schoolleidersregisters hebben in het primair en voortgezet onderwijs elk voor hun eigen
sector de eerste stappen gezet naar een kennisbasis voor schoolleiders.131 Een kennisbasis is
het geheel van concepten, termen en effectieve interventies en activiteiten die de essentie
van een beroep bepalen. De beroepsgroep definieert deze kennisbasis.132 Een dergelijk toepas-
baar fundament van kennis helpt schoolleiders de vertaalslag van de gezamenlijke beroeps-
standaard naar de eigen praktijk te maken en beslissingen te onderbouwen en te verantwoor-
den. Tegelijkertijd is een kennisbasis van belang om de praktijk van schoolleiders te verbinden
met onderzoek, als grondslag voor de ontwikkeling van ‘practice-based evidence’. En ten slotte
maakt een kennisbasis het deskundigheidsterrein van de beroepsgroep concreet. Het is daarbij
van belang dat de inhoud van de kennisbasis wordt herkend en erkend door schoolleiders en
opleiders.133 In aanvulling op de gezamenlijke beroepsstandaard en het gezamenlijke schoollei-
dersregister acht de raad het noodzakelijk dat er een gedeelde kennisbasis voor schoolleiders
in het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs wordt ontwikkeld
in samenwerking met kennisinstituten, zoals opleidings- en onderzoekscentra.
Kennisinfrastructuur en kennisontwikkeling behoeft impuls vanuit overheid
De kwaliteit van leraren en de lerarenopleidingen staat al decennialang hoog op de agenda
van overheid en politiek. Schoolleiders dragen in belangrijke mate bij aan de kwaliteit van lera-
ren. Dat doen zij onder andere door het creëren van een uitdagende en aantrekkelijke leer- en
werkomgeving. De kwaliteit van deze werkzaamheden is medebepalend voor de eindkwali-
teit die uiteindelijk in het onderwijs verwezenlijkt kan worden. Schoolleiders zijn daarmee een
belangrijke schakel in het sturen op die kwaliteit. Effectief onderwijsbeleid vraagt om aandacht
voor de schoolleider.
Anders dan bij leraren heeft de overheid voor schoolleiders weinig concrete maatregelen
genomen ter bevordering van hun kwaliteit. Het ministerie van OCW hanteert het uitgangs-
punt dat de beroepsgroep zelf verantwoordelijk is voor het onderhoud en de ontwikkeling van
de eigen professionaliteit.134 Momenteel bestaat een grote diversiteit aan opleidingstrajecten
voor beginnende en ervaren schoolleiders. Naast de gevestigde kennis- en onderzoeksinstitu-
ten bieden bijvoorbeeld de AVS en de VO-academie ook cursussen en programma’s aan. Tus-
sen al die opleidingsprogramma’s en initiatieven bestaat weinig samenhang.135 Voor het op peil
brengen en houden van de bekwaamheid van schoolleiders zijn echter een goede kennisinfra-
structuur, een samenhangend geheel aan opleiding en onderzoek en een bepaalde mate van
professionele standaardisering essentiële voorwaarden. Het is de vraag of de huidige ontwik-
kelingen rondom professionalisering daar voldoende aan bij zullen dragen en voor een stevige
verankering in onderwijsorganisaties én het stelsel kunnen zorgen.136
130  Kemper, Zevering & Andersen, 2014; Krüger & Andersen, 2017.
131  Kemper, Zevering & Andersen, 2014. Stichting schoolleidersregister VO, 2016.
132  Oliver, 2011.
133  Kemper, Zevering & Andersen, 2014; Stichting schoolleidersregister VO, 2016.
134  Wet op de beroepen in het onderwijs; memorie van toelichting, 2001.
135  Krüger & Andersen, 2017.
136  Vermeulen, 2012.
32                                                                               Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>De raad onderschrijft het vertrouwen in het zelfregulerend vermogen van de beroepsgroep,
maar wil tegelijkertijd wijzen op de eindverantwoordelijkheid van de overheid voor de con-
dities om onderwijskwaliteit te realiseren. De positie van schoolleiders in relatie tot de onder-
wijskwaliteit is cruciaal, maar ook kwetsbaar. De overheid kan het zich volgens de raad dan ook
niet veroorloven om deze grote opgave alleen aan een beroepsgroep in ontwikkeling over te
laten en aan de zijlijn te staan. Hij acht in dit opzicht schoolleidersbeleid nodig dat overeen-
komsten vertoont met het lerarenbeleid van het ministerie van OCW. Daarin wordt gestreefd
naar samenhangend beleid, waar arbeidsmarkt, kwaliteit van leraren en de lerarenopleidingen
deel van uitmaken.137 Van daaruit is ook ingezet op het stimuleren van samenwerking tussen de
verschillende typen lerarenopleidingen om zo voor innovatieve krachtenbundeling en verdere
kwaliteitsbevordering te zorgen.138
Het is volgens de raad van belang dat de overheid schoolleiders ondersteunt door samenwer-
king tussen belanghebbenden en kennis- en onderzoeksinstituten te faciliteren en te stimule-
ren.139 Daarbij is het zaak om belangen van individuele instellingen en collectieve belangen bij
elkaar te brengen.140 Kennis en expertise op het gebied van onderzoek, onderwijs en scholing
voor schoolleiders kan op die manier worden gebundeld en ontwikkeld. Ook zou dit op termijn
moeten leiden tot meer geaccrediteerde opleidingen voor schoolleiders.
Stel een beurs voor schoolleiders beschikbaar
In aanvulling daarop pleit de raad voor een opleidingsbeurs speciaal voor schoolleiders. Om
de kwaliteit en de positie van leraren te verbeteren en de aantrekkelijkheid van het lerarenbe-
roep te vergroten, biedt de overheid leraren sinds 2008 de mogelijkheid om een lerarenbeurs
aan te vragen. Daarmee kan een masteropleiding worden gevolgd.141 De subsidie is uitdrukke-
lijk bedoeld als aanvulling op de reguliere (na)scholingsmiddelen die scholen en instellingen
ontvangen. De lerarenbeurs geldt als een belangrijk instrument om het opleidingsniveau van
zittende leraren te verhogen. In de periode van 2008 tot en met 2015 heeft ruim 10 procent van
de leraren in primair en voortgezet onderwijs en middelbaar en hoger beroepsonderwijs een
lerarenbeurs toegekend gekregen. Daarbij gaat het om bijna 40.000 leraren.142
De lerarenbeurs is er niet alleen voor leraren. Ook interne begeleiders, zorgcoördinatoren,
remedial teachers en ambulante begeleiders in het bezit van een onderwijsbevoegdheid kun-
nen in aanmerking komen.143 Dat geldt ook voor schoolleiders, maar alleen als zij nog voor
minstens 20 procent van hun aanstellingstijd voor de klas staan. Voor het overige deel van de
schoolleiders is die mogelijkheid er niet.
In het primair onderwijs kunnen schoolleiders wel aanspraak maken op de regeling Tegemoet-
koming vervangingskosten schoolleiders primair onderwijs. Deze regeling maakt het mogelijk
dat een schoolleider, namens het bevoegd gezag van een school, subsidie aanvraagt voor de
kosten die worden gemaakt voor zijn of haar vervanging tijdens het volgen van een master-
opleiding.144 De kosten van de masteropleiding zijn daar geen onderdeel van. Voor de groep
schoolleiders als geheel zijn echter dezelfde overwegingen van toepassing als voor degenen
137  Snoek & Dengerink, 2010.
138  Onderwijsraad, 2000; Snoek, 2005.
139  De Onderwijsraad adviseerde in Samenhangend geheel voor de lerarenopleidingen (2000) eenzelfde rol voor de overheid (p.15).
140 Snoek, 2005.
141  Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2014; 2017c.
142  Van der Ploeg, 2017.
143  Dienst Uitvoering Onderwijs, z.j.
144 Subsidieregeling tegemoetkoming vervangingskosten schoolleiders primair onderwijs.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                             33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>    die op dit moment in aanmerking kunnen komen voor een lerarenbeurs: voor onderwijskwali-
    teit en onderwijsverbetering nu en in de toekomst zijn voldoende goede schoolleiders onont-
    beerlijk. De mogelijkheid tot het aanvragen van een opleidingsbeurs biedt ook schoolleiders
    een stimulans om een langdurende opleiding te volgen en draagt bij aan de aantrekkelijkheid
    van het schoolleiderschap.
4.2 Stel hogere eisen aan de professionalisering van schoolleiders
    Het is belangrijk dat schoolleiders hun bekwaamheden op het gebied van succesvol school-
    leiderschap onderhouden en uitbreiden. Over het algemeen kiezen schoolleiders voor kortdu-
    rende scholing en is doorlopende professionalisering geen vanzelfsprekendheid. Om de com-
    plexe aard van het reilen en zeilen in de school te kunnen hanteren én te kunnen werken aan
    onderwijsontwikkeling is goede professionalisering wel degelijk nodig.
    Maak een schoolleidersopleiding voor alle schoolleiders de standaard
    De raad acht het van belang dat schoolleiders in alle sectoren een schoolleidersopleiding op
    masterniveau145 afronden. Een schoolleidersdiploma van een gecertificeerde instantie dient
    onderdeel te worden van de registratie in het schoolleidersregister en gekoppeld te zijn aan
    de cao’s en bestuursakkoorden van voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs (in
    het primair onderwijs is dat al geregeld). Dit is nodig om alle schoolleiders de benodigde basis
    te laten verwerven voor de uitoefening van hun vak. Daarmee nemen de verschillen in kwaliteit
    tussen schoolleiders af en dat komt de kwaliteit van het onderwijs ten goede.146
      Formeel, non-formeel en informeel leren
      Formeel leren vindt doelgericht en georganiseerd plaats. Het gaat om wettelijk gereglementeerde
      opleidingen die leiden tot een landelijk erkend kwalificatiebewijs voor het uitoefenen van het beroep.
      Non-formeel leren is al het leren dat doelgericht en georganiseerd plaatsvindt, maar buiten de regu-
      liere, erkende opleidingen valt en niet per definitie afsluit met een bewijs van bekwaamheid. Informeel
      leren verwijst naar het niet doelgerichte en doorgaans niet georganiseerde leren. Doorgaans wordt
      het informele en het non-formele leren samengenomen onder de noemer informeel leren.146 De raad
      volgt dit gangbare onderscheid.
    Schoolleiders hebben vaak wel een lerarenopleiding gedaan, maar meestal weinig scholing
    met betrekking tot schoolleiderschap gehad. Dat geldt sterker voor schoolleiders in het voort-
    gezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs dan voor schoolleiders in het primair
    onderwijs. Schoolleiders hebben een grote voorkeur voor informeel leren.147 Als het om for-
    meel leren gaat, geven zij de voorkeur aan korte cursussen met een specifiek thema die voor-
    al leiden tot het verwerven van kennis en gericht zijn op direct nut. De meeste schoolleiders
    professionaliseren zich door een meerdaagse cursus of training te volgen. Ook een eendaagse
    cursus en netwerkleren worden vaak genoemd als toegepaste vorm van professionalisering.148
    Minder interesse is er in het volgen van een langdurige opleiding.149
    145  Een professionele master (hbo-niveau) of een universitaire master (wo-niveau).
    146 Hulsbos, Evers & Kessels, 2014.
    147  Krüger & Andersen, 2017.
    148 Kemper, Van den Berg & Vrielink, 2012; Schenke, Heemskerk, Lockhorst & Oomens, 2016.
    149 Schenke, Heemskerk, Lockhorst & Oomens, 2016; Krüger & Andersen, 2017; Basoski, Van den Hoek & Verduin, 2013.
    34                                                                                                    Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>Langdurende opleidingen blijken voor schoolleiders echter effectiever te zijn dan kortduren-
de.150 Dergelijke opleidingen kenmerken zich meestal door een coherent en gestandaardiseerd
curriculum met een diversiteit aan leervormen. Daarin is meer ruimte voor een bredere ori-
ëntatie op leiderschap en het maken van een koppeling tussen theorie en praktijk. Ook is er
meer plaats voor het reflecteren op het eigen handelen en dat van anderen. Daardoor krijgt
men zicht op persoonlijke drijfveren en een eigen invulling van het schoolleiderschap.151 Daar-
naast zijn kwalitatief sterke opleidingsprogramma’s voor schoolleiders inhoudelijk gebaseerd
op onderzoek en bieden ze de mogelijkheid tot het doen van praktijkgericht onderzoek.152
In masteropleidingen voor schoolleiders wordt uitgebreid aandacht besteed aan kennis en
vaardigheden die verband houden met de strategische component van het schoolleiderschap.
In dergelijke opleidingen wordt het denken op een hoger abstractieniveau gestimuleerd, wat
een intellectuele stimulans geeft.153 De opleidingen bieden ook volop kans voor kennisdeling,
en ook het creëren van een professionele cultuur in de school en het team komt aan de orde.154
Dat wordt steeds belangrijker aangezien meer leraren academisch geschoold zijn.
Ook voor schoolleiders in het voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs zijn duidelijke
afspraken over professionalisering nodig
Voor schoolleiders in het primair onderwijs staan in het bestuursakkoord primair onderwijs en
de cao primair onderwijs niet alleen afspraken over het afronden van een schoolleidersoplei-
ding en erkenning in het register. Ook andere afspraken over professionalisering van school-
leiders zijn daarin opgenomen.155 Zo hebben schoolleiders in het primair onderwijs naast de
bestaande scholingsbudgetten recht op een professionaliseringsbudget van 3.000 euro per
jaar. Dit extra opleidingsgeld is ter beschikking gesteld door het ministerie van OCW. In het
voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs zijn geen aparte afspraken over pro-
fessionalisering van schoolleiders gemaakt en bestaat geen apart professionaliseringsbudget
voor leidinggevenden. In de cao voor het voortgezet onderwijs dient ten minste tien procent
van de personele lumpsum besteed te worden aan professionalisering van het team.156 Voor
het middelbaar beroepsonderwijs bepaalt het bestuur het scholingsbudget.157
Dergelijke vrijblijvende afspraken voor schoolleiders in het voortgezet onderwijs en middel-
baar beroepsonderwijs bieden onvoldoende gelegenheid en stimulans voor doorgaande pro-
fessionele ontwikkeling. Ook worden schoolleiders daarmee niet geholpen om prioriteiten te
stellen en keuzes te maken tussen de eigen professionalisering en die van de leraren waar zij lei-
ding aan geven. Schoolleiders gunnen zichzelf namelijk niet altijd tijd of budget voor scholing
en richten zich vooral op de professionele ontwikkeling van hun leraren.158 De raad pleit ervoor
dat ook besturen in het voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs in de bestuurs-
akkoorden en cao’s duidelijke afspraken maken over de professionalisering van schoolleiders
en de besteding van bijbehorende professionaliseringsbudgetten.
150  Fullan, 2002; Cardno & Youngs, 2013.
151  Krüger & Andersen, 2017; Fullan, 2002; Cardno & Youngs, 2013; Browne-Ferringo, 2007.
152  Krüger & Andersen, 2017; Cardno & Youngs, 2013; Darling-Hammond & Richardson, 2009.
153  Cardno & Youngs, 2013; Leithwood, Seashore Louis, Anderson & Wahlstrom, 2004.
154  Krüger & Andersen, 2017; Van der Ploeg, 2017.
155  Bestuursakkoord voor de sector primair onderwijs, 2014; PO-raad, 2016.
156  VO-raad, 2016.
157  MBO Raad, 2016.
158  Lockhorst, De Jong & Schenke, 2017; Krüger; Runhaar & Sanders, 2007.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                            35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>4.3 Maak professionalisering van schoolleiders onderdeel van kwaliteitszorg
    en kwaliteitscultuur
    Een systeem voor leiderschapsontwikkeling vraagt ook iets van het personeelsbeleid binnen
    onderwijsorganisaties. Schoolbesturen nemen hun werkgeversrol serieus door het schoollei-
    ders mogelijk te maken zich professioneel zo te ontwikkelen dat zij succesvolle leiderschaps-
    praktijken kunnen toepassen. Professionalisering van beginnende en zittende schoolleiders
    zou een vanzelfsprekend onderdeel moeten zijn van de kwaliteitszorg en kwaliteitscultuur159
    van onderwijsorganisaties.
    Implementeer strategisch hrm-beleid
    Om de professionele ontwikkeling van schoolleiders niet een op zichzelf staande activiteit te
    laten zijn, maar een structureel onderdeel van een sterke kwaliteitscultuur in scholen, is het vol-
    gens de raad nodig dat onderwijsorganisaties stappen zetten met betrekking tot strategisch
    hrm.160 De visie op onderwijskwaliteit wordt daarbij verbonden met personeelsbeleid, finan-
    ciën en organisatie. Ambities op bestuurlijk niveau en schoolspecifieke ambities en doelstellin-
    gen worden op elkaar afgestemd.161
    In het hrm-beleid van schoolorganisaties is daarom ook aandacht nodig voor de ontwikkelbe-
    hoeften van schoolleiders binnen hun schoolspecifieke context.162 Leertrajecten voor school-
    leiders horen te corresponderen met hun rollen, verantwoordelijkheden en leerbehoeften.163
    Beginnende schoolleiders lopen tegen andere zaken aan dan ervaren schoolleiders; zij zijn
    doorgaans minder in de gelegenheid om invulling te geven aan een meer strategische rol, waar
    ervaren schoolleiders op een punt in hun loopbaan kunnen komen waarin zij interesse in de
    functie verliezen en weer willen worden gerevitaliseerd en opnieuw gemotiveerd.164 Daarbij
    bieden een richtinggevende beroepsstandaard en professionaliseringseisen houvast voor het
    vormgeven van hun persoonlijke ontwikkelingsplannen.
    Alle onderwijsorganisaties kunnen een inductieprogramma met ruimte voor maatwerk bieden
    Vaak wordt leiderschap van onderwijsinstellingen onvolledig overgedragen. Beginnende
    schoolleiders hebben daar last van. Ook kunnen zij niet terugvallen op een vertrouwd netwerk.
    Veel beginnende schoolleiders hebben dan ook het gevoel onvoldoende te zijn toegerust voor
    hun veeleisende werk.
    In tegenstelling tot de meeste andere landen is formele inductie (een inwerkprogramma voor
    nieuwe beroepskrachten) voor schoolleiders in Nederland niet verplicht.165 De raad is voor-
    stander van een goed gestructureerd inductieprogramma voor alle schoolleiders. Een der-
    gelijk inductieprogramma dient samen te hangen met de competenties uit de gezamenlijke
    beroepsstandaard. Een betere begeleiding kan ervoor zorgen dat schoolleiders meer plezier
    krijgen in het werk en voor het onderwijs behouden blijven.
    159 De kwaliteitszorg dient ondersteunend te zijn aan de kwaliteitscultuur binnen de onderwijsorganisatie. Onder een sterke kwaliteits­
        cultuur verstaat de raad: “een cultuur die stimuleert dat alle betrokkenen, zowel intern als extern, zich continu richten op het definië-
        ren en behalen van de gewenste kwaliteit”; zie Onderwijsraad, 2015.
    160 Zie voor andere aspecten van een sterke kwaliteitscultuur bijvoorbeeld: Onderwijsraad, 2015; 2016a.
    161 Boxall & Purcell, 2011.
    162 Knies & Leisink, 2017; Leest, Mommers, Sijstermans & Verrijt, 2015a en 2015b; Janssen, 2016.
    163 Nicolaidou & Petridou, 2011; Burgmans, 2013; Verschuren, 2013.
    164 Krüger & Andersen, 2017.
    165 Organisation for Economic Co-ordination and Development, 2012.
    36                                                                                                            Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>   “Onderwijservaring is niet per se noodzakelijk, maar helpt wel.”
   “Niet iedereen kan schoolleider zijn, maar de branche waar de schoolleider vandaan komt, is minder
   relevant.”
   “Zorg in de leiding van een school ook voor mengelingen qua achtergrond. Dat houdt elkaar scherp,
   zorgt voor nieuwe ideeën en innovatie.”
   Deelnemers schoolleidersdiner
Om zowel beginnende schoolleiders met een onderwijsachtergrond als leidinggevenden ‘van
buiten’ een goede start in hun nieuwe functie te laten maken, is ruimte voor maatwerk binnen
de inductieprogramma’s geboden (zie kader voor een aantal goede voorbeelden). Naar gelang
de achtergrond van beginnende schoolleiders kunnen verschillen bestaan in professionalise-
ringsbehoeften. Veel beginnende schoolleiders zijn doorgegroeid vanuit een onderwijsgeven-
de functie. De ontwikkeluitdagingen voor deze schoolleiders liggen meer op de coachende,
personele en financiële taken die bij de nieuwe functie komen kijken.166 Voor leidinggevenden
van buiten het onderwijs die voor het schoolleiderschap kiezen, liggen uitdagingen eerder op
pedagogisch en didactisch gebied. Maar ook voor ervaren schoolleiders die de overstap naar
een andere onderwijssector maken, is het van belang dat zij zich sectorspecifieke kennis en
vaardigheden eigen kunnen maken.
  Inspirerende voorbeelden van gestructureerde inductieprogramma’s
  Stichting Aves: gerichte collegiale ondersteuning
  Aves is een stichting voor primair onderwijs met 23 scholen. Veel van hun schoolleiders komen voort uit
  het kweekvijvertraject. Een startende schoolleider heeft de schoolleidersopleiding gevolgd terwijl hij
  of zij nog werkzaam was bij Aves als leraar. Op basis van opgedane ervaringen is een inwerklijst opge-
  steld die het schooljaar chronologisch volgt. Een collega-schoolleider werkt de startende schoolleider
  in als ‘maatje’ door hem of haar bijvoorbeeld op weg te helpen in de systemen binnen de stichting en
  als klankbord te fungeren. Na afloop van de inwerkperiode kiest de startende schoolleider in overleg
  met het bestuur een externe coach voor de anderhalf jaar daarna. De inhoud van de coaching sluit aan
  bij het assessmentrapport uit de wervings- en selectieprocedure. Het college van bestuur voert in het
  eerste jaar ten minste twee gesprekken met de nieuwe collega in het kader van de beoordeling binnen
  de gesprekkencyclus.
  Lucas Onderwijs: ‘onboarding’
  Lucas onderwijs is in het primair onderwijs verantwoordelijk voor 54 scholen en in het voortgezet on-
  derwijs voor 4 scholengroepen met in totaal 26 vestigingen. Het inductieprogramma wordt ‘onboar-
  ding’ genoemd en bestaat uit een inwerkperiode en begeleidingstraject, die samen een paar jaar in be-
  slag nemen. Een belangrijk onderdeel is (de totstandkoming van) het begeleidingsdocument waarin op
  de nieuwe schoolleider afgestemde afspraken over coachen, begeleiden en ondersteunen staan. Zowel
  de leidinggevende van de schoolleider als de schoolleider zelf zijn daar verantwoordelijk voor. Onder-
  delen van de inwerkperiode zijn een kennismakingsprocedure, masterclasses, een handboek met prak-
  tische tips, maar ook het samenwerken met een tutor die de beginnend schoolleider met raad en daad
  bijstaat rondom allerlei praktische en organisatorische zaken. Een mentoraat of supervisie is voor het
  tweede jaar. Een mentor vervult een klankbordfunctie op het gebied van onderwijskundig leiderschap,
  strategisch management en schoolontwikkeling. Supervisie kan bijvoorbeeld plaatsvinden in leerte-
  ams van meer ervaren schoolleiders.
166 Burgmans, 2013.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                    37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>Organiseer informeel leren binnen de onderwijsorganisatie
Volgens de raad is het van belang dat besturen schoolleiders niet alleen faciliteren en stimule-
ren om formeel te leren, maar ook om informeel te leren. Daarmee creëren besturen een extra
gelegenheid voor schoolleiders om zich structureel in bredere zin te ontwikkelen.
Een belangrijk voordeel van informeel leren is dat het aansluit op de praktijkbehoeften van
de schoolleider. Het is contextspecifiek, het is maatwerk en de schoolleider kan zelf de regie
houden.167 Als schoolleiders echter aandacht besteden aan bijvoorbeeld leren in netwerken,
collegiale consultatie, coaching, intervisie, schoolbezoeken of leren door onderzoek, zijn dit
doorgaans door de formele opleidingen georganiseerde activiteiten.168 Voor een systematische
aanpak van informeel leren binnen besturen zijn echter – zeker in grotere besturen – genoeg
mogelijkheden. Expliciete aandacht voor activiteiten die onder deze vorm van leren vallen, kan
ertoe bijdragen dat ook het informele leren een vanzelfsprekend onderdeel wordt van profes-
sionalisering en de kwaliteitscultuur in onderwijsorganisaties.
Bij grotere schoolbesturen is het mogelijk om informeel leren grotendeels binnen het bestuur
te regelen. Binnen kleine schoolbesturen, met soms maar één of enkele scholen of locaties, is
dat nog niet zo eenvoudig. De pool van schoolleiders binnen hetzelfde bestuur is dan te klein
om een intrabestuurlijk schoolleidersnetwerk vorm te geven en informele leeractiviteiten als
intervisie of meelopen met een meer ervaren collega te organiseren. Kleinere schoolbesturen
zullen hiervoor op zoek moeten naar mogelijkheden buiten het eigen bestuur. Ook kunnen
partnerschappen tussen schoolbesturen en universiteiten kansen bieden voor informeel leren
van schoolleiders. Voordelen hiervan zijn het dichten van de kloof tussen theorie en praktijk,
het creëren van meer variatiemogelijkheden en het benadrukken van samenwerkend leider-
schap.169 Sommige vormen van informeel leren tellen momenteel al mee bij herregistratie in
het schoolleidersregister.170
Het spreekt voor zich dat het ontwikkelen van een goed systeem van kwaliteitszorg in combi-
natie met een ondersteunende kwaliteitscultuur, het nodige vraagt van bestuurders. Ook zij
dienen voldoende bekwaam te zijn om hun rol daarin te kunnen vervullen.
167  Zhang & Brundrett, 2010.
168 Krüger & Andersen, 2017.
169 Darling-Hammond & Richardson, 2009.
170  Websites schoolleidersregister PO en schoolleidersregister VO.
38                                                                        Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>    In de onderwijsorganisatie moet plaats zijn voor een strategische rol
    van schoolleiders. Schoolleiders behoren mogelijkheden te hebben
    om invloed uit te oefenen op het strategisch beleid en structureel als
    gesprekspartners betrokken te worden in het inspectietoezicht.
5   Aanbeveling 3: bied schoolleiders
    gelegenheid om strategische rol vorm
    te geven
    Naast het inzetten op de professionele ontwikkeling van schoolleiders en het serieus nemen
    van de eisen die aan schoolleiders in deze tijd worden gesteld, is het noodzakelijk dat het han-
    delingsvermogen van schoolleiders wordt versterkt door een ondersteunende structuur en
    cultuur binnen onderwijsorganisaties. Daarmee wordt ruimte geboden voor het ontwikkelen
    van een strategische rol voor schoolleiders.
    De raad acht het van belang dat het meedenken van schoolleiders over strategisch beleid bin-
    nen onderwijsorganisaties beter wordt georganiseerd (paragraaf 5.1). Aangezien besturen en
    schoolleiders een gedeelde verantwoordelijkheid dragen voor de onderwijskwaliteit, dienen
    ook schoolleiders structureel te worden betrokken bij het inspectietoezicht (paragraaf 5.2).
5.1 Organiseer invloed van schoolleiders op strategisch beleid
    Voor sommige besturen is de dialoog met schoolleiders over de visie op onderwijskwaliteit
    en de strategische koers van de organisatie vanzelfsprekend. Andere besturen sturen vooral
    eenzijdig aan door een groot accent te leggen op beheersing en controle. De raad acht het
    noodzakelijk dat schoolleiders meer mogelijkheden krijgen om invloed uit te oefenen op het
    strategisch beleid van de onderwijsorganisatie. Ze vervullen immers een cruciale rol bij het
    realiseren van onderwijskwaliteit en zijn verantwoordelijk voor de vertaling van het strategisch
    beleid binnen hun school.171 Daarmee ontstaat ook een meer volwassen verantwoordingsrela-
    tie tussen bestuur en schoolleider, waarbij de focus kan worden verlegd van afhankelijkheid
    naar gelijkwaardigheid.172
    Richt overleg en interactie tussen bestuur en schoolleiders op het leren van elkaar
    Volgens de raad is het nodig dat binnen besturen werk wordt gemaakt van actieve uitwisse-
    ling van informatie tijdens gezamenlijk overleg (zie onderstaand kader voor een voorbeeld).173
    Vooral besturen met een duidelijke visie en koers winnen actief informatie in bij schoolleiders
    171  Gemiddeld moeten schoolleiders verantwoording afleggen aan ten minste negen verschillende partijen over uiteenlopende onder-
         werpen. Aan het bestuur leggen zij verantwoording af over onder andere veranderingen in de organisatiestructuur, fundamentele
         onderwijshervormingen, alles met betrekking tot het mr-reglement en aanpassingen in het gebouw. B&A Groep, 2010.
    172  Hooge, Janssen, Van Look, Moolenaar & Sleegers, 2015; B&A Groep, 2010; Haring, 2013.
    173  Onderwijsraad, 2016a; Pont, Nusche & Moorman, 2008.
    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                           39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>en docententeams.174 Besturen die daar minder door worden gekenmerkt, brengen in overleg-
gen met schoolleiders vooral de bestuursagenda onder de aandacht, vragen soms of regelma-
tig om informatie of worden geïnformeerd.175 Ook beleggen besturen van onderpresterende
scholen minder vaak op onderwijsverbetering gerichte vergaderingen met hun schoollei-
ders.176 Anders dan bestuurders zijn de meeste schoolleiders fysiek aanwezig op hun school
of scholen, spreken daar met leraren en zien wat er speelt. Zij beschikken daardoor ook over
zogenoemde ‘zachte informatie’, zoals sfeer en cultuur en ervaringen van leerlingen en ouders.
Schoolleiders kunnen dit inbrengen in het overleg met het bestuur, die daarmee een goed
beeld krijgt van de onderwijskwaliteit en de gang van zaken op schoolniveau. Andersom heb-
ben schoolleiders ook voldoende en relevante informatie van het bestuur nodig om hun werk
goed te kunnen doen.
  Praktijkvoorbeeld: directieoverleg nieuwe stijl
  SPCO Groene Hart is het schoolbestuur van de dertien protestants-christelijke basisscholen in de regio
  Woerden. Het bestuur heeft zich tot doel gesteld om schoolleiders meer invloed op het strategisch
  beleid te geven. Daartoe wordt overgegaan op een directeurenoverleg met een nieuw overlegmodel.
  Inzichten verkregen vanuit de theorie van gespreid leiderschap, het model van de lerende organisatie
  en de ervaringen met de ‘leerKRACHT-aanpak’ liggen daaraan ten grondslag.
  Het overleg wordt ingestoken vanuit de gedachte dat effectief overleg (naast mening- en besluitvor-
  mend) vooral gericht is op samen van en met elkaar leren. Onderwijsprofessionals hebben elkaar no-
  dig bij het beantwoorden van ‘leer- werkvragen’. Daarbij benut men elkaars kwaliteiten en expertise,
  zodat de onderwijsorganisatie en de individuele scholen daar beter van worden. Het wordt als van-
  zelfsprekend gezien dat iedereen meewerkt aan het behalen van de doelen die voortkomen uit de
  collectieve ambitie. SPCO Groene Hart beschouwt het nieuwe overlegmodel als een stapsgewijze ont-
  wikkeling richting het delen van verantwoordelijkheden met als doel het (verder) ontwikkelen van
  leiderschapskwaliteiten.
Het mag in het overleg en de interactie tussen bestuur en schoolleiders niet blijven bij uitwis-
seling van informatie en het geven van adviezen. De managementlogica van het bestuur en de
beroepslogica van de onderwijspraktijk komen daarmee niet voldoende tot elkaar. Om de ver-
schillen tussen beide werelden niet als belemmerend te ervaren, maar meer als startpunt voor
gezamenlijk leren te zien, zijn ook het ontwikkelen van gedeelde opvattingen, vertrouwen en
professionele interpersoonlijke relaties van belang.177 Het is daarbij bijvoorbeeld de uitdaging
om het kwaliteitsbegrip van besturen en dat van schoolleiders continu op een betekenisvolle
manier samen te brengen. Naar gelang de situatie verandert, kunnen daar andere accenten in
gelegd worden.178 Het onderling vertrouwen tussen bestuur en schoolleiders wordt in het bij-
zonder vergroot door het stellen en bespreken van doelen ten aanzien van het onderwijsleer-
processen (af te lezen aan het pedagogisch-didactisch handelen van leraren, de leerlingenzorg
of de organisatie van het onderwijs).179 Aandacht voor dergelijke doelen doet een groter beroep
op de inzet van professionele idealen en normen. Daarmee wordt niet alleen de management-
kant van het schoolleiderschap aangesproken, maar ook de leiderschapskant.
174  Inspectie van het onderwijs, 2016a.
175  Turkenburg, 2008.
176  Van de Grift & Houtveen, 2006.
177  Onderwijsraad, 2016b; Van Hattum & Janssen, 2012.
178  De Wit, 2012; Hooge, Janssen, Van Look, Moolenaar & Sleegers, 2015; Honingh, Ruiter & Van Thiel, 2017.
179  Hooge, Janssen, Van Look, Moolenaar & Sleegers, 2015.
40                                                                                                         Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>Een goede vertrouwensrelatie is ook van belang in relatie tot de raad van toezicht. De raad van
toezicht is verantwoordelijk voor het werkgeverschap van het bestuur. Daarbij dient hij toe-
zicht te houden op de onderwijskwaliteit en daarmee ook op de kwaliteitszorg en kwaliteit-
scultuur van de organisatie.180 Het gesprek van de raad van toezicht met het bestuur zou onder
andere moeten gaan over de samenwerking en interactie tussen bestuur en schoolleiders, een
gedeelde verantwoordelijkheid voor onderwijskwaliteit en een lerende en open organisatie-
cultuur. Ook direct contact tussen de raad van toezicht en schoolleiders is aan te bevelen.
Ontzorg de schoolleider: basisniveau van operationele ondersteuning nodig op schoolniveau
Om schoolleiders daadwerkelijk in staat te stellen zich te ontwikkelen in hun strategische rol,
is ook voldoende operationele ondersteuning noodzakelijk. Schoolleiders kunnen gebruikma-
ken van het team en de aanwezige kwaliteiten van leraren om bepaalde leiderschapsactivi-
teiten en verantwoordelijkheden daar te beleggen en prioriteiten anders te stellen, en daar-
mee hun eigen werklast te verminderen. Zeker voor kleinere scholen is dat echter niet altijd
haalbaar.
Onderwijsorganisaties verschillen in de mate waarin faciliteiten ter ondersteuning van het pri-
maire proces aanwezig zijn. Schoolleiders die werken binnen een organisatie die één school
omvat (eenpitters) hebben vaak minder operationele ondersteuning tot hun beschikking dan
schoolleiders in grotere onderwijsorganisaties. Werkzaamheden zoals het aannemen van de
telefoon, het openen van de deur voor bezoek, het bijhouden van de website, de (logistie-
ke) organisatie van schoolreisjes en conciërgetaken horen naar de mening van de raad echter
geen onderdeel te zijn van het takenpakket van schoolleiders. Voldoende operationele onder-
steuning geeft schoolleiders meer ruimte voor succesvolle leiderschapspraktijken en daardoor
meer voldoening in het werk. Voor eenpitters is het noodzakelijk om schaalvoordelen te orga-
niseren. Samenwerken met grotere schoolbesturen of het aangaan van samenwerkingsverban-
den met andere scholen181 biedt directeur-bestuurders mogelijkheden om extra operationele
ondersteuning te organiseren.
Overweeg strategische rol schoolleider formeel te verankeren
Een goede verdeling van taken, verantwoordelijkheden en zeggenschap tussen de verschil-
lende niveaus in de onderwijsorganisatie (bestuur, bovenschoolse directeur, schoolleider en
onderwijsteams) is voor handelingsvermogen van essentieel belang. Als erkenning voor het
belang van goede schoolleiders en als gevolg van hun toenemende professionalisering acht
de raad het passend dat besturen overwegen om de strategische rol van schoolleiders formeel
te verankeren.
Daarvoor is het allereerst nodig de rollen van bestuur en schoolleiders te herwaarderen. Deze
herwaardering dient plaats te vinden binnen de bestaande wettelijke kaders: het schoolbe-
stuur blijft eindverantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit en de formele (arbeidsrechtelijke)
relatie van bestuur als werkgever en schoolleider als werknemer blijft onveranderd. Hetzelf-
de geldt voor de grondwettelijke vrijheid van inrichting.182 De nieuw beschreven rollen kun-
nen per onderwijsorganisatie verschillend zijn. In sommige gevallen zal het verlenen van meer
180 Onderwijsraad, 2015; Kanters & Geenen, 2013.
181 Zie over het aangaan van (formele en informele) samenwerkingsverbanden ter vergroting van schaalvoordelen ook: Onderwijsraad,
    2013a.
182 De vrijheid van inrichting kan worden omschreven als de vrijheid van het schoolbestuur te kiezen voor een bepaalde onderwijskun-
    dig-pedagogische visie, de vrijheid om de eigen huishouding en de bijbehorende organisatie te regelen, en de vrijheid om het beheer
    en het bestuur van de school naar eigen inzichten vorm te geven. Onderwijsraad, 2012.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                                                41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>    bevoegdheden gewenst zijn. In andere gevallen kan worden volstaan met interne afspraken
    over de werkwijze en de manier waarop schoolleiders bij de uitoefening van taken en bevoegd-
    heden worden betrokken. Het bevoegd gezag kan daarover uitspraken doen, bijvoorbeeld in
    het managementstatuut of een professioneel statuut. Daarin kunnen bijvoorbeeld het pro-
    ces van visieontwikkeling en besluitvorming op organisatieniveau en de taken en rollen van
    bestuur en schoolleider duidelijker worden beschreven.
    Een meer geformaliseerde positie vraagt om een plaats voor schoolleiders in de codes voor
    goed bestuur.183 Duidelijke spelregels (‘checks and balances’) zijn van belang om de balans tus-
    sen belangen te waarborgen.184 De bestaande codes voor het primair en voortgezet onder-
    wijs en het middelbaar beroepsonderwijs bevatten principes en uitgangspunten van goed
    bestuur en toezicht en geven enige kleuring aan verwachtingen omtrent de taakvervulling
    van bestuurders, hun werkwijze en de te betrachten zorgvuldigheid. De codes gaan uit van de
    functionele scheiding van bestuur en intern toezicht.185 Het opnemen van de schoolleider in de
    codes, inclusief algemene uitgangspunten voor het beleggen van hun rol in de ontwikkeling
    en besluitvorming van strategisch beleid, draagt bij aan het verankeren van de strategische rol
    van schoolleiders.
    Een nieuwe rol en positie voor schoolleiders in de onderwijsorganisatie is ook van betekenis
    voor de invulling van andere managementfuncties in de onderwijsorganisatie, zoals die van
    de bovenschoolse directeur. Dat vraagt om een herbezinning op de rollen, verantwoordelijk-
    heden en competenties die voor die functies nodig zijn. In het middelbaar beroepsonderwijs
    worden in het kader van het ‘in positie brengen’ van opleidingsteams wat dat betreft al stap-
    pen gezet door te bekijken hoe en waar bepaalde taken, rollen en bevoegdheden tussen de
    staffuncties en de opleidingsteams anders belegd zouden moeten worden.186
5.2 Betrek schoolleiders structureel in het toezicht op onderwijskwaliteit
    Vernieuwde inspectietoezicht is overwegend bestuursgericht
    Hoewel het besef dat de schoolleider belangrijk is voor onderwijskwaliteit steeds meer alge-
    meen wordt, legt het vernieuwde toezicht de nadruk juist op de bestuurlijke verantwoordelijk-
    heid. Waar voorheen schoolleiders rechtstreeks door de inspectie werden aangesproken op
    de onderwijskwaliteit, zijn binnen het vernieuwde toezicht de schoolbesturen het eerste aan-
    spreekpunt (zie kader).187
    183 PO-raad, 2017; VO-raad, 2015; Branchecode goed bestuur in het MBO, 2014.
    184 Noordegraaf & De Wit, 2011.
    185 Met het bestuur wordt bedoeld de functionaris(sen), het orgaan en/of een lid van het orgaan dat zich bezighoudt met het feitelijk be-
        sturen van de instelling en met de toezichthouder de functionaris(sen), het orgaan en/of een lid van het orgaan dat zich bezighoudt
        met het feitelijk toezicht houden op de bestuurders van de instelling.
    186 MBO in bedrijf, 2017.
    187 Voor besturen in het primair en voortgezet onderwijs is dit nieuw, in het middelbaar beroepsonderwijs gebeurt dit al langer.
    42                                                                                                        Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>   Het vernieuwde inspectietoezicht
   Vanaf 1 augustus 2017 heeft de inspectie de wijze veranderd waarop toezicht op financieel en kwali-
   teitsbeleid wordt gehouden. In het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonder-
   wijs voert de inspectie eens in de vier jaar bij alle besturen een onderzoek uit om in beeld te krijgen in
   welke mate de besturen zelf de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs bewaken en monitoren.188 Er
   wordt daarmee aangesloten bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bestuur voor goed
   en toegankelijk onderwijs. 189
   De besturen zijn het eerste aanspreekpunt van de inspectie geworden. In het primair en voortgezet
   onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs zal het toezicht op het niveau van het bestuur zich
   richten op de kwaliteitszorg en het financieel beheer. Op het niveau van de scholen in het primair en
   voortgezet onderwijs richt het toezicht zich op verificatieonderzoek en schoolbezoek, kwaliteitson-
   derzoek bij risicoscholen, en op verzoek van bestuur of school naar goede scholen. Op het niveau van
   de opleidingen in het middelbaar beroepsonderwijs richt het toezicht zich op verificatieonderzoek om
   vast te stellen of het bestuur een juist beeld heeft van de opleiding, op kwaliteitsonderzoek bij eventu-
   ele risico-opleidingen, en (op verzoek van bestuur of opleiding) op goede opleidingen.190
188 189 190
Van besturen wordt verwacht dat zij kunnen laten zien dat de kwaliteitszorg op orde is. Bestu-
ren moeten laten zien dat ze zicht hebben op het onderwijskundig beleid en de kwaliteit(szorg)
binnen hun scholen en instellingen.191 Het vernieuwde toezicht zou daarmee moeten bevorde-
ren dat het borgen en verbeteren van de onderwijskwaliteit een gezamenlijke onderneming
van besturen en schoolleiders wordt. Dat de positie van schoolleiders niet is geformaliseerd en
vastgelegd in een transparante werkwijze, helpt daarbij niet. De onderzoekskaders besteden
nauwelijks aandacht aan de rol van schoolleiders in het toezicht. De onderzoekskaders geven
enkel aan dat de inspectie op basis van de expertanalyse bepaalt welke sleutelfiguren zij in het
onderzoek wil betrekken, bijvoorbeeld kwaliteitszorgmedewerkers, schoolleiders of coördina-
toren.192 Hoewel de raad het terecht vindt dat het bevoegd gezag direct aangesproken wordt
op zijn verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs, waarschuwt de raad tege-
lijkertijd voor het risico dat schoolleiders daarbij op de achtergrond raken. Dat is niet in het
belang van de onderwijskwaliteit.
Beschouw schoolleider als vanzelfsprekend gesprekspartner in het inspectietoezicht
De raad pleit voor meer zichtbaarheid en betrokkenheid van schoolleiders in het vernieuwde
toezicht. Schoolleiders krijgen nog wel een keer in de vier jaar met de inspectie te maken, maar
dat is niet per se in het kader van het bestuursgerichte toezicht. Tijdens het vierjaarlijks onder-
zoek bezoekt de inspectie een deel van de scholen dat onder een bestuur valt. De andere scho-
len worden op andere momenten bezocht, bijvoorbeeld in het kader van een themagericht
onderzoek.193
Het kwaliteitsonderzoek van de inspectie zou zich structureel ook moeten richten op schoollei-
ders. Besturen en schoolleiders dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een sterke
kwaliteitscultuur en een goed systeem van kwaliteitszorg. Zowel bestuur als schoolleider die-
nen dan ook op deze kwaliteit bevraagd te worden. Bovendien nodigt het vernieuwde toezicht
scholen uit om – bovenop de basiskwaliteit – zelf hun kwaliteitsaspecten te definiëren. Het ver-
188 Inspectie van het Onderwijs, 2017a.
189 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2017a.
190 Inspectie van het Onderwijs, 2017b.
191   Imants, Zwart & Breur, 2016.
192   Inspectie van het Onderwijs, 2017a.
193   Inspectie van het Onderwijs, 2017b.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                         43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>haal van de school speelt daarbij een belangrijke rol. De inspectie kan alleen een stimulerende
rol spelen als met schoolleiders wordt gesproken.
Idealiter zouden bestuur en schoolleiders als ‘dragers van de kwaliteitscultuur’ tegelijkertijd
bevraagd moeten worden. Daarmee ontstaat direct een completer beeld van de stand van
zaken in het schoolbestuur, kan de inspectie het kwaliteitsonderzoek beter aan laten sluiten
bij de specifieke situatie en kunnen eventuele problemen met informatie-asymmetrie tus-
sen bestuur en schoolleiders mogelijk ter plekke worden opgelost. Het is daarbij van belang
dat de werkwijze van de inspectie aansluit op en past bij de taken en verantwoordelijkheden
van bestuurders en schoolleiders, en dat een helder onderscheid wordt gemaakt in bestuur-
lijke aspecten en aspecten op schoolniveau. In grotere onderwijsorganisaties met veel school-
leiders is het lastiger om bestuur en schoolleiders gezamenlijk te spreken. Daar zou bijvoor-
beeld gebruikgemaakt kunnen worden van een aparte bijeenkomst of gesprekstafels met
schoolleiders.
Laat schoolleiders ook op sectorniveau deelnemen aan dialoog over kwaliteitszorg
Wat betreft de ontwikkeling van kwaliteitszorg en kwaliteitscultuur is voor een deel van de
besturen nog een slag te maken. Bij sommige besturen is sturing op kwaliteit vanzelfspre-
kend, terwijl andere besturen zich op dit punt (sterk) moeten ontwikkelen.194 Besturen han-
teren nog vooral een instrumentele benadering aan de hand van ‘early warning’-systemen en
zijn gericht op risicobeheersing.195 Tegelijkertijd stellen besturen volgens de inspectie steeds
vaker de (sturing op de) kwaliteit van het onderwijs voorop.196 Niettemin verwacht de inspec-
tie dat de kwaliteitszorg bij een deel van de besturen in het primair en voortgezet onderwijs
niet voldoende op orde zal zijn en onder het vernieuwde toezicht het percentage besturen,
scholen en opleidingen met een onvoldoende zal stijgen.197 In het middelbaar beroepsonder-
wijs was in het toezicht het bestuur al meer centraal komen te staan en hebben besturen de
afgelopen jaren stappen gezet in het verbeteren van hun kwaliteitszorg. Instellingen formule-
ren hun plannen doelgerichter en geven daarmee houvast aan de teams.198 De minister heeft
aangekondigd in gesprek te zullen treden met de PO-raad en VO-raad over hoe besturen hun
kwaliteitszorg vorm kunnen geven. Ook bij deze gesprekken pleit de raad voor betrokkenheid
van schoolleiders.
194 Inspectie van het onderwijs, 2016b, p.24.
195  Van Dael & Hooge, 2012.
196 Inspectie van het onderwijs, 2015; 2016a.
197  Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2017a; 2017b.
198 Inspectie van het onderwijs, 2015; MBO in bedrijf, 2017.
44                                                                          Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>  Afkortingen
		
  AVS           Algemene Vereniging Schoolleiders
  evc           erkenning van verworven competenties
  hbo           hoger beroepsonderwijs
  hrm           human resource management
  mbo           middelbaar beroepsonderwijs
  NVS           Netwerk van Schoolleiders
  OCW           Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
  OESO          Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling
  po            primair onderwijs
  roc           regionaal opleidingencentrum
  vo            voortgezet onderwijs
  Een krachtige rol voor schoolleiders                                    45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>Literatuur
Algemene Vereniging van Schoolleiders & VO-raad (2016). De Staat van de schoolleider 2016.
    Utrecht: AVS, VO-raad.
Andersen, I., Koning, R., Zevering, W., & De Brabander, K. (2012). Professionalisering schoolleiders:
    via afspraken naar betere professionalisering schoolleiders. Utrecht: NSA.
Andersen, I., & Krüger, M. (2012). Professionele schoolleiders: beroepsstandaard voor schoolleiders
    in het primair onderwijs. Utrecht: Schoolleidersregister PO.
Aydin, A., Sarier, Y., & Uysal, S. (2013). The effect of school principals’ leadership styles on teach-
    ers’ organizational commitment and job satisfaction. Educational Sciences: Theory & Practice,
    13(2), 806-811.
Australian Institute for Teaching and School Leadership (2015). Australian professional standard
    for principals and the leadership profiles. Carlton South, Australia: Education Council.
B&A Groep (2010). Schoolleiders ontketend: eindrapport. Den Haag: B&A Consulting.
Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1995). Transnational management: text, cases, and readings in cross-
    border management. London: Irwin.
Basoski, I. (2014). De teamleider in positie. Woerden: MBO-raad/Utrecht: KPC-groep.
Basoski, I. (2015). Leiding aan vakmanschap, kwaliteit en vernieuwing. Contouren competentiepro-
    fiel management mbo. Woerden: MBO-raad/ Utrecht: KPC-groep.
Basoski, I., Van den Hoek, L., &. Verduin, A. (2013). HRM op orde en de professionaliseringslat
    omhoog, het vervolg. Ede: Programmamanagement MBO15.
Beerends, H.M., De Weerd, M., Tiebosch, C., Van Bergen, C.T.A., Van der Ploeg, S.W., Van Gennip,
    J., & Van Kuijk, J. (2000). Taken en werkdruk managers in po, vo en bve. Amsterdam: Regioplan.
Bestuursakkoord MBO 2014 (2014). Geraadpleegd op 26 maart 2018 via www.rijksoverheid.nl/
    documenten/rapporten/2014/07/11/bestuursakkoord-mbo-2014.
Bestuursakkoord voor de sector primair onderwijs (2014). Geraadpleegd op 27 maart 2018 via htt-
    ps://www.poraad.nl/files/legacy_files/bestuursakkoord_po.pdf.
Bowers, A.J., & White, B.R. (2014). Do principal preparation and teacher qualifications influence
    different types of school growth trajectories in Illinois? A growth mixture model analysis.
    Journal of Educational Administration, 52(5), 705-736.
Boxall, P., & Purcell, J. (2011). Strategy and human resource management. New York: Palgrave
    Macmillan.
Branch, G.F., Hanushek, E.A., & Rivkin, S.G. (2012). Estimating the effect of leaders on public sec-
    tor productivity: The case of school principals. Cambridge, MA: National Bureau of Economic
    Research.
Branchecode goed bestuur in het mbo (2014). Geraadpleegd op 26 maart 2018 via www.mboraad.
    nl/sites/default/files/documents/branchecode_goed_bestuur_in_het_mbo_2014.doc.pdf.
Browne-Ferringo, T. (2007). Developing school leaders: practitioner growth during an advanced
    leadership development program for principals and administrator-trained teachers. Journal
    of Research on Leadership Education, 2(3), 1-30.
Bruining, T. (2017). Het DNA van leiderschap in het MBO. Den Bosch: KPC-groep, MBO Raad.
Bryk, A.S., Bender Sebring, P., Allensworth, E., Luppescu, S., & Easton, J.Q. (2010). Organizing
    schools for improvement: lessons from Chicago. Chicago, IL: University of Chicago Press.
Burgmans, H. (2013). Inwerken van beginnende schoolleiders. In positie komen, in positie blijven.
    Den Bosch: KPC-groep.
Bush, T., & Glover, D. (2014). School leadership models: what do we know? School Leadership &
    Management, 34(5), 553-571.
46                                                                                Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>Cardno, C., & Youngs, H. (2013) Leadership development for experienced New Zealand prin-
    cipals: Perceptions of effectiveness. Educational Management Administration & Leadership,
    41(3), 256-271.
Cedefop (2011). Development of national qualifications frameworks in Europe. Luxemburg: Publi-
    cations Office of the European Union.
CentERdata (2017). De toekomstige arbeidsmarkt voor onderwijspersoneel po, vo en mbo 2017-2027.
    Centerdata: Tilburg.
Coelli, M., & Green, D.A. (2012). Leadership effects: School principals and student outcomes. Eco-
    nomics of Education Review, 31(1), 92-109.
Cuban, L. (1988). The managerial imperative and the practice of leadership in schools, Albany, NY:
    State University of New York Press.
Darling-Hammond, L., & Richardson, N. (2009). Teacher learning: what matters? Educational
    Leadership, 66(5), 46-53.
Day, C., Sammons, P., Hopkins, D., Leithwood, K., & Kington, A. (2008). Research into the impact
    of school leadership on pupil outcomes: Policy and research contexts. School Leadership &
    Management, 28(1), 5-25.
De Wit, B.C. (2012). Loyale leiders. Een onderzoek naar de loyaliteit van leidinggevenden aan docen-
    ten in het voortgezet onderwijs. Proefschrift. Universiteit Utrecht.
Deci, E.L., & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New
    York: Plenum Press.
Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new
    directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67
Dhuey, E., & Smith, J. (2014). How important are school principals in the production of student
    achievement? Canadian Journal of Economics, 47(2), 634-663.
Duncan, H.E. (2013). Exploring gender differences in US school principals’ professional develop-
    ment needs at different career stages. Professional Development in Education, 39(3), 293–311.
Dienst Uitvoering Onderwijs (z.j.). Lerarenbeurs. Geraadpleegd op 26 maart 2018 via duo.nl/par-
    ticulier/leraar/de-lerarenbeurs/hoe-de-lerarenbeurs-werkt.jsp.
Eurydice (2013). Key Data on Teachers and School Leaders in Europe. Luxemburg: Publications
    Office of the European Union.
Evans, L. (2007). Professionalism, professionality and the development of education profession-
    als. British Journal of Educational Studies, 56(1), 20–38.
Evers, A.T., Van der Heijden, B.I.J.M., Kreijns, K., & Vermeulen, M. (2016). Job demands, job
    resources, and flexible competence: The mediating role of teachers’ professional develop-
    ment at work. Journal of Career Development, 43(3), 227–243.
Evetts, J. (2003). The sociological analysis of professionalism: Occupational change in the
    mo­dern world. International Sociology, 18(2), 395-415.
Evetts, J. (2006). Introduction: Trust and professionalism: Challenges and occupational changes.
    Current Sociology, 54(4), 515-531.
Freidson, E. (2001). Professionalism. The Third Logic. Cambridge: Polity Press.
Frissen, P., Van der Steen, M., Noordegraaf, M., Hooge, E., & De Jong, I. (2016). Autonomie in
    afhankelijkheid: verbeteren van onderwijskwaliteit via krachtige koppelingen. Den Haag: NRO
    PRoBo.
Fullan, M. (2002). The change leader. Educational Leadership, 59(8), 16-20.
Galjee, W., & Verheggen, I. (2017). Reiken naar de maan: over de toekomst van onderwijsleider-
    schap. De Nieuwe Meso, 4(4), 66-71.
Geijsel, F. (2015). Praktijken en praktijkwijsheden van onderwijsleiders. Inaugurele rede als bijzon-
    der hoogleraar, 4 september 2015. Geraadpleegd op 27 maart 2018 via https://www.nso-cna.
    nl/kenniscentrum/inspiratiebronnen/oratie-prof-dr-femke-geijsel/.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                               47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>Grissom, J.A., Kalogrides, D., & Loeb, S. (2015). Using student test scores to measure principal
    performance. Educational Evaluation and Policy Analysis, 37(1), 3-28.
Grissom, J.A., Loeb, S., & Master, B. (2013). Effective instructional time use for school leaders: lon-
    gitudinal evidence from observations of principals. Educational Researcher, 42(8), 433-444.
Grissom, J.A. (2011). Can good principals keep teachers in disadvantaged schools? Linking prin-
    cipal effectiveness to teacher satisfaction and turnover in hard-to-staff environments.
    Teachers College Record, 113(11), 2552-2585.
Goldstein, J. (1984). Foucault among the sociologists: The ‘disciplines’ and the history of profes-
    sions. History and Theory, 23(2), 170-192.
Groenewegen, P.P., Hansen, J., Sixma, H., Krol, M., Van der Weegen, T., & Ultee, W.C. (2007).
    Beroepsprestiges in Nederland: ontwikkelingen tussen 1982 en 2006. Conceptartikel gebruikt
    bij rapport Leerkracht!
Hanson, E.M. (2001). Educational administration and organizational behavior. Massachusetts:
    Allyn and Bacon.
Haring, S. (2013). Van afhankelijkheid naar gelijkwaardigheid: een onderzoek naar de verticale ver-
    antwoording in de contractrelatie tussen ROC’s en gemeenten betreffende volwasseneneduca-
    tie. Universiteit Utrecht, masterscriptie.
Herman, R., Gates, S.M., Arifkhanova, A., Bega, A., Chavez-Herrerias, E.R., Han, E., Harris, M.,
    Tamargo, J., Wrabel, S.L. (2017). School leadership interventions under the every student suc-
    ceeds act: Evidence review. Cambridge: Rand Corporation.
Hodgson, D. (2005). Putting on a professional performance: performativity, subversion and
    project management. Organisation, 12(1), 51-68.
Honig, M.I. (2003). Building policy from practice: District central office administrators’ roles and
    capacity for implementing collaborative education policy. Educational Administration Quar-
    terly, 39(3), 292-338.
Honig, M.I. (2006). Complexity and policy implementation: Challenges and opportunities for
    the field. In M.I. Honig (Ed.), New directions in education policy implementation. Confronting
    complexity, 1-23. Albany: State University of New York Press.
Honingh, H., Ruiter, M. & Van Thiel, S. (2017). Een internationale vergelijking van de relatie tussen
    onderwijsbestuur en de kwaliteit van onderwijs in het primair en voortgezet onderwijs – Neder-
    lands exceptionalisme? Nijmegen: Instituut voor Management Research, Radboud Universi-
    teit Nijmegen.
Hooge, E.H. (2017). Sturingsdynamiek in onderwijs op stelselniveau: lenige netwerksturing door de
    overheid. Tilburg: TIAS School for Business and Society, Tilburg University.
Hooge, E.H., Janssen, S.K., Van Look, K., Moolenaar, N., & Sleegers, P. (2015). Bestuurlijk vermogen
    in het primair onderwijs. Mensen verbinden en inhoudelijk op een lijn krijgen om adequaat te
    sturen op onderwijskwaliteit. Tilburg: TIAS School for Business and Society, Tilburg University.
Horng, E.L., Klasik, D., & Loeb, S. (2010). Principal’s time use and school effectiveness. American
    Journal of Education, 116(4), 491-523.
Hulsbos, F.A., Evers, A.T., & Kessels, J.W.M. (2016). Learn to lead: Mapping workplace learning of
    school leaders. Vocations and Learning, 9(1), 21–42.
Imants, J. (2010). Beter leren door leiderschap. Lectorale intreerede bij de installatie als lector
    onderwijskundig leiderschap, 19 januari 2010. Hogeschool Edith Stein/Onderwijscentrum
    Twente.
Imants, J., Zwart, Y., & Breur, P. (2016). Swinging between two platforms: Accountability policy in
    the Netherlands and educational leadership in and around schools. In J. Easley II & P. Tulow-
    itzki (Eds.), Educational accountability: International perspectives on challenges and possibili-
    ties for school leadership, 184-204. London: Routledge.
48                                                                               Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>Inspectie van het Onderwijs (2013). Professionalisering als gerichte opgave: verkennend onderzoek
    naar het leren van leraren. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2014). De kwaliteit van schoolleiders in het basisonderwijs, speciaal
    onderwijs en voortgezet onderwijs. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2015). De Staat van het Onderwijs: onderwijsverslag 2013/2014.
    Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2016a). De Staat van het Onderwijs: onderwijsverslag 2014/2015.
    Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2016b). Naar een vernieuwd toezicht. Afsluitende rapportage pilots en
    raadplegingen stimulerend en gedifferentieerd toezicht. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2017a). Onderzoekskaders primair onderwijs en voorschoolse edu-
    catie, voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs 2017. Utrecht: Inspectie van het
    onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2017b). Vernieuwd toezicht: wat betekent dat voor het bestuur? Het
    toezicht op besturen en scholen per 1 augustus 2017. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Janssen, T. (2016). HRM en prestaties in het primair onderwijs. Proefschrift. Rotterdam: Erasmus
    Universiteit.
Jettinghoff, K., & Scheeren, J. (2012). Werven en behouden van schoolleiders: onderzoek naar stand
    van zaken en goede praktijken. Den Haag: CAOP.
Kanters, P.H.M., & Geenen, C.V.J. (2013). Intern toezicht en medezeggenschap. School en Wet,
    september 2013, 5-9.
Karstanje, P.N., Glaudé, M.T., Ledoux, G., & Verbeek, A.E. (2008). Beleidsvoerend vermogen van
    basisscholen: stand van zaken en verklarende factoren. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
Karstanje, P.N. (1989). Onderwijskundig management. In P.J.J. Stijnen (Red.), Schoolmanage-
    ment. Deel 2, Blok 3 Taakgebieden, 9-31. Heerlen: Open Universiteit.
Kemper, R., Van den Berg, D., & Vrielink, S. (2012). Leiding geven aan professionalisering: een onder-
    zoek naar professionalisering van schoolleiders en schoolbestuurders in het primair onderwijs.
    Den Haag: CAOP.
Kemper, R., Zevering, W., & Andersen, I. (2014). Naar een kennisbasis voor schoolleiders in het
    primair onderwijs: verkenning aan de hand van actuele ontwikkelingen. Utrecht: Stichting
    schoolleidersregister po.
Kessels, J.W.M. (2012). Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte. Heerlen: Open
    Universiteit.
Klaar voor de toekomst! Samenwerken aan onderwijskwaliteit (2014). Sectorakkoord VO
    2014-2017. Geraadpleegd op 27 maart 2018 via www.rijksoverheid.nl/documenten/
    convenanten/2014/04/17/sectorakkoord-vo-2014-2017.
Knies, E., & Leisink, P. (2017). De staat van strategisch personeelsbeleid (HRM) in het vo. Utrecht: Uni-
    versiteit Utrecht, departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap.
Krüger, M.L. (2010). De schoolleider als leerling: op weg naar onderzoekende scholen en onderzoeks-
    matig leiderschap. Lectorale rede bij de installatie als lector leiderschap in het onderwijs aan
    de Academie voor Schoolmanagement Penta Nova, 23 april 2010. Utrecht: Penta Nova.
Krüger, M.L. (2012). Onderzoeksmatig leidinggeven in de onderzoekende school. In G.J. van
    Luin & K. Pit (red.), MESO Focus deel 87, Rijnlands schoolleiderschap, 75-86. Deventer: Kluwer.
Krüger, M.L., & Andersen, I. (2017). De lerende schoolleider: effecten van professionalisering.
     Utrecht: VO-Academie/Den Haag: NRO.
Lagerweij, N., & Lagerweij-Voogt, J. (2005). Anders kijken: de dynamiek van een eeuw onderwijs-
     verandering. Antwerpen-Apeldoorn: Garant.
Landelijk Platform Beroepen in het Onderwijs (2009). Onderwijsberoepen in Nederland. Schets
     van een samenhangende kwalificatiestructuur. Utrecht: LPOB.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                  49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>Leisink, P., & Boselie, P. (2014). Strategisch HRM voor beter onderwijs: een bijdrage aan de professi-
    onalisering van schoolleiders in het voortgezet onderwijs. Utrecht: Universiteit Utrecht, USBO.
Leithwood, K. (2012). The Ontario Leadership Framework 2012. Ontario, Canada: The Institute for
    Education Leadership.
Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., Harris, A., & Hopkins, D. (2006). Successful school leadership:
    What it is and how it inﬂuences pupil learning. London: DfES/Nottingham: NCSL.
Leithwood, K., Harris, A., & Hopkins, D. (2008). Seven strong claims about successful school lead-
    ership. School Leadership and Management, 28(1), 27-42.
Leithwood, K., Seashore Louis, K., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (2004). How leadership influences
    student learning; Review of research. Minnesota: University of Minnesota/Toronto: University
    of Toronto.
Levin, J.A., & Datnow, A. (2012). The principal role in data-driven decision making: using case-
    study data to develop multi-mediator models of educational reform. School Effectiveness
    and School Improvement, 23(2), 179-201.
Lockhorst, D., De Jong, A., & Schenke, W. (2017). Monitor Professionele ontwikkeling schoolleiders
    VO 2016. Uitkomsten van 3 focusgroepen: het formuleren van leervragen en effecten van profes-
    sionalisering. Amsterdam: Kohnstamm Instituut/Utrecht: Oberon.
Loeb, S., Kalogrides, D., & Béteille, T. (2012). Effective schools: Teacher hiring, assignment, devel-
    opment, and retention. Education Finance and Policy, 7(3), 269–304.
Lubberman, J., & Verbeek, F. (2014). Rolopvatting van bestuurders: een studie naar de rolopvatting
    van bestuurders en de wijze waarop dit door schoolleiders wordt ervaren. Amsterdam: Kohn-
    stamm Instituut.
Lubberman, J., Bleeker, Y., & Leemans, A. (2016). Arbeidsmarktbarometer po, vo, mbo 2015-2016.
    Nijmegen: ITS.
Lubberman, J., Mommers, A., & Wester, M. (2015). Arbeidsmarktbarometer po, vo, mbo 2014-2015.
    Nijmegen: ITS.
Marzano, R.J., Waters, T., & McNulty, B.A. (2005). School leadership that works: From research to
    results. Alexandria, Va.: Association for Supervision and Curriculum Development.
MBO in bedrijf (2017). MBO: in vol bedrijf – Voortgangsrapportage kwaliteitsafspraken mbo. Ede:
    MBO in bedrijf.
MBO Raad (2016). CAO Middelbaar Beroepsonderwijs 2016-2017.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2014). Voortgangsrapportage lerarenagen-
    da. Brief van de minister en de staatssecretaris van OCW aan de voorzitter van de Tweede
    Kamer, 8 oktober 2014. Kamerstukken II 2014-2015, 27923, nr. 188.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2016a). Onderwijsarbeidsmarkt. Brief van de
    minister en de staatssecretaris van OCW aan de voorzitter van de Tweede Kamer, 29 novem-
    ber 2016. Kamerstukken II 2016-2017, 27923, nr. 232.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2016b). Tweede voortgangsrapportage sec-
    torakkoorden primair en voortgezet onderwijs. Brief van de staatssecretaris van OCW aan de
    voorzitter van de Tweede Kamer, 29 november 2016. Kamerstukken II 2016-2017, 31293, ­nr.
    348.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2017a). Beleidsreactie bij de voortgangsrappor-
    tage vernieuwd toezicht. Brief van de minister en de staatssecretaris van OCW aan de voor-
    zitter van de Tweede Kamer, 8 juni 2017. Kamerstukken II 2016-2017, 33905, nr. 12.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2017b). Kwaliteitsborging van bestuur en intern
    toezicht in het onderwijs. Brief van de minister van OCW aan de voorzitter van de Eerste
    Kamer. Kamerstukken I 2016-2017, 34251, H.
50                                                                               Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2017c). Stand van zaken Lerarenagenda 2013-
    2020. Brief van de ministers van OCW en voor basis- en voortgezet onderwijs en media, 28
    november 2017. Kamerstukken II 2017-2018, 27923, nr.282.
Motie van het lid Rog (2015). Kamerstukken 2014-2015, 31289, nr.241.
Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: Designing effective organizations. Upper Saddle River:
    Prentice-Hall.
Mulford, W., Silins, H., & Leithwood, K. (2004). Educational leadership for organizational learning
    and improved student outcomes. London: Kluwer Academic Press.
Nicolaidou, M., & Petridou, A. (2011). Echoing school leaders voices in Cyprus: A study of novice
    school leaders’ perceptions regarding leadership in-service training. Journal of Professional
    Development in Education, 1(1), 1-20.
Noordegraaf, M. (2007). From ‘pure’ to ‘hybrid’ professionalism: Present-day professionalism in
    ambiguous public domains. Administration & Society, 39(6), 761-785.
Noordegraaf, M. (2011). Risky business: How professionals and professional fields (must) deal
    with organizational issues. Organization Studies, 32(10), 1349-1371.
Noordegraaf, M. (2015). Hybrid professionalism and beyond: (New) forms of public professional-
    ism in changing organizational and societal contexts. Journal of Professions and Organiza-
    tion, (2)2, 187-206.
Noordegraaf, M., & De Wit, B. (2011) ‘Professional governance’. Bouwstenen voor de beschrijving en
    beoordeling van governance en professionaliteit in het onderwijs. Utrecht: Universiteit Utrecht.
Noordegraaf, M., & De Wit, B. (2012). Responses to managerialism: How management pressures
    affect managerial relations and loyalties in education. Public Administration, 90(4), 957-973.
Noordegraaf, M., Lindemann, B., & Douglas, S. (2014). Professionaliseringsstrategieën: betekenis-
    volle inbedding van het schoolleidersregister VO. Utrecht: Universiteit Utrecht, USBO.
Noordegraaf, M., Schiffelers, M.J.W.A., Van Camp, E.J.G., & Bos, A. (2014). Professionele standaar-
    den: een vergelijkend perspectief. Utrecht: Universiteit Utrecht, USBO.
Noordegraaf, M., Van der Steen, M., & Van Twist, M. (2014). Fragmented or connective profes-
    sionalism? Strategies for professionalizing the work of strategists and other (organizational)
    professionals. Public Administration, 92(1), 21-38.
NSO-CNA (2018). Beroepsprofiel van de schoolleider. Geraadpleegd op 28 maart 2018 via www.
    nso-cna.nl/beroepsprofiel/.
Oberon, Kohnstamm Instituut, & ICLON (2014). Leren met en van elkaar: onderzoek naar de profes-
    sionele leercultuur in het voortgezet onderwijs. Utrecht: Oberon.
Organisation for Economic Co-operation and Development (2012). Preparing teachers and
    developing school leaders for the 21st century: Lessons from around the world. Parijs: OECD
    Publishing.
Organisation for Economic Co-operation and Development (2016a). Netherlands 2016: Founda-
    tions for the future. Reviews of National Policies for Education. Parijs: OECD Publishing.
Organisation for Economic Co-operation and Development (2016b). Supporting teacher profes-
    sionalism: Insights from TALIS 2013. Parijs: OECD Publishing.
Onderwijsraad (2000). Samenhangend geheel voor de lerarenopleidingen. Den Haag:
    Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2002). Wat scholen vermogen. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2007). Leraarschap is eigenaarschap. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2012). Artikel 23 Grondwet in maatschappelijk perspectief. Den Haag:
    Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2013a). Grenzen aan kleine scholen. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2013b). Kiezen voor kwalitatief sterke leraren. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2015). Kwaliteit in het hoger onderwijs. Den Haag: Onderwijsraad.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                              51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>Onderwijsraad (2016a). De volle breedte van onderwijskwaliteit. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2016b). Een ander perspectief op professionele ruimte in het onderwijs. Den Haag:
    Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2017a). Advies Besluit lerarenregister. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2017b). Decentraal onderwijsbeleid bij de tijd. Den Haag: Onderwijsraad.
Onderwijsraad (2017c). Werkprogramma 2018. Den Haag: Onderwijsraad.
Peters, F. (2015). Next generation 2025. Besturing en leiderschap in een complexe wereld. Tilburg:
    Tilburg University.
Peters, F. (2016). We don’t need another hero: een leiderschapsprofiel voor een pluriforme toe-
    komst. Management & Organisatie, 2016(5), 69-78.
PO-Raad (2016). CAO PO 2016-2017: Collectieve Arbeidsvoorwaarden voor het Primair Onderwijs.
    Utrecht: PO-Raad.
PO-raad (2017). Code Goed Bestuur in het primair onderwijs. Utrecht: PO-raad.
Pont, B., Nusche, D., & Moorman, H. (2008). Improving school leadership. Volume 1: Policy and prac-
    tice. Parijs: OECD Publishing.
Priestley, M., Biesta, G., & Robinson, S. (2015). Teacher agency: An ecological approach. London:
    Bloomsbury Publishing.
Putters, K. (2015). Moedig onderwijsbestuur. Den Haag: Ministerie van OCW.
Ranson, S. (2012). Schools and civil society: Corporate and community governance. Critical Stud-
    ies in Education, 53(1), 29–45.
Robinson, V., Hohepa, M., & Lloyd, C. (2009). School leadership and student outcomes: Identifying
    what works and why: Best evidence synthesis iteration. Wellington, New Zealand: New Zea-
    land Ministry of Education.
Ruijters, M., & Van Luin. G. (2015). Beroepsstandaard en professionele identiteit. De Nieuwe Meso,
    2(3), 6-13.
Runhaar, P. R., & Sanders, K. (2007). P&O als intermediair tussen management en leraren? Tijd-
    schrift voor HRM, 10(2), 54-77.
Runia, K., & Van Staveren, A. (2014). Wat schoolleiders vertellen. Een veldverkenning in het primair
    onderwijs. Utrecht: Schoolleidersregister PO.
Rijksoverheid (2015). Verbeteren positie en kwaliteit leraren. Geraadpleegd op 3 april 2018­
    via https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-het-onderwijs/kwaliteit-leraren-
    verbeteren.
Schenke, W., Heemskerk, I.M.C.C., Lockhorst, D., & Oomens, M. (2016). Monitor Professionele ont-
    wikkeling schoolleiders VO 2014/2015. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
Schildkamp, K., & Poortman, C.L. (2015). Factors influencing the functioning of data teams. Tea-
    chers College Record, 117(4), 1-30.
Schoolleidersregister PO (2015). Schoolleider tussen functie en beroep. Resultaten van twee enquê-
    te-onderzoeken onder schoolleiders en bestuurders. Utrecht: Schoolleidersregister PO.
Snoek (2005). De toekomst van de lerarenopleidingen in Nederland: collectief zelfbewustzijn of
    kop van jut? VELON, tijdschrift voor lerarenopleiders, 26(4), 56-65.
Snoek, M., & Dengerink, J. (2010). Hoe ziet het beleidsveld rondom de lerarenopleidingen eruit? Bij-
    drage aan de kennisbasis van lerarenopleiders. Amsterdam: VELON, Vrije Universiteit.
Snoek, M., Swennen, A., & Van der Klink, M. (2011). The quality of teacher educators in the Euro-
    pean policy debate: Actions and measures to improve the professionalism of teacher edu-
    cators. Professional Development in Education, 37(5), 651–664.
Stichting schoolleidersregister VO (2016). Kern van het vak! Een gedeelde kennisbasis voor school-
    leiders in het voortgezet onderwijs. Utrecht: SRVO.
52                                                                            Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>Studiegroep Duurzame groei (2016). Kiezen voor duurzame groei. Geraadpleegd op 28
     maart        2018      via      https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/07/01/
     kiezen-voor-duurzame-groei.
Ten Bruggencate, G.C. (2009). Maken schoolleiders het verschil? Onderzoek naar de invloed van
     schoolleiders op de schoolresultaten. Proefschrift. Enschede: Universiteit Twente.
Turkenburg, M. (2008). De school bestuurd: schoolbesturen over goed bestuur en de maatschappe-
     lijke opdracht van de school. Den Haag: SCP.
Uhl-Bien, M., & Marion, R. (2008). Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations. Charlotte,
     NC: Information Age Publishing.
Van Dael, H., & Hooge, E. (2012). Sturen op onderwijskwaliteit. Werkkader voor schoolbesturen in
     het po. Utrecht: PO-Raad.
Van de Grift, W.J.C.M., & Houtveen, A.A.M. (2006). Underperformance in primary schools. School
     Effectiveness and School Improvement, 17(3), 255-273.
Van den Berg, D., Stevens, L., & Vandenberghe, R. (2013). Leidinggevende, wie ben je? Postmoderne
     visie op leidinggeven in het onderwijs. Apeldoorn/Leuven: Garant.
Van der Aa, R., Van den Berg, D., Kools, M., & Scheeren, J. (2017). De schoolleider in kaart: onder-
     zoek naar de kenmerken van schoolleiders in het voortgezet onderwijs, hun taken en verant-
     woordelijkheden en professionele ontwikkeling. Den Haag: CAOP.
Van der Meulen, M. (2009). Achter de schermen: vakontwikkeling en professionalisering van publie-
     ke managers in de zorg en bij de politie. Delft: Uitgeverij Eburon.
Van der Ploeg, S. (2017). Metastudie effectiviteit Lerarenbeurs. Eindrapport. Rotterdam: Ecorys.
Van Gurp, F., Van Rees, S., & Six, F.E. (2015). Vertrouwen en controle in de school. In R. Kneyber &
     J. Evers (Eds.), Het Alternatief II: de ladder naar autonomie, 62-71. Culemborg: Phronese.
Van Hattum, M., & Janssen, W. (2012). Met of tegen elkaar? Haperende samenwerking tussen
     bestuurders en schoolleiders. MESO magazine, 185, 4-8.
Van Houten, D. (2006). Professionalisering en arbeidsdeling. Sociale Interventie, 2, 17-25.
Van Kessel, N., & Hovius, M. (2011). Bestuur en management: onderzoek onder eenpitters en meer-
     pitters in het primair onderwijs. Nijmegen: ITS.
Verbiest, E. (2009). Leren leiden. Notities over de professionalisering van schoolleiders in tijden van
     nieuwe professionaliteit. Afscheidscollege. Fontys Hogescholen.
Verbiest, E. (2006). Nieuwe uitdagingen voor de professionalisering van schoolleiders. Basis-
     schoolmanagement, 19(6), 26-34.
Verbiest, E. (2007). De gedisciplineerde schoolleider. Basisschoolmanagement, (21)1, 21-35.
Vermeulen, M. (2012). Essay: lerarenbeleid 2.0. Tilburg: IVA beleidsonderzoek en advies.
Verschuren, D. (2013). Het geheim van de innovatieve schoolleider. Proefschrift. Tilburg: Tilburg
     University.
Versloot, M., Vermeulen, M., & Beek, S. (2013). Sterk bestuur voor sterke scholen! Onderzoeksrap-
     portage. Den Bosch: KPC-groep.
VO Academie (2014). Beroepsstandaard schoolleiders VO. Utrecht: VO Academie.
VO-raad (2015). Code Goed Onderwijsbestuur VO. Utrecht: VO-raad.
VO-raad (2016). CAO VO 2016/2017: Collectieve Arbeidsovereenkomst voor het voortgezet onderwijs.
     Utrecht: VO-raad.
VO-raad (2017). Een vak apart: schoolleidersagenda voortgezet onderwijs. Utrecht: VO-raad, Net-
     werk van Schoolleiders, Stichting Schoolleidersregister VO.
Wartenbergh-Cras, F., & Van Kessel, N. (2007). Verdeling van taken en verantwoordelijkheden:
     onderzoek onder schoolleiders en bovenschools managers in het primair onderwijs. Nijmegen:
     ITS.
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                 53
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>Waslander, S., Dücker, G., & Van Dijk, M. (2012). Professionalisering van schoolleiders in het voort-
    gezet onderwijs: Een gedeeld referentiekader voor dialoog en verbetering. Utrecht: TiasNimbas
    Business School, IVA beleidsonderzoek en advies & VO-Raad.
Wet op de beroepen in het onderwijs; Memorie van toelichting (2001). Kamerstukken II 2001-2002,
    28088, nr. 3.
Wilensky, H.L. (1964). The professionalization of everyone? American Journal of Sociology, 70(2),
    137-158.
Yukl, G.A. (2002). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Zhang, W., & Brundrett, M. (2010). School leaders’ perspectives on leadership learning: The case
    for informal and experiential learning. Management in Education, 24(4), 154-158.
54                                                                           Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>Geraadpleegde deskundigen en
bezochte bijeenkomsten
Individuele gesprekken
De heer R. van der Aa                CAOP
Mevrouw I. Andersen                  Hogeschool Utrecht
De heer S. Baeten                    Ministerie van OCW
Mevrouw S. Bierkens                  Ministerie van OCW
De heer J. Bokdam                    Oberon
Mevrouw C. Boonstra                  Operation Education
Mevrouw V. van den Broek             Inspectie van het Onderwijs
De heer F. Cornelissen               Universiteit van Amsterdam
Mevrouw M. Creemers                  Schoolleidersregister PO
Mevrouw J. Dijkstra                  PO-raad/Schoolleiderskamer
De heer R. Dirksen                   Vereniging Bijzondere Scholen
Mevrouw F. Geijsel                   Universiteit van Amsterdam/NSO-CNA
Mevrouw T. van Gelder                Algemene Onderwijsbond
Mevrouw L. de Graauw                 Ministerie van OCW
De heer W. Groot                     Vereniging Bijzondere scholen
De heer R. de Haan                   Stichting Opmaat
Mevrouw P. van Haren                 Algemene Vereniging van Schoolleiders
Mevrouw G. Haije                     Basisschool De Oostpoort, Delft
De heer R. Hommen                    Algemene Onderwijsbond
Mevrouw E. Hooge                     TiasNimbas Business School
De heer J. Imants                    Saxion Hogeschool
De heer L. Jongejans                 Algemene Onderwijsbond
Mevrouw J. Kester                    Vathorst College, Amersfoort
De heer E. Klatter                   Hogeschool Rotterdam
Mevrouw F. Kolsteren                 CNV Schoolleiders
Mevrouw M. Krüger                    Penta Nova
Mevrouw J. Kuipers                   Ministerie van OCW
Mevrouw U. Lambrechts                Schoolleidersregister PO
De heer M. Lamé                      PO-raad
De heer M. van der Meer              Tilburg Law School
Mevrouw C. Middendorp                Schoolleidersregister VO
Mevrouw N. Moolenaar                 Universiteit Utrecht
De heer E. Moolenburgh               Vereniging Bijzondere Scholen
Mevrouw A. Neeleman                  Universiteit van Maastricht
De heer M. Noordegraaf               Universiteit Utrecht
De heer R. van Ommeren               CNV Schoolleiders
De heer F. Peters                    Universiteit van Tilburg
De heer W. Schenke                   Kohnstamm Instituut
De heer A. Smit                      Corlaer College, Nijkerk
De heer N. Soomer                    MBO Raad
Mevrouw A. van der Star              Algemene Onderwijsbond
De heer M. van der Steeg             Ministerie van OCW
Een krachtige rol voor schoolleiders                                       55
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>De heer L. Steeman              Interim-leidinggevende op vo-scholen
Mevrouw K. Striekwold           Haagse Scholen
Mevrouw. E. Stolk               Algemene Onderwijsbond
De heer J. Stuijver             Algemene Vereniging van Schoolleiders
De heer E. Verbiest             Zelfstandig adviseur op het gebied van schoolontwikkeling
Mevrouw M. Vogelzang            Inspectie van het Onderwijs
De heer M. Vollenbroek          Ministerie van OCW
Mevrouw M. Weijzen              PO-raad
Mevrouw M. Weggemans            VO-raad/VO-Academie
Mevrouw L. van Wijk             Schoolleidersregister VO
De heer H. Wilkes               CBS De Regenboog, Bergschenhoek
De heer B. de Wit               VO-raad
Deelnemers Schoolleidersdiner, 10 mei 2017
De heer J. Ankersmit            ROC van Amsterdam
De heer P. Bergen               OBS De Wilgenstam, Rotterdam
De heer K. Boer                 Willem Alexanderschool, Woerden
Mevrouw S. Boerkamp             Basisschool Park16Hoven, Rotterdam
De heer C. van der Brugge       Huizenga van der Brugge
De heer A. van Dal              St Henricusschool, Klazienaveen
Mevrouw E.A. van Dijk           SBO Belle van Zuylen, Utrecht
De heer S. Donders              RK basisschool Petrus Donders, Den Haag
De heer W. van Doornik          Scalda, school voor middelbaar beroepsonderwijs
                                en volwasseneneducatie
De heer M. Duivenvoorden        Semper Movens
Mevrouw I. van Eekelen          Revius Lyceum, Doorn
De heer Chr.J. Flikweert        Gomarusschool scholengemeenschap, Gorinchem en 		
                                Zaltbommel
Mevrouw P. Goesten              Het Duet, Uithoorn
De heer A.J. de Graaff          Arentheem College, Velp
De heer W. Gruizinga            CSG Jan Arentsz, Langedijk
Mevrouw A. ter Haar             Willem Alexanderschool, Woerden
Mevrouw M. van Haastrecht       1e Montessorischool, Hoofddorp
Mevrouw D. Habets               ROC van Amsterdam
Mevrouw J. Hamakers-Kester      Vathorst College, Amersfoort
De heer O. van Helden           Scholengemeenschap De Rietlanden, Lelystad
Mevrouw K. ter Horst            Basisschool De Wegwijzer, Leidschendam
Mevrouw N. Huppertz             Basisschool De Vuurvogel, Uithoorn
Mevrouw J. Jensen               Categorale havo De Hof, Amsterda,
De heer H.P.W. Klaassen         Van Lodenstein College
Mevrouw drs. M.E. Knol          Interim-schoolleider
De heer M. König                CBS De Triangel, Aalten
De heer J. Kranenveld           ROC Mondriaan
Mevrouw drs. M.C.M. Matthijsen  Griftland College, Soest
De heer B. Moll                 6e Montessorischool Anne Frank, Amsterdam
De heer R. Palmen               Roc West Brabant
Mevrouw J. Peek                 Trias VMBO, Krommenie
De heer drs. H.J. van der Poel  Van Lodenstein College
De heer S. Raaphorst            Openbare Daltonschool De Horst, Apeldoorn
Mevrouw J. Reijnen              P.H. Schreuderschool, Den Haag
56                                                                    Onderwijsraad, april 2018
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Mevrouw A. Rodenburg                 Wereldkidz Bolenstein, Maarssen
De heer B. van Stuijvenberg          Basisschool De Kwikstaart, Uithoorn
Mevrouw E.J. Veenker-Aalbers         Over-Y College, Amsterdam
De heer A. Verweij                   Educatis Reformatorisch Primair Onderwijs
De heer N. Zuiddam                   OBS De Toermalijn, Rotterdam
Deelnemers Panel onderwijsbesturen, 22 september 2017
Mevrouw A.F.E. Bergsma               Stichting Anna van Rijn College, Nieuwegein
De heer E.G.H. Bernard               Ons Middelbaar Onderwijs
De heer L. Breukel                   Stichting Aves
De heer J.H.B. Jansen                Stichting Vrijescholen Zuidwest Nederland
Mevrouw P. van Lange                 Summa College, Eindhoven
De heer R. Louwerse                  Albeda College, Rotterdam
De heer P. van Maanen                ROC Midden Nederland
Mevrouw J. Noordijk                  Koning Willem I College, ‘s-Hertogenbosch
Mevrouw M. Schuiling                 Stichting de Noordwijkse School, Noordwijk
De heer F. Tigges                    Stichting Klasse, Gouda
Mevrouw R.G.K. Voss                  Stichting BOOR, Rotterdam
Deelname aan bijeenkomsten
Leidinggeven aan verandering, VO-congres 2017, 30 maart 2017
Leiding geven aan onderwijsteams, MBO-raad, 7 juni 2017
Presentatie overzichtsstudie De lerende schoolleider: effecten van professionalisering, NWO/
NRO, 14 juli 2017
Een krachtige rol voor schoolleiders                                                      57
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>58 Onderwijsraad, april 2018</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>Bijlage 1
Beroepsprofielen en competenties van schoolleiders in het po, vo en mbo
Een krachtige rol voor schoolleiders                                    59
</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>60 Onderwijsraad, april 2018</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>  Beroepsstandaard: competenties schoolleider primair en voortgezet onderwijs199
  Primair onderwijs                                                 Voortgezet onderwijs
  Visiegestuurd werken                                              Een gezamenlijke visie en richting creëren
  Hanteren van strategieën t.b.v. samenwerking, leren en            Een coherente organisatie voor het primaire proces
  ­onderzoeken op alle niveaus                                      realiseren
   Vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onder-             Samenwerking, leren en onderzoek bevorderen
   wijskundige gerichtheid
   In relatie staan tot de omgeving                                 Strategisch omgaan met de omgeving
   Hogere orde denken                                               Analyseren en probleemoplossen (hogere-orde denken)
   Contouren managementprofiel middelbaar beroepsonderwijs200
   Kernopgaven                                                      Competenties
   Onderwijs                                                        Ontwikkelen visie, missie en strategisch (onderwijs)be-
                                                                    leid
                                                                    Ontwikkelen en versterken van het opleidingsportfolio
                                                                    Ontwikkelen relaties met externe belanghebbenden
                                                                    Inrichten en uitvoeren van onderwijskundige processen
                                                                    Borgen en versterken van en leggen van de verantwoor-
                                                                    ding over de kwaliteit van het onderwijs (kwaliteitsma-
                                                                    nagement)
   HR/professionalisering                                           Ontwikkelen en uitvoeren van hr-beleid
                                                                    Stimuleren en ondersteunen van de professionele ont-
                                                                    wikkeling van docenten, teams, management en bestuur
                                                                    Versterken van het onderwijskundig leiderschap in de
                                                                    school
                                                                    Stimuleren en faciliteren van een professionele cultuur
   Bedrijfsvoering                                                  Inrichten, ondersteunen en beheren van de beleidscy-
                                                                    clus
                                                                    Inrichten, ondersteunen en beheren van de onderwijs-
                                                                    kundige bedrijfsvoering ten behoeve van onderwijskun-
                                                                    dige processen
                                                                    Inrichten, ondersteunen en beheren van he kwaliteits-
                                                                    management van de school
                                                                    Inrichten, verrichten en ondersteunen van de dialoog
                                                                    met interne en externe stakeholders
                                                                    Inrichten, ondersteunen en beheren van de overige­be-
                                                                    drijfsvoering van de school (huisvestiging, ict, financiën)
199 200
                    199 Krüger & Andersen, 2012; VO Academie, 2014.
                    200 Basoski, 2015.
                    Een krachtige rol voor schoolleiders                                                                        61
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>62 Onderwijsraad, april 2018</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>Prins Willem Alexanderhof 20
2595 BE Den Haag
Schoolleiders vervullen een belangrijke rol in het onder-
wijs. Zij vormen de schakel tussen enerzijds het school-
bestuur en anderzijds de leraren op de werkvloer en zij
zijn actief betrokken bij de samenwerking met partijen
buiten de school. Schoolleiders kunnen daarbij een
belangrijke bijdrage leveren aan de verbetering van
de kwaliteit van het onderwijs. Daarvoor is wel nodig
dat schoolleiders in staat zijn tot strategisch denken
en handelen, en zich niet beperken tot de dagelijkse
managementtaken.
De Onderwijsraad doet in dit advies drie aanbevelin-
gen die gericht zijn op versterking van de positie van
schoolleiders. De raad pleit voor een gemeenschappe-
lijk beroepsbeeld, voor een integraal systeem van leider-
schapsontwikkeling en voor ruimte voor de strategische
rol van schoolleiders.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>