<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>Schoon formaat: 170 x 240 x 4,5 mm. Geel Magenta Cyaan Zwart Leren innoveren in het sociaal domein r a a d v o o r m a a t s c h a p p e l i j k e o n t w i k k e l i n g 3 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Vanaf 1 januari 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor de uitvoering van de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). De vraag is hoe zij de zelfredzaam- heid van burgers kunnen helpen versterken en maat- schappelijke organisaties kunnen stimuleren om tot een innovatief ondersteuningsaanbod te komen. In het advies Leren innoveren in het sociaal domein stelt de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (rmo) dat een omslag kan worden bereikt als gemeenten zichzelf ver- nieuwen en hun eigen werkwijzen veranderen. Het weg- nemen van belemmeringen en het sturen op maatschap- pelijke doelen biedt burgers, professionals en organisaties ruimte om zelf taken en verantwoordelijkheden op zich te nemen en te veranderen. Daarbij zullen onzekerheden ontstaan. Dit advies biedt handreikingen hoe deze kun- nen worden meegenomen in het leerproces. De rmo is de adviesraad van de regering en het parlement op het terrein van participatie van burgers en stabiliteit van de samenleving. De rmo werkt aan nieuwe concepten voor de aanpak van sociale vraagstukken. isbn 978 90 77758 55 7 nur 740 www.adviesorgaan-rmo.nl 9 789077 758557 56 r a a d v o o r m a a t s c h a p p e l i j k e o n t w i k k e l i n g Leren innoveren in het sociaal domein</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Leren innoveren in het sociaal domein</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Leren innoveren in
het sociaal domein
Den Haag, december 2014
r a a d v o o r
m a a t s c h a p p e l i j k e
on t w i k k e l i ng
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling is de adviesraad van de
regering en het parlement op het terrein van participatie van burgers en
stabiliteit van de samenleving. De rmo werkt aan nieuwe concepten voor
de aanpak van sociale vraagstukken.
De Raad bestaat uit onafhankelijke kroonleden: de heer mr. S. Harchaoui
(voorzitter), de heer drs. B.J. Drenth, de heer prof. dr. P.H.A. Frissen, de
heer dr. E. Gerritsen, mevrouw drs. J.G. Manshanden mpa, de heer prof. dr.
L.C.P.M. Meijs en mevrouw prof. dr. I. van Staveren. Mevrouw dr. A.M.L.
van Diepen is waarnemend algemeen secretaris van de Raad.
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling
Rijnstraat 50
Postbus 16139
2500 bc Den Haag
Tel. 070 340 52 94
www.adviesorgaan-rmo.nl
rmo@adviesorgaan-rmo.nl
isbn 978 90 77758 55 7
nur 740
Zet- en binnenwerk: Textcetera, Den Haag
Basisontwerp: Christoph Noordzij, Wierum
© Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, Den Haag, 2014
Niets in deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd,
opgeslagen in een dataverwerkend systeem of uitgezonden in enige vorm
door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welk wijze dan ook zonder
toestemming van de rmo.
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Vertel het me en ik zal het vergeten.
Laat het me zien en ik zal het onthouden.
Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken.
(Confucius)
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>Voorwoord
Op 1 januari 2015 treedt de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning
(Wmo) in werking. Deze wet legt de verantwoordelijkheid bij gemeen-
ten om een omslag naar een zelfredzame samenleving te realiseren.
Gemeenten krijgen daarbij de ruimte om de ondersteuning beter af te
stemmen op de (individuele) behoeften van burgers en daarbij ook een
beroep te doen op de sociale omgeving van mensen.
   Deze wet staat niet op zichzelf. Ook op het terrein van jeugdzorg en
werk en inkomen worden taken overgeheveld naar gemeenten. Daarnaast
krijgen gemeenten te maken met de invoering van het passend onderwijs.
Tezamen vormen deze decentralisaties in het sociaal domein de meest fun-
damentele staatsrechtelijke herziening sinds Thorbecke.
   Minstens zo belangrijk is dat de nieuwe wetgeving onderdeel is van
een bredere maatschappelijke beweging die al langer gaande is. Op tal
van plekken ontplooien mensen initiatieven om de ondersteuning voor
mensen te verbeteren. Burgers vinden in hun eigen netwerk oplossingen
voor hun hulpvraag of zetten met anderen coöperaties op. Professionals
en maatschappelijke zorg- en welzijnsorganisaties ontwikkelen nieuwe
werkwijzen om de ondersteuning van kwetsbaren te verbeteren. En
ambtenaren en bestuurders zoeken naar mogelijkheden om initiatieven
van burgers en profes­sionals ruimte te geven en waar nodig vooruit te
helpen. Al deze betrokkenen hebben een plaats in dit advies van de Raad
voor Maatschappelijke Ontwikkeling (rmo) aan het ministerie van
Volksgezondheid, Welzijn en Sport, waarin de Raad adviseert over de rol
van de overheid in de transformatie van het sociaal domein.
   Voor de beantwoording van de adviesvraag organiseerde de Raad
een reeks bijeenkomsten met mensen in de samenleving die de zorg en
samenredzaamheidal anders zijn gaan invullen. Wat beweegt hen? Op
welke belemmeringen stuiten zij bij hun poging om de zorg voor elkaar
anders te organiseren? Wat is nodig om een goed voorbeeld te doen
volgen? Daarnaast heeft de Raad diverse andere deskundigen geconsul-
teerd die vanuit hun rol bij kennisinstituten en platforms inhoud geven
aan de transformatie in het sociaal domein. De ervaringen van al deze
bestuurders, ambtenaren, zorgprofessionals, vrijwilligers, m ­ antelzorgers,
                                                               Voorwoord 7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>­ ulpvragers en kenniswerkers heeft de Raad doen inzien dat juist de
h
­overheid een sleutelrol inneemt in een verdere verbreding van het trans-
 formatieproces. In bijlage 2 vindt u al deze koplopers van de transformatie
 terug. De Raad dankt hen voor het delen van hun inspirerende initiatieven
 en zoektocht naar werkwijzen om ondersteuning beter te organiseren.
    De transformatie in het sociaal domein is nog maar net begonnen.
 De beweging naar samenredzaamheid en sociale innovatie is in gang gezet,
 maar vergt nog veel zoeken en leren. Voor dit leren innoveren wil dit advies
 een handreiking zijn aan alle betrokkenen.
    De Raad dankt Anita Boele, Anke van der Heul en Rienk Janssens voor
 hun waardevolle bijdrage aan de totstandkoming van dit advies. Vanuit de
 rmo is dit advies voorbereid door een commissie die bestond uit:
 Drs. José Manshanden mpa (Raad)
 Dr. Erik Gerritsen (Raad)
 Dr. Albertine van Diepen (secretariaat)
 Dr. Dieneke de Ruiter (secretariaat)
 De verantwoordelijkheid voor het advies berust bij de Raad.
 Sadik Harchaoui			                     Albertine van Diepen
 Voorzitter			                          Wnd. algemeen secretaris
    8 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Inhoud
Samenvatting 11
1    Inleiding 15
     1.1 Leeswijzer 19
2    Verandering in beeld 21
     2.1 Verandering is overal aanwezig 21
     2.2 Waardetoevoeging en wederkerigheid als basis 27
     2.3 Zorgen over samenredzaamheid 28
     2.4 Conclusie 31
3    Fricties bij verandering 33
     3.1 De gelijkheidsreflex is weerbarstig 33
     3.2 Denken vanuit regels, categorieën en domeinen 34
     3.3 Verandering zelf als blokkade voor verandering 37
     3.4 Conclusie 40
4    Verandering mogelijk maken 41
     4.1 Maatschappelijke initiatieven niet schaden 41
     4.2 Maatschappelijke doelstellingen centraal 45
     4.3 Verandering organiseren 51
     4.4 Conclusie 55
5    Conclusies en aanbevelingen 57
Literatuur 60
Bijlage 1 Adviesvraag Visie Wmo 2017 66
Bijlage 2 Geraadpleegde deskundigen 67
Overzicht van uitgebrachte publicaties 70
                                                           Inhoud 9
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Samenvatting
Sociale innovatie kenmerkt het huidig sociaal domein in Nederland.
Verschillende groepen mensen in de samenleving geven vorm aan een
beweging in de richting van samenredzaamheid. Ze doen dat met veel
energie en enthousiasme, vanuit persoonlijke waarden en overtuigingen,
en in de verwachting dat zij er zelf ook baat bij hebben. Inmiddels kunnen
innovatieve burgers en professionals binnen hun eigen verbanden en orga-
nisaties en bij de overheid op gehoor rekenen. Want de beweging is niet
alleen voelbaar bij mensen, maar ook binnen de institutionele kaders. Met
de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) geeft de rijksover-
heid een stevige impuls aan het transformatieproces in het sociaal domein.
Deze wet hevelt taken en verantwoordelijkheden over naar gemeenten en
beoogt bij te dragen aan het stimuleren van het eigen initiatief en verant-
woordelijkheid van mensen.
   Naast energie en enthousiasme bestaan er ook inhoudelijke zorgen
omtrent de transformatie in het sociaal domein. Is zorg en ondersteuning
nog gewaarborgd als de centrale overheid zich terugtrekt? Hoe gaan we
om met verschillen die dan in de samenleving zullen ontstaan? Daarnaast
zijn er allerlei ingesleten patronen en krachten in de wisselwerking tussen
bestuur en overheid aan de ene kant, en de samenleving aan de andere kant
die transformatie in het sociaal domein belemmeren. De afgelopen decen-
nia is een uitgebreid systeem van differentiatie, categorisering en proto-
collering ontstaan op basis waarvan mensen ondersteuning toegewezen
krijgen. Dat had meerwaarde, omdat het de gelegenheid bood grip te krij-
gen op de toenemende complexiteit van zorgvragen, het zorgaanbod en de
beheersing van de kosten. Maar de keerzijde was dat het leidde tot het toe-
kennen van voorzieningen en standaardoplossingen vanuit de systeemwe-
reld en niet uitnodigde tot het zoeken naar gevarieerde oplossingen vanuit
de leefwereld en omgeving van mensen. Nu de leefwereld van hulpvragers
centraler komt te staan in de ondersteuning en oplossingen vaker maat-
werk vergen, brengt dat onzekerheid met zich mee. Tot die onzekerheid
moeten alle betrokkenen, en dus ook overheden, zich op een constructieve
manier verhouden.
                                                            Samenvatting 11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>   De Raad stelt dat de overheid een doorslaggevende rol heeft in het stimu-
leren van verandering naar meer samenredzaamheid in de samenleving.
Dit vanuit het groeiende besef dat het niet (meer) aan de overheid is om
zaken te regelen die de samenleving zelf toebehoren. De vele initiatieven
laten zien dat (groepen) mensen ook in staat zijn om zaken op te pakken en
te organiseren. Tegelijk blijft een (publiek gefinancierde) ondersteunings-
structuur nodig voor mensen die met hun ondersteuningsvraag niet vol-
doende bij hun eigen kring terechtkunnen. Die ondersteuningsstructuur
kan bovendien ook meer vorm krijgen vanuit de leefwereld van mensen en
minder vanuit de systeemwereld. Dit vraagt van de overheid om een andere
houding ten aanzien van wat er in de samenleving en in de institutionele
wereld gebeurt. Dit advies wil daartoe een handreiking zijn.
   De Raad volgt drie aanbevelingsrichtingen. Ten eerste moeten gemeen-
ten zich ervoor behoeden (te veel) sturing te geven aan maatschappelijke
initiatieven. Zij dienen daar juist zo veel mogelijk van weg te blijven. Wat
burgers ondernemen is vooral iets van henzelf. De overheid kan wel nagaan
hoe ze eventuele belemmeringen voor maatschappelijke initiatieven kan
wegnemen.
   Bij maatschappelijke zorg- en welzijnsorganisaties kunnen gemeen-
ten, ten tweede, sturen op ruimte geven, daarbij de inhoud en innovatie
voorop stellend. Maatschappelijke doelstellingen dienen centraal te staan.
Gemeenten geven de kaders voor financiering en monitoring aan de hand
waarvan maatschappelijke organisaties hun ondersteuningsaanbod ont-
wikkelen. Gemeenten sturen maatschappelijke organisaties vanuit de
inhoud, maar schrijven hen niet voor welke ondersteuning zij dan precies
moeten geven en ook niet hoe. Professionals en maatschappelijke organisa-
ties zullen zelf innovatieve werkwijzen moeten ontwikkelen om zorgvra-
gers te kunnen ondersteunen bij hun hulpvraag. Een gemeente die stuurt
op het inhoudelijke resultaat geeft die ontwikkeling van nieuwe onder-
steuningsarrangementen een goede impuls.
   Dit alles vraagt erom dat er, ten derde, processen op gang gebracht
worden waarin alle betrokkenen kunnen leren innoveren. Verandering is
alleen mogelijk wanneer de zorgen en fricties die transformatie belemme-
ren, een plaats krijgen in het veranderingsproces. Verandering vereist dan
ook actie en organisatie. Hier ligt de kans voor maatschappelijke organisa-
ties, gemeenten en rijksoverheid om verandering daadwerkelijk mogelijk
te maken. Niet door de verandering af te kondigen en door te voeren, maar
   12 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>door de ruimte te creëren waarin mensen kunnen leren en experimenteren
met ‘wat werkt’ en doen wat nodig is. Door feedbackloops te faciliteren,
zodat mensen ervaringen delen en die verder de organisatie of het samen-
werkingsverband in helpen. En door leeromgevingen te creëren die men-
sen uitnodigen vernieuwing aan den lijve te ondervinden. Leidinggeven is
dan niet verbonden aan een positie of een functie, maar aan de competentie
om verandering mogelijk te maken.
   De nieuwe Wmo die op 1 januari 2015 in werking treedt, vraagt van
bestuurders, (rijks)ambtenaren, zorgprofessionals, vrijwilligers, mantel-
zorgers en hulpvragers om zich anders te verhouden tot maatschappelijke
ondersteuning en zorg. Maar ook om zich anders te verhouden tot elkaar.
Die verandering voltrekt zich niet van vandaag op morgen. Dat hoeft ook
niet. Het uitdrukking geven aan verandering is voor iedereen een zoek-
tocht. Maar dit leerproces dienen we samen wel aan te gaan. Anders ver-
vangen we het oude systeem slechts door een nieuw systeem, zonder dat er
echt iets verandert in de organisatie van zorg en ondersteuning. En dat is de
valkuil die de transformatie misschien wel het meeste in de weg staat.
                                                          Samenvatting 13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre></pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>1
Inleiding
Nederland staat voor een van zijn grootste veranderingen binnen het
sociaal domein. Met drie decentralisaties (in de jeugdzorg, de onderlinge
ondersteuning en de arbeidsparticipatie) komen taken die voorheen bij het
rijk lagen in handen van gemeenten terecht: de transitie. Belangrijker nog
dan deze overheveling van taken is de beoogde verandering van werkwij-
zen en verantwoordelijkheden: de transformatie. Niet de overheid, maar de
samenleving zelf is aan zet bij de organisatie van en deelname aan publieke
voorzieningen.
    De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (rmo) heeft zich recente-
lijk vanuit diverse invalshoeken gebogen over de vraag hoe de samenleving
haar publieke voorzieningen kan organiseren. Vanuit de invalshoek van
maatschappelijk onbehagen, die duidelijk maakte dat de samenleving niet
alleen onvrede, maar ook veel en gevarieerde energie kent (rmo 2013a).
Vanuit de perverse werking van beleidsmatige sturingsinstrumenten, die
vaak leiden tot uniformiteit en het uitbannen van verschil (rmo 2012a).
Vanuit de organisatie van solidariteit, die lange tijd anoniem en abstract
was, met als gevolg dat de waarde ervan langzaam uit het zicht raakte
(rmo 2013b). En vanuit de noodzakelijke acceptatie dat eigen verant­
woordelijkheid gepaard gaat met meer verschil in identiteit, kwaliteit en
toegankelijkheid van publieke voorzieningen (rmo 2013c).
    Onderliggende noemer van deze adviezen was dat de samenleving in
principe het beste zelf haar publieke voorzieningen kan organiseren. Dat
heeft meerwaarde, omdat mensen daarmee kwaliteit, eigenaarschap en
zingeving kunnen toevoegen. De overheid treedt te vaak in waar ze eigen-
lijk de moed had moeten tonen om niets te doen. Niet dat de rijksover-
heid geen taak heeft, maar die ligt doorgaans op een ander niveau: op de
bescherming en begrenzing van het maatschappelijk initiatief vanuit de
rechtsstaat, op het borgen van maatschappelijke pluriformiteit, en op het
ondersteunen van mensen die zichzelf niet weten te redden. Een intre-
                                                               Inleiding 15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>dende overheid loopt het risico het maatschappelijk initiatief te schaden
door het over te nemen of het in te kaderen in een strakke bureaucratie.
Overheidsbeleid heeft vaak een uniformerende werking, terwijl de samen-
leving divers is in haar wensen en behoeften rond zorg en ondersteuning.
    De vraag wat de overheid zelf kan doen om mensen meer verantwoor-
delijkheid voor zichzelf en elkaar te laten nemen, is in de advisering tot
op heden achterwege gebleven. In deze leemte wil de Raad met dit advies
voorzien. De directe aanleiding van dit advies is een verzoek van het minis-
terie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (vws) om een vergezicht te
geven op de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). In het bijzonder
is gevraagd te kijken hoe de omslag kan worden versterkt naar meer eigen
verantwoordelijkheid van burgers, het gebruik van de eigen kracht van
burgers en hun sociale omgeving, en meer innovatie in het aanbod van
ondersteuning door gemeenten en aanbieders (zie kader).
Sinds 1 januari 2007 vormt de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)
het wettelijk kader voor het maatschappelijke ondersteuningsbeleid van
gemeenten. Het gaat om hulp aan mensen met fysieke, psychische, verstan-
delijke of psychosociale beperkingen of problemen. De bedoeling is dat zij
zich thuis en buitenshuis kunnen redden en meedoen in de maatschappij.
    De nieuwe Wmo die vanaf 2015 in werking treedt, doet een groter
beroep op zelfredzaamheid van mensen en hun sociale netwerk, en daar
waar mogelijk ook op vrijwilligers. Gemeenten krijgen nu de ruimte om
ondersteuning af te stemmen op de (individuele) behoeften van burgers.
Ze nemen maatwerk dan als uitgangspunt bij hun opdracht aan maatschap-
pelijke organisaties die de ondersteuning aan burgers verstrekken.
    Ook draagt de Wmo 2015 gemeenten op samen te werken met zorgverze-
keraars, wier taken eveneens worden uitgebreid, en met zorgaanbieders en
andere betrokken partijen in het sociaal domein (van jeugdzorg tot werk en
inkomen), zodat er meer verbindingen tot stand komen en een samenhan-
gend (en effectiever) ondersteuningsaanbod in buurten, wijken en dorpen
ontstaat. Behalve dat gemeenten met de nieuwe wet hun inwoners kunnen
betrekken bij het vormgeven van het lokale beleid, biedt de Wmo 2015 ook
ruimte voor burgers voor het realiseren van eigen initiatieven gericht op
het verlenen van ondersteuning in de eigen leefomgeving. Naar Brits voor-
beeld krijgen bewoners een ‘right to challenge’, het recht om de gemeente uit
    16 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>te dagen als ze denken dat ze een deel van de zorg in hun buurt beter kun-
nen verlenen dan de gemeente.
(bron: tk 2013/2014b)
Om zicht te krijgen op dit vraagstuk heeft de Raad een aantal bijeenkom-
sten georganiseerd met mensen die in de praktijk bezig zijn met innovatie
in het sociaal domein. We ontmoetten daar burgers, sociale ondernemers,
professionals en bestuurders van grote maatschappelijke organisaties,
gemeentelijke ambtenaren en wethouders. De bijeenkomsten brachten
veel energie aan het licht, zowel rondom allerlei nieuwe initiatieven van
burgers als rondom veranderingen in het institutioneel systeem van onder-
steuning. Ze gaven ook inzicht in de vragen, keuzes en dilemma’s waar bur-
gers, maatschappelijke zorg- en welzijnsorganisaties en overheden in hun
pogingen tot verandering tegenaan lopen. De bijeenkomsten resulteerden
in twee observaties. Er is een enorme bevlogenheid en een grote variëteit
aan initiatieven en vernieuwende werkwijzen bij de deelnemers. Met
inzet en vanuit overtuiging werken deze mensen aan het ontwikkelen van
innovatieve zorg- en welzijnsstructuren. Dikwijls weten zij daarbij niet
precies hoe de structuren eruit moeten gaan zien en zoeken ze gaandeweg
naar hoe het beter kan. Tegelijk is er een besef dat deze nieuwe initiatieven
en werkwijzen nog steeds marginaal zijn en zich vaak moeizaam verhou-
den tot de dominante structuren en reflexen. Er is een worsteling met
bestaande financieringsmodellen, strikte verantwoordingsstructuren en
rigide kwaliteitseisen. Men spreekt over diverse hindernissen: overmatige
regelgeving, productfinanciering, outputcriteria, angst voor verschil en
precedentwerkingen. Kortom, naast al hun enthousiasme blijven mensen
zoekende naar hoe ze de transformatie binnen het sociaal domein kunnen
vormgeven en de aanwezige hindernissen kunnen beslechten.
   Dit advies moet gezien worden als een bijdrage aan deze zoektocht.
We staan daarin niet alleen. In diverse gremia en in rapporten zijn hier-
voor al handreikingen gedaan. Aan intenties en inzichten in hoe het anders
zou moeten is geen gebrek. Toch lukt het maar moeizaam om de beweging
naar meer zelfredzaamheid en innovatie in het sociaal domein breder
ingang te laten vinden. Daaraan liggen hoofdzakelijk twee oorzaken ten
grondslag. Allereerst leven er zorgen over de inhoud van de transformatie:
slaan we niet door met de eigen verantwoordelijkheid? Gaat de beweging
                                                               Inleiding 17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>niet ten koste van zorg aan kwetsbare medeburgers? Gaan we niet te veel
verliezen van wat we in de verzorgingsstaat hebben opgebouwd? Ten twee-
de zijn er allerlei ingesleten patronen en krachten in de wisselwerking tus-
sen bestuur en samenleving die de transformatie frustreren. Verandering
gaat altijd gepaard met fricties, omdat het raakt aan institutionele belan-
gen, aan opgebouwde rechten, aan dominante werkwijzen en aan ervaren
zekerheden. Beide oorzaken staan niet los van elkaar. Morrelen aan vaste
werkwijzen en aan opgebouwde zorgrechten geeft onrust en onzekerheid
over de vraag of zorggaranties wel behouden blijven. Mensen weten wat ze
nu aan zorg hebben. En hoe mooi de belofte van verandering ook mag klin-
ken, die biedt hen nog geen houvast.
   In dit advies gaan we na hoe innovatie in werkwijzen en veranderende
verantwoordelijkheden in het sociaal domein breder ingang kunnen vin-
den. De veronderstelling daarbij is dat juist de onzekerheden rond meer
eigen verantwoordelijkheid, eigen regie, zelfredzaamheid en participatie
centraal dienen te staan. Die onzekerheden horen immers bij de dynami-
sche en unieke leefwereld van mensen. Een andere organisatie van onder-
steuning die de leefwereld als uitgangspunt neemt, begint daarom bij het
tegemoet komen aan de angsten en onzekerheden die horen bij de groot-
schalige verandering.
   In het vervolg van dit advies zullen we deze veronderstelling nader uit-
werken. We richten ons daarbij vooral op de overheid en minder, zoals de
adviesvraag luidt, op burgers en aanbieders. Deze oriëntatie is misschien
merkwaardig. Een beweging naar meer eigen verantwoordelijkheid en
innovatie moet immers van burgers, aanbieders en andere maatschap-
pelijke partijen komen, en dit is in de praktijk ook al in toenemende mate
zichtbaar. Daar staat tegenover dat juist bij het creëren van voorwaarden
en aansturing de overheid een sleutelpositie inneemt om transformatie
te bevorderen. In de diverse posities die de overheid inneemt (financier,
regelgever, uitvoerder) en op verschillende niveaus (rijk, gemeenten) zijn
er mogelijkheden om de aanwezige energie – en de aanwezige onzekerhe-
den – in de samenleving de ruimte te geven en ze niet met verzorgingssta-
telijke reflexen te frustreren. Als er één institutie zelf kan veranderen om
transformatie in het sociaal domein te laten slagen en belemmeringen te
beslechten, dan is het de overheid.
   De centrale vraag van dit advies luidt daarom: Hoe ziet de rol van de over-
heid er in het sociaal domein uit als zij samenredzaamheid en sociale innovatie
   18 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>als uitgangspunt neemt? En wat kan zij doen om de beoogde transformatie breder
ingang te laten vinden?
   In het vervolg van dit advies hanteren we de term samenredzaamheid.
Beter dan zelfredzaamheid geeft samenredzaamheid weer waar we met de
transitie in het sociaal domein naar toe willen, namelijk dat mensen zelf
en met elkaar meer zorg gaan dragen voor zichzelf en hun naasten (zie ook
Urgenda 2010). Onder sociale innovatie verstaan we nieuwe initiatieven en
werkwijzen die in de samenleving ontstaan voor één bepaald probleem of
knelpunt, gegeven de specifieke situatie, mogelijkheden en betrokkenen
(zie ook awt 2014). Een sociale innovatie is op zichzelf niet per se nieuw,
maar is nieuw voor deze situatie met dit probleem, deze mogelijkheden en
deze mensen. Samenredzaamheid en sociale innovatie zijn de waarden die
richting geven aan de beoogde transformatie in het sociaal domein.
1.1 Leeswijzer
Van mensen die het anders doen naar het mogelijk maken van verandering.
Dit advies zoekt naar aangrijpingspunten voor de overheid om samenred-
zaamheid en sociale innovatie breder ingang in de samenleving te laten
vinden. De overheid heeft verschillende rollen bij de transitie en transfor-
matie in het sociaal domein en het is zaak die van elkaar te onderscheiden.
   Hoofdstuk 2, Verandering in beeld, richt zich op de beweging naar samen-
redzaamheid en sociale innovatie die steeds zichtbaarder wordt: in opko-
mende burgerinitiatieven, in andere werkwijzen binnen organisaties en in
beleidsplannen van de overheden, zowel lokaal als landelijk. We staan ook
stil bij de zorgen die er óók zijn over de richting waarin dit zich beweegt:
risico’s van uitsluiting en discontinuïteit van hulpverlening, onzekerheid
over nieuwe verhoudingen tussen alle betrokkenen. De overheid ziet zich
voor het dilemma geplaatst hoe zij ruimte kan laten aan eigen initiatieven
van mensen en ruimte kan nemen daar waar mensen hulp nodig hebben.
   Hoofdstuk 3, Fricties bij verandering, bespreekt de krachten die de trans-
formatie belemmeren en frustreren. Deels komen die krachten voort uit de
werking van de verzorgingsstaat en de daarmee gepaard gaande dynamiek
tussen overheid en samenleving. Voor een deel hebben de fricties te maken
met institutionele en persoonlijke belangen die deze (en in feite iedere)
transformatie bemoeilijken. De weerbarstigheid hiervan wordt in beleid
                                                                  Inleiding 19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>onvoldoende erkend, maar erkenning ervan is noodzakelijk wil de trans-
formatie kans van slagen hebben.
   Hoofdstuk 4, Verandering mogelijk maken, schetst een aantal richting-
gevende principes voor de overheid om samenredzaamheid en sociale
innovatie in het sociaal domein breder ingang te laten vinden. Die zullen
daadwerkelijk pas hun werking hebben als aan bestaande zorgen en onze-
kerheden die een verandering in de weg staan tegemoet wordt gekomen.
Dit hoofdstuk schetst daarom tevens zo’n perspectief op verandering.
   20 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>2
Verandering in beeld
In de samenleving is een grote verandering gaande. In de praktijk en in
het beleid spreekt men van nieuwe maatschappelijke initiatieven en een
andere verhouding tussen overheid en samenleving. In dit hoofdstuk staan
we stil bij de aard van deze initiatieven en de beweegredenen die eraan ten
grondslag liggen. Daarnaast schetsen we een aantal inhoudelijke zorgen
die met verandering gepaard gaan en geven we het spanningsveld aan voor
de overheid om zich tot die zorgen te verhouden.
2.1 Verandering is overal aanwezig
In de samenleving ontstaan steeds meer verbanden van mensen die zich
willen inzetten voor dingen die zij belangrijk vinden. Die initiatieven zijn
al in vele rapporten beschreven (Huijs 2013; De Boer et al. 2013; Van den
Brink et al. 2012). Sommige ontstaan omdat de overheid of marktpartijen
bepaalde diensten en voorzieningen niet meer leveren. Als een gemeente
stopt met de subsidiëring van het zwembad of de bibliotheek, staan bewo-
ners voor de vraag of zij deze diensten willen en kunnen voortzetten. Als
zorginstellingen zich uit plattelandsregio’s terugtrekken, gaan mensen op
zoek naar alternatieven om de zorg in hun dorp te behouden. Sprekende
voorbeelden zijn het door bewoners gerunde zorg- en welzijnsinitiatief in
Elsendorp en de zorgcoöperatie in Hoogeloon. Minstens zo aansprekend
is het nu drie jaar bestaande samenwerkingsverband Ben’r in Drachten-
Smallingerland.
‘Hoe zorg je ervoor dat mensen er voor elkaar zijn? Dat ze elkaar gewoon,
omdat het goed voelt, een duwtje in de rug geven of met iets praktisch
ondersteunen? Eigenlijk is dat helemaal niet zo moeilijk. Het is gewoon
een kwestie van doen.’ Zo luidt de ambitie van Ben’r, een samenwerkings­
                                                     Verandering in beeld 21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>verband van particulieren, scholen, bedrijven, culturele instanties, ser-
viceclubs, vrijwilligersorganisaties, (sport)verenigingen, woningbouwcor-
poraties en de gemeente, waarmee de hulpvraag en het aanbod bij elkaar
worden gebracht. Vanuit de overtuiging dat het ‘niet zoveel moeite [hoeft]
te kosten om de wereld voor veel mensen een beetje mooier te maken. […]
We weten inmiddels dat het voor alle betrokkenen veel meer oplevert dan
dat het kost!’
(Bron: www.bener.nl)
Soms ontstaan initiatieven ook uit onvrede met de kwaliteit van de zorgon-
dersteuning en de wijze waarop organisaties hun diensten leveren. Mensen
zijn regelmatig ontevreden met de bureaucratische werkwijzen van over­
heden en maatschappelijke organisaties als ze een probleem opgelost wil-
len zien (Noordegraaf et al. 2011). Veel initiatieven komen dan ook voort uit
een mengeling van onvrede, gedrevenheid en ervaringsdeskundigheid.
Denk aan mensen die voor hun kind of hun ouders extra zorg nodig heb-
ben, daarbij innovatieve ideeën en ervaring opdoen en die dan in de prak-
tijk willen brengen. Mede dankzij internet kunnen mensen gemakkelijk
verbindingen leggen, kennis uitwisselen en de handen ineenslaan.
   De beweging om het heft in eigen hand te nemen beperkt zich niet tot
mensen die in hun vrije tijd en vrijwillig initiatieven ontplooien. Bedrijven
stellen hun werknemers uren ter beschikking om vrijwilligerswerk te
doen. Filantropen voorzien vernieuwende initiatieven van het benodigde
startkapitaal voor het voeren van de vaak nog onzekere en onduidelijke
zoektocht. Nieuw opgezette platforms faciliteren en bevorderen de uitwis-
seling van kennis en ervaring tussen initiatiefnemers, zoals Society Impact
en Kracht in nl.
Kracht in nl is een community van mensen die actief betrokken zijn bij
de ontwikkeling van een zelforganiserende samenleving en economie.
De community biedt een podium aan mensen van overheden, bedrijven
en maatschappelijke initiatieven en brengt mensen met elkaar in contact
om elkaar te inspireren en te helpen innoveren. Basisgedachte van Kracht
in nl is dat het centraal stellen van de maatschappelijke meerwaarde van
activiteiten ertoe zal leiden dat de talenten van mensen beter benut worden
   22 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>en beter tot hun recht komen voor Nederland als geheel. De community
wil daartoe samen met en vanuit maatschappelijke initiatieven laten zien
en ervaren wat er van bestaande instituties nodig is voor een nieuwe ver-
houding tot die initiatieven en welke nieuwe vormen van organisatie en
samenwerking denkbaar zijn. Mensen en organisaties kunnen lid worden
en een aandeel kopen van de community. De ontwikkelde tool, de Maat-
schappelijke aex, maakt zichtbaar wat de toegevoegde welzijnswaarde is
van maatschappelijke initiatieven voor de regio of sector.
(Bron: Krachtinnl.nl)
Professionals en innovatieve uitvoeringsorganisaties ontwikkelen nieuwe
werkwijzen die aansluiten op het alledaagse leven van mensen en de waar-
den die daarin besloten liggen. Zij denken niet zozeer vanuit bestaande
regels en werkwijzen als wel vanuit mogelijkheden en behoeften van cliën-
ten. En vaak met succes, zoals onderstaande voorbeelden laten zien.
Maarten Hazeleger werkt als regiomanager bij Abrona, een instelling die
hulp verleent aan mensen met een verstandelijke beperking. Samenwer-
king tussen verschillende partijen staat bij hem hoog in het vaandel, tussen
professionals uit verschillende domeinen, maar ook tussen professionals
en cliënten of cliënten onderling. Hij heeft het initiatief ­genomen om in
een leegstaand pand mensen met totaal verschillende zorgindicaties (men-
sen met een verstandelijke beperking, ex-gedetineerden en verslaafden) in
één omgeving samen te brengen. Aanvankelijk was er zowel binnen als bui-
ten zijn organisatie de nodige schroom. Kun je verstandelijk gehandicapten
wel laten samenwerken met ex-gedetineerden? Kun je dit experiment wel
aangaan zonder vooraf duidelijke regels te maken voor samenwerking,
kwaliteitsborging en financiering? Zijn reactie was telkens dat het vooral
van belang was om ruimte te hebben voor kritiek, feedback en leervermo-
gen. Hij zorgde daarom voor horizontalisering binnen de organisatie, zodat
medewerkers niet bij hun manager te rade gaan als ze ergens tegenaan
lopen, maar bij elkaar. Het resultaat mag er zijn: professionals zien de meer-
waarde van deze aanpak en ervaren ruimte om verschil te kunnen maken.
Na enige scepsis in het begin zijn de verschillende cliëntengroepen positief
over de nieuwe samenwerkingsvormen.
                                                      Verandering in beeld 23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>Bij de Stichting Anton Constandse gooide directeur Lidy Zaat het roer om
door de werkwijze en organisatiestructuur ondersteunend te maken aan
de zorg en ondersteuning die de stichting wil bieden. ‘We zijn een instel-
ling voor beschermd wonen, ambulante begeleiding en dagbesteding voor
mensen met een psychische aandoening. Wij bieden passende zorg voor
iedereen binnen deze doelgroep, vanuit de herstelvisie. Centraal binnen
deze visie staat dat iedereen baas is over eigen leven en in staat kan worden
gesteld om het leven te leiden dat het beste bij die persoon past. Wanneer
eigen regie voor cliënten zo nadrukkelijk centraal komt te staan, dan kan
het niet anders dat medewerkers maximaal ruimte wordt geboden om baas
te zijn over eigen werk. Alleen dan kunnen zij als beroepsbeoefenaars her-
stelondersteunende zorg optimaal vormgeven samen met hun cliënten,’
zegt Zaat.
   De Stichting Anton Constandse is een zelfstandige organisatie binnen
de geestelijke gezondheidszorg, omvat een kleine 1100 cliënten en bewo-
ners, ruim 400 medewerkers en meer dan 200 locaties in Den Haag. De
organisatie heeft nu nog één managementlaag die binnenkort gaat verdwij-
nen door de verschuiving van verantwoordelijkheden naar de werkvloer.
Er worden zelfstandige werkeenheden gevormd die direct verantwoording
afleggen aan de bestuurder. Hbo-opgeleid personeel krijgt een op maat
gesneden post-hbo-opleiding aangeboden, waarmee zij zich ontwikkelen
tot zelfstandige beroepsbeoefenaars. Samen met assistenten (op mbo-
niveau) vormen zij werkeenheden die uit acht tot maximaal dertien mede-
werkers bestaan. Er is geen sprake van hiërarchie, alleen een roulerende
voorzittersrol. Het ziekteverzuim is gedaald naar 2,8%, omdat iedereen het
gevoel heeft bij te dragen aan de doelstelling waarvoor de Stichting is opge-
richt.
Ook overheden gaan mee in deze beweging. Gemeentelijke bestuurders
en ambtenaren geven ruimte aan maatschappelijke initiatieven en reiken
waar nodig een helpende hand. Binnen een gemeente kunnen bewoners
in het ene dorp gezamenlijk een trapveldje opzetten, maar is het in het
andere dorp nodig dat de wethouder aanschuift om barrières te slechten.
Als burgers zich met een vraag of initiatief tot de gemeente wenden, kijken
ambtenaren niet alleen naar formele procedures, maar helpen ze mee om
de initiatieven door het woud van regels heen te geleiden.
   24 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>In Meliskerke, een van de dertien dorpen in de gemeente Veere, staat de
Hobbyloods. Hier kan jong en oud hout en metaal bewerken en aan auto’s
sleutelen. Initiatiefnemers zijn Ido en Els Matthijsse. Ido: ‘Wij zagen de
onderlinge verhoudingen in het dorp verschralen en wilden daar wat aan
doen. Waarom niet ons materiaal en de smederij beschikbaar stellen zodat
mensen iets met elkaar kunnen doen?’ Ze stapten met hun ideeën over een
hobbyloods naar de gemeente en probeerden de wethouder en betrokken
ambtenaren zover te krijgen de ‘ruimte’ in de regelgeving af te tasten. De
initiatiefnemers waren aangenaam verrast over de reactie die ze kregen.
In plaats van direct naar bestaande regels te kijken waren de ambtenaar en
wethouder vooral geïnteresseerd in de inhoud en waarde van het project.
De wethouder: ‘Ik verdiep me juist graag in de initiatieven. Ik wil naast
iemand staan en de persoon achter het verhaal leren kennen. We werken
er nu ook bij de afdelingen Ruimtelijke Ordening en Ondernemers aan dat
medewerkers zich eerst verdiepen in de vraag en waarde van een initiatief.’
En de ambtenaar: ‘Als er een subsidieverzoek binnenkomt, ben je als ambte-
naar geneigd om vooral te kijken naar het gevraagde budget en niet zozeer
naar het plan. Nu lag er geen geldverzoek en zijn we in gesprek gegaan over
de inhoud. Ook hebben we kunnen verwijzen naar mogelijke andere par-
tijen die een bijdrage kunnen leveren.’
(Bron: vng/rmo 2013)
Veel Nederlandse gemeenten experimenteren met sociale wijkteams om
zorg en ondersteuning laagdrempelig, preventief en proactief te maken
(Vos et al. 2013). In een sociaal wijkteam werken professionals met verschil-
lende vormen van deskundigheid samen waardoor zij directer kunnen
inspelen op de situatie en de lokale dynamiek. Het voorbeeld van zo’n
sociaal buurtteam in Utrecht hierna illustreert dat er door de gezamenlijke
verantwoordelijkheid van professionals in een team oplossingen worden
gevonden in de nabije omgeving van de cliënt.
Een Spaanse vrouw beheerst geen Nederlands en kan de Spaanse taal wel
spreken, maar niet schrijven. Zij zit alleen ziek thuis nu haar man is ver-
trokken. Omdat ze de lasten van haar koopwoning niet meer kan betalen,
wordt haar huis geveild. Het buurtteam helpt de vrouw met het regelen van
uitstel van huisuitzetting, een urgentieverklaring voor een sociale huur-
woning en de inrichting en het opknappen ervan. Ook zorgt het buurtteam
                                                     Verandering in beeld 25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>dat ze taalles krijgt, en het Rode Kruis helpt haar met de administratie.
Waar ze anders misschien in de crisisopvang terecht was gekomen, kon
de vrouw door het buurtteam geholpen worden aan een woning en kon
dakloosheid worden voorkomen. Nu ze taalles heeft, neemt ze weer deel
aan het sociale leven en wordt ze vaardiger om misschien straks zelf haar
administratie te doen.
(Bron: Meere et al. 2013).
Deze intentie om de samenleving centraal te stellen is terug te zien in
beleidsvoornemens. Gemeenten geloven in de participatiesamenleving,
blijkt uit een inventarisatie van coalitieakkoorden na de laatste gemeen-
teraadsverkiezingen (Vriesema 2014). Zwolle staat open voor bouwiniti-
atieven van particulieren, Breda stimuleert met een miljoen euro allerlei
wijkinitiatieven, Heiloo geeft ruimte voor een tweede woning op een kavel
met het oog op het verlenen van mantelzorg, en Utrecht organiseert allerlei
stadsgesprekken. De meeste gemeenten hebben bovendien een wijk-, con-
tact- of kernwethouder om dicht bij hun inwoners te staan. Ook achtereen-
volgende kabinetten namen de beweging ‘van overheid naar samenleving’
als uitgangspunt voor hun beleid. Gesproken wordt over het versterken van
de eigen kracht van mensen (Wmo 2015; tk 2013/2014b), het ondersteunen
van de zelfredzaamheid (ibidem), de omslag naar een participatiesamen­
leving (Troonrede 2013) en een terugtredende overheid (bzk 2013).
    Ook het huidige kabinet richt zich op nieuwe verhoudingen tussen over-
heid en burgers. Het onderkent het belang van maatschappelijke initiatie-
ven en de eigen verantwoordelijkheid van mensen en uit de wens om het
aansluitingsvermogen van de overheid daarop te vergroten. De decentrali-
saties van (delen van) de awbz, jeugdzorg, wsw en Wajong passen hierin.
Door beleidsvorming en beleidsuitvoering dichter bij burgers te brengen,
is de gedachte, kunnen overheden beter inspelen op persoonlijke en lokale
situaties. Deze transitie van taken van rijk naar gemeenten beoogt zo mede
een stimulans te geven aan een transformatie in het sociaal domein waar
mensen zelf in onderlinge verbanden hun participatie en ondersteuning
vormgeven. Zo staat in de nieuwe Wmo de ondersteuningsbehoefte van
de zorgvrager centraal en wordt in overleg met de zorgvrager vanuit diens
specifieke situatie gekeken welke ondersteuning passend is.
    De maatschappelijke beweging kent al met al twee met elkaar verweven
sporen. Aan de ene kant ontstaan talloze initiatieven vanuit de samen­
    26 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>leving zelf, vaak zonder overheidsfinanciering. Aan de andere kant zijn er
allerlei experimenten gaande om de ondersteuning vanuit overheden en
bestaande maatschappelijke zorg- en welzijnsorganisaties te laten aanslui-
ten bij behoeften en mogelijkheden van burgers.
2.2 Waardetoevoeging en wederkerigheid als basis
De beoogde transformatie heeft met de hiervoor aangeduide maatschappe-
lijke beweging in het klein een aanvang genomen. Kenmerkend voor deze
eerste schreden op het pad van de transformatie in het sociaal domein is
dat ze vooral voortkomen uit gedrevenheid. Nieuwe maatschappelijke initi-
atieven ontstaan uit onvrede met de huidige situatie, uit betrokkenheid en
waardetoevoeging. Mensen gaan ergens voor staan, vinden iets belangrijk,
en vanuit die energie ontplooien ze een activiteit (Aslander en Witteveen
2012). Zingeving, intrinsieke motivatie, betrokkenheid en wederkerig-
heid liggen aan de basis van een (collectief) initiatief. Mensen dragen zorg
voor elkaar en anderen, omdat het waarde en betekenis toevoegt aan hun
eigen leven en het verbondenheid tussen mensen tot stand brengt. Ze doen
dit vanuit een intrinsieke motivatie om voor anderen verschil te kunnen
maken.
    Naast de toevoeging van waarde speelt wederkerigheid een belangrijke
rol. Dat heeft ten eerste een immateriële dimensie. Door uit te gaan van
mogelijkheden in plaats van beperkingen kunnen mensen ondanks hun
beperkingen ondersteuning, verlichting of een andere wezenlijke bijdrage
leveren aan het leven van anderen. Ook de allerkwetsbaarsten kunnen vaak
nog iets ‘terug’ doen en daarmee volwaardig participeren in de samenle-
ving, zoals koken, voorlezen, een wandeling maken of een belastingformu-
lier invullen. Door mensen met hun beperking te leren kennen, kunnen
zorgen bespreekbaar worden en ontstaan nieuwe oplossingen.
    Die inzet voor de ander hoeft overigens niet los te staan van eigen pro-
fijt. De verwachting is immers reëel dat mensen op korte of lange termijn
ook zelf materieel baat kunnen hebben bij de samenwerking. Een soort
uitgestelde ruil die niet per se hoeft plaats te vinden, maar die mensen
houvast biedt en solidariteit in de samenleving tot stand brengt (rvz 2013).
De gezochte solidariteit kan met andere woorden gebaseerd zijn op welbe-
grepen eigen belang: het is dan niet alleen een collectief en indirect georga-
                                                      Verandering in beeld 27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>niseerd goed, maar een gunst die individuen uit betrokkenheid direct aan
elkaar verlenen in het vertrouwen er nu of later iets voor terug te krijgen
(rmo 2013b).
   Zingeving, intrinsieke motivatie, betrokkenheid en wederkerigheid
zijn waarden die in de civil society de basis vormen voor de totstandko-
ming van onderlinge verbanden. In een samenleving waaruit de overheid
terugtreedt, ontstaat meer ruimte voor mensen en gemeenschappen om
publieke taken ter hand te nemen. En dat kan met meer zeggenschap over
vorm, inhoud en wijze (rmo 2009; 2013c). Als geheel genereert de civil soci-
ety een voorzieningenaanbod dat aansluit bij de diversiteit in de samenle-
ving en bij voorkeuren van burgers. Het komt bovendien de sociale cohesie
ten goede wanneer solidariteit niet meer anoniem en abstract blijft, maar
in directe relaties tussen mensen vorm en gestalte krijgt (rmo 2013b), zoals
blijkt uit hierna genoemd voorbeeld.
Een oudere alleenstaande vrouw is slecht ter been en heeft in het verleden
vier kinderen grootgebracht. Aan de andere kant van het portiek woont een
licht verstandelijk beperkte moeder met drie kinderen. Sinds kort helpt de
oudere vrouw mee in de opvoeding van deze kinderen, waarvoor de moeder
in ruil boodschappen en licht huishoudelijk bij haar doet. Zo kan uithuis-
plaatsing van drie kinderen worden voorkomen en is de oudere vrouw bete-
kenisvol voor haar omgeving met de vaardigheden en ervaring die zij heeft.
2.3 Zorgen over samenredzaamheid
Na jaren van experimenteren lijkt de hiervoor beschreven ingeslagen
richting zelf niet meer ter discussie te staan. De voordelen van ‘een samen-
leving aan zet’ zijn voor velen evident. Dat geldt ook voor de onvermijdelijk-
heid van de transformatie: de huidige verzorgingsstaat dreigt al lange tijd
onbeheersbaar en onbetaalbaar te worden.
   Deze voordelen nemen niet weg dat er ook schaduwzijden zijn aan de
gewenste maatschappelijke beweging naar meer zelf- en mederedzaam-
heid. Zo zijn er zorgen over de uitsluitende kant ervan. Mensen die nergens
aansluiting vinden, dreigen buiten de boot vallen. Volgens Komter (2003:
139) is hier zelfs sprake van een versterkend effect. ‘Het principe van de
wederkerigheid neigt ertoe diegenen te bevoordelen die toch al relatief veel
   28 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>krijgen, en die sociale groeperingen te benadelen die reeds in de zwakste
posities zitten.’ Het zijn op zich bekende gegevens: de sterkste groepen – in
financieel opzicht of met een lange traditie van zelforganisatie – zijn in
staat zowel hulp te geven als hulp voor zichzelf te organiseren (Diers 2013;
Tonkens 2011; Van den Brink 2011). Maar voor wie zwak is en met een struc-
turele zorgbehoefte kampt, is het veel lastiger een sociaal netwerk in te
schakelen. Terwijl juist deze groep in de huidige beweging naar eigen ver-
antwoordelijkheid een sociaal netwerk nodig heeft (Steyaert 2012). Directe
solidariteit sluit dus ook mensen uit (vgl. rmo 2013b).
   Het is dan ook goed te beseffen dat eigen kracht niet hetzelfde is als de
inzet van een sociaal netwerk en dat beide ook niet vanzelfsprekend com-
plementair zijn (Verhoeven en Tonkens 2013). Eigen kracht is het vermogen
van mensen om zelf verantwoordelijkheid te nemen om oplossingen voor
hun problemen te vinden (Vrooman et al. 2012). In het huidige beleidsstre-
ven wordt een beroep doen op je sociale omgeving gezien als een vorm van
eigen kracht. Maar voor burgers kan dat anders liggen. Het blijkt dat lang-
durig zorgbehoevenden die door beleidshervormingen minder aanspraak
kunnen maken op de awbz tussen twee vuren komen te zitten. Enerzijds
worden zij gestimuleerd om af te zien van publiek gefinancierde zorg
omdat zij die mogelijk ook in eigen kring kunnen opvangen, anderzijds
zien ze het als een verlies van hun nog (deels) zelfstandige identiteit wan-
neer zij een beroep moeten doen op het eigen netwerk (Grootegoed 2013).
Het probleem is dus dat mensen met een duidelijke zorgvraag uiteindelijk
door het beroep op eigen kracht minder redzaam dreigen worden dan voor-
heen, omdat ze hun sociale kring niet voor zorgvragen inzetten. Linders
(2011) heeft een soortgelijke bevinding en spreekt van vraagverlegenheid
en acceptatieschroom: ‘Het niet vragen om hulp is een van de belangrijkste
belemmeringen voor informele zorg. Vooral (maar niet alleen) ouderen
geven aan dat vragen om hulp ondenkbaar is. Zij hebben vroeger thuis
geleerd om er alleen uit te komen. Hun feeling rule is: ‘vragen om hulp, dat
doe je niet’ (Linders 2011: 141). Het Sociaal en Cultureel Planbureau (scp)
concludeert hetzelfde in zijn laatste Wmo-evaluatie. Voor relatief eenvou-
dige en incidentele taken als boodschappen doen schakelen mensen wel
hulp uit het eigen netwerk in, maar dat is niet het geval bij intensievere en
langdurige hulp (Kromhout et al. 2014). Hier blijkt de taal om elkaar als bur-
gers onderling goed te verstaan nogal eens te ontbreken (Hurenkamp en
Tonkens 2011). Dat betreft niet alleen de verhouding tussen hulpvrager en
                                                       Verandering in beeld 29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>zijn naaste, maar ook tussen mantelzorgers en vrijwilligers. Vrijwilligers
helpen vooral wanneer er geen mantelzorgers zijn; mantelzorgers delen,
ondanks de zware wissel die zorgtaken op hen trekken, de zorg nauwelijks
nog met zich aanbiedende vrijwilligers (Broese van Groenou 2012).
   Niet alleen de relatie tussen burgers onderling is aan verandering onder-
hevig, ook de relatie tussen burgers en professionals die de ondersteuning
verzorgen verandert. Professionals komen met mensen in aanraking die
nu zelf hun ondersteuning gaan regelen, individueel via het eigen netwerk
of collectief via georganiseerde burgerinitiatieven. Professionals zullen
zich daarom op een nieuwe manier moeten gaan verhouden tot de hulpont-
vanger. Dat betekent onder meer een overgang van een meer individueel
gerichte hulpverlening naar een benadering waarin het individu in zijn
sociale context centraal staat (Verhaar 2014). Dat de samenwerking tussen
een sociaal netwerk en professionals soepel verloopt, is niet vanzelfspre-
kend. Voor mantelzorgers bijvoorbeeld betekent samenwerken met profes-
sionals vaak een extra organisatietaak: zij moeten in de gaten houden of de
professionele zorg aansluit bij de hulpvraag en of er geen gaten vallen in de
ondersteuning. Professionals zien mantelzorgers op hun beurt niet altijd
als deskundig (Broese van Groenou 2012). Dit komt mede door een verschil
in verwachting. Mantelzorgers zetten zich in omdat het op hun pad komt
om voor hun naaste te zorgen. Hier is geen sprake van selectie of een keuze.
Professionals daarentegen gaan op zoek naar in hun ogen sterke vrijwil-
ligers die in staat zijn de zorg voor bepaalde cliënten op zich te nemen. Een
goedwillende mantelzorger is dan niet altijd hun eerste keuze. Het risico
bestaat vervolgens dat professionals mantelzorgers (maar ook vrijwilligers
van buiten het netwerk) allerlei professionele vaardigheden willen bijbren-
gen, waarmee de eigenstandige waarde van mantelzorg en vrijwilligers-
werk verloren gaat (Van Bochove et al. 2013).
   De zoektocht naar nieuwe werkwijzen en verhoudingen laat dus zien dat
het streven naar samenredzaamheid en sociale innovatie gepaard gaat met
een aantal inhoudelijke zorgen. Het gaat er niet om deze weg te poetsen
of onder tafel te schuiven, maar ze productief in het transformatieproces
te betrekken. De vraag is welke rol de overheid hierbij kan spelen. Hierin
ligt een dilemma besloten. Samenredzaamheid en sociale innovatie zijn
immers primair zaken van mensen zelf. Dat mensen in de samenleving
zaken ter hand nemen kan niet door beleid worden opgelegd (Van Weezel
en Derkzen 2013; Van Twist et al. 2013). Het uitgangspunt van eigen verant-
   30 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>woordelijkheid en samenredzaamheid kan alleen bestaan als de overheid
zich terughoudend opstelt bij de invulling van die verantwoordelijkheid
(rmo 2013c). Gebeurt dat niet, dan is het nettoresultaat dat de overheid mis-
schien eerder meer dan minder aanwezig is, omdat ze voortdurend ingrijpt
bij resultaten en initiatieven die zij als ongewenst beoordeelt (Vrooman
et al. 2012) en daarmee uiteindelijk een nieuwe verstatelijking van de civil
society in gang zet (Jager-Vreugdenhil 2012; Trommel 2009).
   Tegelijkertijd kan de overheid niet afzijdig zijn, omdat ze in verschil-
lende rollen betrokken blijft. Als wetgever en financier houdt de overheid
bijvoorbeeld een rol in de aansturing van maatschappelijke organisaties.
En wanneer samenredzaamheid en sociale innovatie tekortschieten, zal
ze zich als systeemverantwoordelijke (lokaal en landelijk) blijven inzetten
voor een basale ondersteuningsstructuur voor kwetsbare groepen. Dus ook
wanneer de publieke voorzieningen meer op maatwerk geënt worden, ver-
gen sommige zaken de blijvende aandacht van de overheid.
   Aan de ene kant kan de overheid samenredzaamheid en de inhoud van
de ondersteuning dus niet afdwingen; aan de andere kant kan ze evenmin
afzijdig blijven wanneer samenredzaamheid uitblijft. Voor het vervolg van
dit advies geldt dit dilemma als uitgangspunt. Daar komt bij dat de over-
heid in haar wijze van aansturing en regelgeving situaties kan creëren die
samenredzaamheid en sociale innovatie stimuleren – of in elk geval niet
belemmeren. Het betekent dat de overheid alleen door ook zelf te verande-
ren een bijdrage kan leveren om de transformatie in het sociaal domein te
bewerkstelligen en te verbreden.
2.4 Conclusie
Nieuwe initiatieven en verbanden in de onderlinge ondersteuning tonen
de bereidheid om als samenleving de beweging naar samenredzaamheid
en sociale innovatie te maken. Het zijn schreden op de weg van een trans-
formatie in het sociaal domein. Tegelijk kent de transformatie ook zorgen
waaraan niet kan worden voorbijgegaan. Samenredzaamheid heeft een uit-
sluitende kant, mede doordat eigen kracht en het inschakelen van de eigen
omgeving niet per definitie hand in hand gaan. Ook voor professionals en
voor mantelzorgers en vrijwilligers kan de omslag gepaard gaan met onge-
mak, verlegenheid en verschillende verwachtingen.
                                                       Verandering in beeld 31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>   Deze inhoudelijke twijfels zijn reëel en verdienen aandacht. Ze kunnen
voortkomen uit angst voor de veranderingen waarmee de transformatie
gepaard gaat. Door ze in het proces van transformatie te betrekken ontstaat
de mogelijkheid ze te adresseren en mogelijk tot een antwoord te komen.
De overheid kan hier een sleutelrol vervullen, maar staat wel voor een
dilemma, omdat de transformatie juist uitgaat van een terugtredende over-
heid. Dit dilemma kan worden ontstegen door de erkenning dat terugtre-
den vraagt om een actieve opstelling en een bewust andere houding van de
overheid tegenover maatschappelijke organisaties en initiatieven in ter-
men van aansturing, regelgeving en financiering. Dat maakt dat het proces
van transformatie geen sinecure is, maar een van de lastigste beleidsop-
gaven waarvoor de overheid zich sinds tijden gesteld ziet. Het gaat om het
overstijgen van jarenlang ingesleten patronen (niet alleen bij de overheid),
van hardnekkige werkwijzen en van allerlei institutionele belangen.
Voordat we een benadering presenteren om deze patronen te ontstijgen, is
het daarom goed deze patronen en fricties helder in beeld te hebben.
   32 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>3
Fricties bij verandering
In dit hoofdstuk staan we stil bij een aantal ingesleten patronen van de ver-
zorgingsstaat die ertoe hebben geleid dat het ondersteuningsaanbod vanuit
systemen niet altijd strookt met de problemen en situaties in de leefwereld
van mensen. Ook geven we aan waarom (grootschalige) verandering in de
praktijk zo enorm lastig is.
3.1 De gelijkheidsreflex is weerbarstig
Een transformatie naar eigen verantwoordelijkheid en sociale innovatie is
onder meer lastig omdat overheid en samenleving in de hoogtijdagen van
de verzorgingsstaat sterk verstrengeld zijn geraakt (Van der Zwaard 2013).
In eerdere adviezen hebben we uitgebreid geanalyseerd welke mechanis-
men hebben geleid tot een uitdijende overheidsrol en een afkalving van
eigen vermogens en inzet van de samenleving.
   De basisoorzaak is gelegen in een scheefgegroeid gelijkheidsideaal waar-
door publieke voorzieningen niet meer aan mensen werden toebedeeld
op basis van behoeften en vermogens, maar op basis van rechten en aan-
spraken. De nadruk op gelijkheid zorgde voor een generieke uitbreiding
van voorzieningen, met als gevolg dat mensen die de voorzieningen in
principe niet nodig hadden er toch van profiteerden. Hetzelfde generieke
gelijkheidsprincipe dreigde lange tijd ook bij de terugdringing van de ver-
zorgingsstaat: voorzieningen werden generiek afgeroomd, met als resultaat
dat er netto te weinig overblijft voor mensen voor wie voorzieningen van
de verzorgingsstaat oorspronkelijk bedoeld waren: de allerkwetsbaarsten
(rmo 2004).
   De beweging naar eigen verantwoordelijkheid en inzet van de sociale
omgeving kan gezien worden als een correctie op het genoemde mecha-
nisme. Ten diepste gaat het om een verandering naar meer specifieke en
                                                   Fricties bij verandering 33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>flexibele inzet van publieke middelen. Dat is geen eenvoudige opgave,
omdat overheid en samenleving te maken hebben met een aantal krachten
die ertoe leiden dat de overheid voortdurend in beeld is bij de organisatie
van publieke voorzieningen (rmo 2013c). Een van die krachten is het onge-
mak bij politiek en bestuur om verschil te accepteren en uitzonderingen
te maken. Als de ene persoon wel recht heeft op een voorziening, maar de
andere niet (bijvoorbeeld omdat hij binnen zijn eigen omgeving andere
mogelijkheden kan aanboren), dan leidt dat tot commotie. Als in de ene
gemeente de zorg duurder is dan in de andere, komen er Kamervragen.
Bestuurders en politici moeten stevig in hun schoenen staan en de media-
logica trotseren als ze gericht en specifiek te werk willen gaan. Er blijft een
intrinsieke neiging tot het maken van centraal beleid en tot centrale aan-
sturing. Dat zit niet alleen in de overheid, maar ook in wat burgers van een
overheid verwachten, hun onvrede over het overheidsoptreden ten spijt.
   Wanneer we nadenken over de rol van de overheid in het sociaal domein
waarbij sociale innovatie en samenredzaamheid zowel streven als uit-
gangspunt zijn, dan is het goed de hiervoor genoemde mechanismen in
het achterhoofd te houden. De generieke gelijkheidsreflex van de overheid
is diep verankerd in haar opstelling, en dat is ook niet verwonderlijk. De
overheid is immers verplicht om te handelen op basis van rechtsstatelijke
gelijkheid – dat is de grond van haar bestaan. Het probleem is echter dat
deze rechtsstatelijke gelijkheid in de loop van de tijd verstrengeld is geraakt
met allerlei verzorgingsstatelijke taken. Hierdoor is de overheid in de prak-
tijk ook ongelijke gevallen gelijk gaan behandelen en is er bij het aanbod
van zorg en ondersteuning onvoldoende oog geweest voor de unieke con-
text waarin zorgvragers zich bevinden (rmo 2013c).
3.2 Denken vanuit regels, categorieën en domeinen
Werken we de bovenstaande krachten verder uit, dan blijkt dat het toe-
delen van hulp en zorg in het sociaal domein gebaseerd is op denken in
categorieën, in afgebakende domeinen en vanuit het perspectief van
kosten­beheersing. Dat is geen nieuws. Toenemende kennis over ziekten,
aandoeningen en behandelingsmogelijkheden is gepaard gegaan met de
noodzaak om de complexe werkelijkheid af te bakenen. De toedeling van
zorg en welzijn is steeds meer uitgedijd en specifieker op de diversiteit in
   34 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>de samenleving afgestemd, waarbij het denken in categorieën en domeinen
de boventoon ging voeren.
    Dit heeft zeker meerwaarde gehad, omdat het de mogelijkheid bood grip
te krijgen op de toekenning van de complexe zorg, complex in zowel vraag
als aanbod. En zo ook op beheersing van de hoge kosten die gemoeid zijn
met zorg en ondersteuning. Regels voor wie wel en wie niet in aanmerking
komen voor ondersteuning zijn nodig om het beschikbare aanbod zo goed
mogelijk te geleiden naar diegenen die aan de voorwaarden voldoen. Het
voorkomt bovendien ook onnodig gebruik, waarmee de kosten doelmatig
kunnen worden ingezet en in de hand kunnen worden gehouden.
    Tegelijk wordt de andere kant van de medaille steeds meer zichtbaar.
Indicatiestelling en dbc-systematiek als uitingen van het denken in catego-
rieën en domeinen hebben geleid tot starre systemen die vaak nauwelijks
corresponderen met de werkelijkheid van hulpvraag en zorgbehoefte
(rmo 2012a). De instrumenten van regels, indicaties en differentiaties zijn
langzamerhand verworden tot opzichzelfstaande doelen zonder oog voor
de achterliggende intenties van de specificaties, namelijk om al naar gelang
behoeften en capaciteiten ondersteuning te bieden. Er is een schijnwer-
kelijkheid ontstaan die veronderstelt dat de diversiteit van hulpvragen te
vangen is in categorieën en indicaties. De ruimte om af te wijken van de
gecreëerde categorieën is minimaal. In sommige gevallen ontvangen men-
sen daardoor professionele ondersteuning waar dat misschien niet nodig
is. In andere gevallen hebben ze ondersteuning nodig, maar vallen ze net
buiten het recht op tegemoetkoming (Scott 1998). Er is een discrepantie
ontstaan tussen de beleidswereld van de regels en de leefwereld van de
mensen.
    Differentiatie via categorisering leidt tot een situatie waarin het denken
vanuit rechten op individuele voorzieningen centraal staat. Dit laat weinig
ruimte voor andere oplossingen die buiten de bekende categorisering van
vraag en aanbod passen. Oplossingen via eigen connecties, netwerken,
kwaliteiten en financiën blijven onbenut. Categorische differentiatie is
daarmee schadelijk voor de zelfredzaamheid van de samenleving. Kennis
en vaardigheden om creatieve oplossingen te vinden die aansluiten bij de
leefwereld van mensen raken uit beeld (Scott 1998). Procedures en proto-
collen zijn leidend, hetgeen op zich essentieel is. Door de regels te volgen
wordt het beeld van willekeur vermeden en dat van betrouwbaarheid ver-
groot. Ook procedures zijn ontstaan vanuit een meerwaarde. Ze herinneren
                                                     Fricties bij verandering 35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>medewerkers aan de te nemen behandelstappen en brengen routine aan in
de werkzaamheden. Dat helpt om afwegingen te maken en tijd te besparen.
Tegelijk zijn procedures belemmerend gaan werken om het goede te doen
op het juiste moment. Ze bieden niet altijd een antwoord op voorliggende
vraagstukken en verhinderen om (gelegitimeerd) af te wijken waar dat
nodig is. Het disfunctioneren van regels blijkt treffend uit onderstaand
voorbeeld, waarin één euro huurverlaging een gezin met diverse proble-
men de mogelijkheid biedt om (financiële) rust te krijgen. De betreffende
woningcorporatie is in de positie om die huurverlaging te gunnen, maar
besluit dat niet te doen.
Het gezin Willems heeft een zware tijd achter de rug. Vader Henk werkt
32 uur in de verpleging en volgt een opleiding. Dochters Sanne (16) en
­Louise (18) volgens eveneens een zorgopleiding. Na jaren van strijd woont
 de moeder niet meer thuis, en een tante is overleden. Het huishouden
 is weer redelijk op orde, maar de financiële situatie is wankel en de zorg
 ­daarover leidt tot veel onrust. De afhandeling van de financiële schulden
  (€2500 aan niet betaalde rekeningen) zou enorm helpen. Henk wil wel
  meer werken, maar met meer onregelmatige roosters vergroot dat de
  druk op het gezinsleven. Een andere optie is een (tijdelijke) verlaging van
  de huur met €1,15, zodat het gezin in aanmerking komt voor huurtoeslag
  en er gelegenheid ontstaat betalingsachterstanden weg te werken. Henk
  zou dan de rust vinden zijn opleiding af te maken. De woningcorporatie
  ­besluit e­ chter om niet in te stemmen met een (tijdelijke) huurverlaging.
   Niet ­omdat het formeel niet mag, maar omdat het niet strookt met het
   ­beleid van de corporatie.
    (Bron: Blokker 2013)
    Het denken vanuit regels, domeinen en categorieën leidt ook tot de nei-
    ging om mensen, inclusief hun ‘gebreken’, te monitoren. De rijksoverheid
    heeft de afgelopen jaren op het gebied van jeugd en gezin ingezet op een
    uitgebreid systeem van monitoring, screening en risicotaxatie, onder meer
    via het invullen van talloze vragenlijsten (rmo 2012b). Ook dit heeft een
    ­aanzuigende werking (gehad) op interventies die in het teken staan van
     vaste procedures. De meeste monitoring leidt bovendien tot individueel
     gerichte interventies zonder oog voor de inbedding in de dynamiek van de
     ­sociale context en daarmee voor de samenredzaamheid en sociale i­ nnovatie
         36 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>(­r mo­/­rvz 2009). In het domein van maatschappelijke ondersteuning
bestaat een vergelijkbaar risico. Zo screent een aantal gemeenten cliënten
nu in een voorgestructureerd ‘keukentafelgesprek’ op basis waarvan zij
de ondersteuningsbehoefte bepalen. En al hebben gemeenten slechts de
­wettelijke verplichting om jaarlijks te rapporteren hoe cliënten de kwaliteit
 van de maatschappelijke ondersteuning ervaren, er worden nu afspraken
 met het rijk gemaakt over intensieve monitoring van de bereikte resultaten
 en uitgaven, en de wens leeft om te komen tot één gegevensverzamelpunt
 (tk 2013/2014a). Inmiddels is er weliswaar in beleidstukken meer oog voor
 de noodzaak van een contextgerichte benadering, maar dat heeft voorals-
 nog niet geleid tot de behoefte aan minder eenzijdige monitoring, integen-
 deel zelfs.
     Tot slot is er nog een financieel aspect. De decentralisatie van taken naar
 gemeenten gaat gepaard met forse kortingen op het overheidsbudget voor
 maatschappelijke ondersteuning. Het besef de kosten te moeten beheersen
 versterkte de vaste route van differentiatie op basis van regels, indicaties en
 uitgesplitste categorisering. Van een verregaande opsplitsing in diagnoses
 en indicaties werd verwacht dat die zou bijdragen aan een hogere doelma-
 tigheid van de inzet van middelen. Maar gebleken is dat dit niet zo werkte
 en dat het zich ook tegen mensen kan keren. Categorieën laten zich gemak-
 kelijker schrappen dan mensen. Juist omdat categorieën zo ver van de
 leefwereld af staan, lenen ze zich voor een zakelijke, financiële benadering.
 Maar ze doen dus de complexiteit van individuele zorgvragen tekort. Ook
 financiering van alternatieve benaderingen levert frictie op. Oplossingen
 die hun meerwaarde nog minder hebben bewezen, kunnen veel moeilijker
 rekenen op vergoeding dan gevestigde aanpakken. Innovatie krijgt dan
 weinig ruimte.
 3.3 Verandering zelf als blokkade voor verandering
 Bovenstaande krachten werken ieder op eigen wijze in op de moeizame
 omslag naar meer samenredzaamheid en sociale innovatie. Ze liggen deels
 ook ten grondslag aan de in het vorige hoofdstuk beschreven inhoude-
 lijke zorgen omtrent de transformatie. Als de financiering voor bepaalde
 categorieën afneemt, wie garandeert mij immers dan dat ik nog wel zorg
 ontvang? Als ik niet meer vanuit vastgelegde regels een beroep kan doen op
                                                      Fricties bij verandering 37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>een individuele zorgvoorziening, wie zegt mij dat ik dan überhaupt zorg
ontvang? Als ik als mantelzorger meer met vrijwilligers en minder met
professionals moet gaan samenwerken, houd ik het dan nog wel vol? Zolang
er geen reële en betrouwbare alternatieven zijn, is het niet vreemd dat men-
sen twijfels hebben bij de ingezette transformatie.
    Dit brengt ons bij een frictie rond de transformatie die te maken heeft
met de transformatie zelf. Verandering levert altijd een vorm van onzeker-
heid op. Je wist wat je had, je weet niet wat er komt. Veranderingen gaan
dan ook gepaard met behoudende krachten die zich tegen verandering
keren. Wanneer mensen tegen een beperking of probleem aanlopen waar-
voor hun geroutineerde manier van denken en handelen geen oplossing
biedt, ontstaat een zekere verwarring die hen uitnodigt tot het vinden van
andere manieren (Vermaak 2002). Wanneer deze vernieuwing een daad-
werkelijke verbetering van de situatie oplevert, resulteert dit in een andere
werk- en denkwijze en is de verandering een feit (Schulman et al. 2011).
Veranderingen door zulke ‘spontane zelforganisatie’ beklijven, omdat ze
als het ware natuurlijk in het leven van mensen inpassen. De vernieuwing
komt voort uit intrinsieke motivatie en mensen zijn mede-eigenaar van de
ontwikkeling die ze doormaken.
    Ingewikkeld wordt het wanneer de verandering niet spontaan ontstaat,
maar van bovenaf of van buiten gepland wordt, wanneer je niet langer
heer en meester bent over de verandering en van onderwerp verandert in
lijdend voorwerp (of dat in elk geval zo ervaart). Binnen een grootscha-
lige transitie als de onderhavige is dat op veel plekken en op veel niveaus
het geval. Gemeenten voelen zich speelbal van het rijk, maatschappelijke
organisaties weten niet of ze nog subsidie ontvangen, professionals in
maatschappelijke organisaties vrezen voor hun baan of moeten meer aan
vrijwilligers overlaten, en zorgontvangers verkeren in onzekerheid of ze
over een jaar nog zorg ontvangen en hoe dan. Alle betrokken actoren heb-
ben hun belangen, percepties, angsten en verwachtingen die het proces
van transformatie frustreren. Dat geldt in het klein voor veranderingen in
werkwijzen, managementstijlen, nieuwe medewerkers of aansturing door
derden, en in het groot voor het overleven als organisatie. Een dergelijke
frustratie van de transformatie culmineert wanneer het institutionele
belang van een organisatie zo groot is dat het overeind houden van de eigen
instelling belangrijker wordt dan het maatschappelijke doel waarvoor de
organisatie in het leven is geroepen. Dit wordt versterkt door de opstelling
    38 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>van allerlei actoren in en om de organisatie, variërend van de werknemers
met hun eigen persoonlijke belangen tot en met de interventies van vak-
bonden. Alleen al de gedachte dat de veranderingen baanverlies tot gevolg
hebben, leidt tot terughoudendheid rond de inhoud van de verandering.
Binnen het sociaal domein is dit actueel nu grote maatschappelijke orga-
nisaties concurrentie ondervinden vanuit nieuwe innovatieve en veelal
kleine spelers. En wie als gevestigde organisatie wel wil veranderen, zet
zijn eigen voortbestaan op het spel, zo blijkt uit onderstaand voorbeeld.
In de nieuwe werkwijze van Jeugdbescherming Regio Amsterdam (jbra)
worden minder kinderen onder toezicht gesteld. Dit komt de kinderen
ten goede, maar zet het voortbestaan van de organisatie onder druk. Want
hoewel de maatschappelijke doelen nu beter behaald worden, komt er
minder geld binnen. De huidige financiering is immers gebaseerd op on-
dertoezichtstellingen en niet op het behalen van een maatschappelijk doel.
Werken aan de transformatie impliceert dus indirect het loslaten het orga-
nisatiebelang (dus het voortbestaan en de financiële zekerheid). Een kracht
die veel organisaties maar moeilijk kunnen weerstaan.
De aanwezigheid van institutionele en persoonlijke belangen en frus-
traties is inherent aan elk veranderingsproces. Een bepaalde mate van
ongemak is essentieel om zich een verandering eigen te maken. Maar als
frustratie, irritatie en onmacht de boventoon voeren, grijpen organisaties
vaak terug op de bekende procedures, gewoontes en werkwijzen (Vermaak
2002, 2011). Dit gebeurt vooral als de spanningen en fricties niet worden
uitgesproken of geadresseerd. Oude gewoonten krijgen dan de overhand
en de geplande verandering brengt niet wat die beoogt (Vermaak 2002).
Herkenning en erkenning van belangen en frustraties zijn daarom essen-
tieel, wat betekent dat organisaties zich opnieuw moeten gaan ‘uitvinden’
(Putters 2013, in De Boer en Van der Lans 2013). Maar dit gaat niet zonder
slag of stoot. Verandering in werkwijzen en in doelen kost letterlijk tijd en
energie (Gerritsen 2014).
   De hiervoor beschreven constatering dat (grootschalige) veranderin-
gen altijd gepaard gaan met individuele en institutionele krachten die de
verandering frustreren, wordt in nieuw beleid tot op heden onvoldoende
onderkend. Het is een van de voornaamste redenen dat ondanks oprechte
beleidsvoornemens en talloze rapporten en adviezen over de richting van
                                                    Fricties bij verandering 39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>de transformatie, de stap in de praktijk lastig tot stand komt. Binnen een
verandering zijn er altijd tegenbewegingen, voortkomend uit belangen,
niet uitgesproken verwachtingen en beelden, zijn er spanningen als gevolg
van plotselinge discussies in de media, en zijn er domeinafbakeningen en
wrijvingen tussen verschillende professionele expertises. Naast een ant-
woord op de verzorgingsstatelijke reflexen is daarom tevens een perspectief
nodig op de manier waarop de verandering, in al haar ingewikkelde com-
plexiteit van kracht en tegenkracht en van beweging en tegenbeweging,
kan worden aangegaan.
3.4 Conclusie
De beweging naar samenredzaamheid en sociale innovatie is er een met
energie, maar ook met hindernissen. Diverse krachten in de verhouding
tussen overheid en samenleving neigen naar een uitdijende overheidsrol
die ten koste gaat van eigen vermogens en inzet van de samenleving. Er is
een diepgewortelde gelijkheidsreflex die leidt tot een steeds groter, door de
overheid gefinancierd voorzieningenaanbod. Nieuwe initiatieven en werk-
wijzen verhouden zich moeizaam tot deze dominante krachten. Jarenlang
is geleerd om te denken vanuit domeinen en vanuit vaste differentiatie.
Maar rigide categorisering nodigt niet uit tot creatieve interventies die
aansluiten bij de leefwereld van mensen.
    Vanuit deze krachten in het zorgsysteem is het niet vreemd dat er inhou-
delijke aarzelingen bestaan over het transformatieproces. Mensen wisten
wat ze hadden, niet wat ze krijgen. Grootschalige veranderingen gaan
sowieso gepaard met inherente spanningen die de verandering frustreren.
Als deze onvoldoende worden uitgesproken, gaan frustratie, irritatie en
onmacht de boventoon voeren en trekken organisaties zich terug in het
specifieke organisatiebelang of zoeken ze houvast bij de vertrouwde proce-
dures, gewoontes en werkwijzen. Dat dit onvoldoende wordt erkend, vormt
een belangrijke oorzaak van het feit dat de transformatie in de praktijk
traag verloopt. Er is daarom een ander perspectief nodig.
    40 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>4
Verandering mogelijk maken
Er bestaat dus veel ambitie en energie in de samenleving om dingen anders
te doen, maar allerlei zorgen en fricties bemoeilijken het proces om meer
voor elkaar te zorgen. De veronderstelling van dit advies is dat juist de
overheid een doorslaggevende rol kan spelen om verandering mogelijk te
maken. Maar hoe dan? Hoe kan de overheid terugtreden zonder de zaak
uit handen te laten vallen? Hoe kan ze zich weren tegen de oerkracht van
centraal beleid en centrale aansturing zonder in willekeur te verzanden?
Hoe kunnen gemeenten onder druk van de publieke opinie de valkuil
vermijden iedereen (ook ongelijke gevallen) gelijk te behandelen en geen
uitzonderingen te maken?
   In dit hoofdstuk schetsen we aan aantal richtinggevende principes die
op deze vragen een antwoord geven, in het volle besef dat het kennen en
zelfs het hanteren van deze principes niet voldoende is. Wil een verande-
ring echt slagen, dan is er meer nodig dan het toepassen van principes,
namelijk interveniëren in het veranderingsproces zelf. Verandering vraagt
niet alleen om loslaten, maar ook om actief organiseren. Dat is vooral een
taak van maatschappelijke spelers zelf, maar de overheid kan daarin wel
een belangrijke rol spelen.
4.1 Maatschappelijke initiatieven niet schaden
Een eerste richtinggevend principe voor de overheid om samenredzaam-
heid en sociale innovatie te stimuleren, is om datgene wat in de samen-
leving zelf en spontaan wordt georganiseerd niet voor de voeten te lopen.
Dat is lastig, omdat dit haaks staat op de beschreven krachten uit het vorige
hoofdstuk. Nieuwe initiatieven passen vaak niet in de bestaande catego-
rieën van ondersteuning, waardoor ze ofwel met argwaan worden bekeken
ofwel al snel worden blootgesteld aan allerlei regels (Van Twist et al. 2014).
                                              Verandering mogelijk maken 41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>In het gunstigste geval worden de initiatieven wel omarmd, vaak met het
gevolg dat ze dan (via subsidie) worden verspreid. Dit lijkt misschien posi-
tief, maar heeft precies die uniformerende werking die ertoe leidt dat voor-
zieningen onvoldoende aansluiten op een geheel eigen vraag in een geheel
eigen context.
   Dit vraagt dus om terughoudendheid en zelfbinding van de overheid,
iets wat haar niet eigen is. Maatschappelijke initiatieven die tot stand
komen in onderlinge relaties tussen burgers hebben rust en ruimte nodig
om zich naar eigen inzicht te kunnen ontwikkelen. Voor gemeenten
betekent dit niet al te snel interveniëren en erkennen dat initiatieven ver-
schillend kunnen zijn wat betreft identiteit, toegankelijkheid en wellicht
ook kwaliteit (rmo 2013b). Dat is nu eenmaal eigen aan de civil society die
verschil wil en kan maken. Het betekent terughoudend zijn om succesvolle
initiatieven over te nemen en/of te verspreiden. Ook hier is zelfbinding
noodzakelijk. Want door te trachten succesvolle initiatieven elders ook
tot stand te laten komen, raken initiatieven ingekapseld in regelgeving en
subsidievoorwaarden. Niet alleen werkt een dergelijke overheidsbemoeie-
nis voor betrokkenen demotiverend (Boele et al. 2014), ook boet hierdoor
de maatschappelijke legitimiteit van het initiatief aan kracht in (vgl. rmo
2009 en 2010). Een eerste richtinggevend principe luidt dan ook: laat de
initiatieven met rust.
   De meeste initiatieven krijgen echter op enig moment te maken met
de gemeente. Dat kan zijn bij het aanvragen van een vergunning, bij het
inwinnen van informatie, bij het zoeken naar een locatie of het aanvragen
van subsidie. De gelijkheidsreflex van de overheid leidde ertoe dat maat-
schappelijke initiatieven de afgelopen decennia vooral vanuit een bureau-
cratisch-juridisch perspectief zijn benaderd: Mag het wel? Is het wel legaal?
Past het binnen de regels? Hebben ze wel een vergunning? Het gevolg was
dat initiatieven vaak vastliepen op kleine hindernissen. Initiatiefnemers
moesten zich eerst door allerlei procedures heen worstelen om zicht te
krijgen of hun initiatief doorgang kon vinden. Ze moeten de juiste papieren
of diploma’s hebben, aan correcte arbeidsvoorwaarden voldoen, veilig-
heidsvoorschriften naleven, aanbestedingsprocedures volgen en voldoende
eigen vermogen hebben (Kruiter en Van der Zwaard 2014). Veel initiatieven
werden en worden zo al in de kiem gesmoord. Een tweede richtinggevend
principe voor de overheid luidt dan ook: neem zo veel mogelijk hindernis-
sen weg. Leg initiatieven niet alleen of niet zozeer langs de juridische meet-
   42 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>lat, maar vooral langs de meetlat van een toegevoegde maatschappelijke
waarde (Kruiter en Van der Zwaard 2014).
    De bereidheid om aan deze do no harm-benadering te voldoen is zeker
niet afwezig. Waar voorheen het publieke domein toch vooral als een zaak
van de overheid werd beschouwd, ontstaat voor groepen burgers meer
ruimte om de organisatie van publieke voorzieningen op zich te nemen
– de voorbeelden (ook uit onze bijeenkomsten) zijn legio. Het wegnemen
van hindernissen voor maatschappelijke initiatieven is echter niet een-
voudig, al was het maar omdat dat kan botsen met eisen die we stellen om
de veiligheid van voorzieningen te borgen, of met principes die eveneens
vanuit de gedachte van samenredzaamheid of eigen verantwoordelijkheid
worden gehanteerd. De praktijk blijkt altijd weerbarstiger dan de theorie,
bijvoorbeeld als eigen verantwoordelijkheid een dwingend karakter krijgt.
De hierna beschreven casus over kok Rahal Lamlih in Breda laat zien hoe
de overheid van hulpontvangers een tegenprestatie verlangt en daarmee
in botsing komt met een maatschappelijk initiatief dat hulpvragers juist
belangeloos wil helpen. Aansluitend een casus die duidelijk maakt dat de
do no harm-benadering ook weer niet betekent dat mede-subsidiering nooit
mogelijk is. Gegeven de situatie kunnen er voldoende legitieme redenen
zijn om een deel van het initiatief aan te vullen uit publieke middelen.
Het voorbeeld van The Colour Kitchen laat zien hoe daarin een balans
mogelijk is.
Kok Rahal Lamlih mag niet koken voor daklozen in Breda. Er werd hem al
eerder een verbod voor het uitdelen van voedsel aan daklozen opgelegd.
Maar nu is het de gemeente Breda echt menens. Kok Rahal Lamlih mag
niet meer in de buurt komen van daklozenopvang ’t IJ aan de Slingerweg.
De gemeente vindt dat daklozen alleen voedsel mogen krijgen als daar een
prestatie tegenover staat. Ook zou het uitdelen op straat van gratis eten
voor te veel overlast zorgen.
    Rahal Lamlih is zich van geen kwaad bewust. Hij wil het eten dat hij
krijgt van supermarkten en bedrijven blijven uitdelen bij de daklozen­
opvang. De politie heeft hem nu een halt toegeroepen. ‘Ik moest afgelopen
maandag gelijk weer m’n auto in en als ik terug zou komen zou ik een boete
krijgen,’ vertelt Lamlih vol emotie. ‘Dit doet pijn, ik wil alleen de arme men-
sen helpen.’ De gemeente heeft de genereuze kok al eerder aangeboden in
de daklozenopvang te komen koken waar daklozen voor een kleine vergoe-
                                              Verandering mogelijk maken 43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>ding zijn eten kunnen kopen. ‘Dat wil ik niet!’ zegt Lamlih. ‘Ik ga geen geld
vragen van mensen, die geen geld hebben. Ik help ze zonder dat ik daar iets
voor terug wil.’
    De gemeente heeft alle waardering voor de intenties van Lamlih. Maar
niet op deze manier, zegt een woordvoerder van de gemeente. Daarom kan
Lamlih een boete verwachten wanneer hij weer gratis voedsel uit gaat
delen aan de Slingerweg. ‘Ik hoop dat ik hulp krijg van politieke partijen of
de mensen uit Breda,’ zegt Lamlih. ‘Want ik wil hier niet mee stoppen.’
(Bron: Van Maaren 2013)
The Colour Kitchen richt zich erop mensen die om allerlei redenen niet snel
werk kunnen krijgen een nieuwe kans te bieden. Leerlingen worden opge-
leid en begeleid in een professionele horecaomgeving door het beschikbaar
stellen van leer-werktrajecten. Ze doen kennis en ervaring op en worden
voorbereid op een aansluiting met de arbeidsmarkt. Naast deze maatschap-
pelijke doelstelling heeft The Colour Kitchen ook een commercieel doel en
exploiteert zij een aantal restaurants en cateringservices.
    Deze combinatie van een sociale stichting en een professionele en com-
merciële horeca-instelling is terug te zien in de verschillende financiers
van het project. Zo is een deel van de financiering afkomstig uit gemeente-
lijke re-integratiebudgetten. Daarnaast zijn er verschillende fondsen, stich-
tingen en bedrijven betrokken bij het project, zoals het vsbfonds, Stichting
doen en Accenture. Ook genereert het eigen opbrengsten via de inkomsten
uit de restaurants en partycatering.
De eigenheid van maatschappelijke initiatieven en de soms botsende toe-
passingen van richtinggevende principes vergt van overheden dat ze situ-
ationeel kunnen handelen (De Boer et al. 2013). Het is voor alles belangrijk
dat overheden ruimte laten aan maatschappelijke initiatieven, dat ze die
waardeert en erkenning geeft voor de verbindende rol die ze in de (lokale)
samenleving spelen. Soms is het van belang dat de gemeente een initiatief
tijdelijk een steuntje in de rug geeft met een kleine subsidie. Soms is het
van belang dat de gemeente aan maatschappelijke initiatieven een facilite-
rende en ondersteunende bijdrage levert, bijvoorbeeld door een ruimte ter
beschikking te stellen. Maar de richting waarin de overheid meebeweegt
moet erop gericht zijn burgers en gemeenschappen aan zet te laten en zelf
zo veel mogelijk afzijdig te blijven.
    44 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>   Het do no harm-principe vormt een eerste antwoord op de eerder
beschreven krachten van strikte regelgeving, systematische categorisering
en rigide denken in domeinen. Maatschappelijke initiatieven laten zich
niet vangen in dergelijke kaders. Het formuleren van zo’n uitgangspunt
alleen is echter onvoldoende. Het zal uiteindelijk moeten gaan om de toe-
passing ervan in de praktijk. Ook een principe als do no harm kan immers
verstrikt raken in de eerder beschreven reflexen en frustraties. Voor poli-
tici, bestuurders en ambtenaren betekent dit een omslag in denken en
doen, die niet van de ene op de andere dag is gerealiseerd. Ze zullen zich
een dergelijk uitgangspunt eigen moeten maken en dit verankeren in hun
werkwijzen. We komen daar in paragraaf 4.3 op terug.
   Daar komt bij dat de transformatie in het sociaal domein verder reikt
dan de introductie van frisse burgerinitiatieven. Zeker in het kader van de
decentralisaties zijn de spelers niet zozeer (kleinschalige) burgerinitiatie-
ven als wel grote maatschappelijke zorg- en welzijnsinstellingen waarin
veel publiek geld omgaat en waarvoor uitgebreide wet- en regelgeving
bestaat. Welke richtinggevende principes gelden hier bij het bevorderen
van samenredzaamheid en sociale innovatie? En ook hier: hoe kunnen deze
(mooie) uitgangspunten beklijven zonder verstrikt te raken in de krachten
van bureaucratie en gelijkheid?
4.2 Maatschappelijke doelstellingen centraal
In de aansturing van maatschappelijke organisaties zou voor gemeenten
een eerste principe leidend moeten zijn: verschil in aanbod en organisatie
toestaan en stimuleren. De overheid heeft weliswaar een belangrijke sys-
teemverantwoordelijkheid bij de organisatie van de ondersteuningsstruc-
tuur, maar de uitvoering van die ondersteuning is een verantwoordelijk-
heid van de organisaties zelf. Vanuit hun zelfgekozen missie en strategie
zijn maatschappelijke zorg-en welzijnsorganisaties verantwoordelijk voor
de wijze waarop ze de ondersteuning vormgeven. Daar is niet één manier
voor. Maatschappelijke organisaties zullen niet alleen de ruimte moeten
krijgen, maar ook de ruimte moeten nemen zich te onderscheiden, eigen
zorgconcepten te ontwikkelen en daarin voortdurend flexibel op de samen-
leving in te spelen. Daarin is de legitimatie voor hun bestaan te vinden. Die
ligt niet bij de overheid, maar bij de doelgroep voor wie zij in het leven zijn
                                              Verandering mogelijk maken 45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>­ eroepen, óók als ze financiering uit de rijkskas ontvangen (vgl. rmo 2009;
g
2010).
    Een tweede richtinggevend principe is om niet het voortbestaan van
de organisatie (hoe begrijpelijk ook) als doel voorop te plaatsen, maar het
aansluiten op de veranderende vraag uit de samenleving. Dat betekent
dat maatschappelijke doelstellingen van de organisatie centraal komen te
staan, ook in de (financiële) aansturing vanuit de gemeente. Het zorgaan-
bod van maatschappelijke organisaties bekostigen op basis van input of
output (aantal gewerkte uren, aantal afgewerkte adressen en dergelijke cri-
teria) is demotiverend voor professionals en cliënten als dit weinig ruimte
biedt aan professionals en hun organisaties om innovatief en effectief te
werken. Financiering gericht op output kan zelfs contraproductief werken
als bijvoorbeeld jeugdzorginstellingen worden gefinancierd op basis van
het aantal uithuisplaatsingen, of verslavingsinstellingen vanuit de kwan-
titeit van deelname aan het aantal afkickprogramma’s. De organisatie gaat
zich dan niet op het maatschappelijk doel richten (dat wordt immers niet
gefinancierd), maar op het aantal deelnemers aan de programma’s. Het
instrument wint het van het doel, met alle perversiteit als gevolg (vgl. rmo
2012b). Een focus op het bereiken van maatschappelijke doelstellingen
daarentegen geeft een inhoudelijke drijfveer aan het werk. Hoe zorg ik dat
meer ouderen in deze wijk zichzelf goed redden of minder eenzaam zijn?
Hoe kan het wijkteam bijdragen aan het versterken van de sociale cohesie?
En hoe zorgen we ervoor dat mensen met een verstandelijke handicap meer
deelnemen aan de wijkactiviteiten?
    Een focus op het bereiken van maatschappelijke doelen leidt boven-
dien tot een aanzienlijk betere kwaliteit en op den duur tot goedkopere
en efficiëntere hulpverlening (Seddon 2013). Dat laatste toont het hierna
volgende voorbeeld van zorginstelling Philadelphia, die zo’n 7000 cliënten
ondersteunt en verzorgt. Na een grondige herziening van het werkproces
en de bedrijfsvoering bleken minder arbeidsplaatsen nodig om de cliënten
zorg en ondersteuning te verlenen. Het voorbeeld van de deelgemeente
Rotterdam Centrum laat zien dat het benoemen van maatschappelijke doe-
len ruimte laat aan organisaties om te bepalen hoe zij daarop willen inspe-
len met hun aanbod.
Zorginstelling Philadelphia begeleidt mensen met een verstandelijke be-
perking, deels in kleinschalige woonvoorzieningen (door awbz en Wmo
    46 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>gefinancierd), deels door het verlenen van ambulante (Wmo-gefinancierde)
zorg. Onlangs werd het roer omgegooid om de organisatie beter af te stem-
men op wat de cliënt nodig heeft. Aanleiding vormden de hoge kosten van
en verminderde subsidies voor zorgverlening. Dat bracht een dialoog op
gang over wat nodig is en hoe zelfredzaamheid van mensen en het sociale
netwerk beter tot hun recht kunnen komen. Soms kunnen mensen met een
beperking bijvoorbeeld best met het openbaar vervoer reizen en is speciaal
vervoer niet nodig. Bewoners van de woonzorgcomplexen doen nu meer
zelf in plaats van het aan een hulpverlener over te laten. Dat versterkt de
eigenwaarde van cliënten en leidt tot een grotere cliënttevredenheid. Ook
de ambulante zorgverlening is gericht op wat mensen zelf nog kunnen.
Professionals doen in het nieuwe werkproces weer meer waarvoor ze zijn
opgeleid en kwaliteit wordt weer in de handeling zelf gelegd, alle (door de
inspectie vereiste) afvinklijstjes met kwaliteitscriteria ten spijt.
Met ingang van 2013 koopt de deelgemeente Rotterdam Centrum zorg en
welzijn gebiedsgericht in. Door deze vernieuwende manier van aanbeste-
den wil de deelgemeente bereiken dat de tot dan toe bij Radar (back­office)
en Kwadraat (frontoffice) gescheiden circuits van zorg- en welzijnsdiensten
beter met elkaar worden verbonden én het aanbod beter wordt afgestemd
op de maatschappelijke vraag. Het beoogt twee maatschappelijke doelen:
het verhogen van de burgerparticipatie en goede ondersteuning van kwets-
bare bewoners. In het aanbestedingsdocument staan alleen de te bereiken
doelen omschreven (en niet het hoe). Voorbeelden van doelen zijn het rea-
liseren van één ingang tot zorg- en welzijnsdiensten die laagdrempelig en
toegankelijk is voor alle bewoners en in het bijzonder voor kwetsbare groe-
pen, en het realiseren van een aanbod van zorg- en welzijnsdiensten dat de
zelfstandigheid bevordert en de zelfredzaamheid van de bewoners en in het
bijzonder de kwetsbare groepen verhoogt. De prestatie-indicatoren richten
zich op het gewenste maatschappelijke effect zoals minder taalachter­
standen, minder ervaren overlast door jongeren en meer vrijwilligers.
Voor gemeenten ligt hier dus een direct aangrijpingspunt, namelijk
in de wijze van financiering. Tot nu toe was er vaak sprake van het
P x Q-principe. Het budget staat dan gelijk aan de prijs voor een traject
of zorgproduct (P) maal het aantal gevallen waarin die kosten worden
gemaakt (Q ). Dat betekent grofweg hoe meer productie, hoe groter het
                                             Verandering mogelijk maken 47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>­ udget voor de instelling. Het accent ligt dan snel op het leveren van dien-
b
sten en producten in plaats van op het beoogde doel. In het genoemde voor-
beeld: het is lucratiever om een kind uit huis te plaatsen dan om ouders te
ondersteunen en het kind thuis te houden.
   Om de beweging naar meer samenredzaamheid van burgers en sociale
innovatie mogelijk te maken is het noodzakelijk om nieuwe financiële
prikkels te ontwikkelen. Populatiegerichte bekostiging is zo’n constructie.
Zorgaanbieders krijgen dan per inwoner een bedrag, ongeacht of deze men-
sen gebruikmaken van zorg. Dat stimuleert preventiegericht en doelmatig
werken, want hoe redzamer de burger, hoe minder aanspraak zal worden
gemaakt op maatschappelijke ondersteuning. De maatschappelijke doelen
zullen veel meer voorop moeten staan in de financiering, evenals cliënt-
tevredenheid en tevredenheid van verwijzers en andere betrokkenen. Op
deze manier kan een risico van populatiegerichte bekostiging, namelijk
onderbehandeling (kmpgplexus 2013), worden tegengegaan.
   Door een populatiegebonden bekostiging worden maatschappelijke
organisaties en professionals in de uitvoering medeverantwoordelijk voor
een goede inzet van middelen. Zij kunnen er zo zelf voor zorgen dat de
zwaarste cliënten de zwaarste zorg krijgen. Dat geeft meer ruimte voor
eigen inzicht en maatwerk en tevens een betere beheersing van de kosten.
Ook hier hebben gemeenten een sturende rol, bijvoorbeeld door professio-
nals en organisaties meer vrijheid te geven om de middelen te ontschotten.
Ontschotting bevordert de samenwerking tussen professionals en biedt
hen ruimte in het maken van eigen afwegingen, gericht op de specifieke
hulpbehoefte van een cliënt (vgl. rmo 2008). De decentralisaties naar de
gemeenten bieden daarvoor nieuwe kansen.
   Een focus op maatschappelijke doelen geeft gemeenten ook een aan-
grijpingspunt voor de inzet van monitoring. Veel huidige (overheids)
monitors richten zich primair op de mate waarin organisaties voldoen aan
toetsingsinstrumenten, en monitoren daarmee niet de inhoud (Vermaak
2010). Met een focus op maatschappelijke doelstellingen ontstaat ruimte
voor een gevarieerde inzet van monitoring. Niet centraal en overheids-
gestuurd, maar lokaal en mede vanuit maatschappelijke organisaties. Zij
bepalen dan in samenspraak met de gemeente en ook met hun achterban
of doelgroep waarop zij willen worden beoordeeld en op welke wijze dat
wordt gemonitord. In plaats van anonieme monitors kan monitoring dan
ook via bijvoorbeeld feedback-, evaluatie- en/of tevredenheidsgesprekken
   48 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>plaatsvinden, met opdrachtgevers en cliënten, maar ook met collega’s van
andere organisaties.
Gemeenten zullen de ruimte moeten grijpen om nieuwe systemen van
financiering, aanbesteding en monitoring te hanteren bij maatschappelijke
zorg- en welzijnsorganisaties (vgl. rmo 2002). Op welke systemen zij uitko-
men is niet op voorhand te zeggen. Dat zal zich ontwikkelen in samenspel
met maatschappelijke spelers. Uitgangspunt is steeds dat de aanbestede
zorg en ondersteuning aansluiten op de veranderende vraag uit de samen-
leving, juist ook als dat betekent dat er verschil ontstaat, binnen de eigen
gemeente en met andere gemeenten. Dat doet op gemeenten een beroep om
de verleiding te weerstaan om op lokaal niveau hetzelfde te blijven doen
wat het rijk tot dusver deed, want daarmee laten zij de kans liggen om ver-
schil te maken.
   Het centraal stellen van maatschappelijke doelstellingen en sturen
vanuit de inhoud raakt niet alleen de sturing van het systeem (zoals op
financiering, aanbesteding en monitoring), maar ook de wijze waarop bin-
nen het systeem omgegaan wordt met specifieke vragen en behoeften (zie
ook rmo 2006). Uitgangspunt is de unieke hulpvraag vanuit de leefwereld
van de hulpvrager, niet de bestaande procedure of het beschikbare aanbod.
Als dat het vertrekpunt is, dan zullen maatschappelijke organisaties, en
ook overheden zelf, ervaren dat er ook binnen de bestaande regelgeving
veel mogelijk is, zoals gelegitimeerd en beargumenteerd uitzonderingen
maken. Dit is niet altijd eenvoudig en soms is een extern duwtje nodig,
zoals in de hierna volgende voorbeelden.
Cor Hergaarden heeft in verschillende organisaties gewerkt als eindverant-
woordelijke voor zorgprofessionals. Zijn ervaring is dat professionals han-
delingsruimte en bestuurlijke dekking nodig hebben om te kunnen doen
wat nodig is. En dan kan er veel veranderen. Professionals nemen dan beter
beslissingen waarvoor ze voorheen zouden terugdeinzen. Soms zullen zij
risicovol moeten opereren buiten de eigen organisatie. Maar dat is in feite
inherent aan het werk: professionals zullen altijd in een situatie komen die
risico’s met zich meebrengt. Wanneer die risico’s gedekt worden, zijn het
geen risico’s meer. Het start bij dekking die professionals krijgen van hun
leidinggevenden. ‘Ze moeten weten ze dat ze dag en nacht kunnen bellen.
De eerste regel moet zijn dat ze altijd mogen bellen als er iets is en iemand
                                              Verandering mogelijk maken 49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>onzeker is. Ten tweede moet duidelijk zijn dat niet de zorgprofessional,
maar de eindverantwoordelijke zich moet verantwoorden als er gelazer
komt. Ten slotte moet de organisatie het opnemen met de inspectie.’ Binnen
die kaders nemen professionals altijd hun verantwoordelijkheid en doen ze
dingen met goed verstand van zaken. Als ze gekke dingen doen, doen ze dat
weloverwogen. Bovendien blijken dan vaak ook simpelere en goedkopere
oplossingen bedacht te worden.
Een man wiens benen geamputeerd zijn vanwege suikerziekte krijgt vanuit
de Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg) een handgedreven rolstoel.
Zijn vrouw heeft eveneens mobiliteitsproblemen door astma en zwaar­
lijvigheid. Omdat zelfstandig lopen niet lukt, heeft ze recht op een Canta,
een klein autootje. De gemeente Amsterdam denkt mee en past de auto op
haar verzoek aan de lichamelijke beperking van haar man aan. Gedurende
een aantal jaren maakt het echtpaar naar tevredenheid gebruik van de
voor­ziening.
    Als de vrouw overlijdt, vordert de gemeente het wagentje terug – het
was immers voor de vrouw geïndiceerd. Zou de gemeente hiervan afwijken
en een uitzondering maken, dan is het hek van de dam. Na veel media-
aandacht herziet de gemeente echter haar besluit. Onder de vermelding dat
‘voor alle volgende echtparen die in dezelfde situatie komen te verkeren
dezelfde uitzondering wordt gemaakt,’ geeft de gemeente de Canta alsnog
aan de man terug. Nadien ontvangt de gemeente weliswaar veel verzoeken
van mensen die ook in aanmerking willen komen voor een Canta, maar die
kan ze op goede gronden afwijzen. Elke situatie is uniek en lijkt niet op die
van het echtpaar in kwestie.
Als systeemverantwoordelijke zal de gemeente er dus op gericht moe-
ten zijn om situationeel handelen en maatwerk, afgestemd op de speci-
fieke hulpvraag en mogelijkheden van de cliënt, meer ruimte te geven.
De ­nieuwe Wmo maakt het mogelijk om in de beweging naar samenred-
zaamheid en sociale innovatie veel meer aandacht te besteden aan dergelijk
maatwerk. Maar het aangeven van deze richting is één, het daadwerkelijk
veranderen in die richting is iets anders, gegeven de krachten en tegen-
krachten die met veranderingen gepaard gaan. Hoe kunnen de principes in
de praktijk worden toegepast en beklijven? En welke rol spelen daarin de
belangen, onzekerheden en angsten die het veranderingsproces frustreren?
    50 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>Hiervoor gaan we te rade bij inzichten uit de veranderkunde. Wat is er nodig
om veranderingen succesvol te laten plaatsvinden?
4.3 Verandering organiseren
‘Je begrijpt het pas als je het hebt ervaren.’ Het lijkt een gratuite uitspraak,
maar het is eigenlijk de kern van elke succesvolle leerervaring en ook
wezenlijk om verandering te realiseren. Mensen leren en veranderen door
het zelf te doen, door anderen dat te laten zien en door erover te vertellen.
Verandering is in wezen een intern proces. ‘Het kwartje’ valt bij iedereen op
een ander moment, naar aanleiding van unieke ervaringen. Soms gebeurt
dat snel, soms langzaam. Maar dat het kwartje valt, dat de noodzaak tot
verandering intrinsiek gevoeld wordt, is cruciaal voor het welslagen van
verandering (Sinek 2009). Verandering is een ingewikkeld en ergens ook
ongrijpbaar proces, dat desondanks of misschien wel juist daarom actie en
organisatie vergt.
    Doorgaans wordt verandering ‘uitgerold’: er wordt van bovenaf bepaald
wat er moet veranderen, hoe een organisatie of een professional moet gaan
werken, om zo af te koersen op een vooraf gestelde uitkomst. Maar het hante-
ren van het uitgangspunt dat mensen voor elkaar gaan zorgen biedt nog geen
garantie dat de werkwijze ook in de praktijk verandert. En het formeren van
een sociaal wijkteam biedt nog geen garantie dat professionals daadwerke-
lijk anders gaan opereren (vgl. vng 2013). Evenmin zullen gemeenten er als
vanzelf in slagen om burgerinitiatieven niet voor de voeten te lopen als zij
gewend zijn om die juist bij de arm te nemen. Verandering is niet iets dat je
makkelijk van hogerhand kunt opleggen. Dat werkt niet, omdat mensen zich
de (noodzaak tot) verandering niet hebben eigengemaakt en er onvoldoende
oog is voor de tegengestelde krachten en belangen die op het veranderings-
proces van invloed zijn. Succesvolle verandering vraagt om veel actie en
flinke inspanningen bij uitvoerders, maar zeker ook bij leidinggevenden,
bestuurders en beleidsmakers.
Waaruit bestaat die inspanning? De eerste stap is erkennen dat de veran-
dering naar samenredzaamheid en sociale innovatie niet van de ene op de
andere dag is gerealiseerd, dat die niet kan plaatsvinden volgens een strak en
lineair schema, en dat er dus ruimte moet zijn om te leren, te experimenteren
                                                Verandering mogelijk maken 51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>en rekening te houden met allerlei onverwachte gebeurtenissen en inter-
venties (Scott 1998). Het is een kwestie van trial-and-error, van uitproberen
wat werkt en vervolgens doen wat nodig is. Het is een route van proefon-
dervindelijk werken, resultaten boeken, evalueren, de werkwijze bijstellen
en deze in de organisatie verankeren (Vermaak 2009, 2012; Van Veelen en
Regeer 2014).
   Binnen zorgorganisaties zullen professionals hun eigen werkwijzen
opnieuw moeten bezien en zich afvragen of hun bestaande werkzaam­
heden nog voldoende bijdragen aan de gewenste maatschappelijke doelen.
Alleen dan komen ze tot eigen inzichten, worden ze mede-eigenaar van de
veranderde aanpak (Schulman et al. 2013; Verhaar 2014) en kan de veran-
dering beklijven en zich desgewenst verder verspreiden (Van Kuijk 2014).
Een dergelijke proefondervindelijke route stelt het zoeken en tasten naar
de juiste interventie bij een unieke hulpvraag centraal, met inachtneming
van wat mensen binnen hun mogelijkheden en context zelf kunnen.
Niet de strakke categorisering, het daaruit voortvloeiende aanbod en de
inperkende regelgeving staan centraal, maar de vraag waar de persoon in
kwestie het meeste bij gebaat is en welke interventies daarvoor mogelijk
zijn. Dat kan ook voor bepaalde delen van de gemeentelijke organisatie
het geval zijn, bijvoorbeeld die met burgerinitiatieven te maken hebben.
De Hobbyloods in Meliskerke die we in paragraaf 2.1 opvoerden is daarvan
een voorbeeld.
   De zoekende en tastende werkwijze gericht op samenredzaamheid en
sociale innovatie ontstaat echter niet vanzelf. Iedere betrokkene heeft
weliswaar zijn eigen leercurve en elke (hulp)vraag is onvergelijkbaar met
een andere, maar het vraagt om een vorm van systematische organisatie en
dus van bestuurders en leidinggevenden om zich daarvoor in te spannen
en ruimte te maken. Veranderen is letterlijk tijd maken om te leren, om te
reflecteren op bestaande werkwijzen en na te gaan of deze nog wel stroken
met het maatschappelijke doel en de beoogde verandering. Wil een orga-
nisatie als geheel veranderen, dan is het noodzaak de nieuwe werkwijzen
te verankeren en te laten beklijven. Gebeurt dit niet, dan blijven ze beperkt
tot een enkele professional of een goedwillende leidinggevende, maar wor-
den ze niet geborgd in de organisatie (Geuijen 2011). De kennis over sociale
innovatie werkt niet door op systeemniveau. De verandering blijft beperkt
tot een afgebakende groep, maar bereikt niet het tipping point (vgl. Kruiter
en Kruiter 2013). De innovatieve praktijken blijven als geitenpaadjes bin-
   52 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>nen het bestaande systeem en krijgen geen algemene ingang. Dit is bij-
voorbeeld zichtbaar bij succesvolle proeftuinen waar de opgedane kennis
en kunde na het stopzetten van de projectsubsidie of het vertrek van een
sleutelfiguur vervolgens alras het onderspit delven. De succesvolle erva-
ringen blijven steken en sterven uiteindelijk een langzame dood, omdat er
geen verbinding plaatsvindt met anderen die voor dezelfde opgaven staan.
Nieuwe praktijken stollen zo onvoldoende in structuren.
   Een tweede belangrijke stap is daarom dat de leerervaringen niet in
afzonderlijke praktijken blijven hangen, maar met anderen binnen of bui-
ten de organisatie worden gedeeld (Van der Steen et al. 2013). Een methode
daartoe is de invoering van zogeheten feedbackloops. Feedbackloops zorgen
voor een verbinding tussen de gesprekken binnen de verschillende niveaus
(uitvoering, management en bestuur) van een organisatie of daarbuiten,
zodat iedereen in aanraking komt met eventuele knelpunten, en de orga-
nisatie en sector permanent uitgedaagd worden zichzelf van binnenuit
te vernieuwen. Via georganiseerde gesprekken stelt de professional zijn
leidinggevende op de hoogte wanneer een systeemkenmerk of een afgekon-
digde maatregel de uitvoering in de weg staat. Als blijkt dat de uitvoering
op een terugkerend punt wordt gehinderd, dan neemt de leidinggevende of
bestuurder die belemmering weg of schaalt het wegnemen ervan op naar
een hoger niveau. Het systeem wordt zodanig geënt dat uitvoerenden kun-
nen doen wat nodig is (Gerritsen 2011; 2014). Daarmee komt een flexibeler,
adaptief systeem tot stand dat sensitief blijft voor veranderingen in de
samenleving.
   Een dergelijke verandering vraagt dus ten derde – en dat is cruciaal –
om actief handelen, niet in de laatste plaats van leidinggevenden. Dat is
het paradoxale aan de transformatie naar samenredzaamheid en sociale
innovatie. Verandering van onderop vraagt om actie van bovenaf, niet om
de verandering af te kondigen, te kopiëren of op te leggen, maar om leerom-
gevingen te creëren die mensen uitnodigen de vernieuwing aan den lijve te
ondervinden. Niet door het uitrollen van goede voorbeelden en best practices
naar elders (zie ook Kooijman 2013), maar door het inrollen van nieuwe
werkwijzen in de organisatie of een samenwerkingsverband (Gerritsen
2014). Verandering kan dan plaatsvinden op verschillende niveaus. Het
(midden)management zet bijvoorbeeld een veranderingstraject in gang,
professionals krijgen de ruimte om te experimenteren en het bestuur voor-
ziet in bestuurlijke dekking (Gerritsen 2014). Leidinggeven krijgt zo een
                                              Verandering mogelijk maken 53
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>andere inhoud, niet verbonden aan een positie of een functie, maar aan de
competentie om verandering mogelijk te maken (Huxham en Vangen 2005,
in Schruijer 2011). Deze leidinggevenden zetten in alles het maatschappelij-
ke doel voorop en heffen indien nodig zelfs hun eigen afdeling of organisa-
tie op als dat bijdraagt aan het gezamenlijk van onderop tot stand gekomen
maatschappelijke doel. Het voorbeeld hierna toont dat door het creëren van
een leeromgeving waar medewerkers successievelijk aan deelnamen, de
ruimte werd genomen om het werk anders te gaan benaderen.
Bij Jeugdbescherming Regio Amsterdam startte in 2011 een groep van tien
gemotiveerde medewerkers met een kritische analyse van de werkproces-
sen. In de daaropvolgende maanden rolden andere medewerkers in dit
verandertraject. Kern van dit ‘inrollen’ was het reflexief handelen: ervaren
van het doen wat nodig is, communiceren over wat lukt en wat niet, reflec-
teren op het handelen en feedback aan collega’s geven en vragen. Het zich
zo zelf eigen maken van een nieuwe houding en werkwijze is daarmee geen
aangeleerde truc. In een iteratief proces zijn op basis van de ervaringen van
medewerkers telkens aanpassingen gedaan op systeemniveau. Het gevolg
is dat de organisatie een levend systeem wordt waarin uitwisseling plaats-
vindt tussen alle lagen. Doelen in de oude werkwijze waren protocollen
volgen, zo efficiënt mogelijk werken, de eigen organisatie en het netwerk
tevredenstellen. Met het Generiek Gezinsgericht Werken (ggw) als focus-
punt zijn nieuwe werkprocessen gevormd waarin de cliënt – de veiligheid,
het kind – centraal staan. Werkzaamheden die niet bijdragen aan dit cen-
trale doel worden vermeden. Oude specialismen hebben plaatsgemaakt
voor gezinsmanagers en iedereen is bevoegd voor het werken binnen ver-
schillende juridische kaders.
(Bron: Van Veelen en Regeer 2014)
Door op deze wijze de verandering vorm te geven ontstaat een opening
om tegemoet te komen aan de eerder beschreven fricties in het proces van
transformatie naar samenredzaamheid en sociale innovatie. Door het
individuele en unieke resultaat centraal te stellen, kunnen hulpvragers het
vertrouwen krijgen dat ze niet tussen wal en schip vallen. Ze ontvangen
weliswaar niet langer de zorginterventie waar ze voorheen recht op had-
den, maar wel de interventie die passend is vanuit hun behoefte en situatie.
En juist het inbrengen van hun zorgen en onzekerheden kan helpen om
    54 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>vanuit wederkerigheid en welbegrepen eigen belang te komen tot een betere
individuele en maatschappelijke oplossing.
    Ook de nieuw te ontwikkelen verhouding tussen zorgvragers, vrijwil-
ligers en professionals kan het beste worden ingebracht in een constructieve
dialoog. Wanneer zorgen, onzekerheden en verschillende percepties in over-
zichtelijke casussen bespreekbaar worden, ontstaat er een productief per-
spectief (Schruijer 2013). Terwijl belangen en frustraties in een traditioneel
implementatieproces weinig aan bod komen (de voorgeschreven manier
staat immers centraal), vormen ze in een adaptief leersysteem een schakel
om tot verandering te komen. Door spanningen en emoties aandacht te
geven (en uit het persoonlijke niveau te halen) komen onderliggende patro-
nen bloot te liggen en ontstaan creatieve impulsen om zich in te zetten voor
maatschappelijke doelen (Stam 2013; Schruijer en Vansina 2007). Niet langer
is er de reflex om conflicten te mijden en daarmee relevante verschillen te
verdoezelen, maar is er de inzet om verschillen en potentiële conflicten te
benutten voor verandering en innovatie (Vermaak 2009).
    Ten slotte, ook de nieuw te ontwikkelen verhouding tussen overheid,
maatschappelijke organisaties en cliëntenorganisaties krijgt het beste vorm
door met feedbackloops uit te proberen ‘wat werkt’. Op basis van cocreatie
kunnen ideeën van cliënten en veranderingen vanaf de werkvloer een rol
spelen in het bereiken van maatschappelijke doelen. Beslissingen over nood-
zakelijke aanpassingen in de sturing en bekostiging worden mede in dat
licht genomen (zie paragraaf 4.2). Het is geen zaak van de overheid alleen,
maar het moet een gezamenlijke zoektocht zijn naar verbeteringen in het
systeem, met respect voor elkaars rollen en verantwoordelijkheden.
4.4 Conclusie
Complexe veranderingen zoals die zich nu in het sociaal domein ontvou-
wen, zijn niet makkelijk te plannen, te implementeren of uit te rollen. Een
nieuwe wet of verordening maken is niet voldoende. Wil de overheid met de
Wmo bijdragen aan een duurzame verandering in het gedrag van burgers of
het werk van maatschappelijke organisaties, dan zal zij een aantal richting-
gevende principes serieus moeten nemen en er werk van maken dat veran-
deringen echt tot stand komen.
                                             Verandering mogelijk maken 55
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>   Het is voor overheden de grote kunst om niet in de valkuil te stappen
van het uitrollen van een nieuw systeem. Dat doet geen recht aan de speci-
fieke behoeften van hulpvragers en hulpverleners en de specifieke situatie
in de gemeenten. Dit betekent dat gemeenten duidelijk moeten zijn over
de financiële kaders, maar verder niet te makkelijk top-down regels aan
maatschappelijke organisaties moeten opleggen. En al helemaal niet aan
maatschappelijke initiatieven die burgers zelf nemen. Samenredzaamheid
en sociale innovatie is juist iets van de civil society waar de overheid in
principe niets heeft te zoeken.
   Het betekent vooral dat er een dialoog op gang komt binnen organisaties
en tussen betrokken partijen. Professionals – bij maatschappelijke organi-
saties en gemeenten – die met burgerinitiatieven of met hulpvragen van
burgers te maken hebben, zullen zich niet meer simpelweg achter regels,
protocollen of domeinafbakeningen mogen verschansen, maar zullen
vanuit de praktijk en de specifieke hulpvraag moeten leren te doen wat
nodig is, ervaringen te delen en aansluiting te houden met andere delen
van de organisatie of het samenwerkingsverband. Van leidinggevenden en
bestuurders vraagt het dat ze ruimte maken om te leren van de praktijk en
van elkaar. Dat kost in het begin wellicht extra tijd en inspanning. Op den
duur zal het ertoe bijdragen dat er een adaptief systeem ontstaat dat meer
geënt is op de leefwereld van mensen.
   56 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>5
Conclusies en aanbevelingen
Hoe ziet de rol van de overheid er in het sociaal domein uit als zij samen-
redzaamheid en sociale innovatie als uitgangspunt neemt? En wat kan zij
doen om de beoogde transformatie breder ingang te laten vinden? Dat was
de vraag die in dit advies centraal stond. Dat de samenleving zich in een
richting beweegt van samenredzaamheid en sociale innovatie, is duidelijk.
De veelsoortige maatschappelijke initiatieven en vernieuwende werkwij-
zen die uitgaan van de leefwereld van mensen getuigen daarvan. Er is veel
energie, er zijn ook de nodige zorgen en onzekerheden. Is samenredzaam-
heid wel voor iedereen weggelegd? Raken kwetsbare burgers niet tussen
wal en schip? Zorgen ook over nieuwe verhoudingen tussen cliënten, vrij-
willigers, mantelzorgers, professionals en overheden. Wie is aan zet? Wat
zijn de verschillende verantwoordelijkheden? Wie intervenieert waar en
wanneer? Deze zorgen gaan gepaard met onzekerheden. Onzekerheden bij
organisaties of ze nog subsidie ontvangen, bij professionals of ze hun baan
behouden, bij gemeenten hoeveel mensen ze als cliënt binnen hun grenzen
kunnen verwachten, en bij de cliënten of ze nog wel hun vertrouwde hulp-
verlener terugzien.
   Zorgen en onzekerheden dagen het proces van transformatie uit, maar
kunnen het ook frustreren. Elke verandering, zeker een grootschalige als
die in het sociaal domein, gaat gepaard met emoties, fricties en frustraties.
Enerzijds zijn die functioneel om tot verandering te komen, anderzijds
kunnen ze, als ze niet worden uitgesproken of geadresseerd, het proces van
verandering belemmeren. Als irritatie en onmacht de boventoon voeren,
trekken mensen en organisaties zich terug in hun (organisatie)belang en
zoeken ze houvast in vertrouwde procedures en werkwijzen. En het pro-
bleem is dat de transformatie toch al plaatsvindt in een krachtenveld van
ingesleten patronen en sturingsmechanismen die haaks staan op de bewe-
ging naar samenredzaamheid en sociale innovatie.
                                              Conclusies en aanbevelingen 57
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>Het erkennen van bovenstaande ‘frustrerende krachten’ is essentieel om
de transformatie een kans van slagen te geven. Het betekent dat niet alleen
een perspectief nodig is op de richting van de transformatie – die is al in
veel rapporten en adviezen beschreven – maar ook een strategie om de zorg
en hulpverlening daadwerkelijk in die richting te brengen. Het gaat niet
alleen om de inhoud van de richting, maar ook om de route om er te komen;
niet alleen om het waarom, maar ook om het hoe.
    Dat brengt ons tot drie sets van aanbevelingen. De eerste twee gaan
over hoe gemeenten zich moeten verhouden tot nieuwe burgerinitiatie-
ven en maatschappelijke zorg-en welzijnsorganisaties, de derde over hoe
de nieuwe verhoudingen ook in de praktijk tot andere werkwijzen leiden
die stroken met de gedachte van samenredzaamheid en sociale innovatie.
We vatten deze aanbevelingen samen.
Aanbevelingen voor de gemeente bij nieuwe burgerinitiatieven:
– schaad ze niet met interventies, laat ze met rust;
– behandel hun verzoeken voor vergunningen of facilitaire of morele
­ondersteuning vanuit maatschappelijke meerwaarde;
 – ondersteun ze bij praktische hindernissen, bijvoorbeeld via huisvesting;
 – waardeer ze door ze te erkennen, roem ze omdat ze het cement van de
 samenleving vormen en belangrijk zijn voor de sociale cohesie;
 – weersta de verleiding tot monitoring;
 – ga niet over tot verspreiding van nieuwe initiatieven.
 Aanbevelingen voor de gemeente bij maatschappelijke organisaties:
 – erken dat ze verantwoordelijk zijn voor de inhoud van zorg en hulp;
 – stimuleer verschil in aanbod en organisatie;
 – financier niet op basis van productie, maar op basis van populatie en
 maatschappelijke doelen;
 – maak professionals medeverantwoordelijk voor de beheersing van de
 kosten in de zorg;
 – ontschot de financiering zodat professionals meer ruimte krijgen om te
 doen wat nodig is;
 – monitor geen producten of processen, maar maatschappelijke doelen, en
 sta ook hier variatie toe;
 – organiseer kritiek, zet maatschappelijke meerwaarde centraal en bied zo
 zekerheid in een beweging vol onzekerheden.
    58 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Aanbevelingen om de verandering in de praktijk te realiseren:
– erken dat verandering niet vanzelf plaatsvindt, maar organisatie vergt;
– leg de verandering niet van bovenaf op, rol haar niet uit en implemen-
teer niet; verandering slaagt als iedereen het zich op eigen wijze eigen
maakt;
– zorg als bestuurder of leidinggevende in organisaties dat je weet wat er
echt gebeurt in de wijk door daarover in gesprek te zijn met de wijkteams;
– wijk af van de standaardoplossing als de praktijk daarbij gebaat is;
– schrap procedures en protocollen of pas ze aan wanneer de oude niet
bijdragen aan maatschappelijke doelstellingen of ze zelfs schaden;
– organiseer leeromgevingen om te reflecteren op de werkwijzen en deze
telkens weer aan te passen aan de beoogde maatschappelijke doelstelling;
– zorg voor permanente feedbackloops en creëer zodoende nieuwe ver-
houdingen met andere betrokkenen om de nieuw opgedane inzichten te
verankeren in de organisatie of het samenwerkingsverband;
– zet als leidinggevende maatschappelijke doelen voorop, zelfs als dat
botst met het belang om als organisatie te overleven.
Tot slot: het sociaal domein staat voor een van de grootste veranderings-
operaties ooit, in termen van financiering, van verschuivende verantwoor-
delijkheden en verhoudingen en van een andere aanpak om mensen die
hulp en zorg nodig hebben te ondersteunen. Dat gaat niet van de ene op
de andere dag, maar vergt een lange adem. De verandering zal uiteindelijk
moeten komen van mensen die samenredzaamheid en sociale innovatie in
praktijk brengen.
                                             Conclusies en aanbevelingen 59
</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>Literatuur
Aslander, M. en E. Witteveen (2012). Easycratie. De toekomst van werken en
    organiseren. E-book.
awt (2014). De kracht van sociale innovatie. Den Haag: Adviesraad voor het
    Wetenschaps- en Technologiebeleid.
Blokker, E. (2013). Transformeren voor gevorderden. Actieonderzoek Hemelse
    modder Zaanstad. Leiden: Instituut voor Publieke Waarden.
Bochove, M. van, I. Verhoeven en S. Roggeveen (2013). Sterke vrijwilligers,
    volhardende professionals. Nieuwe verhoudingen door de Wmo. In:
    T. Kampen, I. Verhoeven en L. Verplanke (red.), De affectieve burger. Hoe
    de overheid verleidt en verplicht tot zorgzaamheid (p. 187-203). Amsterdam:
    Van Gennep.
Boele, A., P. van Houwelingen en P. Dekker (2014). Burgermacht op eigen
    kracht? Een brede verkenning van ontwikkelingen in burgerparticipatie.
    Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.
Boer, N. de, A. van Diepen en L. Meijs (2013). Swingen met lokale
    kracht. Overheden en de netwerksamenleving. Den Haag: Raad voor
    Maatschappelijke Ontwikkeling.
Boer, N. de en J. van der Lans (2013). In: De verzorgingsstaat voorbij. Essay
    De stad als sociaal laboratorium. Groene Amsterdammer. 3 oktober 2013.
Brink, G. van den (2011). Eigentijds idealisme. Een afrekening met het cynisme in
    Nederland. Amsterdam: Amsterdam University Press.
Brink, G. van den, M. van Hulst, L. de Graaf en T. van der Pennen (2012). Best
    persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk. Den Haag:
    Boom Lemma.
Broese van Groenou, M.I. (2012). Informele zorg 3.0. Schuivende panelen en een
    krakend fundament. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam.
bzk (2013). De Doe-Democratie. Kabinetsnota ter stimulering van een vitale
    samenleving. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en
    Koninkrijksrelaties.
Diers, J. (2013), In: M. Zuithof (2013). Je hebt je community work in elke
    buurt nodig. In: Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken (2), p. 4-6.
   60 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>Gerritsen, E. (2011). De slimme gemeente nader beschouwd. Hoe de lokale
    overheid kan bijdragen aan het oplossen van ongetemde problemen.
    Amsterdam: Amsterdam University Press.
Gerritsen, E. (2014). Hoe overleef je als gemeente de transitie jeugdzorg? 55 tips
    voor deskundig opdrachtgeverschap. Amsterdam: Jeugdbescherming Regio
    Amsterdam.
Geuijen, K. (2011). Samenwerken in publieke netwerken.
    In: M. Noordegraaf, K. Geuijen en A. Meijer (red.), Handboek publiek
    management (p. 97-114). Den Haag: Boom Lemma.
Grootegoed, E. (2013). Van claimcultuur naar schaamtecultuur.
    In: T. Kampen, I. Verhoeven en L. Verplanke (red.), De affectieve burger.
    Hoe de overheid verleidt en verplicht tot zorgzaamheid (p. 81-92). Amsterdam:
    Van Gennep.
Huijs, S. (red.) (2013). Publieke Pioniers. Inspiratie langs gedurfde wegen.
    Den Haag: Opmeer drukkerij bv.
Hurenkamp, M. en E. Tonkens (2011). De onbeholpen samenleving. Burgerschap
    aan het begin van de 21e eeuw. Amsterdam: Amsterdam University Press.
Huxham, C. en S.E. Vangen (2005). Managing to Collaborate. London: Sage.
    Aangehaald in S. Schruijer (2011).
Jager-Vreugdenhil, M. (2012). Nederland participatieland? De ambitie van
    de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de praktijk in buurten,
    mantelzorgrelaties en kerken. Amsterdam: Vossiuspers UvA.
Komter, A. (2003). Solidariteit en de gift : sociale banden en sociale uitsluiting.
    Amsterdam : Amsterdam University Press.
Kooijman, B. (2013). Nooit meer uitrollen. In: Binnenlands Bestuur,
    27 september 2013, p. 38-41.
kmpgplexus (2013). Populatiebekostiging: waarom, wat en hoe? http://
    www.kpmg.com/NL/nl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/
    Documents/PDF/Healthcare/Populatiebekostiging-waarom-wat-en-
    hoe.pdf
Kromhout, M., P. Feijten, F. Vonk, M. de Klerk, A.M. Marangos, W. Mensink,
    M. den Draak en A. de Boer (red.) (2014). De Wmo in beweging. Evaluatie
    Wet maatschappelijke ondersteuning 2010-2012. Den Haag: Sociaal en
    Cultureel Planbureau.
Kruiter, A.J. en H. Kruiter (2013). De praktijk als landingsbaan. Leiden:
    Instituut voor publieke waarden.
                                                                     Literatuur 61
</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>Kruiter, A.J. en W. van der Zwaard (2014). Dat is onze zaak. Over eigenaarschap
    in het publieke domein. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke
    Ontwikkeling.
Kuijk, J. van (2014). Van evidence-based naar science-based? Geraadpleegd op
    18-02-2014 via http://www.kennisland.nl/filter/opinies/van-evidence-
    based-naar-science-based
Kwekkeboom, R. (2011). Het vierde baken. De verhouding tussen formeel en
    informeel. In: Vangnet, mei, p. 8-9.
Linders, (2011). De betekenis van nabijheid. Een onderzoek naar informele zorg in
    een volksbuurt. Sdu-uitgevers.
Maaren, J. van (2013). Kok Rahal Lamlih mag niet koken voor daklozen in Breda:
    ‘Dit doet pijn’. Omroep Brabant, 20 februari 2013.
Meere, F., A. Hamdi & J. Deuten (2013). Het is de integrale aanpak die werkt:
    Evaluatie na één jaar Utrechtse Buurtteams Krachtig. Utrecht: Verwey
    Jonkers Instituut.
Noordegraaf, M., K. Geuijen en A. Meijer (red.) (2011). Handboek publiek
    management. Den Haag: Boom Lemma.
Putters, K. (2013), In: N. de Boer en J. van der Lans (2013). De verzorgings­
    staat voorbij. Essay De stad als sociaal laboratorium. In: Groene
    Amsterdammer. 3 oktober 2013.
rmo (2002). Bevrijdende kaders. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke
    Ontwikkeling.
rmo (2004). Verschil maken. Eigen verantwoordelijkheid na de verzorgingsstaat.
    Den Haag: swp.
rmo (2006). Inhoud stuurt de beweging. Drie scenario’s voor het lokale debat over
    de Wmo. Den Haag: swp.
rmo (2008). De ontkokering voorbij. Slim organiseren voor meer regelruimte.
    Den Haag: swp.
rmo (2009). Stem geven aan verankering. Den Haag: Raad voor Maat­
    schappelijke Ontwikkeling.
rmo (2010). Terug naar de basis. Over legitimiteit van maatschappelijke
    dienstverlening. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
rmo (2012a). Ontzorgen en normaliseren. Naar een sterke eerstelijns jeugd- en
    gezinszorg. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
rmo (2012b). Tegenkracht organiseren. Lessen uit de kredietcrisis. Den Haag:
    Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
   62 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>rmo (2013a). Het onbehagen voorbij. Een wenkend perspectief op onvrede en
   onmacht. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
rmo (2013b). Rondje voor de publieke zaak. Pleidooi voor de solidaire ervaring.
   Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
rmo (2013c). Terugtreden is vooruitzien. Maatschappelijke veerkracht in het
   publieke domein. Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
rmo/rvz (2009). Investeren rondom kinderen. Den Haag: Raad voor Maat­
   schappelijke Ontwikkeling/Raad voor de Volksgezondheid & Zorg.
rvz (2013). Het belang van wederkerigheid... Solidariteit gaat niet vanzelf!
   Den Haag: Raad voor de Volksgezondheid & Zorg.
Schruijer, S. en L. Vansina (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatie­
   grenzen. Theorie en praktijk. In: Tijdschrift voor Management & Organisatie
   (3/4), 203-218.
Schruijer, S. (2011). De betekenis van interorganisationeel leiderschap.
   In: Tijdschrift voor Management en Organisatie (4), 76-90.
Schruijer, S. (2013). Het werken met de systeempsychodynamiek van inter­
   organisationele samenwerking: inspiratie vanuit de psycho­analyse.
   Tijdschrift voor psychoanalyse 19(4), 274-284.
Schulman, S., C. Curtis en C. Vanstone (2013). Family by Family:
   A co-designed & co-produced family support model. In: K. Brettig en
   M. Sims (red.), Building integrated Connections for Children their Families and
   Communities. Newcastle upon Tyne: Cambridge Scholars Publishing.
Scott, J. (1998). Seeing like a state. How certain schemes to improve the human
   condition have failed. New Haven: Yale University Press.
Seddon, J. (2013). Systems Thinking in the Public Sector: the failure of the reform
   regime and a manifesto for a better way. Triarchy Press.
Sinek, S. (2009). Start with why. How great leaders inspire everyone to take action.
   London: Penguin Books Ltd.
Stadsdeel West, Gemeente Amsterdam (2013). Opvallend dichtbij. Verhalen van
   ’t Columbusplein. Amsterdam: Stadsdeel West, Gemeente Amsterdam.
Stam, M. (2013). Het belang van onzeker weten. De revisie van de verzorgingsstaat.
   Lectorale rede. Amsterdam: HvA Publicaties.
Steen, M. van der, J.R. de Hoog, A. Wendt en M.J.W. Twist (2013). Omgaan
   met het onbekende. Een reflectie op de voorbereiding op de drie decentralisaties.
   Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
                                                                    Literatuur 63
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>Steyaert, J. (2012). Sociale wetenschappers over sociale netwerken.
    In: J. Steyaert en R. Kwekkeboom (red.), De zorgkracht van sociale net­
    werken (p. 25-35). Utrecht: Movisie.
tk (2013/2014a). Brief van minister Plasterk (bzk) aan de Tweede Kamer over de
    inrichting van de informatievoorziening van het gedecentraliseerd sociaal
    domein. Tweede Kamer, vergaderjaar 2013/2014, 33750-vii nr. 67.
tk (2013/2014b). Memorie van Toelichting van Wet maatschappelijke
    ondersteuning 2015. Tweede Kamer, vergaderjaar 2013/2014, 33841, nr. 3.
Tonkens, E. (2011). The embrace of responsibility. Citizenship and
    governance of social care in the Netherlands. In: J. Newman and
    E. Tonkens (eds.), Participation, responsibility and choice. Summoning the
    Active Citizen in Western European Welfare States. Amsterdam: Amsterdam
    University Press.
Trommel, W. (2009). Gulzig bestuur. Oratie. Amsterdam: Vrije Universiteit.
Twist, M.J.W. van, M. van der Steen en A. Wendt (2014). Gewoon, in
    Amsterdam-West... Een zoektocht naar het bijzondere van alledaagse
    participatiepraktijken. Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar
    Bestuur.
Urgenda (2010). Samen sneller duurzaam. Urgenda Visie 2050. Amsterdam:
    Urgenda.
Veelen, J.S.M. van, en B.J. Regeer (2014). Leren, internaliseren en verankeren
    van Generiek Gezinsgericht Werken bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie
    Amsterdam. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam.
Verhaar, K. (2014). Inzet op civiel effect. De nieuwe Wmo en de professional.
    Den Haag: Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling.
Verhoeven, I. en E. Tonkens (2013). Wat de overheid van burgers wil.
    De framing van de veranderende verzorgingsstaat in Nederland en
    Engeland. In: T. Kampen, I. Verhoeven en L. Verplanke (red.), De affectieve
    burger. Hoe de overheid verleidt en verplicht tot zorgzaamheid. (p. 25-40).
    Amsterdam: Van Gennep.
Vermaak, H. (2002). Veranderkunde in zeven vragen. In: Holland
    Management Review, (84), p. 8-22.
Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkings­
    mechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer.
Vermaak, H. (2010). De kracht van kleine kwaliteit. Een pleidooi voor
    activistische kwaliteitszorg. In: T. Hardjono, A. Oosterhoon, K. de Vaal,
    J. Vos (red.), Perspectieven op kwaliteit.nl (p. 70-77). Maurik: nnk.
   64 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>Vermaak, H. (2011). Leren genieten van complexiteit. Complexe vraag­
   stukken vragen om aanpakken met evenveel finesse. Synaps, p. 10-12.
Vermaak, H. (2012). Facilitating Local Ownership Through Paradocixal
   Interventions. In: The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 48, nr. 2,
   p. 1-23.
vng (2013). Sociale wijkteams in ontwikkeling. Den Haag: Vereniging van
   Nederlandse Gemeenten.
vng/rmo (2013). Kantelkracht. Gras groeit boven 7 graden. Den Haag:
   Vereniging van Nederlandse Gemeenten / Raad voor Maatschappelijke
   Ontwikkeling. http://www.vng.nl/files/vng/kanteling-flyer_
   20131125_deel6.pdf.
Vos, F., H. Rijnkels en K. Mintzis (2013). De praktijk als gids. Verkenning
   van sleutelvariabelen voor vernieuwing in de Wmo. Den Haag: Raad voor
   Maatschappelijke Ontwikkeling.
Vriesema, I. (2014). De mondige burger mag de stad gaan maken, al is het
   onduidelijk hoe. In: nrc Handelsblad, 10 juli 2014.
Vrooman, C., L. van Noije, J. Jonker en V. Veldheer (2012). Responsabele
   burgers, regisserende overheid. In: V. Veldheer, J. Jonker, L. van Noije
   en C. Vrooman (red), Een beroep op de burger. Minder verzorgingsstaat, meer
   eigen verantwoordelijkheid? (p. 11-31). Den Haag: Sociaal en Cultureel
   Planbureau.
Weezel, M. van, en S. Derkzen (2013). De doe-het-lekker-zelfmaatschappij.
   In: Vrij Nederland, 20 november 2013.
wrr (2012). Vertrouwen in burgers. Den Haag/Amsterdam:
   wrr/Amsterdam University Press.
Zuithof, M. (2013). Je hebt je community work in elke buurt nodig. Tijdschrift
   voor Sociale Vraagstukken (2), p. 4-6.
Zwaard, W. van der (2013). Van rechtsgrond tot grondrecht. Sociale wetgeving
   en het dilemma van particulariteit (1840-1960). Den Haag: Raad voor
   Maatschappelijke Ontwikkeling.
                                                                   Literatuur 65
</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 65 ======================================================================

<pre>Bijlage 1
Adviesvraag Visie Wmo 2017
Sinds 2007 is de Wmo van kracht. Gemeenten hebben een sleutelrol gekre-
gen in het bevorderen van de zelfredzaamheid en de maatschappelijke
participatie van mensen. Eigen verantwoordelijkheid staat daarbij voorop,
waarbij gemeenten de plicht hebben mensen te ondersteunen als door hun
beperkingen niet voldoende zelfredzaam zijn.
De rmo is door vws gevraagd om te kijken hoe de omslag kan worden ver-
sterkt naar
– meer eigen verantwoordelijkheid van burgers en
– het gebruiken van de eigen kracht van burgers en hun sociale omgeving.
– meer innovatie in het aanbod van ondersteuning door gemeenten en
aanbieders.
Hierbij gaat het enerzijds om de vraag wat nodig is om een cultuuromslag
bij burgers, gemeenten en aanbieders te bewerkstelligen. Anderzijds ook
wat nodig is om innovatie in de Wmo te vergroten, waarbij het aanbod van
professionals op deze ontwikkeling inspeelt.
    Dit in het besef dat de weg naar eigen verantwoordelijkheid geen recht-
lijnige is. Nieuwe en al bestaande maatschappelijke trends (mondigheid
van burgers, vergrijzing en afnemende draaglast, krappe arbeidsmarkt,
technologisering van verzorging), alsook de nog op handen zijnde politieke
besluitvorming (mogelijke ontmanteling van awbz) beïnvloeden mede de
toekomst van de Wmo. De belangrijkste uitdaging daarbij is wellicht dat
de te realiseren cultuuromslag is om als overheden en burger niet meer te
denken in ‘recht op’ (burger), en ‘zorgen voor’ (overheid), maar in termen
van ‘bijdrage aan’ (burger) en ‘zorgen dat’ (overheid).
    In dit adviestraject gaat de rmo op zoek naar prikkels om de beoogde
omslag naar meer eigen verantwoordelijkheid te realiseren en de kanteling
naar innovatie te bewerkstelligen. Het advies moet uitmonden in een stra-
tegische visie op de Wmo voor het rijk als systeemverantwoordelijke, besef-
fend dat innovatie en variëteit op lokaal niveau plaatsvinden.
    66 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 65 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 66 ======================================================================

<pre>Bijlage 2
Geraadpleegde deskundigen
Mw. Marcia Adams            Synthese
Dhr. Jaques Allegro         StadsdorpZuid
Dhr. Martijn Aslander
Dhr. Ricardo Balkhoven      Humanitas Rotterdam
Dhr. Roelof Barels          Verslavingszorg Nederland
Dhr. Fred Beekers           Resto van Harte
Dhr. Ronald van Bellekom    vng
Mw. Anita Boele             Universiteit Utrecht
Dhr. Rob de Boer            vng
Dhr. Nico de Boer
Dhr. Jaques Bovens          Flexus Jeugdplein
Dhr. Koen Bron              aef
Mw. Reina van Cadzand       Gemeente Utrecht
Dhr. Johan Cnossen          Gemeente Huizen
Mw. Gerda Deekens           Kracht in Nederland
Dhr. Pieter Jan van Delden  aef
Dhr. Paul Dekker            Sociaal en Cultureel Planbureau
Dhr. Ben van Essen          Welzijnsstichting Synthese
Dhr. Henk de Feijter        Universiteit van Amsterdam
Mw. Hester van Gorkum       MEE Friesland
Mw. Thecla Groot Moerkamp   jso Expertisecentrum
Dhr. Maarten Hazeleger      Abrona
Dhr. Cor Hergaarden         Eigen kracht centrale
Mw. Mirjam de Heus          Stichting Arduin Middelburg
Dhr. Jeroen Hoenderkamp     Gemeente Maastricht
Dhr. Bert Holman            Ministerie van vws
Mw. Anja Hommel             Cordaan
Mw. Petra van der Horst     Aandacht voor iedereen
Dhr. Pepijn van Houwelingen Sociaal en Cultureel Planbureau
Mw. Simone Huijs            Gemeente Venray
                                   Geraadpleegde deskundigen 67
</pre>

====================================================================== Einde pagina 66 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 67 ======================================================================

<pre>Mw. Beatrijs Jansen                    Vilans
Dhr. Raf Janssen                       Gemeente Peel en Maas
Mw. Noortje van der Kaaden             Stichting mooi
Mw. Karin Kalverboer                   Zorg Innovatie Forum Groningen
Mw. Saskia Keuzenkamp                  Movisie
Mw. Mariska Kromhout                   Sociaal en Cultureel Planbureau
Mw. Suzanne Konijnendijk               vng
Mw. Elly van Kooten                    Ministerie van Volksgezondheid,
                                       Welzijn en Sport
Dhr. Daniel Kruithof                   vng
Mw. Martien Kuitenbrouwer              Gemeente Amsterdam
Mw. Rick Kwekkeboom                    Hogeschool van Amsterdam
Dhr. Jan Lamers                        Gemeente Venlo
Dhr. Ron van der Linden                Gemeente Arnhem
Dhr. Sjoerd van der Maaden             Specialisterra
Mw. Saskia de Man                      Gemeente Zaanstad
Dhr. Fred Meerhof                      Syrima
Mw. Iris Meerts                        Stichting Zelforganisatie
Dhr. Bob van der Meijden               vng
Dhr. Wouter Mensink                    Sociaal en Cultureel Planbureau
Mw. Birgit Oelkers                     Plan en Aanpak
Mw. Marleen Okma                       jso Expertise centrum
Dhr. Marius van Oostrom                Ministerie van VWS
Dhr. Ad Pijnenborg                     Zorgcoöperatie Hoogeloon
Dhr. Siewert Pilon                     vng
Mw. Janine Rechters                    Gemeente Gemert-Brakel
Mw. Heleen Rijnkels                    bmc
Dhr. Frans Rutjes                      vng
Mw. Sandra Schruijer                   Universiteit Utrecht
Mw. Sarah Schulman                     Kennisland
Mw. Karin Sleeking                     vng
Dhr. Ad Slooter                        Gemeente Schiedam
Dhr. Flip van Sloten                   Raad voor Volksgezondheid en Zorg
Dhr. Marc Soeters                      Zorgmarktadvies
Mw. E. Steehouwer-Schuller
Dhr. Wim Sterk                         Gemeente Dordrecht
Dhr. Duco Stuurman                     Gemeente Zaanstad
  68 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 67 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 68 ======================================================================

<pre>Mw. Mirjam Swarte     Rekenkamer Den Haag
Mw. E. Tas
Dhr. Ab van der Torre Sociaal en Cultureel Planbureau
Dhr. Hans Uneken      Gewest Gooi en Vechtstreek
Dhr. Kees Verhaar     jso Expertise centrum
Dhr. Stijn Verhagen   Hogeschool Utrecht
Dhr. Erik Verkaar     Zorgbelang Gelderland
Dhr. Hans Vermaak     Twynstra Gudde & Sioo
Dhr. Jan Vermeer      Ministerie van VWS
Mw. Ineke van Vliet   Gemeente Dordrecht
Dhr. Frans Vos        bmc
Mw. Hetty Welschen    Gemeente Amsterdam
Mw. Aletta Winsemius  Movisie
Mw. Lidy Zaat         Stichting Anton Constandse
Mw. Vanessa Zondag    Gemeente ’s Hertogenbosch
Mw. Ayeh Zarrinkhameh Raad voor Volksgezondheid en Zorg
                             Geraadpleegde deskundigen 69
</pre>

====================================================================== Einde pagina 68 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 69 ======================================================================

<pre>Overzicht van uitgebrachte publicaties
Adviezen
Vijfde raadsperiode 2013-2016
56 Leren innoveren in het sociaal domein. (2014)
55 De verleiding weerstaan. Grenzen aan beinvloeding van gedrag door de
    overheid. (2014)
54 Terugtreden is vooruitzien. Maatschappelijke veerkracht in het
    publieke domein. (2013)
53 Rondje voor de publieke zaak. Pleidooi voor de solidaire ervaring. (2013)
52 Het onbehagen voorbij. Een wenkend perspectief op onvrede en
    onmacht. (2013)
Vierde raadsperiode 2009-2012
51 Ontzorgen en normaliseren. Naar een sterke eerstelijns jeugd- en
    gezinszorg. (2012)
50 Tegenkracht organiseren. Lessen uit de kredietcrisis. (2011)
49 De nieuwe regels van het spel. Internet en publiek debat. (2011)
48 Migratiepolitiek voor een open samenleving. (2011)
47 Nieuwe ronde, nieuwe kansen. Sociale stijging en daling in perspectief.
    (2011)
46 Polariseren binnen onze grenzen. (2009)
45 De wijk nemen. Een subtiel samenspel van burgers, maatschappelijke
    organisaties en overheid. (2009)
In samenwerking met de rvz. Investeren rondom kinderen. (2009)
Derde raadsperiode 2005-2008
44 De ontkokering voorbij. Slim organiseren voor meer regelruimte. (2008)
43 Tussen flaneren en schofferen. Een constructieve aanpak van het
    fenomeen hangjongeren. (2008)
42 Vormen van democratie. Een advies over democratische gezindheid.
    (2007)
   70 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 69 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 70 ======================================================================

<pre>41 Straf en zorg: een paar apart. Passende interventies bij delictplegers met
    psychische en psychiatrische problemen. (2007)
40 Inhoud stuurt de beweging. Drie scenario’s voor het lokale debat over de
    WMO. (2006)
39 Ontsnappen aan medialogica. Tbs in de maatschappelijke
    beeldvorming. (2006)
38 Verschil maken. Eigen verantwoordelijkheid na de verzorgingsstaat.
    (2005)
37 Niet langer met de ruggen naar elkaar. Een advies over verbinden. (2005)
36 Lokalisering van maatschappelijke ondersteuning. Voorwaarden voor
    een succesvolle WMO. (2005)
In samenwerking met de rvz. Versterking voor gezinnen. (2008)
Tweede Raadsperiode 2001-2004
35 Eenheid, verscheidenheid en binding. Over concentratie en integratie
    van minderheden in Nederland. (2005)
34 Ouderen tellen mee. Advies aan de Themacommissie Ouderenbeleid
    van de Tweede Kamer. (2004)
33 Mogen ouderen ook meedoen. (2004)
32 Toegang tot recht. (2004)
31 Sociale veiligheid organiseren. Naar herkenbaarheid in de publieke
    ruimte. (2004)
30 Verschil in de verzorgingsstaat. Over schaarste in de publieke sector.
    (2004)
29 Humane genetica en samenleving. Bouwstenen voor een ander debat.
    (2004)
28 Europa als sociale ruimte. Open coördinatie van sociaal beleid in de
    Europese Unie. (2004)
27 Hart voor Europa. De rol van de Nederlandse overheid. (2003)
26 Medialogica. Over het krachtenveld tussen burgers, media en politiek.
    (2003)
25 De handicap van de samenleving. Over mogelijkheden en beperkingen
    van community care. (2002)
24 Bevrijdende kaders. Sturen op verantwoordelijkheid. (2002)
23 Geen woorden maar daden. Bijdrage aan het normen- en waardendebat.
    (2002)
                                     Overzicht van uitgebrachte publicaties 71
</pre>

====================================================================== Einde pagina 70 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 71 ======================================================================

<pre>22 Werken aan balans. Een remedie tegen burn-out. (2002)
21 Educatief centrum voor ouder en kind. Advies over voor- en
    vroegschoolse opvang. (2002)
20 Levensloop als perspectief. Kanttekeningen bij de Verkenning
    Levensloop. Beleidsopties voor leren, werken, zorgen en wonen.
    (2002)
19 Van uitzondering naar regel. Maatwerk in het grotestedenbeleid.
    (2001)
18 Aansprekend opvoeden. Balanceren tussen steun en toezicht. (2001)
17 Instituties in lijn met het moderne individu. De Sociale Agenda 2002-
    2006. (2001)
16 Kwetsbaar in kwadraat. Krachtige steun aan kwetsbare mensen. (2001)
In samenwerking met acvz. Inburgering. Educatieve opdracht voor
    nieuwkomer, overheid en samenleving. (2003)
In samenwerking met rob. Etniciteit, binding en burgerschap. (2001)
In samenwerking met de Onderwijsraad. Samen naar de taalschool. (2001)
Eerste raadsperiode 1997-2000
15 Ver weg en dichtbij. Over hoe ict de samenleving kan verbeteren. (2000)
14 Van discriminatie naar diversiteit. Kanttekeningen bij de
    Meerjarennota Emancipatiebeleid ‘Van vrouwenstrijd naar
    vanzelfsprekendheid’. (2000)
13 Wonen in de 21e eeuw. (2000)
12 Alert op vrijwilligers. (2000)
11 Ongekende aanknopingspunten. Strategieën voor de aanpassing van de
    sociale infrastructuur. (2000)
10 Aansprekend burgerschap. De relatie tussen de organisatie van het
    publieke domein en de verantwoordelijkheid van burgers. (2000)
9 Nationale identiteit in Nederland.Internationalisering en nationale
    identiteit. (1999)
8 Arbeid en zorg. Reactie op de kabinetsnota ‘Op weg naar een nieuw
    evenwicht tussen arbeid en zorg’. (1999)
7 Integratie in perspectief. Advies over integratie van bijzondere groepen
    en van personen uit etnische groeperingen in het bijzonder. (1998)
   72 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 71 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 72 ======================================================================

<pre>6 Verantwoordelijkheid en perspectief. Geweld in relatie tot waarden en
    normen. (1998)
5 Uitsluitend vrijwillig!? Maatschappelijk actief in het vrijwilligerswerk.
    (1997)
4 Kwaliteit in de buurt. (1997)
3 Werkeloos toezien. Activering van langdurig werklozen. (1997)
2 Stedelijke vernieuwing. (1997)
1 Vereenzaming in de samenleving. (1997)
In samenwerking met de rvz. Gezond zonder zorg. (2000)
In samenwerking met de rvz. Verslavingszorg herijkt. (1999)
In samenwerking met de rvz. Zorgarbeid in de toekomst. (1999)
In samenwerking met de Onderwijsraad. Voorschools en buitenschools.
    (1998)
Briefadviezen
Meerstemmigheid laten klinken. Journalistiek in een veranderend
    medialandschap. (2014)
Samen verder, verder samen. Zorgen voor kinderen met complexe
    problemen. (2014)
Kijk eens wat vaker in de spiegel. Essay van de RMO t.b.v. de Commissie
    behoorlijk bestuur. (2013)
Tussen ratio en symboliek. Een reflectie op adolescentenstrafrecht. (2012)
Tussen afkomst en toekomst. Etnische categorisering door de overheid.
    (2012)
Mind the trap. Reflectie op het advies Loslaten in vertrouwen (2012).
Bevrijdend kader voor de jeugdzorg. (2011)
Terug naar de basis. Over legitimiteit van maatschappelijke
    dienstverlening. (2010)
De toekomst van de bestuurlijke inrichting. (2010)
Sociaal bezuinigen. (2010)
Briefadvies wmo. (2009)
                                     Overzicht van uitgebrachte publicaties 73
</pre>

====================================================================== Einde pagina 72 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 73 ======================================================================

<pre>Onderzoeken
Nationaal belang in meervoud. Perspectieven op internationale politiek.
     (2014)
Dat is onze zaak. Over eigenaarschap in het publieke domein. A.J. Kruiter
     en W. van der Zwaard. (2014)
De praktijk als gids.Verkenning van sleutelvariabelen voor vernieuwing
     van de Wmo. (2013)
Swingen met lokale kracht. Overheden en de netwerksamenleving. N. de
     Boer, A. van Diepen en L. Meijs. (2013)
Klaar voor de start. Overwegingen bij de startkwalificatie. S.Harchaoui,
     R. Janssens, J. van der Meer. (2013)
De ingenieur en de buurman. Communicatie rondom de aanleg van de
     Noord/Zuidlijn. T. Baetens. (2012)
Burgerkracht. De toekomst van het sociaal werk in Nederland. N. de Boer en
     J. van der Lans. (2011)
De weg omhoog. Een analyse van het vertoog over sociale mobiliteit in
     regeringsbeleid. M. van der Steen, R. Peeters en M. Pen. (2010)
Naar een open samenleving? Recente ontwikkelingen in sociale stijging en
     daling in Nederland. J. Tolsma en M.H.J. Wolbers. (2010)
Je voelt het gewoon. Een onderzoek naar schoolkeuze en segregatie in
     Amsterdam-Noord. D. Zeldenrijk. (2010)
Indicatiestelling: omstreden toegang tot zorg. J. van der Meer (2010)
Uit de koker van. Praktijken van verkokering en ontkokering. rmo/vom
     (red.) (2010)
Stem geven aan verankering. rmo (2009)
Beperkt maar niet begrensd. rmo (red.) (2009) Webpublicatie.
Bericht van de werkvloer. J. van der Meer. (2009) Webpublicatie.
Polarisatie. Bedreigend en verrijkend. rmo (red.) (2009)
Verkenning participatie: Arbeid, vrijwillige inzet en mantelzorg in
     perspectief. rmo (red.) (2008)
Levensvraagstukken. De sociale context van ongewenste zwangerschappen
     en van ondraaglijk en uitzichtloos lijden. (2008)
30 Plannen voor een beter Nederland. De sociale agenda. K. van Beek en
     Y. Zonderop (red.) (2006)
Opbrengsten van sociale investeringen. I. Doorten en R. Rouw (red.) (2006)
    74 Leren innoveren in het sociaal domein
</pre>

====================================================================== Einde pagina 73 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 74 ======================================================================

<pre>Eigen verantwoordelijkheid: bevrijding of beheersing? R. Ossewaarde.
   (2006)
Democratie voorbij de instituties. Vooronderzoek van de Raad voor
   Maatschappelijke Ontwikkeling. (2006)
Horizontale verantwoording bij ZBO’s en agentschappen. T. Schillemans.
   (2005)
Tussen zorgen en begrenzen. Over de aanpak van delictplegers met
   psychi(atri)sche problemen. D. Graas en R.Janssens. (2005)
Gezin anno nu. M. Distelbrink, N. Lucassen en E. Hooghiemstra. (2005)
Tussen vangnet en trampoline. Over de inzet van publieke middelen voor
   participatie en zekerheid. H.Adriaansens, K. van Beek en R. Janssens.
   (2005)
Preventiebeleid. Een verkennende achtergrondstudie. R. Torenvlied en
   A.Akkerman. (2005) Over insluiting en vermijding. Twee essays over
   segregatie en integratie. J. Uitermark en J.W. Duyvendak; P. Scheffer.
   (2004)
“Nee, ik voel me nooit onveilig”. Determinanten van sociale
   veiligheidsgevoelens. H. Elffers en W. de Jong. (2004)
Ouderen en maatschappelijke inzet. K. Breedveld, M. de Klerk en J. de Hart.
   (2004)
Financiële prikkels voor werknemers bij uittreding. I. Groot en A. Heyma.
   (2004)
Sociale veiligheid vergroten door gelegenheidsbeperking: wat werkt en wat
   niet? K. Wittebrood en M. van Beem. (2004)
Inburgering. Educatieve opdracht voor nieuwkomer, overheid en
   samenleving. (2003)
Publicaties van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling zijn te down-
loaden via www.adviesorgaan-rmo.nl
                                     Overzicht van uitgebrachte publicaties 75
</pre>

====================================================================== Einde pagina 74 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 75 ======================================================================

<pre>Vanaf 1 januari 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk
voor de uitvoering van de nieuwe Wet maatschappelijke
ondersteuning (Wmo). De vraag is hoe zij de zelfredzaam-
heid van burgers kunnen helpen versterken en maat-
schappelijke organisaties kunnen stimuleren om tot een
innovatief ondersteuningsaanbod te komen.
   In het advies Leren innoveren in het sociaal domein stelt de
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (rmo) dat een
omslag kan worden bereikt als gemeenten zichzelf ver-
nieuwen en hun eigen werkwijzen veranderen. Het weg-
nemen van belemmeringen en het sturen op maatschap-
pelijke doelen biedt burgers, professionals en organisaties
ruimte om zelf taken en verantwoordelijkheden op zich
te nemen en te veranderen. Daarbij zullen onzekerheden
ontstaan. Dit advies biedt handreikingen hoe deze kun-
nen worden meegenomen in het leerproces.
De rmo is de adviesraad van de regering en het parlement
op het terrein van participatie van burgers en stabiliteit
van de samenleving. De rmo werkt aan nieuwe concepten
voor de aanpak van sociale vraagstukken.
isbn 978 90 77758 55 7
nur 740
www.adviesorgaan-rmo.nl
 9 789077 758557
</pre>

====================================================================== Einde pagina 75 =================================================================

<br><br>