<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>        Terug naar de basis
  Over legitimiteit van maatschappelijke
                              dienstverlening
1  Het legitimiteitsprobleem van maatschappelijke organisaties ...................... 2
2  De achtergrond van het legitimiteitsprobleem .......................................... 3
3  Drie mechanismen tot versterking van legitimiteit..................................... 6
4  Aanbevelingen voor maatschappelijke organisaties ................................... 9
5  Aanbevelingen voor de overheid........................................................... 10
6  Tot slot............................................................................................. 12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>1 Het legitimiteitsprobleem van maatschappelijke organisaties
  Maatschappelijke organisaties met een publieke doelstelling, zoals scholen,
  ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, woningcorporaties en omroepen, kampen met
  een legitimiteitsprobleem. Het is vaak onduidelijk ‘van wie ze zijn’: van de
  bestuurders, van de overheid, van de cliënten, van de samenleving? Illustratief is
  dat ze vaak eerder onderwerp van debat zijn (inzake de kwaliteit van geleverde
  diensten, de verantwoording van de werkwijze, nieuwe regelgeving en
  tekortschietend management) dan dat ze de agenda van die discussie zelf
  bepalen. Er wordt hoofdzakelijk over hen gesproken, en ook over hen gehandeld.
  Hierdoor komen niet alleen de organisaties zelf onder druk te staan, maar ook de
  legitimiteit en pluriformiteit van de maatschappelijke dienstverlening.
  In zijn verkenning Stem geven aan verankering (2009) heeft de RMO dit
  legitimiteitsprobleem uitgebreid geanalyseerd. Deze analyse riep herkenning op bij
  de maatschappelijke organisaties zelf, alsook binnen politiek en beleid. Mede op
  basis van deze reacties heeft de Raad besloten een extra briefadvies aan dit
  thema te wijden. Naar zijn mening is maatschappelijke verankering essentieel in
  een tijd waarin publieke instellingen te maken krijgen met forse bezuinigingen. De
  Raad maakt zich zorgen over de afkalvende legitimiteit van maatschappelijke
  organisaties. Of het nu gaat om welzijnsinstellingen, scholen, omroepen of
  ontwikkelingsorganisaties: overal is de druk groot om meer diensten te verlenen
  tegen minder geld, om meer verantwoording af te leggen tegen minder vrijheid
  om eigen keuzes te maken. In hun overlevingstocht zitten organisaties gevangen
  in enerzijds disciplinering vanuit wetgeving en toezichtorganen en anderzijds de
  eisen van de markt. Ze raken vervreemd van hun achterban, aan wie ze juist hun
  legitimiteit zouden moeten ontlenen. Met de bezuinigingen in aantocht dreigen zo
  de mogelijkheden af te nemen om in te spelen op de heterogene vraag binnen de
  samenleving.
  Hoofdlijn van advies
  Dit advies1 reikt een aantal richtingen aan om uit deze spanning te komen en de
  legitimiteit van maatschappelijke organisaties te versterken. Uitgangspunt daarbij
  is dat maatschappelijke organisaties geen willoze uitvoerders van overheidsbeleid
  zijn, maar zelf hun doelstellingen, doelgroepen en werkzaamheden definiëren.2
  Hun zogeheten ‘licence to operate’ is niet afkomstig van de overheid, formele
  toezichtorganen of de markt, maar ligt in de heterogene samenleving, in het
  bedienen van specifieke doelgroepen met verschillende waarden en verlangens.
  Ze worden weliswaar grotendeels gefinancierd vanuit de overheid, maar dat
  betekent niet dat hun maatschappelijke legitimiteit daar ook ligt. Hun uiteindelijke
  bestaansrecht ligt in het feit dat ze inspelen op specifieke behoeften binnen de
  samenleving en vaak verbonden zijn met ruimere verbanden en een lange
  historie. Hun legitimiteit ligt in de relatie met de ‘afnemers’ van hun producten, de
  cliënten van een gespecialiseerde zorginstelling, de ouders en leerlingen van een
  identiteits-gebonden school, de mensen die lid worden van een specifieke publieke
  1
    Dit advies is vanuit de Raad voorbereid door een commissie bestaande uit Lucas Meijs, Paul
  Frissen (Raad) en Merel Noorman en Rienk Janssens (secretariaat).
  2
    In tegenstelling tot de aanname in rapporten van de WRR en de SER gaan we er niet van
  uit dat de definiëring van publieke belangen in handen van de overheid ligt. Empirisch is dat
  ook strijdig met de Nederlandse geschiedenis waar het publiek belang niet door de overheid
  is gearticuleerd maar door particuliere organisaties op het terrein van onderwijs, zorg,
  welzijn, cultuur en huisvesting. (vergelijk SER, Overheid én markt: het resultaat telt!, Den
  Haag, 2010; WRR, Het borgen van publiek belang, Den Haag, 2000).
                                                 2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>  omroep of naar hun programma’s kijken, de bewoners van een bepaald type
  sociale huurwoningen.
  Erkenning van deze maatschappelijke legitimiteit betekent een accentverlegging
  van zowel maatschappelijke dienstverleners als overheid. Maatschappelijke
  organisaties zouden zich meer nog dan nu het geval is kunnen gaan specialiseren
  door zich te richten op bepaalde (groepen) cliënten en maatschappelijke partners
  en daarmee tegelijk minder op overheid en toezichtorganen. Niet de subsidie- of
  de wettelijke relatie met de overheid zou voor hen de basis van hun activiteiten
  moeten zijn, maar de eigen missie, geënt op het bedienen van een specifieke
  vraag van een specifieke doelgroep. Dit besef schept ruimte voor eigen keuzes en,
  indien nodig, voor het zoeken naar aanvullende financieringen. Woningcorporaties
  kunnen bijvoorbeeld delen van hun woningbestand afstoten en zich meer richten
  op afgebakende doelgroepen als ouderen of jongeren. Omroepen kunnen de
  fusiedruk vanuit Den Haag weerstaan door vanuit de eigen missie extra private
  financiering te zoeken.
  Naast ruimte schept dit besef van maatschappelijke legitimiteit ook nieuwe
  opgaven. Scholen, welzijninstellingen en andere organisaties kunnen via nieuwe
  vormen van inspraak doelbewust werken aan de relatie met hun achterban. Niet
  vanwege een marktgerichte benadering die de klant tot koning verklaart, maar
  omdat ouders, patiënten, leerlingen en tv-kijkers verschillende waarden hanteren
  en verlangens hebben die het bestaansrecht vormen van de organisaties.
  Ook van de overheid vergt dit een verschuiving in oriëntatie. De samenleving is
  gebaat bij een pluriform aanbod, en de samenleving is daartoe meer in staat dan
  de overheid. De overheid zal gericht moeten zijn op het stimuleren van
  verankering van de dienstverlening in de samenleving en niet op de controle en
  beheersing van de dienstverlening namens de samenleving. Ze zal moeten
  stimuleren dat maatschappelijke organisaties zelf hun toezicht en verantwoording
  vormgeven, bijvoorbeeld via raadplegingen van stakeholders of cliëntenpanels.
  Pas bij duidelijke blijken van taakverwaarlozing is ingrijpen gerechtvaardigd, maar
  altijd achteraf. De overheid zal ook ruimte moeten blijven bieden voor nieuwe
  toetreders, initiatieven vanuit de samenleving en aanvullende private financiering.
  Daar heeft ze ook vooral zelf baat bij. Organisaties zullen immers zo beter in staat
  zijn om aan te sluiten bij nieuwe vragen, te innoveren, de kwaliteit van de
  dienstverlening te verbeteren en de keuzes in dienstverlening aan cliënten uit te
  leggen. Maar bovenal: organisaties krijgen zo de gelegenheid om te werken aan
  hun legitimiteit. En dat is een essentiële voorwaarde om veerkracht te behouden
  die nodig is om, ook in meer instabiele tijden van bezuinigingen, overeind te
  blijven.
  Verderop in het advies reiken we een aantal richtingen aan om deze
  bewustwording van maatschappelijke verankering nader te concretiseren. Eerst
  staan we stil bij de achtergronden van het legitimiteitsprobleem en de
  belangrijkste knelpunten daarbinnen.
2 De achtergrond van het legitimiteitsprobleem
  Maatschappelijk organisaties acteren in de civil society, op de markt en (soms)
  namens de overheid. Zij ontlenen aan alle drie de domeinen een vorm van
  legitimiteit. Zij hebben niet alleen een wettelijke of juridische bestaansgrond
  vanwege de overheid, maar zij danken hun bestaan vooral aan een ‘eigen’ publiek
                                             3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>in de´civil society´en op de markt, dat de organisatie waardevol, betekenisvol en
noodzakelijk vindt. Zonder deze maatschappelijke legitimiteit zijn organisaties
kwetsbaar voor verwijten van overbodigheid en onrechtmatigheid. Zonder
tegengeluid vanuit sympathiserende burgers kunnen geuite twijfels en kritiek
makkelijker gehoor vinden. Om echt gehoord te worden is het goed wanneer dat
tegengeluid zich vertaalt in een relevante bijdrage in tijd, geld of middelen.
Het legitimiteitsprobleem ligt in de spanning tussen loslaten…
Hoe is het legitimiteitsprobleem van de maatschappelijke dienstverlening eigenlijk
ontstaan? De oorzaak ligt voor een belangrijk deel in de historie. Maatschappelijke
organisaties zijn uitgegroeid tot hybride organisaties tussen de staat, de markt en
de civil society. Ze vinden hun oorsprong in particuliere initiatieven, maar zijn met
de uitbouw van de verzorgingsstaat in de naoorlogse jaren steeds meer in de
invloedssfeer van de overheid geraakt. Via subsidieverstrekking en wetgeving zijn
ze verstatelijkt in termen van financiering, regulering en sturing. Maar de
verzorgingsstaat bleek onbetaalbaar en onbeheersbaar. De kosten liepen op en de
mogelijkheden om te innoveren bleken onvoldoende. Het gevolg was dat in de
jaren negentig in navolging van het new public management gestreefd werd naar
een ontvlechting van bestuur en uitvoering: deregulering, geleide marktwerking
en bedrijfsgericht werken werden de leidende begrippen, waarbij de nadruk
verschoof van government naar governance.
Deze nieuwe oriëntatie beoogde de realisatie van een reeks van vaak
conflicterende doelstellingen: kostenreductie, optimalisering van de efficiëntie,
professionalisering, standaardisering, maar ook versterking van de positie van de
cliënt en inperking van de macht van professionals en zorgverleners. In de
praktijk leidde het tot tegengestelde prikkels en controlesystemen, waarbij alles
was gericht op het controleren van de instelling alsof zij een agent (een
uitvoerende organisatie van de overheid) is. Steeds vaker botsten daarbij
verschillende waardenoriëntaties.
….en de organisaties onder controle houden
De gevolgen van deze verandering waren uiteenlopend. De marktwerking en de
groeiende nadruk op efficiëntie gingen gepaard met schaalvergrotingen, fusies en
verzakelijking van de dienstverlening. Overheid en politiek ervoeren een
afgenomen invloed op maatschappelijke organisaties. Dat werd gecompenseerd
door een omvangrijke bureaucratisering en prestatiesturing (‘stopwatchzorg’)
waardoor de overheid via de achterdeur alsnog enige grip op de organisaties
poogde te houden. Het streven naar interne en externe verantwoording
resulteerde in een ondoorzichtige en moeilijke doordringbare ‘tussenstructuur’ van
toezichthouders, inspecties en expertisecentra3. De gedeelde normen en waarden
uit de zuilen, die het fundament waren van vertrouwen tussen (een deel van de)
samenleving en maatschappelijke organisaties, werden vervangen door de
gepercipieerde noodzaak van controle en quasi-marktgedrag.
Intussen zorgden – en dit gaat nog steeds door - allerlei maatschappelijke
ontwikkelingen ervoor dat de controle eerder toeneemt dan afneemt. In reactie op
incidenten, oplopende kosten en vermeende mindere kwaliteit is de overheid
geneigd de teugels strakker aan te trekken. Integraal beleid, evidence-based
werken, geprofessionaliseerd toezicht, verdere standaardisering van
behandelmethodes en lesmethodes moeten de kwaliteit vergroten, de kosten
beperken en de efficiëntie verhogen. De voorgestelde maatregelen in de
3
  WRR (2004). Bewijzen van een goede dienstverlening. Amsterdam: Amsterdam University
Press.
                                           4
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>volkshuisvesting van het vorige kabinet illustreren de toegenomen behoefte aan
het primaat van de politiek jegens, in dit geval, de woningcorporaties4.
De legitimiteit komt niet meer van de ‘afnemer’ …
Maatschappelijke organisaties zijn zo in een vacuüm terecht gekomen: het is voor
het publiek vaak onduidelijk van wie deze organisaties zijn5. Waar kan de burger
terecht bij onvrede over het onderwijs? Wie is verantwoordelijk voor de gevolgen
van de aankoop van een schip door een woningcorporatie? Is het de overheid, de
organisatie zelf of misschien wel een van de talloze andere, vaak onbenaderbare
spelers in het veld, zoals inspectiediensten, verzekeringsmaatschappijen,
indicatiecentra etc.?
Dit diffuse (of gebrek aan) eigenaarschap zet de maatschappelijke legitimiteit van
deze organisaties onder druk. Idealiter moet er een maatschappelijk publiek zijn
dat deze organisaties herkent en steunt als organisaties die geëigend zijn hun
taak uit te voeren6. Maar inmiddels ligt de legitimiteit niet meer in handen van de
‘afnemers’ die de organisaties hebben ‘gemandateerd’ voor hun dienstverlening,
maar in handen van een conglomeraat van overheden, toezichtorganen en
allerhande marktpartijen die elk hun eigen verantwoordingsmechanismen kennen.
… en evenmin van de ‘aanbieder’
De kwetsbare positie van maatschappelijke organisaties heeft ook een intrinsieke
oorzaak. Instellingen met een publiek doel leveren een diversiteit aan diensten
waarnaar een grote, maar niet altijd koopkrachtige vraag bestaat en waarbij
informatieasymmetrie maakt dat burgers niet altijd in staat zijn om hun
problemen en behoeften te verwoorden7. Het marktprincipe van vraag en aanbod
heeft dan ook in dit domein minder zeggingskracht. De basis van de
dienstverlening ligt immers niet alleen bij de vragers, maar ook bij de aanbieders.
De instellingen reageren niet alleen op gearticuleerde behoeften van cliënten,
maar articuleren die behoeften ook zelf en geven zo mede vorm aan een pluriform
aanbod. Een school heeft vaak meer zicht op wat leerlingen nodig hebben dan de
ouders, en een arts weet doorgaans beter wat een patiënt mankeert dan de
patiënt zelf. Organisaties (vergelijk een ontwikkelingsorganisatie of een
welzijnsinstelling) komen juist op voor mensen die hun vraag onvoldoende kunnen
stellen. Het legitimiteitsvraagstuk wordt hierdoor extra prangend. Juist voor dit
noodzakelijke ‘eigenmachtige’ optreden van instellingen is legitimiteit van het
grootste belang, en kan een vermindering daarvan grote gevolgen hebben.
4
  Ministerie van VROM (2009). Voorstellen woningcorporatiestelsel, ABC 2009008155.
5
  Zie bijvoorbeeld Hettema, P. en J. Lenssen (2007). Van wie is het onderwijs?: De
veranderende rol van leraar, manager en minister. Amsterdam: Balans; SEV (2007). Van
wie is de corporatie?. Congresverslag. http://www.sev.nl..
6
  Suchman, M. C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. The
Academy of Management Review, jg. 20, nr.3, p. 571-610.
7
  Mol, A.(2006). De logica van het zorgen. Actieve patiënten en de grenzen van het kiezen.
Amsterdam: van Gennep; Clarke, J., J. Newman, N. Smith, L. Westmarland en
E. Vidler(2007). Creating citizen-consumers: changing publics and changing public services.
Thousand Oaks: Pine Forge Press.
                                              5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>3 Drie mechanismen tot versterking van legitimiteit
  In theorie zijn er drie samenhangende en deels overlappende mechanismen om de
  maatschappelijke legitimiteit van maatschappelijke organisaties te versterken8:
  1. door beter bestuur en toezicht te organiseren en rekenschap te geven;
  2. door het vergroten van de keuzevrijheid (‘exit’ mogelijkheden) van cliënten;
  3. door de samenwerking, discussie en dialoog met de achterban en cliënten te
       onderhouden.
  Hieronder bespreken we de belangrijkste voor- en nadelen van deze
  mechanismen.
  Toezicht staat hoog op de politieke en maatschappelijke agenda…
  Toezicht en verantwoording staan hoog op de prioriteitenlijst van maatschap-
  pelijke organisaties, brancheorganisaties en beleidsmakers. Zij gaan er (terecht)
  vanuit dat onafhankelijk toezicht bijdraagt aan checks and balances en daarmee
  aan draagvlak van de geleverde diensten. Ook zijn ze doordrongen van de
  noodzaak van verticale én horizontale verantwoording. Goed en eerlijk inzicht
  geven in de organisatie zorgt voor publieke acceptatie en daarmee voor
  versterking van de legitimiteit. Vooral horizontale verantwoording jegens
  maatschappelijke partners – zoals voor mbo scholen het lokale bedrijfsleven,
  nabije woningcorporaties, andere mbo scholen en de lerarenopleiding – levert
  meerwaarde op het gebied van kwaliteitsverbetering. Vakgenoten, ketenpartners
  en collega-organisaties zijn natuurlijke partijen om zich aan te spiegelen en vaak
  goed in staat om feedback te geven ter verbetering van de kwaliteit9. De laatste
  jaren is dan ook veel ingezet op professionalisering van intern toezicht en op
  horizontalisering van verantwoording, al is er nog ruimte voor verbetering.
  …maar holt de maatschappelijke oriëntatie uit.
  Toezicht en verantwoording kennen echter ook beperkingen. Toezicht en
  verantwoording hebben in de praktijk vaak geen betrekking op de visie en missie
  van de organisatie, maar alleen op de uitvoering en dan ook nog eens achteraf.
  Verder kunnen niet alle belanghebbenden hun verantwoordingeisen afdwingen,
  met als gevolg dat de verantwoording zich al snel eenzijdig richt op partijen als
  overheid, verzekeringsmaatschappijen, inspectiediensten of intern toezicht:
  partijen met macht, vooral financieel. Legitieme claims zonder macht krijgen
  minder aandacht, waardoor horizontale verantwoording jegens andere
  belanghebbenden in de praktijk onvoldoende van de grond komt.
  De zeer gedetailleerde regels voor toezicht en verantwoording kunnen bovendien
  leiden tot protocolisering en standaardisering, met als gevolg een verzakelijking
  van de dienstverlening. Procedures worden belangrijker dan vakmanschap.
  Verantwoording wordt een doel op zich in plaats van een middel om het
  maatschappelijke belang te borgen10. Ook kan de onafhankelijkheid van het
  interne toezicht soms op gespannen voet staan met de ambitie om vertrouwen te
  8
    RMO (2009). Stem geven aan verankering, over de legitimiteit van maatschappelijke
  dienstverleners. Den Haag: RMO.
  9
    Minderman, G.D. (2008). Legitimatie en verankering. Uitdagingen voor de
  maatschappelijke ondernemer. Oratie VU Amsterdam 10-04-2008. Amsterdam: Vrije
  Universiteit.
  10
     Gregory, R. (1995) Accountability, responsibility and corruption: managing the public
  production process, in: J. Boston (red.), The State Under Contract. Wellington: Bridget
  Williams Books.
                                                 6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>winnen van andere belanghebbenden. Een formeel toezichtorgaan van een zorg-
of welzijninstelling zal – om de schijn van behartiging van deelbelangen te
vermijden - terughoudend zijn om te spreken met patiënten of vertegenwoor-
digers daarvan, terwijl dat voor de maatschappelijke verankering zeker
meerwaarde heeft. Zonder de betrokkenheid van cliënten kan het uitbouwen van
toezicht- en verantwoordingstructuren het wantrouwen immers alleen maar meer
in de hand werken. Toezichtorganen zijn, in elk geval in de beeldvorming, dan al
snel ‘ongenaakbare instanties’, die vooral georiënteerd zijn op de besturen en niet
op de afnemers van de dienstverlening. En inderdaad lijken de agenda’s van
toezichtorganen vooral gevuld te zijn met bestuurlijke onderwerpen11.
Exit opties vergroten de keuzevrijheid van de cliënt…
De mogelijkheid om de relatie met een organisatie te verbreken – de zogeheten
exit - is een van de belangrijkste instrumenten van cliënten om een organisatie te
sturen. Wanneer zij vrijwillig voor een organisatie kiezen, is dat automatisch een
bewijs van het bestaansrecht voor die organisatie. Organisaties met voldoende
legitimiteit zijn uit zichzelf ook voldoende sterk om het aan te durven dat
potentiële cliënten kunnen kiezen voor de ‘concurrent’. Wanneer een school een
duidelijke identiteit heeft en ouders daar bewust niet voor kiezen, dan hoeft dat
niet nadelig te zijn voor de legitimiteit van de school.
…maar staan soms op gespannen voet met publieke diensten
Toch is in de praktijk de keuzevrijheid binnen de maatschappelijke dienstverlening
beperkt. In de gezondheidszorg hebben cliënten weliswaar meer ruimte gekregen
om van verzekeraar te wisselen, maar uiteindelijk zijn de exit-‘kosten’ fors.
Cliënten zijn vaak in financiële, fysieke of emotionele zin verregaand afhankelijk
van bijvoorbeeld een welzijns- of zorginstelling. Ook de binding van een kind met
een school of levensbeschouwelijke overwegingen kunnen een belemmering
vormen voor de overstap naar een andere school. De gevolgen van exit zijn lang
niet altijd overzichtelijk12.
Om goede keuzes te kunnen maken hebben ‘consumenten’ informatie nodig over
de kwaliteit, de prijs en de eigenschappen van de dienstverlening, maar deze
informatie is vaak moeilijk toegankelijk. Het kan voor patiënten een hele opgave
zijn om te achterhalen welke arts of instelling zorg van welke kwaliteit levert.
Hierbij speelt mee dat consumenten niet altijd de ‘deskundigheid’ of de behoefte
hebben om de beschikbare informatie goed te wegen. Ook hier geldt dat
marktwerking verkeerde prikkels aan een organisatie kan geven, namelijk te veel
gericht op efficiency en te weinig op de eventueel niet koopkrachtige cliënt.
Dialoog met de ‘cliënt’ heeft nog onvoldoende aandacht…
Het derde mechanisme, de dialoog met de cliënt en de samenleving, heeft binnen
politiek en beleid tot op heden de minste aandacht gekregen. De Onderwijsraad
constateert dat de ouderbetrokkenheid nog altijd beperkt is13. Onderzoek heeft
verder aangetoond dat de wettelijk verankerde vormen van inspraak en
medezeggenschap in alle sectoren op grenzen stuiten. Geïnstitutionaliseerde en
traditionele vormen van inspraak en medezeggenschap zijn sterk
11
   RMO (2009). Stem geven aan verankering, over de legitimiteit van maatschappelijke
dienstverleners. Den Haag: RMO.
12
   Swierstra, T. en E. Tonkens (2005). Conclusie. Kiezen, een burgerplicht? In: M.
Hurenkamp en M. Kremer (red.), Vrijheid verplicht. Over de tevredenheid en de grenzen
van keuzevrijheid. Amsterdam: Van Gennep.
13
   Onderwijsraad (2010). Ouders als partners. Den Haag: Onderwijsraad.
                                             7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>geprofessionaliseerd, waardoor de drempels voor deelname hoog zijn14. Ook zien
organisaties inspraak en medezeggenschap eerder als wettelijke verplichting dan
als waardevolle bron van informatie om de organisatie te verbeteren15. Veel
organisaties hebben bovendien moeite om hun achterban te betrekken bij beleid
of dienstverlening. Door de individualisering, democratisering, ontzuiling en een
hoger kennisniveau zijn burgers weinig bereid zich te laten vertegenwoordigen en
geven zij liever individueel uiting aan hun wensen dan via een formeel orgaan.
Onvrede over het beleid van de school gaat via een boos mailtje naar de directeur
met een cc–tje naar vrienden en medeouders en niet via de
medezeggenschapsorganen.
… en kan de legitimiteit aanzienlijk versterken
Toch kan de dialoog met cliënt en achterban - de zogeheten voice - de legitimiteit
van een organisatie aanzienlijk versterken. Voice is geen gunst aan cliënten of een
plicht voor organisaties, maar een kans om de organisatie te verbeteren en de
legitimiteit te vergroten, misschien wel juist vanwege het haperende toezicht en
de beperkte mogelijkheden voor het vergroten van keuzevrijheid. Het is een
noodzakelijke aanvulling op de horizontale verantwoording jegens
maatschappelijke partners. Door in gesprek te blijven krijgen organisaties
ervaringen en behoeftes van cliënten in beeld die niet te standaardiseren zijn.
Door open te staan voor de klachten, belangen en meningen van alle cliënten
kunnen organisaties de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren, maar ook
betrokkenheid en steun voor de organisatie mobiliseren. Ouderbetrokkenheid is
dus niet alleen belangrijk vanuit een oogpunt van taakverlichting voor de school,
afstemming in de opvoeding en ondersteuning van het leerproces16, het is een
essentiële voorwaarde voor de legitimiteit van een school. Juist omdat
maatschappelijke organisaties hun legitimiteit niet uitsluitend aan de markt of de
overheid kunnen ontlenen, moeten burgers als (potentiële) cliënten en ultieme
financiers directer hun stem kunnen laten horen. Niet vanuit de opvatting ‘u
vraagt wij draaien’, maar omdat de cliënten of groepen cliënten met hun
behoeften en waarden het bestaansrecht vormen van een organisatie. Voice is
daarmee een opdracht en instrument voor de maatschappelijke onderneming om
weg te komen van willoze uitvoering van overheidsbeleid en 'blinde'
marktwerking.
Alle drie hierboven beschreven mechanismen zijn belangrijk voor het versterken
van de maatschappelijke legitimiteit en bieden elkaar tegenwicht. Intern toezicht,
horizontale verantwoording jegens partnerorganisaties en vakgenoten, en het
vergroten van de exitopties van cliënten hebben de afgelopen jaren in de
belangstelling gestaan. De sleutel voor de samenhang tussen de drie ligt in de
versterking van de relatie met de doelgroep. Maatschappelijke organisaties raken
uit balans als zij de band met hun ‘afnemers’ uit het oog verliezen.
14
   WRR (2004). Bewijzen van een goede dienstverlening. Amsterdam: Amsterdam University
Press.
15
   Jansen, L. (1997). Tussen gunst en recht: cliëntenparticipatie als bijdrage aan
burgerschap. Alphen aan de Rijn: Samson H.D. Tjeenk Willink.
16
   Onderwijsraad 2010. Ouders als partners. Den Haag: Onderwijsraad.
                                              8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>4 Aanbevelingen voor maatschappelijke organisaties
  Organiseer nabijheid op verschillende niveaus
  Hoe kunnen organisaties hun legitimiteit vergroten door de band met de
  achterban en de samenleving te versterken? Het eerste wat nodig is – en het
  klinkt algemener dan het is - is dat de maatschappelijke dienstverlener stuurt op
  ‘nabijheid’ en herkenbare betrokkenheid. Organisaties zullen zich moeten
  toeleggen op het effectiever organiseren van samenwerking, dialoog en discussie
  met (potentiële) cliënten en hun belangenbehartigers, niet als losstaande activiteit
  maar als essentieel onderdeel van de dagelijkse praktijk. Het gaat hierbij om
  directe relaties zonder tussenkomst van de overheid als meta-vertegenwoordiger.
  Het versterken van de relatie moet centraal staan in de cultuur en structuur van
  de organisatie.
  Voor het versterken van de relatie met de achterban zullen organisaties nieuwe
  vormen van gesprek moeten vinden. Dit kan door verantwoording en dialoog ruim
  op te vatten en te erkennen dat het gesprek op veel manieren en op veel plekken
  plaats kan vinden: in samenwerking, in discussies met cliënten en mensen die nog
  niet gekozen hebben, in interne overlegorganen, maar ook via oude en nieuwe
  media. Dialoog, discussie en verantwoording moeten geen formele verplichting
  zijn, maar direct betekenis hebben voor de verbetering van de kwaliteit en de
  betrokkenheid. Ter illustratie: de invulling van de dienstverlening is in veel
  gevallen een geschikter onderwerp voor discussies met een patiëntenraad dan het
  financiële jaarverslag van het concern. Verder is het belangrijk dat organisaties
  hun gesprekspartners meer aan de voorkant van het proces betrekken, zodat zij
  zeggenschap hebben over de zaken waar de organisatie later verantwoording over
  aflegt. Daarbij zullen organisaties zowel aansluiting kunnen zoeken bij initiatieven
  van cliënten die, individueel of in georganiseerd verband, het gesprek willen
  aangaan, alsook op zoek moeten gaan naar de soms minder machtige
  belanghebbenden.
  Dergelijke nieuwe vormen van gesprek vragen om initiatieven en verandering op
  verschillende niveaus:
      Het niveau van de professional: Natuurlijk is niet iedereen een gelijkwaardige
       partner voor de professional. Daarom zijn alternatieve overleg- en
       samenwerkingsvormen een belangrijk aspect van een verruiming van de
       professionaliteit die nodig is om dienstverlening te vermaatschappelijken.
       Professionals kunnen bijvoorbeeld meer gebruik maken van de inbreng van
       patiënten in de behandeling17 of bewoners betrekken bij het onderhoud van
       een wijk. De ervaringsdeskundigheid van cliënten levert een waardevolle
       aanvulling op de professionele deskundigheid van vakgenoten over de
       kwaliteit van de dienstverlening en de aansluiting op de vraag.
      Het niveau van de vestiging: Bij de bestaande wettelijke inspraak- en
       medezeggenschapsorganen staan de partijen tegenover elkaar, terwijl ook op
       dit niveau samenwerking met (groepen van) cliënten de dialoog en de
       verankering ten goede komt. Positieve voorbeelden zijn organisaties die
       samen met hun cliënten kwaliteitshandvesten formuleren, of woning-
       corporaties die samen met bewoners een wijk ontwerpen. Op deze manier
       kunnen organisaties profiteren van de kennis en ervaring van hun achterban.
       Buurtbewoners weten goed wat er leeft in de buurt. Maar ook kritische
       geluiden kunnen het beste via gesprekken behandeld worden. Dat geldt zowel
  17
     NPCF, KNMG en V&VN (2006). Verbindend Vernieuwen. Utrecht.
                                             9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>       voor interne als externe kritiek (zoals een boos bericht van een huurder, een
       leerling of patiënt op een webforum).
      Het niveau van het concern: Voor het bestuur van maatschappelijke
       organisaties is de verantwoording aan de hand van de gemakkelijk
       kwantificeerbare indicatoren in jaarverslagen en rapporten onvoldoende. Deze
       verantwoording is vooral gericht op formele wettelijke of ‘openbaar
       bestuurlijke’ afspraken. De oriëntatie van het bestuur (inzake geld, tijd en
       cultuur) moet vooral gericht zijn op de cliënt, niet alleen op de toezichthouder
       of de wetgever. Het is primair de taak van het bestuur om een cultuur te
       creëren waarin de cliënt centraal staat, door dit onderdeel te maken van de
       missie van de organisatie. Kleinschaligheid binnen het concern kan hierbij
       bevorderend werken, maar is geen panacee.
      Het niveau van het interne toezicht: Toezichthouders kunnen een grotere rol
       spelen in het versterken van de relatie met de achterban door zich niet alleen
       intern maar ook extern te oriënteren. Huurders, leerlingen, ouders of
       patiënten hoeven niet per se vertegenwoordigd te zijn in raden van toezicht,
       maar ze moeten daar wel op het netvlies staan. Dan kan via directe
       gesprekken met cliënten, al blijft kritische distantie nodig.
  Wees onderscheidend en onderzoek alternatieve financieringen
  Het voortbestaan van maatschappelijke organisaties als zelfstandige instellingen
  met een eigen missie staat of valt met hun vermogen om op een onderscheidende
  wijze invulling te geven aan maatschappelijke doelstellingen. Deze organisaties
  moeten zich daarom duidelijk profileren met een eigen doelstelling die aansluit bij
  de behoeftes van een specifieke doelgroep, om van daaruit identiteit en
  herkenbaarheid verder te profileren.
  Een belangrijke voorwaarde om de beleidsvrijheid in te kunnen vullen is een
  gezonde financiering. Maatschappelijke instellingen zijn geen willoze uitvoerders
  van overheidsbeleid, maar behoren zelf hun doelstellingen, doelgroepen en
  werkzaamheden te definiëren. In plaats van een subsidierelatie als uitgangspunt
  te nemen is het beter als maatschappelijke organisaties uitgaan van een eigen
  visie en missie, om daar vervolgens financiers bij zoek te zoeken.18 Voor
  maatschappelijke organisaties is marktfinanciering niet het enige alternatief, maar
  kan het ook gaan om vrijwillige particuliere bijdragen of financiering vanuit andere
  maatschappelijke organisaties. Voor de financiering van een extra opvoeding- of
  taalcursus voor ouders kan een school ook aankloppen bij een woningbouw-
  corporatie die de leefbaarheid in de buurt wenst te vergroten. Dit zal de
  kwetsbaarheid verminderen en de legitimiteit versterken.
5 Aanbevelingen voor de overheid
  Door de huidige nadruk op controle van boven af, verticale verantwoording en
  standaardisering zijn er te weinig prikkels voor maatschappelijke organisaties om
  zich primair te richten op de cliënt en de achterban en deze meer zeggenschap te
  geven. Om de oriëntatie weer te laten richten op de cliënt zullen niet alleen
  maatschappelijke organisaties maar ook de overheid moeten bewegen.
     Meijs,L.C.P.M.(2010). Betrokkenheid van burgers als verzekering tegen een zwalkende
  18
  overheid. Paul Cremerslezing. www.leeuwendaal.nl.
                                             10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>Verminder de verticale verantwoordingsdruk
Een eerste voorwaarde is het verminderen van de activiteiten die afleiden van de
relatie met de achterban. Dat betekent allereerst het aanpakken van de almaar
groeiende verticale verantwoordingslast waar uitvoerende organisaties in het
publieke domein mee te maken hebben. Elke afzonderlijke subsidie heeft zijn
eigen afzonderlijke verantwoordingssystematiek, waardoor organisaties vooral
druk zijn met verantwoording naar boven en zich onvoldoende kunnen richten op
‘luisteren naar de cliënt’. De overheid kan toezicht- en verantwoordingstructuren
meer op elkaar laten aansluiten door zo nodig ‘dubbel toezicht’ te beperken.
Raden van toezicht en inspecties zouden gezamenlijk kunnen opereren en taken
verdelen. Organisaties in het publieke domein zouden de mogelijkheid kunnen
hebben om één verantwoordingsystematiek te laten gelden voor alle subsidies die
ze binnen krijgen.
In plaats van inhoudelijke sturing en controle door de overheid is het beter dat
organisaties de ruimte krijgen om de verantwoording jegens achterban en andere
maatschappelijke partners (zoals collega-instellingen, ketenpartners, en
brancheorganisaties) flexibel en betekenisvol in te vullen, dat wil zeggen niet
alleen voor het veiligstellen van de subsidie, maar als middel ter verbetering van
de organisatie. De geïnstitutionaliseerde en wettelijk vastgelegde inspraak- en
medezeggenschapsorganen lopen tegen hun grenzen aan. Inhoudelijke sturing en
controle door de overheid van verantwoordingprocessen werken vaak averechts,
in het bijzonder wanneer door standaardisering en protocolisering het nut en de
betekenis hiervan uit het zicht raken. De overheid of koepelorganisaties kunnen
een leidraad geven, maar experimenten moeten mogelijk zijn, juist ook om de
verantwoording nuttig in te vullen.
Beloon verankering en grijp in bij falen
Niet alle organisaties doen het meteen goed. Organisaties die op het gebied van
verantwoording, dialoog en discussie te weinig ondernemen, kunnen een strenger
regime van medezeggenschap opgelegd krijgen. Dit vooruitzicht van strengere
controle kan een extra prikkel zijn om werk te maken van de relatie met en de
verantwoording jegens de achterban. Maatschappelijke organisaties met een
duidelijke verankering in de samenleving vallen onder het flexibele regime, terwijl
organisaties waarvan de kwaliteit en de maatschappelijke legitimiteit aantoonbaar
onvoldoende zijn, geconfronteerd worden met een strikter verantwoordingsregime
(met als ultieme sanctie het intrekken van de financiering). De kwaliteits- en
verankeringstoets is bij voorkeur gericht op toetsing achteraf in plaats van op de
sturing van het proces.
Bevorder de mogelijkheid van private financiering
De rol van de overheid jegens maatschappelijke organisaties kent een onderscheid
tussen die van wetgever (toelaten van organisaties) en financier (ondersteunen
van organisaties). De voorwaarden voor financiering zijn niet gelijk aan de
voorwaarden voor goede dienstverlening. De overheid blijft voor organisaties met
een maatschappelijke missie de belangrijkste financieringsbron, maar zeker niet
de enige. Sommige publieke diensten (een weekendschool, een specialistische
zorgvoorziening of welzijnsinitiatief) kunnen ook individueel of vanuit de civil
society of het bedrijfsleven (aanvullend) gefinancierd worden. De overheid moet
daartoe belemmeringen voor vrijwillige giften en donaties wegnemen en particu-
liere financiering waar mogelijk stimuleren, bijvoorbeeld door de mogelijkheden
voor ouderbijdrage en sponsoring op scholen te verruimen en de aftrek-
systematiek aan te passen. Dat ontslaat de overheid niet van haar financierings-
taak in bijvoorbeeld het onderwijs en de zorg, maar stelt organisaties in staat niet
                                          11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>  volledig afhankelijk te zijn van één financieringsbron en te experimenteren in de
  dienstverlening.
  Geef ruimte aan toetreders
  Toetreders zijn de motor van innovatie en zijn essentieel voor het vergroten van
  de exit-mogelijkheden voor cliënten in een sector. Er zijn diverse aansprekende
  voorbeelden zichtbaar, zoals een ouderinitiatief waarbij een groep ouders
  gezamenlijk de persoonsgebonden budgetten (pgb’s) van hun gehandicapte
  kinderen inzet om zorg in te kopen en huisvesting te regelen. Dergelijke
  initiatieven geven cliënten en hun belangbehartigers (in dit geval ouders) meer
  inspraak in de wijze waarop de dienstverlening geleverd wordt. Door meer ruimte
  te geven aan toetreders kan tegelijkertijd een vangnet ontstaan als individuele
  organisaties wegvallen. Ook valt te overwegen om de mogelijkheid tot defuseren
  te vereenvoudigen. Voor nabijheid zijn kleinschalige instellingen vaak geschikter
  dan grootschalige.
  Accepteer ongelijkvormigheid
  Maatschappelijke dienstverlening die aansluit bij de pluriformiteit van de vraag in
  Nederland, is gediend bij zelfstandige organisaties die verschillende producten en
  diensten aanbieden, vooral aan mensen die deze zelf niet volledig kunnen betalen.
  Het streven naar een breed palet van onderscheidende diensten en producten
  betekent per definitie het accepteren van ongelijkvormige dienstverlening. Dat is
  geen teken van zwakte maar van kracht. De overheid blijft in laatste instantie
  verantwoordelijk voor het bewaken van de wettelijke grenzen.
6 Tot slot
  De Raad spreekt de hoop uit dat dit briefadvies bijdraagt aan een verdere
  bewustwording over de schreefgroei in de legitimiteit van de publiek-
  maatschappelijke dienstverlening. De tijd is ernaar het tij te keren. Dat zal niet
  eenvoudig zijn, maar wel essentieel.
  Namens de Raad,
  Sadik Harchaoui – voorzitter             Rienk Janssens – algemeen secretaris
                                            12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>© Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, Den Haag, september 2010
Parnassusplein 5
Postbus 16139
2500 BC Den Haag
Tel. 070 340 52 94
Fax 070 340 54 46
rmo@adviesorgaan-rmo.nl
www.adviesorgaan-rmo.nl
DeԜRaadԜvoorԜMaatschappelijkeԜOntwikkeling (rmo) werkt aan nieuwe concepten voor de aanpak van
sociale vraagstukken. De raad bestaat uit negen onafhankelijke kroonleden: de heer mr. S. Harchaoui,
(voorzitter), mevrouw prof. dr. J. van Doorne-Huiskes, de heer prof. dr. P.H.A. Frissen, mevrouw drs.
J.G. Manshanden mpa, de heer prof. dr. L.C.P.M. Meijs, mevrouw dr. M.R.J.R.S. van San, mevrouw prof.
dr. E. M.Sent en de heer prof. dr. M. de Winter. De heer dr. R. Janssens is algemeen secretaris van de
Raad.
                                                    13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>