<b>Bijsluiter</b>. De hyperlink naar het originele document werkt niet meer. Daarom laat Woogle de tekst zien die in dat document stond. Deze tekst kan vreemde foutieve woorden of zinnen bevatten en de opmaak kan verdwenen of veranderd zijn. Dit komt door het zwartlakken van vertrouwelijke informatie of doordat de tekst niet digitaal beschikbaar was en dus ingescand en vervolgens via OCR weer ingelezen is. Voor het originele document, neem contact op met de Woo-contactpersoon van het bestuursorgaan.<br><br>====================================================================== Pagina 1 ======================================================================

<pre>De Haagse Hogeschool
Adviesrapport
Inzicht in vertrekmotieven van de HBO+ zij-instroom binnen de Opsporing.
Naam: Art 10 lid 2
Studentnummer: art 10 lid
Inleverdatum: 18-5-2014
Beoordelend docent vanuit de Haagse Hogeschool: art 10 lid 2 sub e
Begeleidend docent vanuit de Haagse Hogeschool: art 10 lid 2 sub e
Praktijkbegeleiders vanuit de Nationale Politie: art 10 lid 2 sub e Wob
            Dit verslag dient strikt vertrouwelijk behandeld te worden!
</pre>

====================================================================== Einde pagina 1 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 2 ======================================================================

<pre>Samenvatting
De samenleving verandert in rap tempo. De nieuwe wensen en behoeften die de samenleving stelt,
vraagt ook om verandering van de Nationale Politie.
Om als organisatie tijdig op veranderingen te kunnen inspelen, is een missie en visie alleen niet
langer voldoende. Wil de Nationale Politie als innoverende organisatie een beeldbepalende speler
zijn op de verschillende werkterreinen, waaronder Opsporing, dient meer dan voorheen aandacht te
zijn voor (de ontwikkeling van) het beschikbare potentieel: talent, kennis, ervaring en de
beschikbaarheid van voldoende middelen. Het vergt van de organisatie en de politiemedewerkers
voldoende ambitie en een ‘samenwerkingsmentaliteit’ om in staat te zijn om deze uitdaging aan te
gaan. Om deze ambitie te ondersteunen, heeft de minister van Veiligheid en Justitie een
kwantitatieve norm vastgesteld van 20% hogeropgeleiden binnen de Opsporing per 1 januari 2017
(Justitie, 2012). Daartoe is de HBO+ zij-instroom geworven.
Voor de Nationale Politie is het tot op de dag van vandaag een onmogelijke opgave gebleken om de
tevredenheid onder de HBO+ zij-instroom te behouden en (de kans op) vertrek te voorkomen. Dit
onderzoek dient antwoord te geven op de vraag: Welke factoren zijn van invloed op de motivatie van
zij-instromers en in hoeverre beïnvloeden deze factoren de kans op vertrek? De intrinsiek
gemotiveerde zij-instromer komt vol ambitie in dienst om een bijdrage te leveren aan de gewenste
kwaliteitsverhoging binnen de Opsporing. Innoverend vermogen, kritisch denken, tegenspraak
creëren en het voorkomen van tunnelvisie zijn hier onderdeel van. De realiteit is echter
weerbarstiger. Voor het beantwoorden van de centrale vraag is kwalitatief onderzoek verricht.
Achttien interviews hebben plaatsgevonden met HBO+ zij-instromers en drie oriënterende interviews
met leidinggevenden.
In de praktijk blijkt dat de organisatie zorgvuldig heeft nagedacht over de missie en visie van de
Nationale Politie en de noodzaak van kwaliteitsverbetering. De aandacht voor een gestructureerde
instroom van HBO+ zij-instromers en het benodigde veranderingsproces is echter onvoldoende
geweest. De blauwe politiecultuur is een cultuur op zich. Blauwe broeken verslijten, oftewel
straatervaring opdoen, resultaatgericht denken, korte termijn focus en ‘meegaan met de rest’, zijn
hiervan kenmerken. Dit maakt het lastig om met name de medewerkers die al geruime tijd in dienst
zijn, veranderingsbereid te krijgen.
De sterke hiërarchie wordt door zij-instromers ervaren als een sterke afhankelijkheid ten opzichte
van de leidinggevende. De leidinggevende geeft op zijn beurt aan dat onvoldoende is geïnvesteerd in
duidelijke criteria voor de inzet van en de omgang met HBO+ zij-instromers. Hierdoor zijn bij de
eenheden verschillen in de inzet, inschaling en arbeidsvoorwaarden ontstaan. De lopende
reorganisatie heeft ertoe geleid dat zij-instromers verschillend zijn gematcht, waardoor sprake is van
onduidelijkheid en onzekerheid over het toekomstperspectief.
Al met al is voor de Nationale Politie voldoende uitdaging om adequaat op dit vraagstuk in te spelen,
voordat de ontevredenheid onder de zij-instromers zal leiden tot vertrek. Belangrijk is om de
medewerkers te laten zien dat het de organisatie menens is om de HBO+ zij-instroom te laten slagen
en de professionalisering binnen de Opsporing tot een goed einde te brengen. Onder het motto
‘samen staan we sterk’ kan ieder hier een steentje aan bijdragen en uiteindelijk aan de realisatie van
een gezamenlijk organisatiebelang. Het creëren van draagvlak en een juiste positionering is de eerste
stap in de goede richting.
                                                                                                      1
</pre>

====================================================================== Einde pagina 2 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 3 ======================================================================

<pre>Inhoudsopgave
Samenvatting........................................................................................................................................... 1
Voorwoord .............................................................................................................................................. 4
1.   Inleiding ........................................................................................................................................... 5
   1.1     Aanleiding onderzoek .............................................................................................................. 6
   1.2     Leeswijzer ................................................................................................................................ 6
   1.3     Definities.................................................................................................................................. 6
2.   Probleemoriëntatie ......................................................................................................................... 8
   2.1     Uitstroomcijfers ....................................................................................................................... 8
     2.1.1       Cijfers eenheden.............................................................................................................. 8
     2.1.2       Centrum Versterking Opsporing.................................................................................... 10
     2.1.3       Netwerkend werken en intelligent opsporen ............................................................... 11
   2.2     Meest voorkomende vertrekredenen ................................................................................... 12
     2.2.1       Cultuur ........................................................................................................................... 12
     2.2.2       Relaties omgeving ......................................................................................................... 15
     2.2.3       Taakinhoud .................................................................................................................... 16
     2.2.4       Doorgroeimogelijkheden, toekomstperspectief ........................................................... 17
3.   Doel- en vraagstelling .................................................................................................................... 19
4.   Opzet en uitvoering van het onderzoek ........................................................................................ 20
   4.1     Onderzoeksmethoden ........................................................................................................... 20
   4.2     Onderzoekspopulatie ............................................................................................................ 21
     4.2.1 Beschrijving onderzoekspopulatie ....................................................................................... 21
   4.3     Wijze van dataverzameling en dataverwerking .................................................................... 21
5.   Resultaten...................................................................................................................................... 22
6.   Conclusies ...................................................................................................................................... 42
   6.1     Oriënterende interviews leidinggevenden ............................................................................ 45
7.   Aanbevelingen ............................................................................................................................... 46
   7.1     Positionering.......................................................................................................................... 46
   7.2     Draagvlak ............................................................................................................................... 46
     7.2.1       Innovatie ........................................................................................................................ 47
   7.3     Actieve begeleiding ............................................................................................................... 47
   7.4     Toekomstperspectief............................................................................................................. 48
                                                                                                                                                           2
</pre>

====================================================================== Einde pagina 3 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 4 ======================================================================

<pre>   7.5      Doelgerichte inzet ................................................................................................................. 49
   7.6      Tot slot ................................................................................................................................... 49
8.    Evaluatie ........................................................................................................................................ 50
9.    English abstract ............................................................................................................................. 51
Bibliografie ............................................................................................................................................ 52
Bijlagen .................................................................................................................................................. 53
   Bijlage 1 overzicht steekproefpopulatie............................................................................................ 53
   Bijlage 2: Format interviews .............................................................................................................. 55
   Bijlage 3 Resultatenoverzicht ............................................................................................................ 57
      Thema 1: Motivatie en drijfveren.................................................................................................. 57
      Thema 2: Taakinhoud .................................................................................................................... 59
      Thema 3: Relatie met de leidinggevende ...................................................................................... 63
      Thema 4: Cultuur ........................................................................................................................... 66
                                                                                                                                                             3
</pre>

====================================================================== Einde pagina 4 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 5 ======================================================================

<pre>Voorwoord

De Nationale Politie heeft om diverse redenen de behoefte ontwikkeld om inzicht te krijgen in
(mogelijke) vertrekredenen van de HBO+ zij-instroom. Dit is de aanleiding geweest voor dit
onderzoek.

Half januari is een aanvang gemaakt met een oriënterend vooronderzoek, gericht op het verkrijgen
van inzicht in de te onderzoeken problematiek. Na de oriënterende fase is in maart in overleg een
Plan van Aanpak opgesteld, waarin nauwkeurig omschreven is op welke wijze het onderzoek zal
worden uitgevoerd. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in dit adviesrapport, waarin resultaten,
conclusies en aanbevelingen worden gepresenteerd.

Opzet, uitvoering en afronding van dit rapport zou niet hebben kunnen plaatsvinden zonder de
collegiale medewerking van de Nationale Politie. Daarom gaat allereerst mijn dank uit naar de
(medewerkers van de) Nationale Politie voor het in mij gestelde vertrouwen om dit uitdagende en
belangrijke onderzoek tot een goed einde te brengen. Ik hoop dat ik daarin ben geslaagd.

Daarnaast wil ik alle respondenten en medewerkers bedanken voor hun medewerking en
inhoudelijke bijdrage. Zij hebben met mij hun ervaringen gedeeld, zowel positief als minder positief.

Een bijzonder woord van dank gaat uit naar art 10 lid 2 sub e en EN. Hen enthousiaste
inzet, begeleiding en inhoudelijke betrokkenheid gedurende dit traject, was van grote waarde en
heeft bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat.

Tot slot wil ikart 10 lid 2sube _ bedanken voor de ondersteuning en feedback vanuit haar
begeleidende rol als docent van de Haagse Hogeschool. Ook haar steun is van grote waarde geweest
en heeft bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat.

Het onderwerp van mijn adviesrapport is van belang voor de ontwikkeling van de Politieorganisatie.
Ik hoop dat ik met het rapport een bijdrage lever aan dit vraagstuk. Het was voor mij een zeer
leerzame ervaring om in korte tijd, vanuit een niet alledaags perspectief, kennis te mogen maken met
uiteenlopende geledingen van de Nationale Politie. Ik heb dit als een voorrecht beschouwd.

Ik wens u veel leesplezier!

Den Haag, mei 2014
</pre>

====================================================================== Einde pagina 5 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 6 ======================================================================

<pre>     1. Inleiding
In 2005 is een evaluatie door de stuurgroep Evaluatie Politieorganisatie uitgevoerd (Inrichtingsplan,
2012). Uit deze evaluatie kwam onder andere naar voren dat de Politie teveel uiteengevallen was,
dat de samenwerking onvoldoende was en dat de Politie als organisatie geen eenheid vormde. De
verschillende politiekorpsen hanteerden ieder hun eigen manier in taakuitvoering, - opvatting en
werkwijze. Daarnaast was sprake van verschillen in beheersmatige aangelegenheden zoals
organisatie en bedrijfsvoering. Het voorgaande is aanleiding geweest tot de vorming van de
Nationale Politie (Inrichtingsplan, 2012).
De snelle maatschappelijke en technologische ontwikkelingen brengen ook veranderingen op de
verschillende werkterreinen van de Politie met zich mee. Adequaat inspelen op deze
maatschappelijke en technologische ontwikkelingen vereist samenhang. De 26 grotendeels
autonome korpsen zijn onvoldoende in staat gebleken om in de volle breedte van de Nederlandse
Politieorganisatie tot de gewenste verbeteringen in doelmatigheid, doeltreffendheid en
professionaliteit te komen. De Nationale Politie biedt deze mogelijkheid, qua opzet en inrichting wel
(Inrichtingsplan, 2012).
Per 1 januari 2013 is de invoering van de Nationale Politie van start gegaan. Voorheen opereerden 26
korpsen onafhankelijk van elkaar verspreid over het land met ieder een eigen verzorgingsgebied. De
Nationale Politie bestaat uit tien regionale eenheden, een Landelijke Eenheid en een
Politiedienstencentrum (PDC). De Nationale Politie is in het leven geroepen met het doel om met alle
eenheden samen effectiever en efficiënter te werken (Over de Politie).
In het Inrichtingsplan wordt benadrukt dat de oprichting van de Nationale Politie moet leiden tot
betere politieprestaties, een groter vertrouwen van de burgers in de Politie en tot een korps dat als
eenheid fungeert. In het Inrichtingsplan wordt vermeld dat dit niet alleen een aanpassing van de
inrichting van de Politieorganisatie vereist, maar ook noodzakelijke veranderingen in cultuur, gedrag
en leiderschap. Politiemedewerkers dienen meer en intensief betrokken te worden bij de (nieuwe)
Politieorganisatie, zowel rechtstreeks als via medezeggenschap en vakbonden (Inrichtingsplan, 2012).
De eisen die de snel veranderende maatschappij aan de Nationale Politie stelt, maken het
noodzakelijk om politie- en specialistische kennis samen te brengen (De toekomst begint vandaag!
Deel 2, 2013). De vraag naar een vernieuwende aanpak is groot gezien de complexiteit van thema’s
als kinderporno en mensenhandel, maar ook vanwege verdergaande ontwikkelingen op het gebied
van high tech crime, vermogensdelicten, internationale criminele samenwerkingsverbanden of
milieucriminaliteit.
Om hierop in te kunnen spelen is de functie van ‘themaspecialist’ geïntroduceerd. Deze
themaspecialist, synoniem voor zij-instromer, dient zich vanuit eigen expertise te richten op de vraag
welk (specifiek) probleem aan de orde is. Een dergelijk specialisme vraagt om extra vaardigheden,
nodig voor het doorzien van complexe vraagstukken en het onderscheiden van hoofd- en bijzaken
(De toekomst begint vandaag! Deel 2, 2013).
         “De omgeving waarin de themaspecialist opereert is complex. In deze multidisciplinaire
omgeving ontstaat vanzelf een arena van verschillende opvattingen en belangen. Om zich hierin
staande te houden is het belangrijk dat hij zich op basis van zijn vakinhoudelijke deskundigheid
autonoom en onafhankelijk kan opstellen en in staat is om zelfverzekerd zijn expertise in een
bepaalde zaak in te brengen (Politie, Directie HRM, 2013, p. 46).
                                                                                                      5
</pre>

====================================================================== Einde pagina 6 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 7 ======================================================================

<pre>     1.1     Aanleiding onderzoek
Gezien de trends en ontwikkelingen op het gebied van criminaliteit en de snelheid waarmee dit
gepaard gaat, is door de Minister van het Ministerie van Veiligheid en Justitie per 1 januari 2017 een
norm van 20% hogeropgeleiden binnen de Opsporing vastgesteld (Inrichtingsplan, 2012). De HBO+
zij-instromers zijn aangesteld met het doel om de kwaliteit binnen de Opsporing te verhogen.
Onderdeel van deze kwaliteitsimpuls is onder andere het creëren van tegenspraak, voorkomen van
tunnelvisie en zowel kritisch als innovatief te werk te gaan.
Binnen de Nationale Politie doen echter verhalen de ronde over de hoge mate van ontevredenheid
onder de HBO+ zij-instroom en de kans dat zij op termijn in substantiële aantallen de organisatie
zullen verlaten. Om adequaat hierop in te kunnen spelen, is het noodzakelijk om gedegen onderzoek
te doen naar mogelijke vertrekredenen, het werkelijke uitstroompercentage en het verkrijgen van
voldoende inzicht in het binden, boeien en behouden van zij-instromers.
     1.2     Leeswijzer
In het hoofdstuk twee wordt het probleem geanalyseerd met behulp van uitstroomcijfers,
literatuuronderzoek en theoretische onderbouwing. In hoofdstuk drie worden de doel- en
vraagstelling van het onderzoek toegelicht, met daaropvolgend in hoofdstuk vier een uitgebreide
toelichting van de opzet en de uitvoering van het onderzoek. In hoofdstuk vijf worden de resultaten
van het onderzoek weergegeven en in hoofdstuk zes de conclusies. Vervolgens wordt in hoofdstuk
zeven aanbevelingen gedaan voor de organisatie voor het binden, boeien en behouden van de HBO+
zij-instroom. Tot slot is in hoofdstuk acht het gehele onderzoeksproces geëvalueerd.
     1.3     Definities
In dit adviesrapport zijn onderstaande definities van toepassing.
HBO+                       De term ‘HBO+’ duidt op werknemers met een afgeronde HBO- en/of WO-
                           opleiding. Werknemers zijn werkzaam in een functie met schaal 9 of hoger
                           (Quist & van der Kraan, 2013).
Zij-instroom               De zij-instroom omvat alle werknemers binnen de Nationale Politie die
                           voor aanvang van het dienstverband buiten de Politie hebben gewerkt of zijn
                           opgeleid. Zij werken in een functie met schaal 9 of hoger. Deze werknemers
                           beschikken over een afgeronde HBO- en/of WO-opleiding en zijn vanaf 2011
                           ingestroomd (Quist & van der Kraan, 2013).
                           In het vervolg van dit rapport zal de HBO+ zij-instromer als zij-instromer
                           worden benoemd.
Blauw                      De term ‘blauw’ wordt gehanteerd voor de werknemers die zichtbare
                           werkzaamheden op straat uitvoeren. Voorbeelden hiervan zijn: basisteams,
                           hondengeleiders en verkeershandhaving.
                                                                                                      6
</pre>

====================================================================== Einde pagina 7 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 8 ======================================================================

<pre>Opsporing Artikel 132a van het Wetboek van Strafvordering stelt: “Onder opsporing
          wordt verstaan het onderzoek in verband met strafbare feiten onder gezag
          van de officier van justitie met als doel het nemen van strafvorderlijke
          beslissingen.” Een strafvorderlijke beslissing is bijvoorbeeld het in hechtenis
          nemen van een verdachte. Binnen de Nationale Politie worden de termen
          Opsporing en Recherche als synoniemen gebruikt.
                                                                                          7
</pre>

====================================================================== Einde pagina 8 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 9 ======================================================================

<pre>     2. Probleemoriëntatie
De Nationale Politie streeft naar een organisatie waarin binnen de Opsporing 20% HBO+ opgeleide
werknemers werkzaam zijn (Inrichtingsplan, 2012). De reden hiervoor is dat de kwaliteit van de
Opsporing moet worden verhoogd om in te kunnen spelen op de steeds meer complexe criminaliteit.
Tot op heden is het de Politie niet gelukt om voldoende kandidaten te werven, te behouden en om
optimaal gebruik te maken van hun kennis en kunde (De toekomst begint vandaag! Deel 2, 2013).
Het is daarom aannemelijk dat deze ambitie niet gerealiseerd wordt, indien adequate maatregelen
uitblijven op korte termijn. De hoge ontevredenheid onder zij-instromers leidt mogelijk tot vertrek.
Om hierop in te kunnen spelen is inzicht in oorzaken van vertrek een vereiste.
     2.1      Uitstroomcijfers
     2.1.1    Cijfers eenheden
Vanaf half januari is via verschillende wegen aanvraag gedaan naar uitstroomcijfers van zij-
instromers. Dit is echter niet volledig gelukt.
Allereerst is hiervoor het Landelijk HR Beheer benaderd. Door de vorming van de Nationale Politie
wordt hier centraal de personeelsinformatie verwerkt. Voorheen waren de eenheden min of meer
zelfstandig in hun manier van werken en het gebruik van verschillende systemen. Het is het Landelijk
HR Beheer niet gelukt om de gewenste uitstroomcijfers aan te leveren, doordat de informatie niet
eenduidig in de systemen is verwerkt. Dit is de aanleiding geweest om de eenheden afzonderlijk te
benaderen.
Vijf van de elf eenheden hebben data aangeleverd, waarvan vier op betrouwbare en valide basis. De
redenen die zijn gegeven door de overige zes eenheden om cijfers niet aan te leveren, is dat zij deze
cijfers niet bijhouden of over onvoldoende capaciteit beschikken om deze cijfers aan te leveren.
De indruk van de opdrachtgever is dat de mogelijke uitstroom een groot en serieus probleem is. Het
is niet mogelijk om dit feitelijk te onderbouwen, omdat de uitstroomcijfers incompleet zijn.
Bij de aanvraag naar uitstroomcijfers is specifiek verzocht om gegevens van zij-instromers die vanaf
2007 zijn ingestroomd en na 2011 zijn uitgestroomd. Deze periode is voor het onderzoek van belang,
omdat de ambitie tot kwaliteitsverhoging van de Opsporing in deze periode een aanvang nam.
Aangezien men na indiensttreding vaak eerst een opleiding volgt voordat zij daadwerkelijk in dienst
treed, is de uitstroom vanaf het jaar 2011 gesteld.
                                                                                                      8
</pre>

====================================================================== Einde pagina 9 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 10 ======================================================================

<pre>Uitstroomcijfers per

eenheid

Oost-Nederland 17 zij-instromers zijn uitgestroomd na 2011 van de 48 die zijn
ingestroomd vanaf 2007.

Noord-Holland In deze eenheid zijn geen zij-instromers uitgestroomd na 2011, die zijn
ingestroomd vanaf 2007.

Zeeland — West Brabant 6 zij-instromers zijn uitgestroomd na 2011 van de 48 die zijn
ingestroomd vanaf 2007.

Den Haag In deze eenheid zijn geen zij-instromers uitgestroomd na 2011, die zijn
ingestroomd vanaf 2007.

</pre>

====================================================================== Einde pagina 10 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 11 ======================================================================

<pre>     2.1.2   Centrum Versterking Opsporing
Daarnaast is door het Centrum Versterking Opsporing in 2011 onderzoek gedaan naar het verloop
van hoogopgeleide Recherchekundigen. Dit is de grootste doelgroep onder de hoger opgeleiden zij-
instromers, omdat het merendeel zich via deze opleiding laat omscholen om werkzaam te kunnen
zijn bij de Nationale Politie. Hieronder de meest recente en volledige informatie, wat ondersteunend
kan zijn aan dit onderzoek.
Op basis van deze cijfers kan worden geconcludeerd dat de uitstroom in 2011 enorm verschilde per
korps, met als piek een verlooppercentage van 30,8% in Friesland in tegenstelling tot 0,0% in
IJsselland, Gelderland-Midden en Kennemerland (Loeffen, 2011). Uit het rapport is niet te
achterhalen hoeveel zij-instromers dit totaal betreft.
                                                                                                   10
</pre>

====================================================================== Einde pagina 11 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 12 ======================================================================

<pre>    2.1.3     Netwerkend werken en intelligent opsporen
Tot slot is in 2009 door externe partijen, onder andere de Universiteit van Nyenrode, onderzoek
verricht. Tijdens dit onderzoek is vastgesteld dat de verwachte uitstroom onder hogeropgeleiden zal
oplopen naar dertig tot veertig procent. Voor onderbouwing van deze bevinding is contact gezocht
met de onderzoekers, wat tot onderstaand antwoord heeft geleid:
         “De uitspraak van uitstroom van 30-40% is uit 2009 en was destijds een schatting van
         medewerkers van de Politie Academie en van de afdeling HR van VTSPN op basis van de uitval
         die toen al plaats vond onder recherchekundigen en politiekundigen”.
Al met al was het achterhalen van valide uitstroomcijfers van zij-instromers een behoorlijke klus.
Opvallend is dat de eenheden niet alleen met verschillende systemen werken, maar ook een eigen
werkwijze hanteren.
                                                                                                   11
</pre>

====================================================================== Einde pagina 12 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 13 ======================================================================

<pre>     2.2     Meest voorkomende vertrekredenen
Uit onderzoek blijkt dat het vertrek van werknemers een aantal belangrijke redenen kent. Volgens
Herman (1999) is men trouw aan een nieuwe werkgever omwille van niet-monetaire factoren,
oftewel factoren die niet te maken hebben met geldelijke beloning (Retentiemanagement, 2003).
Herman (1999) heeft de belangrijkste vertrekredenen gecategoriseerd in klassen
(Retentiemanagement, 2003).
     1. De werknemer voelt zich niet goed in de organisatie
         Dit probleem duidt in de meeste gevallen op de organisatiecultuur, maar ook op de
         organisatiereputatie, de fysieke condities als comfort en veiligheid en ten slotte de missie.
     2. De werknemer voelt zich onvoldoende gewaardeerd
         Wanneer men zich niet gewaardeerd voelt door de omgeving, heeft dit invloed op de
         motivatie om te blijven.
     3. De werknemer kan de werkzaamheden niet naar wens uitvoeren
         Op het moment dat werknemers hun werk niet op de juiste en gewenste manier kunnen
         uitvoeren, gaan zij op zoek naar ander werk. Werknemers kunnen gefrustreerd raken door
         teveel regels, bureaucratie, chefs of collega’s en/of onvoldoende informatie.
     4. Geen mogelijkheid tot vooruitgang
         De werknemer heeft de wens om competenties en vaardigheden blijvend te ontwikkelen.
Uit interviews is naar voren gekomen dat deze vertrekredenen ook een rol spelen bij zij-instromers
van de Nationale Politie. In hoofdstuk 5 zijn de uitgebreide onderzoeksresultaten te vinden.
     2.2.1   Cultuur
Uit gesprekken is gebleken dat de eerste vertrekreden zoals Herman (1999) deze heeft
gecategoriseerd, ook een mogelijke oorzaak voor vertrek is bij de Nationale Politie
(Retentiemanagement, 2003).
In het merendeel van de gesprekken kwam naar voren dat de meeste leidinggevenden en collega’s
waarde hechten aan ‘blauwe broeken verslijten’, anders gezegd aan het opdoen van straatervaring.
Zij-instromers beschikken niet altijd in voldoende mate over deze straatervaring en dit heeft tot
gevolg dat de omgeving waarin betrokkenen worden geplaatst, het lastig vindt om de zij-instromers
serieus te nemen. Voor hen is straatervaring niet alleen een vereiste geweest om een stapje hogerop
te komen, maar ook voor het verkrijgen van respect. Binnen de eenheden van de Nationale Politie
wordt niets voor niets gesproken van een blauwe cultuur. In het kader van dit onderzoek wordt met
deze blauwe cultuur voornamelijk een familiecultuur bedoeld, waarin kritiek niet wordt getolereerd,
resultaatgerichtheid een voorname rol speelt en een ‘in or out’ principe geldt wat betreft cultuur.
De zij-instroom kan door haar omgeving als concurrentie worden gezien, op het moment dat zij
vernieuwende constructieve feedback geeft. Dit is een nieuwe ontwikkeling en gebleken is dat op dit
punt weerstand ontstaat. Zij-instromers zijn geworven en opgeleid met bepaalde verwachtingen en
willen met de beste bedoelingen feedback geven aan de leidinggevende en/of collega’s en verwacht
dat de omgeving inziet dat feedback bijdraagt aan het beter functioneren van de organisatie.
                                                                                                       12
</pre>

====================================================================== Einde pagina 13 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 14 ======================================================================

<pre>De leidinggevende heeft zichzelf jarenlang moeten bewijzen om op een leidinggevende positie
terecht te komen en is trots op zijn verworven status. Het ontvangen van feedback en adviezen van
iemand die als gelijkwaardig of ondergeschikt wordt gezien, gaat in tegen de hiërarchische cultuur.
Leidinggevenden zijn niet gewend aan kritische feedback van ondergeschikten. Dit kan leiden tot
weerstand tegen zij-instromers en hun inbreng, adviezen en feedback.
Van een nieuwkomer wordt verwacht zich aan te passen en mee te gaan in de heersende cultuur. Er
wordt ook gesproken van ‘in of uit de groep’. Blauwe politiemedewerkers worden omschreven als
echte ‘doeners’, terwijl de zij-instromers zijn geworven voor het analytische denkproces. Dit leidt zo
nu en dan tot wrijving en onbegrip.
     2.2.1.1      De geboeide en de verbonden werknemer
Het verschil tussen blauwe werknemers en zij-instromers kan worden verduidelijkt met behulp van
de theorie van Bruel en Colsen die onderscheid maken in verbonden en geboeide werknemers (Bruel
& Colsen, 1998). Een verbonden werknemer wil deel uitmaken van een gemeenschap met gedeelde
normen en waarden. Bindende motivatoren zijn een sterke missie, visie, normen en waarden,
familiegevoel, zingeving en identiteit. Een geboeide werknemer is uit op competentieontwikkeling en
goede geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden.
De blauwe politiemedewerker valt in de categorie verbonden werknemers. Zij-instromers vallen in de
categorie geboeide werknemers. De organisatie die de werknemer wil blijven boeien zal moeten
accepteren dat dit type werknemer niet altijd de voorkeur zal geven aan logisch en consistent
handelen (Bruel & Colsen, 1998). De organisatie zal zich moeten inspannen om te achterhalen wat
zij-instromers drijft en hier actief op in moeten spelen. Dit vormt een belangrijk onderdeel van dit
onderzoek. Beide groepen, zowel de blauwe werknemers als zij-instromers, beschikken over
competenties die nodig zijn voor de organisatie om goed te kunnen opereren.
     2.2.1.2      De heersende cultuur en de gewenste cultuurverandering
De Nationale Politie is opgericht om snel op de veranderende behoeften van de maatschappij in te
spelen. Drastische organisatorische veranderingen zijn het noodzakelijke gevolg van de mate en de
snelheid van veranderingen in de externe omgeving (Quinn & Cameron, 2011). De geslaagde
invoering van een strategie en de effectiviteit van organisatieactiviteiten zijn afhankelijk van het feit
of de verbeteringsstrategie is ingebed in een cultuurverandering. Cultuurverandering is hiermee
bepalend voor het succes van de voorgestelde verandering (Quinn & Cameron, 2011).
Invoering van de Nationale Politie maakt het noodzakelijk om de bestaande cultuur aan te passen. De
Politie is een hiërarchische organisatie wat terug te zien is in de geformaliseerde en gestructureerde
werkomgeving. Volgens Quinn & Cameron bepalen procedures de dagelijkse gang van zaken en is de
leidinggevende trots op zijn manier van werken en zijn rol als coördinator en organisator. Een
organisatie dient soepel te draaien, waarbij het langetermijndenken gericht is op stabiliteit en
resultaten (Quinn & Cameron, 2011). Daarnaast zijn een aantal kenmerken van een familiecultuur te
zien in de Politieorganisatie. Men heeft veel met elkaar gemeen, loyaliteit en traditie spelen een
belangrijke rol en de leiders van de organisatie worden beschouwd als ‘vaderfiguren’ (Quinn &
Cameron, 2011). Op basis van het model van Quinn & Cameron kan de Politieorganisatie worden
getypeerd als intern ingericht.
                                                                                                        13
</pre>

====================================================================== Einde pagina 14 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 15 ======================================================================

<pre>De Nationale Politie wil in staat zijn om beter in te spelen op externe veranderingen. Om deze
verandering te ondersteunen is een verschuiving naar een adhocratische cultuur noodzakelijk. Het
toekomstige werken bij de Nationale Politie vraagt om een andere manier van denken en werken
dan voorheen. De manier waarop de Nationale Politie zij-instromers wil inzetten, maakt deel uit van
een adhocratische organisatie waar sleutelwoorden als dynamiek, ondernemend en creativiteit
leidend zijn. Leiders worden hierbij beschouwd als innovators en risiconemers. De nadruk op de
lange termijn is gericht op groei en innovatie. Beschikking over nieuwe producten of diensten wordt
gezien als een succesfactor. Een adhocratische organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid
(Quinn & Cameron, 2011). De door de Nationale Politie gedefinieerde doelen sluiten aan bij een
adhocratische organisatie.
“Innovatie is voor de Politie een belangrijk thema, gezien de razendsnelle technologische
ontwikkelingen en ontwikkelingen zoals big data. Voortdurende vernieuwing van het politievak en
van de bedrijfsvoering is nodig om de effectiviteit van de Politie op peil te houden (Politie, Directie
HRM, 2013, p. 26). De Politie zal flexibel moeten samenwerken met verschillende en steeds
wisselende partijen. Vaste medewerkers brengen de organisatiespecifieke kennis en de
vakspecialisten de gespecialiseerde kennis (De toekomst begint vandaag! Deel 2, 2013).
De cultuurverandering vraagt om verandering in leiderschapsrollen en managementvaardigheden.
Een groot deel van de leidinggevenden is al vele jaren werkzaam bij de Nationale Politie, waarbij de
hiërarchische positie zeer belangrijk is voor hun rol als leidinggevende. De uitdaging voor de
organisatie is om zij-instromers op een adhocratische wijze te begeleiden, om deze groep succesvol
te laten functioneren. In haar missie beschrijft de Nationale Politie dat leidinggevenden moeten
leren, innoveren en vertrouwen op professionals (Over de Politie). Groeneveld & Van der Voet
hebben onderzoek gedaan naar vertrekredenen van werknemers in de Nederlandse publieke sector.
Hieruit blijkt dat tevredenheid met de leidinggevende een belangrijke factor is (Tummers,
Groeneveld, & Lankhaar, 2012). Voor een succesvolle introductie van zij-instromers is het daarom
noodzakelijk dat de organisatie voldoende oog heeft voor het versterken van de relatie tussen zij-
instromers en leidinggevenden.
                                                                                                        14
</pre>

====================================================================== Einde pagina 15 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 16 ======================================================================

<pre>     2.2.2   Relaties omgeving
De tweede vertrekreden die Herman (1999) benoemd, speelt een belangrijke rol binnen de Nationale
Politie.
De zij-instromers geven aan zich onvoldoende gewaardeerd te voelen door de omgeving. Vaak
worden zij ingezet op MBO-rechercheurswerkzaamheden door capaciteitsbehoefte. De zij-instromers
benadrukken het gevoel te hebben dat de leidinggevenden zich geen raad met hen weet en
onvoldoende in staat zijn om begeleiding te bieden. Leidinggevenden geven op hun beurt aan dat zij
geen concrete handvatten of tools vanuit de organisatie hebben meegekregen voor de omgang met
en aansturing van zij-instromers.
Leidinggevenden zijn gewend om, zonder al teveel tegenspraak, voornamelijk sturing te geven aan
blauwe medewerkers. Zij-instromers zijn echter aangenomen voor een kritische blik en het geven
van tegenspraak. Dit botst in de praktijk. Daarnaast zijn de leidinggevende en de omgeving niet
gewend om kritische feedback te ontvangen. Dit wordt snel als negatief ervaren en kan de nodige
weerstand opleveren.
Na het afronden van de opleiding stromen zij-instromers vanaf functieschaal negen binnen. Andere
functies zijn in de regel lager gewaardeerd en de medewerkers hebben een lang(er) traject
doorlopen om op een bepaald functieniveau te worden geplaatst. De omgeving kan de zij-instromers
als bedreiging zien in plaats van toegevoegde waarde. Hierbij speelt ook de onrust over de lopende
reorganisatie een rol.
     2.2.2.1      Weerstand
Weerstand wordt zowel door Azjen als Metselaar en Cozijnsen omschreven als een negatieve
gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van een verandering (Metselaar & Cozijnsen,
2002). Deze verandering kan plaatsvinden in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie
of afdeling. De weerstand kan zich uiten in een inspanning van de werknemer om het
veranderingsproces te belemmeren (Metselaar & Cozijnsen, 2002). Bij de Nationale Politie is dit te
zien in de weerstand die een deel van de leidinggevenden toont, waarmee zij de gewenste inzet van
de zij-instromers stagneren.
     2.2.2.2      Situationeel leiderschap
Een leidinggevende die ‘blauwe politiemedewerkers’ aanstuurt, geeft voornamelijk sturing. “De mate
waarin de leider zich bezighoudt met het specificeren van de plichten en verantwoordelijkheden van
een individu of groep. Tot deze gedragingen behoren handelingen als mensen instrueren wat hen te
doen staat, hoe zij iets moeten doen, wanneer zij iets moeten doen, waar zij iets moeten doen en wie
het moet doen” (Hersey, 1985, p. 38). Dit wordt taakgericht sturen genoemd. Een zij-instromer
verlangd een ondersteunende leidinggevende waarbij tweerichtingscommunicatie, begrip, coaching
en toelichten centraal staan in de rol van de leidinggevende, oftewel relatiegericht sturen.
                                                                                                   15
</pre>

====================================================================== Einde pagina 16 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 17 ======================================================================

<pre>oul
ui
wi
>
N
be
ER
mri
© >
= 2
a
SS
Ww
HS
na
ES
Wa
rd
6 |
9
=
ui
=

WEINIG < directive behaviour
STUREND GEDRAG

De leidinggevende die een zij-instromer aanstuurt zou idealiter schakelen tussen de S3 en S4,
afhankelijk van de bereid- en bekwaamheid van de zij-instromer. Dit is tegengesteld aan de
aansturing die een uitvoerende ‘blauwe’ politiemedewerker verlangd, namelijk sturing vanuit een S1
of een S2. De komst van zij-instromers vraagt de leidinggevende in staat te zijn om te schakelen
tussen diverse leiderschapsstijlen.

2.2.3 Taakinhoud
De derde vertrekreden die Herman (1999) benoemd, is van groot belang voor de zij-instromers.

Zij-instromers zijn intrinsiek sterk gemotiveerd in dienst gekomen door de uitdaging en
betrokkenheid met de functie-inhoud. In de praktijk blijkt dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt
van de beschikbare kennis en kunde. Redenen hiervoor zijn leidinggevenden die onvoldoende in
staat zijn om begeleiding te bieden, teveel hiërarchische lagen en onduidelijkheid over de gewenste
functievervulling. Dit is in tegenstrijd met de verwachtingen die voor aanvang van dienstverband zijn

voorgespiegeld.

Het doel is om met zij-instromers een meer kritische en innovatieve manier van werken te creëren,
om zo de prestaties te verbeteren en in te spelen op de snel veranderende maatschappij. Zij-
instromers kunnen hierbij van meerwaarde zijn door specifieke achtergrondkennis, opleiding en
ervaring en sluit daarmee aan bij de beschreven doelen.

16
</pre>

====================================================================== Einde pagina 17 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 18 ======================================================================

<pre>         “De ontwikkelingen in de maatschappij bieden regelrechte uitdagingen voor de
         Politie. Specialisten en medewerkers Bedrijfsvoering hebben hierin een belangrijke,
         stimulerende rol” (De toekomst begint vandaag! Deel 2, 2013, p. 26).
Uit gesprekken is gebleken dat zij-instromers met open armen worden ontvangen bij de Nationale
Politie. De zij-instroom kent een grote diversiteit voor wat betreft vooropleiding en werkervaring.
Wat opvallend is, is dat behalve een bepaald denk- en werkniveau verder geen eisen worden gesteld
bij de selectieprocedure. Kennelijk is kwantiteit, het halen van de norm, een belangrijke factor
geweest in het aannamebeleid.
De leidinggevende heeft de primaire verantwoordelijkheid te bepalen welke werkzaamheden de zij-
instromer worden opgedragen, waar de zij-instromer wordt ingezet en op welke manier dit gebeurd.
Een gevolg hiervan is dat niet alleen verschil is ontstaan in de taakinhoud en daarmee de waardering
van de werkzaamheden, maar ook in de manier van werken tussen eenheden onderling. Naast
verschillen in inzet is ook sprake van verschillen in arbeidsvoorwaarden, wat een negatieve weerslag
heeft op de groep.
     2.2.3.1       Satisfiers en dissatisfiers
Volgens Herzberg zal men zich vooral moeten richten op de ‘satisfiers’, synoniem voor
werkintrinsieke factoren, om de motivatie van werknemers te veranderen. De ‘dissatisfiers’,
synoniem voor werkextrinsieke factoren, dienen kwalitatief in orde te zijn voordat aan de satisfiers
kan worden gewerkt. Het wegnemen van ontevredenheid zorgt niet automatisch voor tevredenheid
(Thuis, 2007). Volgens Herzberg dient de Nationale Politie te werken aan dissatisfiers, zoals
arbeidsvoorwaarden, werkomstandigheden en relaties met leidinggevende en collega’s, om meer
positieve grip op deze groep te krijgen. Door de werkinhoud vervolgens aantrekkelijk te maken, dient
motivatie behouden te worden.
     2.2.4    Doorgroeimogelijkheden, toekomstperspectief
De vierde vertrekreden die Herman (1999) benoemt, de wens tot ontwikkeling, verwijst naar
intrinsieke motivatie. Zij-instromers zijn geworven met duidelijke verwachtingen over taakinhoud,
namelijk door middel van verschillende onderdelen zorgdragen voor kwaliteitsverbetering binnen de
Opsporing. In de werving is de verwachting gewekt dat de organisatie grote behoefte heeft aan
hogeropgeleiden voor de noodzakelijke kwaliteitsverbetering. In de praktijk blijkt dat in onvoldoende
mate gebruik wordt gemaakt van de aanwezige kennis en kunde en dat het ontbreken van
toekomstperspectief voor onzekerheid zorgt. De reorganisatie versterkt de onzekerheid, niet alleen
vanwege onduidelijkheid, maar ook door ongelijkheid, namelijk verschil in matching op nieuwe
functies. Deze wijze waarop de matching wordt ingevuld biedt minimale ruimte voor groei en
ontwikkeling. Dit komt de intrinsieke motivatie niet ten goede.
     2.2.4.1       Intrinsieke motivatie
Naar aanleiding van de gesprekken kan worden vastgesteld dat de zij-instromer een grote intrinsieke
motivatie koestert om bij de Nationale Politie te werken. In de interviews is meerdere malen
aangegeven dat bij indiensttreding een substantieel deel van het salaris wordt ingeleverd.
                                                                                                     17
</pre>

====================================================================== Einde pagina 18 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 19 ======================================================================

<pre>“Intrinsieke motivatie: het verlangen om met een activiteit te beginnen vanwege de activiteit zelf, en
niet vanwege een externe consequentie, zoals beloning” (Zimbardo, Johnson, & McCan, 2009, p. 428).
Werknemers in de publieke sector lijken vaker intrinsiek gemotiveerd te zijn dan werknemers in de
private sector (Tummers, Groeneveld, & Lankhaar, 2012).

2.2.4.1.1 Job-Characterics-Model

Zij-instromers zijn intrinsiek gemotiveerd in dienst getreden. Volgens Hackman en Oldham sluit het
verschaffen van aantrekkelijk werk aan bij werkintrinsieke motieven (Alblas & Wijsman, 2013).
Hackman en Oldham stellen dat de aantrekkelijkheid van het werk vergroot kan worden door het
verhogen van de inhoudelijke kwaliteit. In het Job-Characterics-Model (JCM-model) geven zij aan dat
de intrinsieke motivatie verhoogd kan worden als de functietaken aan de volgende kenmerken
voldoen: variatie, vaardigheden, identiteit, functioneel, autonomie en feedback. De uitkomsten
kunnen alleen gerealiseerd worden onder bepaalde voorwaarden. Zij-instromers dienen te
beschikken over de juiste kennis en vaardigheden, voldoende groeibehoeften en voldoende
tevredenheid te ervaren met de werkomgeving (Alblas & Wijsman, 2013).

Uitkomsten voor
persoon en organisatie

uote iNntrinsieke

subjectief erve

en De werkmotivatie

_ Kennis en vaardigheden
2 Sterkte van groeibehoefte
Tevredenheid met Situatie

18
</pre>

====================================================================== Einde pagina 19 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 20 ======================================================================

<pre>     3. Doel- en vraagstelling
Doelstelling:      Inzicht verkrijgen in zowel de vertrekmotieven van zij-instromers als de wijze waarop
                   de Nationale Politie hierop in dient te spelen, met het doel deze doelgroep te binden,
                   te boeien en te behouden.
Al met al kan op basis van de probleemanalyse worden vastgesteld dat de intrinsieke motivatie van
zij-instromers behouden moet worden. Het behoud van de intrinsieke motivatie dient bij te dragen
aan het behoud van deze werknemers. De omgeving en de cultuur spelen hierbij een belangrijke rol.
De leidinggevende is een vertegenwoordiger van de cultuur en is verantwoordelijk voor de inzet en
waardering van zij-instromers. Aan de hand van deze informatie zijn de volgende vragen tot stand
gekomen om nader te onderzoeken.
Centrale vraag: Welke factoren zijn van invloed op de motivatie van zij-instromers en in hoeverre
beïnvloeden deze factoren de kans op vertrek?*
Deelvraag 1.       Wat boeit zij-instromers om te werken bij de Nationale Politie en met welke
                    verwachtingen komen zij in dienst?
Deelvraag 2.       Welke taakkenmerken van het JCM-Model zijn van invloed op de motivatie van zij-
                   instromers?
Deelvraag 3.       Welke rol speelt de leidinggevende bij mogelijk vertrek?
Deelvraag 4.       Welke maatregelen dienen ondernomen te worden om de kans op vertrek te
                   beperken?
*Met vertrek wordt de uitstroom bedoeld naar zowel andere organisaties als naar andere functies binnen de
Nationale Politie.
                                                                                                          19
</pre>

====================================================================== Einde pagina 20 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 21 ======================================================================

<pre>      4. Opzet en uitvoering van het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de methode van het onderzoek uiteengezet en de wijze waarop data is
verzameld en geordend. Daarnaast is de steekproefpopulatie omschreven en de wijze waarop deze
onderzoekspopulatie is gevormd.
      4.1     Onderzoeksmethoden
Naar aanleiding van het vooronderzoek zijn deelvragen geformuleerd, welke terug te vinden zijn in
hoofdstuk drie. Voor het beantwoorden van de deelvragen is gekozen voor kwalitatief (beschrijvend)
onderzoek in de vorm van semigestructureerde interviews, namelijk aan de hand van een topiclijst.
Kwalitatief onderzoek is geschikt door de beschrijvende opzet en omdat het de ervaring en de
beleving van de respondenten goed weergeeft.
In totaal zijn achttien interviews afgenomen bij de zij-instromers. De deelvragen vormden hierbij de
rode leidraad. De achtergrond van de zij-instromers in dit onderzoek zijn divers wat betreft opleiding
en werkervaring. Daarnaast is voldoende geografische spreiding, omdat verspreid over Nederland
werken in verschillende eenheden. De interviews zijn gevoerd aan de hand van vooraf opgestelde
thema’s, namelijk een topiclijst. Het format van de interviews is terug te vinden in de bijlage. Alle
deelvragen zijn beantwoord door middel van kwalitatief onderzoek in de vorm van
semigestructureerde interviews en deskresearch.
Daarnaast hebben drie oriënterende interviews plaatsgevonden met leidinggevenden, waarbij het
vraagstuk van mogelijke vertrekredenen van zij-instromers vanuit verschillende perspectieven is
benaderd. In deze gesprekken is onder andere stilgestaan bij:
             De wijze waarop de implementatie van zij-instromers is verlopen en in hoeverre hiervoor
              voldoende draagvlak in de organisatie is gecreëerd;
             Het beeld dat de leidinggevende heeft van zij-instromers;
             De wijze waarop de organisatie de leidinggevende voldoende kan ondersteunen bij het
              begeleiden van zij-instromers.
Gedurende de periode van onderzoek is een projectgroep opgericht voor de positionering van zij-
instromers, bestaande uit vertegenwoordigers van verschillende geledingen binnen de
Politieorganisatie die rondom dit vraagstuk actief zijn. De toestemming van de Directie HRM om de
vergaderingen van de projectgroep te mogen bijwonen, heeft in aanzienlijke mate bijgedragen tot
een beter beeld van het vraagstuk rondom de zij-instroom en inzicht in (het functioneren van) de
Politieorganisatie als geheel. De bijeenkomsten waren daarnaast nuttig als voorbereiding op de
interviews in de verschillende regio’s, niet in het minst vanwege de medewerking van hogerhand1.
1
  Tijdens mijn onderzoek ben ik, op voorspraak van de Directie HRM afdeling Operationele Verbinding, in de
gelegenheid gesteld verschillende taken van de Politie in de praktijk te kunnen ervaren.
                                                                                                           20
</pre>

====================================================================== Einde pagina 21 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 22 ======================================================================

<pre>     4.2      Onderzoekspopulatie
Vanuit de Directie HRM, afdeling Operationele Verbinding is een projectleider aangesteld voor de
positionering van zij-instromers. Deze projectleider heeft een lijst aangeleverd met contactgegevens
van zij-instromers, waarbij is gekeken naar geografische spreiding en diversiteit in achtergrond. Circa
twintig zij-instromers hebben een e-mail ontvangen, waarin om deelname aan dit onderzoek is
gevraagd. Van de circa twintig werknemers is door elf zij-instromers binnen een aantal dagen
gereageerd. Voor de organisatie is het wegens privacy redenen niet mogelijk om persoonsgegevens
van uitgestroomde zij-instromers aan derden te verstrekken. Aan de elf deelnemers is daarom
gevraagd om contact te leggen met uitgestroomde zij-instromers, om de onderzoekspopulatie te
versterken. Dit heeft uiteindelijk geleid tot zeven (extra) gesprekken met uitgestroomde zij-
instromers.
Een kritische kanttekening op het voorgaande is, dat sprake is van een selecte steekproef. De lijst
met contactgegevens bestaat uit mensen die zich hebben aangemeld om mee te denken over
verbeteringen voor de positionering van zij-instromers. Uiteindelijk is de groep opgesplitst en zijn
twee projectgroepen gestart, bestaande uit een kritische klankbordgroep en een creatieve
werkgroep. De kritische klankbordgroep is vooral opgericht om knelpunten uit de praktijk te
bespreken. De creatieve werkgroep is vooral gericht op het zoeken naar mogelijkheden om
verbeteringen te implementeren.
Deze werkwijze kan wellicht een vertekend beeld geven van de onderzoekspopulatie en mogelijke
uitkomsten, aangezien de respondenten zich specifiek hebben aangemeld voor het verbeteren van
de positionering van zij-instromers. Uit de interviews is echter gebleken dat zowel tevreden als
ontevreden respondenten hebben deelgenomen.
4.2.1 Beschrijving onderzoekspopulatie
In de eerste bijlage is een beschrijving van de doelgroep weergegeven. De gegevens zijn zoveel
mogelijk geanonimiseerd.
     4.3      Wijze van dataverzameling en dataverwerking
De interviews hebben een grote rol gespeeld in de dataverzameling. De interviews met zij-instromers
zijn opgenomen en volledig uitgewerkt.
Op basis van de interviews is de informatie per topic geordend. Deze tabellen zijn terug te vinden in
bijlage drie, waarin alle informatie per deelvraag en topic is geordend. Overkoepelende variabelen
zijn gesorteerd en schematisch ondergebracht.
Naast de interviews is, zoals eerder vermeld, deskresearch verricht en is actief deelgenomen aan de
projectgroep ‘Positionering van HBO+ zij-instromers’.
                                                                                                      21
</pre>

====================================================================== Einde pagina 22 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 23 ======================================================================

<pre>5. Resultaten

In dit hoofdstuk zijn de bevindingen van de semigestructureerde interviews met zij-instromers
weergegeven. Deze resultaten zijn gesorteerd per thema en deelvraag. Per thema is een introductie
gegeven. Ter illustratie van de uitkomsten is onder andere gewerkt met cirkeldiagrammen en
tabellen. Per variabele wordt een nadere toelichting gegeven.

Thema 1: Jouw motivatie en drijfveren als persoon

Deelvraag 1. Wat boeit zij-instromers om te werken bij de Nationale Politie en met welke verwachtingen komen

zij in dienst?

In dit thema worden het beeld en de verwachtingen die de respondenten hadden voor aanvang van
het dienstverband getoetst. Hierbij is de motivatie om bij de Nationale Politie te werken een
belangrijk onderdeel. De vragen in dit thema zijn niet gebaseerd op literatuur, maar als open vraag
gesteld aan de respondenten.

Waardoor raakte men geïnteresseerd om bij de Nationale Politie te werken?

Interesse en motivatie

maatschap-
pelijk belang
(10)

spanning

(5)

Figuur 1. Interesse en motivatie n= 18

Toelichting:

Een aantal respondenten heeft aangegeven dat meer aspecten van invloed waren.

© Tien van de achttien respondenten geven aan dat het maatschappelijk belang een
belangrijke rol speelde.

© Vijf respondenten geven aan dat de spanning die het werk met zich meebrengt een
belangrijke rol speelde.

© Elf respondenten geven aan dat uitdaging een belangrijke rol speelde. Vooraf was helder
gecommuniceerd wat het doel is van zij-instromers en zagen daarin grote uitdaging.

22
</pre>

====================================================================== Einde pagina 23 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 24 ======================================================================

<pre>Citaat: “Dat sluit echt aan op mijn kinderdroom en ik denk dan ook dat die kinderdroom te maken
heeft, voor mij in ieder geval, met de maatschappelijke relevantie, maar ook gewoon
spannend natuurlijk”.

Wat waren je verwachtingen over werkinhoudelijke aspecten?

Verwachtingen werkinhoud

variatie en
verantwoor-
delijkheid (2)

kwaliteits-
verbetering

(16)

Figuur 2. Verwachtingen werkinhoud n=18

Toelichting:

© Zestien kandidaten geven aan dat in de werving helder gecommuniceerd is over
kwaliteitsverhoging binnen de Opsporing door een kritische blik, innovatie, het creëren
van tegenspraak, het voorkomen van tunnelvisie en daarbij een brug te slaan tussen de
wetenschap en praktijk.

© Twee respondenten geven aan variatie en verantwoordelijkheid verwacht te hebben.

Citaat: “Wat er in de advertentie werd gezegd en wat je ook kon lezen, was dat er Recherchekundigen
nodig waren om hun denkniveau. Er klonk gewoon heel veel uitdaging in de functie en dat je
ook echt iets kon komen brengen bij de Politie, dat je nuttig zou zijn. Ik vind het ook altijd
wel leuk om een beetje te puzzelen. (...) Het tegenspraakgedeelte vond ik ook heel
interessant. Bij mijn vorige baan zei mijn baas al: eindelijk eens iemand die dat waardeert dat
je lastig bent.”

23
</pre>

====================================================================== Einde pagina 24 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 25 ======================================================================

<pre>Wat waren je verwachtingen over de relaties met de omgeving?

Dit is als een open vraag geformuleerd en is daarmee een belevingsvraag geweest. Hierbij is geen

definitie gebruikt, maar is gekeken naar de interpretatie van de respondenten. De respondenten

hebben vee

lal de verwachte sfeer en de omgangsvorm beschreven.

Sfeer en omgangsvormen

haantjescultuur

open omgeving (4)

(1)

geen hartelijke
sfeer (4)

familiecultuur

(3)

hiërarchisch

geen
verwachting

(1)

Figuur 3. Sfeer en omgangsvormen

Een aantal respondenten heeft meerdere aspecten benoemd.

Toelichting:

Vier respondenten geven aan een ‘haantjescultuur’ verwacht te hebben.

Vier respondenten geven aan geen hartelijke sfeer verwacht te hebben, door de lage
veranderingsbereidheid die zij verwacht hadden.

Vier respondenten geven aan een bepaalde mate van hiërarchie in de omgang verwacht
te hebben.

Drie respondenten geven aan voor aanvang een familiecultuur verwacht te hebben,
waarbij verbondenheid hoog in het vaandel staat.

Twee respondenten geven aan dat zij een verwachting hadden over ‘eerst doen, dan
denken’ en noemen hierbij ook een MBO-cultuur.

Twee respondenten geven aan veel humor verwacht te hebben.

Eén respondent geeft aan voor aanvang een open omgeving verwacht te hebben.

Citaat: “Zij zeiden ook wel dat ik moest weten dat ik weerstand kon tegenkomen. Ik kwam als

nieuwe jonge zij-instromer in één keer op schaal negen binnen en ik heb een hogere rang dan

de rest. Dat gaat je weerstand opleveren”.

24
</pre>

====================================================================== Einde pagina 25 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 26 ======================================================================

<pre>Wat waren je verwachtingen over de Nationale Politie als werkgever?
Tijdens de interviews is over het algemeen duidelijk naar voren gekomen dat de respondenten een
hiërarchische, ambtelijke en logge organisatie hadden verwacht. Daarnaast geeft een aantal
respondenten aan de indruk te hebben gehad, dat de Nationale Politie een professionele organisatie
is. Hiermee doelden zij op een gestroomlijnde organisatie, waarin zaken goed geregeld zijn.
Citaat: “Je weet dat je voor de overheid en een ambtelijk apparaat gaat werken. Dan moet je
         rekening houden dat snelle besluitvorming en dat soort zaken anders gaat, er een
         duidelijke mate van hiërarchie is en het geen platte organisatie is”.
                                                                                                25
</pre>

====================================================================== Einde pagina 26 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 27 ======================================================================

<pre>Thema 2: Taakinhoudelijke aspecten

Deelvraag 2. Welke taakkenmerken van het JCM-Model zijn van invloed op de motivatie van zij-instromers?

Voor de dataverzameling van deze deelvraag heeft het Job-Characterics-Model (JCM-Model) als
uitgangspunt gediend. Dit model is terug te vinden in het hoofdstuk ‘Probleemoriéntatie’, waarbij
nadere uitleg van dit model te vinden is.

De variabelen van het JCM-Model zijn in de linker kolom in onderstaande tabel weergegeven. De
benodigde data is verzameld gedurende de interviews, daarna geordend en vervolgens
ondergebracht in onderstaande tabel.

JCM-kenmerken Voldoende matig* onvoldoende
Variatie 8 6* 4
Vaardigheden 1 3* 14
Taakidentiteit 2 11 5
Functionaliteit van taak 18 - -
Autonomie 11 1 6
Feedback - 1 17
Tabel 1. JCM-Model n=18

* voldoende, met dank aan eigen initiatief

Nadere toelichting per variabele van het Job-Characterics-Model:

oe

% Variatie Met variatie wordt de mate van afwisseling bedoeld.
Toelichting op tabel:
© Veertien respondenten geven aan dat zij voldoende variatie ervaren, waarvan zes zeggen

dat dit door het nemen van eigen initiatief komt.

© Vier respondenten geven aan onvoldoende variatie te ervaren.

Citaat: “Uh, ja dat verschilt heel erg per onderzoek eigenlijk”.

oe

% Vaardigheden Met vaardigheden wordt het gebruik van kennis en kunde bedoeld.
Toelichting op tabel:

© Veertien respondenten geven aan dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt van hun
kennis en kunde, waarvan twee respondenten aangeven dat dit per leidinggevende
verschillend is.

® Vier respondenten geven aan dat voldoende gebruik wordt gemaakt van hun kennis en
kunde, waarvan drie aangeven dat dit aan eigen initiatief te danken is.

26
</pre>

====================================================================== Einde pagina 27 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 28 ======================================================================

<pre>Citaat: “Het was meer van ‘dat vind jij leuk of zo, dus doe dat maar’. Het heeft vervolgens geen nut
         gehad, want ze losten het toch wel op hun eigen manier op. Daarnaast heb ik ook niet de
         posities gehad om invloed uit te oefenen op beleid. (…) De leidinggevenden wisten ook niet
         wat voor opdrachten ze je konden geven. Dan moest je dus je eigen opdrachten bedenken en
         uitvoeren. Op een gegeven moment moest daar wel iets mee gebeuren, maar je kreeg geen
         podium om dingen te doen”.
     Taakidentiteit                Met taakidentiteit wordt de mate waarin het werk als betekenisvol
                                    wordt ervaren bedoeld.
         Toelichting op tabel:
             Elf respondenten geven aan dat zij van grotere betekenis kunnen zijn, hoewel
              grotendeels wel het maatschappelijk belang ziet.
             Vijf respondenten geven aan dit onvoldoende te ervaren.
             Twee respondenten geven aan dit voldoende te ervaren.
Citaat: “Ik had lange tijd een soort van spek en bonen gevoel. Totdat ik wat projecten kon doen
         waarvoor ik dan wel verantwoordelijk was. Dat ligt dan misschien ook wel aan jezelf. Als jij
         niet projectjes oppakt of je verantwoordelijkheid pakt, dan blijf je er altijd een beetje
         bijhangen”.
     Functionaliteit van taak              Met functionaliteit wordt de volledigheid en het belang van
                                            de taak en functie bedoeld.
         Toelichting op tabel:
             Alle respondenten zien het belang in van hun functie.
             Dertien respondenten zien het belang in van hun functie en de bijdrage die zij kunnen
              leveren aan de kwaliteitsverbetering binnen de Opsporing. Al wordt hier niet altijd
              doelgericht naartoe gewerkt of dit belang erkend door de omgeving en/of de organisatie.
Citaat: “Ik vind dat er bij de Politie zoveel te doen is, vooral als hoog opgeleiden. Zoveel leuke dingen
         zijn er die je kan oppakken, over wat je zou kunnen verbeteren. Dat was ook één van de
         redenen dat ik ben overgestapt uit de advocatuur. (..) Alleen je krijgt daar niet echt positie
         voor en de vrijheid om dat soort dingen op te pakken”.
     Autonomie                     Met autonomie wordt de vrijheid in de taakuitvoering bedoeld,
                                    oftewel in welke mate verantwoordelijkheid en zelfstandigheid wordt
                                    ervaren.
         Toelichting op tabel:
             Elf respondenten geven aan dat zij voldoende autonomie ervaren. De keerzijde hiervan is
              dat dit te vrijblijvend is, omdat kaders niet gesteld zijn.
             Zes respondenten geven aan onvoldoende autonomie te ervaren in hun werk.
             Eén respondent geeft aan matig autonomie te ervaren.
                                                                                                        27
</pre>

====================================================================== Einde pagina 28 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 29 ======================================================================

<pre>Citaat:

0
%

Citaat:

“Dat is voor mij dus ook deels de reden dat ik ben weggegaan. De verantwoordelijkheid
versus wat je echt kan doen, dat matchte niet. Ik wil 110% geven en echt zeker weten dat ik
het goed doe, maar wel binnen bandbreedtes. Dan heb ik alles eruit gehaald wat ik kan voor
die organisatie en die maatschappij. Een feit is dat er niet uitkomt, zowel bij mij niet als bij
hen niet. Dat heeft mij doen besluiten dat ik ben weggegaan. Die verantwoordelijkheid die ik
wil en kan bijdragen, want ik weet dat ik dat kan, die krijg ik er niet uit”.

Feedback Met feedback wordt de terugkoppeling en evaluatie over een proces
of een resultaat bedoeld.

Toelichting op tabel:

© Zeventien respondenten geven aan niet of onvoldoende feedback te ervaren.

® Daarnaast geven zij aan dat wanneer zij zelf initiatief nemen, dit zo nu en dan gebeurt op
een oppervlakkig niveau. Dit komt niet vanuit de omgeving, met zo nu en dan een
uitzondering voor een ‘terugkoppeling’.

@ Eén respondent geeft aan feedback onvoldoende te ervaren, maar dit per persoon
afhankelijk is.

“Uh, ja feedback vind ik iets wat in de Politieorganisatie niet echt veel gebeurd. Wel als
dingen slecht gaan, dan vind ik dat dit veel achterlangs wordt gezegd, maar nooit tegen
diegene zelf. En echt complimenten geven nee, omdat ze toch ook wel veel vanzelfsprekend
vinden dat je dingen doet”.

In de interviews kwam sterk naar voren dat erkenning en waardering grote invloed heeft op de

motivatie. Dit is weliswaar geen onderdeel van het JCM-Model, maar in het kader van het onderzoek
wel als belangrijk ervaren en daarom meegenomen.

i?
~~

Erkenning en waardering Met erkenning en waardering wordt de mate bedoeld waarin
men ervaart dat zij gezien wordt, waardering en begrip krijgt.

Mate van erkenning en waardering

persoons-
afhankelijk

(6)

onvoldoende(
10)

Figuur 4. Mate van erkenning en waardering n=18

28
</pre>

====================================================================== Einde pagina 29 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 30 ======================================================================

<pre>Toelichting:
            Tien respondenten geven aan dat zij onvoldoende erkenning en waardering ervaren.
            Zes respondenten geven aan dat dit persoonsafhankelijk is.
            Eén respondent geeft aan voldoende erkenning en waardering te ervaren.
            Eén respondent geeft aan voldoende erkenning en waardering te ervaren in het dagelijks
             werk, maar dit aspect mist vanuit de eenheidsleiding.
Citaat: “Ik denk dat het ook heel erg gelegen is in de persoon. Sommige personen in de organisatie
        hebben toch een beetje meer haantjesgedrag. Die gaan je echt niet vertellen als leuke jonge
        griet: hier heb ik echt iets aan. Dat gaat echt niet gebeuren”.
De respondenten zijn gevraagd wat de meest belangrijke taakinhoudelijke aspecten zijn.
Een aantal respondenten heeft aangegeven dat meer aspecten van invloed waren.
Toelichting:
            Veertien respondenten geven aan dat het gebruik van kennis en kunde van groot belang
             is.
            Acht respondenten geven aan dat erkenning en waardering van groot belang is.
            Zes respondenten geven aan dat voldoende variatie van groot belang is.
            Vijf respondenten geven aan dat uitdaging van groot belang is.
            Vijf respondenten geven aan dat autonomie van groot belang is.
            Vier respondenten geven aan dat de taakidentiteit van groot belang is.
            Twee respondenten geven aan dat doorgroeimogelijkheden en toekomstperspectief van
             groot belang is.
Citaat: “Echte inzet van mijn kennis en kunde vind ik wel een hele belangrijke en dat motiveert mij
        wel. Plus echt betekenisvol werk doen en niet dat ik de hele dag met één of ander procesje
        bezig ben, omdat we daar mee bezig moeten zijn. (...) De hiërarchische cultuur waardoor
        dingen niet van de grond komen. Dat kan mij heel erg demotiveren”.
                                                                                                    29
</pre>

====================================================================== Einde pagina 30 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 31 ======================================================================

<pre>Invloed van taakinhoudelijke aspecten CI

1. Zijn de genoemde taakinhoudelijke aspecten van invloed
op de motivatie?

2. Zijn de genoemde taakinhoudelijke aspecten van invloed 13 5 -
op vertrek?

Tabel 2. Invloed van taakinhoudelijke aspecten n=18

1.Toelichting:

® Zestien respondenten geven aan dat deze aspecten van invloed zijn op hun motivatie.

© Twee respondenten geven aan dat deze aspecten niet van invloed zijn op hun motivatie.

2.Toelichting:

® Tien respondenten geven aan dat deze aspecten van invloed zijn op (mogelijk) vertrek.

® Drie respondenten geven aan dat de organisatie allereerst dient te veranderen voordat
de taakinhoud verbeterd kan worden. Voor de verantwoordelijkheid voor mogelijk

vertrek verwijzen zij naar de organisatie.

® Vier respondenten geven aan dat deze aspecten van invloed kunnen zijn op (mogelijk)
vertrek, indien de situatie niet verbeterd met de reorganisatie.

® Eén respondent geeft aan hier neutraal in te staan. De respondent vindt de
Politieorganisatie bijzonder, dus zal niet snel weggaan. Wanneer de motivatie wegebt,
kan de respondent zich voorstellen om te vertrekken.

Citaat: “Weet je, toen ik hier kwam werken dacht ik dat ik echt mijn baan had gevonden. Ik denk
niet dat ik hier mijn pensioen ga meemaken. Daarvoor heb ik teveel ambitie in me om dat te
gaan doen en volgens mij zijn wij ook niet meer van de generatie die ons hele leven lang bij

één werkgever werken”.

30
</pre>

====================================================================== Einde pagina 31 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 32 ======================================================================

<pre>Thema 3: Relatie met de leidinggevende
Deelvraag 3. Welke rol speelt de leidinggevende bij mogelijk vertrek?
Bij het bespreken van dit thema is tijdens de interviews stilgestaan bij de relatie met de
leidinggevende. Onderzocht is hoe de respondenten deze relatie omschrijven, op welke wijze zij
begeleid worden en wat hieraan verbeterd kan worden. Daarnaast is nagegaan in hoeverre de
leidinggevende van invloed is op het persoonlijk functioneren, het uitvoeren van de werkzaamheden
en op eventueel vertrek. Met het persoonlijk functioneren wordt in deze context het sociaal
functioneren van de respondent bedoeld. Vervolgens is besproken in hoeverre men de hiërarchie en
bureaucratie ervaart binnen de organisatie. Ten slotte is ook gekeken in hoeverre de collega’s en
leidinggevenden openstaan voor innovatie en op welke wijze daarop wordt ingespeeld.
De wijze waarop over het algemeen de relatie met de leidinggevende beschreven wordt
             De respondenten ervaren vaak onduidelijkheid over de directe leidinggevende. Zo is niet
              altijd duidelijk welke rol deze leidinggevende heeft en vindt men het lastig om aan te
              geven wie de direct leidinggevende is. Sturing en begeleiding blijft vaak uit. Daarnaast
              komt sterk naar voren dat leidinggevenden over het algemeen bereid zijn om zij-
              instromers te ondersteunen, maar onvoldoende in staat zijn om hen aan te sturen. In het
              geval dat een leidinggevende niet bereid of niet in staat is om zij-instromers op een juiste
              manier aan te sturen, heeft dit vaak tot gevolg dat zij als ‘handjes aan het bed’ worden
              ingezet.
             De omschrijving die vaker terugkomt is dat men de relatie over het algemeen als
              informeel en als gezellig omschrijft, maar hierbij duidelijk aangeeft dat de leidinggevende
              een lager niveau heeft.
Citaat: “Ja, ik heb er dus heel veel. Ik weet nooit zo goed bij wie ik voor wat moet zijn. Een goede
         leidinggevende is in mijn optiek iemand die mij op een dusdanige manier faciliteert, dat ik
         zoveel mogelijk uit mezelf kan halen voor de organisatie en mij daarin uitdaagt. Niet
         iemand die mij tegenwerkt of mij niet goed snapt. Een probleem dat ik met een aantal
         leidinggevenden heb gehad, is dat we op een ander intellectueel niveau opereren en elkaar
         dus niet goed begrijpen. Hij voelt zich ook bedreigd door mij, maar dat is helemaal niet zo,
         want we zitten niet op elkaars functie. Dan krijg je hele rare dingen”.
                                                                                                        31
</pre>

====================================================================== Einde pagina 32 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 33 ======================================================================

<pre>De wijze waarop de respondenten begeleiding of ondersteuning ervaren

Citaat:

Begeleiding & ondersteuning

onvoldoende

(7)

Figuur 5. Begeleiding & ondersteuning n=18

© Negen respondenten geven aan niet begeleid of ondersteund te worden.

© Vijf respondenten geven aan minimaal begeleid of ondersteund te worden, waarbij zij
aangeven vaak om deze begeleiding te vragen.

© Twee respondenten geven aan dat zij onvoldoende begeleid te worden, omdat de
leidinggevende onvoldoende in staat is gebleken om begeleiding en ondersteuning te
bieden. Dit kan verschillende oorzaken hebben.

© Twee respondenten geven aan dat er voldoende ruimte is voor terugkoppeling en om te
sparren.

“Nee, ik moet er wel echt actief naar vragen en dan gebeurt het wel en dan heb ik er wel echt
iets aan, maar ik vind wel dat het hoort bij leidinggeven”.

32
</pre>

====================================================================== Einde pagina 33 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 34 ======================================================================

<pre>De gewenste verbetering met betrekking tot de relatie met de leidinggevende

Over het algemeen komen een aantal punten duidelijk naar voren ter verbetering voor de relatie met

de leidinggevende:

Citaat:

@ Vakinhoudelijke kennis willen en kunnen delen;

® Kennis en kunde van hogeropgeleiden, inzicht in wat deze groep belangrijk vindt;
© Persoonlijke ontwikkeling;

® Prikkel en uitdaging door duidelijke doelstellingen of targets;

® Sparren.

“Uh, ik merk wel dat ze vaak weinig tijd hebben. Het is redelijk zelfstandig werk. Dan heb ik
achteraf zoiets dat ik met de projectleider of iemand anders wat meer inhoudelijk zou willen
sparren. Dus ja, het ligt er een beetje aan. Soms moet je het zelf organiseren. De chefs zijn
over het algemeen best druk. Er is weinig tijd. Ik zou best gekoppeld willen zijn aan een hele
ervaren coördinator. Dat gebeurt hier niet standaard. Die coördinatoren hebben het ook
druk. Ik denk dat er leermomenten echt verloren gaan”.

In hoeverre heeft de leidinggevende invloed op: Ja Neutraal Nee
1. het uitoefenen van de functie? 17 - 1
2. het persoonlijk functioneren? 11 3 11
3. de motivatie? 13 3 2

Tabel 3. Invloed van de leidinggevende n=18

1.Toelichting:

Citaat:

® Zeventien respondenten geven aan dat de leidinggevende invloed uitoefent op de
functie, zowel positief als negatief. Dit komt met name door de afhankelijkheid die zij-
instromers voelen, wat voornamelijk aan de hiërarchie toe te schrijven is. De
leidinggevende blijft eindverantwoordelijk voor de inzet van zij-instromers.

® Eén respondent geeft aan dat de leidinggevende niet van invloed is op het uitoefenen

van de functie.

“Ik denk dat voor beiden geldt dat ik weet dat ik lakser kan worden, als ik niet het gevoel heb
dat iemand erop zit te wachten. Dat is wel een groot risico, hoe dat nu geregeld is en dat het
zo vrij is. Er is geen ijkmoment. We zijn dit nu letterlijk voor onszelf aan het creëren. Vanuit
een leiding komt dat gewoon echt onvoldoende. Ik weet dat ik nu gewoon een week de bal uit
kan trappen, want de leidinggevende weet dat onvoldoende. Soms is dat fijn, maar dat is niet
goed voor je motivatie. Dat komt absoluut vanuit de leidinggevende. Als ik het gevoel heb dat
zij kritischer zijn, dan denk ik ineens van: o wacht, ik moet nu wat doen. Die invloed is heel

groot”.

33
</pre>

====================================================================== Einde pagina 34 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 35 ======================================================================

<pre>2.Toelichting:
            Elf respondenten geven aan dat de leidinggevende van invloed is op het persoonlijk
             functioneren.
            Vier respondenten geven aan dat de leidinggevende niet van invloed is op het persoonlijk
             functioneren.
            Drie respondenten geven aan hier neutraal in te staan. Dit betekent dat de
             leidinggevende niet van invloed is op het persoonlijk functioneren, maar daarmee ook
             geen stimulerend effect.
Citaat: “Je deed gewoon wat je moest doen, maar was soms zoekende. Je had niet altijd het idee dat
je ergens met je vragen of twijfels terecht kon, dus ben ik gaan zwemmen”.
3.Toelichting:
            Dertien respondenten geven aan dat de leidinggevende invloed heeft op de motivatie.
            Twee respondenten geven aan dat de leidinggevende geen invloed heeft op de
             motivatie.
            Drie respondenten geven aan hier neutraal in te staan. Dit betekent dat de
             leidinggevende geen invloed heeft op de motivatie, maar daarmee ook niet stimulerend.
Citaat: “Uh, nou nee niet echt. Wel dat je inderdaad wat lakser kunt worden. Dat je denkt naja,
         als niemand er om geeft dan ik vandaag ook even niet”.
                                                                                                  34
</pre>

====================================================================== Einde pagina 35 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 36 ======================================================================

<pre>Thema 4: Cultuur
Bij het behandelen van dit thema is de cultuur binnen de eenheid besproken. De respondenten
hebben hun belevingen en ervaring gedeeld over de heersende cultuur binnen de eenheid. Hierbij is
gekeken naar (mogelijke) verschillen tussen hoger opgeleiden zij-instromers en ‘blauwe’
werknemers.
De wijze waarop over het algemeen de cultuur wordt beschreven
Over het algemeen wordt de cultuur door de respondenten omschreven als een gezellige, informele
sfeer, waarin men zich tegelijkertijd vrij direct en hard kan opstellen. Tijdens de interviews zijn de
aspecten ‘groepjesvorming’ en ‘roddelcultuur’ vaker ter sprake gekomen. Daarnaast is gebleken dat
feedback een lastig onderwerp is binnen de Nationale Politie. Feedback wordt vaak als kritiek
ervaren en te persoonlijk opgevat.
Citaat: “Ja, wel heel veel humor. Ook wel eens op de persoon, maar ja daar wordt wel bij gekeken of
         iemand dat aankan of niet. (..) Uhm, cultuur is niet echt van afrekenen en hand boven het
         hoofd houden, maar dat achter je rug om wel gekletst wordt. Ze durven het toch nooit aan
         om in functioneringsgesprekken echt afspraken te maken. Tenminste dat is wat ik merk en ik
         denk dat de volgende generatie jongere leidinggevende dat wel durven. Dat zie ik ook wel
         gebeuren. Uh, ja verder is het gewoon heel erg hard werken en als je dezelfde inzet geeft, dan
         wordt je wel gewaardeerd. Of gewaardeerd, wel toegelaten zeg maar”.
De benoemde verschillen tussen hogeropgeleiden en blauwe medewerkers
Een aantal respondenten heeft meerdere aspecten benoemd.
Toelichting:
            Tien respondenten maken een onderscheid tussen ‘doeners en denkers’.
            Zeven respondenten kaarten een verschil in niveau aan, waarbij zij aangeven vaak moeite
             te hebben met terugschakelen.
            Drie respondenten geven aan dat blauwe medewerkers over het algemeen meer gewend
             zijn aan eenrichtingscommunicatie en de hiërarchie.
            Twee respondenten geven aan dat tussen hogeropgeleiden en blauwe medewerkers
             geen verschillen tussen zijn.
            Twee respondenten geven aan dat dit een kwestie van jong versus oud is. Waarbij zij
             aangeven dat de jongere generatie meer openstaat voor vernieuwing en gezamenlijk te
             werk gaan en de oudere generatie meer waarde hecht aan ervaring, rangen, standen en
             gevoelig is voor status.
Citaat: “Ja, dat praten is geen werken volgens hen. Dat gaat nergens over natuurlijk”.
                                                                                                       35
</pre>

====================================================================== Einde pagina 36 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 37 ======================================================================

<pre>De mate waarin men openstaat voor innovatie

Een aantal respondenten heeft meerdere aspecten benoemd.

Ruimte voor innovatie

voldoende

(2)

vertrouwen

winnen
onvoldoende (10)

(5)

Figuur 9. Ruimte voor innovatie n=18
Toelichting:
© Tien respondenten geven aan dat het een kwestie van vertrouwen winnen is, oftewel
‘eerst zien, dan geloven’.
© Drie respondenten geven aan dat men onvoldoende openstaat voor innovatie.

© Drie respondenten geven aan dat hierin een verschil te maken is tussen de oudere en de
jongere generatie.

© Twee respondenten geven aan dat men dit lastig vindt en snel teruggrijpt naar oude
gewoontes.

® Eén respondent geeft aan dat men voldoende openstaat voor innovatie.

® Eén respondent geeft aan dat men voldoende openstaat voor innovatie, indien dit
praktisch en vertaalbaar is.

Citaat: “Wel op het gebied van nieuwe onderzoeksmethoden en een andere manier om bij de boef te
komen. Als dat op een andere manier kan om bij die boef te komen, dan vinden ze dat
fantastisch. Het proces misschien iets minder als we het op een andere manier gaan doen, dat
wordt minder gewaardeerd. Verandering in die zin vindt men niet zo fijn”.

36
</pre>

====================================================================== Einde pagina 37 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 38 ======================================================================

<pre>De mate waarin regels en procedures een rol spelen

© Twaalf respondenten geven aan moeite te hebben met de hiërarchische lagen.

© Negen respondenten geven aan moeite te hebben met de ‘omslachtige’ regels en
procedures.

® Zes respondenten geven aan dat regels en procedures ‘erbij horen’.

Citaat: “Het heeft twee kanten. Ten eerste is het een hele grote organisatie en die heeft regels en
procedures nodig. Aan de andere kant als iedereen zijn plasje erover moet doen, voordat er
budget vrijkomt duurt dat een eeuwigheid”.

De mate waarin de organisatie inspeelt op externe ontwikkelingen en trends

Externe trends en ontwikkelingen

(4)

onvoldoende
(14)

Figuur 10. Externe trends en ontwikkelingen n=18

Toelichting:

© Veertien respondenten vinden dit onvoldoende.

© Vier respondenten geven aan dat dit in bepaalde mate gebeurd, maar sneller en beter
kan.

Citaat: “Langzaam, het is een logge organisatie. Ze proberen het wel hoor, maar meestal iets te laat.
(...) Het kost ook wel allemaal tijd, maar het is best een behoudende organisatie. Als dingen
werken, dan blijven we het lekker zo doen. Er zou wel iets meer innovatiedrang in mogen
zitten. (...) Met name maatschappelijke fenomenen daar zou wel iets meer op ingespeeld
mogen worden”.

37
</pre>

====================================================================== Einde pagina 38 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 39 ======================================================================

<pre>De mate waarin de respondenten hun weg vinden binnen de cultuur

Thuis in cultuur

redelijk

(9)

Figuur 11. Thuis in cultuur n=18

Toelichting:

® Zeven respondenten geven aan prima hun weg te vinden binnen de cultuur.
© Negen respondenten geven aan redelijk hun weg te vinden binnen de cultuur.

© Twee respondenten geven aan minimaal hun weg te vinden binnen de cultuur.

Citaat: “Ja, in het begin ben je heel enthousiast, maar dat verlies je toch wel een beetje. Wat wil je in
je eentje doen? Je moet heel veel mensen meekrijgen om iets te veranderen en dat kost heel

veel energie”.

38
</pre>

====================================================================== Einde pagina 39 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 40 ======================================================================

<pre>Ter afsluiting
Aan het einde van het interview zijn de respondenten drie afsluitende vragen gesteld, namelijk:

% Wat voor cijfer geef je je werk op een schaal van nul tot tien, als nul zeer ontevreden is en
tien uitstekend?
% Overweeg je op dit moment om te vertrekken?

7
*

Als je één dag korpschef zou mogen zijn, welke maatregel zou je invoeren of wat zou je doen

ten behoeve van zij-instromers?

8 ..
, Het toegekende cijfer
6
2s
€
54
5
x 3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Cijfer
Tabel 4. Het toegekende cijfer n=18

Toelichting:

© Vijf van de achttien respondenten geven het werk een onvoldoende.
© De uitgestroomde respondenten geven het werk gemiddeld een vijf.

® De zittende respondenten geven het werk gemiddeld een zeven.

Citaat: “Toen ik er zat een vijf, omdat we nog tegen zoveel dingen aanliepen en het zo onduidelijk
was. Daardoor werden er echt kansen verspild of niet gegrepen door de leidinggevende om
de Recherchekundige te positioneren. Dit zorgde voor heel veel frustratie. Als dit zo doorgaat
dan is de helft van de Recherchekundigen binnen vijf jaar vertrokken”.

39
</pre>

====================================================================== Einde pagina 40 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 41 ======================================================================

<pre>De mate waarin de respondenten overwegen om te vertrekken

Overweging vertrek

intern wel,

neutraal

(4)

Figuur 12. Overweging vertrek n=18

Toelichting:

Citaat:

© Drie respondenten overwegen om te vertrekken.
® Eén respondent overweegt om intern te vertrekken, maar extern niet.

© Vier respondenten geven aan niet actief op zoek te zijn. Wanneer geen verbetering komt,
zullen zij beslist vertrekken. Eén respondent is al binnen de organisatie vertrokken naar
een andere eenheid.

© Drie respondenten overwegen momenteel niet om te vertrekken.

® Zeven respondenten zijn daadwerkelijk vertrokken buiten de organisatie en één
respondent binnen de organisatie een andere functie heeft gevonden.

“Nee, maar ik denk wel eens: ik zou niet uit dit werkveld willen vertrekken, maar ik kan me
wel voorstellen dat ik op een gegeven moment ga kijken naar de Rijksrecherche, de AIVD of
een bijzonder Opsporingsdienst”.

40
</pre>

====================================================================== Einde pagina 41 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 42 ======================================================================

<pre>Aandachtsgebieden in het geval dat de respondenten één dag korpschef mogen zijn
Een aantal respondenten heeft meerdere aspecten benoemd.
Toelichting:
            Acht respondenten benoemen het creëren van voldoende draagvlak.
            Zeven respondenten benoemen een meer doelgerichte inzet.
            Zes respondenten benoemen een realistisch toekomstperspectief.
            Zes respondenten benoemen positionering.
            Drie respondenten benoemen het aanstellen van coaches, waarbij voldoende ruimte is
             voor persoonlijke ontwikkeling.
            Twee respondenten benoemen het kritisch kijken naar het functioneren van
             politiemedewerkers.
            Twee respondenten benoemen de werving en selectie van hogeropgeleiden.
            Twee respondenten benoemen het ontwikkelen van beleid.
Citaat: “Jeetje. Ja, ik zou misschien wel naar een soort van pool van hogeropgeleiden gaan kijken, in
        ieder geval per eenheid met een goede leidinggevende erop. Dat je zeg maar tijdelijk ingezet
        kan worden binnen teams en dat je ook kan worden ingezet met bepaalde doelstellingen.
        Dat men op de afdelingen ook weet wat ze met je willen, niet van: ga maar wat doen. Nee,
        dit moet echt op elkaar afgestemd worden wat er bereikt moet worden en dat je daarna
        weer weggaat zeg maar. Ik denk dat daarmee wel heel veel slagen te behalen zijn. Dus echt
        doelgerichtheid bij het inzetten van ons”.
                                                                                                    41
</pre>

====================================================================== Einde pagina 42 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 43 ======================================================================

<pre>     6. Conclusies
Deelvraag 1.      Wat boeit zij-instromers om te werken bij de Nationale Politie en met welke
                   verwachtingen komen zij in dienst?
Het merendeel van de respondenten koesterde een grote intrinsieke motivatie voor aanvang van het
dienstverband en heeft bewust gekozen voor de Nationale Politie, voornamelijk door het
maatschappelijk belang. Daarnaast geven de respondenten aan dat in de werving duidelijk over de
benodigde kwaliteitsverbetering binnen de Opsporing is gecommuniceerd en welke rol daarin was
weggelegd voor zij-instromers. De volgende aspecten kwamen hierbij aan bod: kritisch denken,
innoverend vermogen, creëren van inhoudelijke tegenspraak en het voorkomen van tunnelvisie. In
deze context dienen zij-instromers te functioneren als een brug tussen wetenschap en praktijk.
De respondenten zijn tijdens de werving ingelicht en voorbereid op mogelijke weerstand. Opvallend
is dat een aantal van de respondenten voor aanvang de verwachting koesterde dat de Nationale
Politie een ‘professionele’ organisatie is, doelend op een gestroomlijnde organisatie, waarin zaken op
orde zijn. Zij geven aan dit in de praktijk niet te ervaren.
Deelvraag 2.      Welke taakkenmerken van het JCM-Model zijn van invloed op de motivatie van zij-
                  instromers?
Alle respondenten zien het belang van hun functie in, namelijk de bijdrage die zij kunnen leveren aan
de kwaliteitsverbetering binnen de Opsporing. Tegelijkertijd geven zij-instromers aan het gevoel te
hebben van grotere betekenis te kunnen zijn en daarmee in het functioneren van de organisatie als
geheel. Dit sluit aan op het feit dat merendeel van de respondenten aangeeft dat onvoldoende
gebruik wordt gemaakt van kennis, kunde en vaardigheden.
Een groot deel van de respondenten geeft aan voldoende autonomie te ervaren. De keerzijde
hiervan is dat duidelijke kaders waarbinnen zij kunnen of mogen opereren uitblijven. Vrijwel alle
respondenten ervaren daarnaast onvoldoende feedback. Dit heeft zijn weerslag op het feit dat
nagenoeg alle respondenten ontevreden zijn over de erkenning en waardering die zij krijgen.
Gebruik van kennis en kunde is van groot belang. Zij-instromers ambiëren een inzet in
overeenstemming met de gestelde verwachtingen tijdens de werving. Dit zorgt ervoor dat zij-
instromers zich door de Politieorganisatie voldoende serieus genomen voelen, erkend en
gewaardeerd. Zij-instromers geven aan dat een betere inzet van kennis en kunde bijdraagt aan een
grotere taakbetekenis.
Van groot belang is dat de werkinhoud beter afgestemd wordt op de wensen en behoeftes van zowel
de organisatie als zij-instromers. Vrijwel alle respondenten geven aan dat deze taakinhoudelijke
aspecten van invloed zijn op hun motivatie.
Intrinsieke motivatie, die voor zij-instromers van groot belang is, kan worden verhoogd als de
functietaken voldoen aan de gestelde kenmerken van het Job-Characterics-Model. Voorwaarden
voor dit model zijn dat men beschikt over de juiste kennis en vaardigheden, voldoende
doorgroeimogelijkheden en voldoende tevredenheid ervaart met de werkomgeving. Voordat de
organisatie investeert in het aantrekkelijker maken van het werk, behoeft de relatie met de
leidinggevende en collega’s, de zogenoemde dissatisfiers, allereerst aandacht (Alblas & Wijsman,
2013).
                                                                                                    42
</pre>

====================================================================== Einde pagina 43 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 44 ======================================================================

<pre>Deelvraag 3.      Welke rol speelt de leidinggevende bij mogelijk vertrek?
De relatie met de leidinggevende wordt over het algemeen omschreven als gezellig en informeel,
maar vaak ook als onduidelijk. De respondenten ervaren minimale sturing en begeleiding. Volgens
hen is de leidinggevende over het algemeen bereid om zij-instromers te begeleiden en te
ondersteunen, maar niet altijd voldoende in staat om dit in juiste banen te leiden. Een gevolg hiervan
is dat zij-instromers vaak als ‘handjes aan het bed’ wordt ingezet. Dit gaat ten koste van de
intrinsieke motivatie dat voor zij-instromers, oftewel geboeide medewerkers, van groot belang is
(Bruel & Colsen, 1998).
De sterke hiërarchie binnen de Nationale Politie, versterkt het gevoel van afhankelijkheid van een
leidinggevende. Wanneer een leidinggevende zij-instromers op de gewenste manier inzet, heeft dit
positief effect. In het geval dat dit niet gebeurt, heeft de leidinggevende een negatieve invloed op de
motivatie van zij-instromers.
De leidinggevende dient in staat te zijn om te schakelen tussen de verschillende manieren van
aansturen. Dit verwijst naar situationeel leiderschap (Hersey, 1985). Zij-instromers hebben behoefte
aan kaders als richtlijn voor de vrijheid en verantwoordelijkheid van handelen.
De respondenten geven aan begeleid te willen worden door een leidinggevende met voldoende
vakinhoudelijke kennis en kennis over hogeropgeleiden. Dit vereist van de leidinggevende zowel
inzicht in de verwachtingen die aan zij-instromers kunnen worden gesteld, als wensen en behoeftes
van deze groep. Daarnaast is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling belangrijk. De gewenste
prikkel en uitdaging kan gerealiseerd worden door onderling doelstellingen af te spreken. Hierbij is
tussentijdse feedback en de mogelijkheid om te sparren van groot belang.
Deelvraag 4.      Welke maatregelen dienen ondernomen te worden om de kans op vertrek te
                  beperken?
Uit de gesprekken is gebleken dat een duidelijke en gelijke positionering van zij-instromers
noodzakelijk is, om duidelijkheid en draagvlak te creëren. Daarnaast is het uiterst belangrijk om
optimaal gebruik te maken van de aanwezige kennis en kunde die deze groep met zich meebrengt.
Dit zorgt ervoor dat men het gevoel heeft dat zij serieus wordt genomen en van betekenis kan zijn,
zoals voor aanvang van dienstverband is gecommuniceerd. Een belangrijk onderdeel van het JCM-
Model is de taakidentiteit. Al met al is een doelgerichte inzet van zij-instromers stap één om de kans
op vertrek te beperken. Aansluitend is het van groot belang om binnen de organisatie voldoende
draagvlak te creëren, om een doelgerichte inzet te waarborgen.
Het toekomstperspectief is een ander belangrijk aspect voor zij-instromers. Momenteel is er veel
onzekerheid over de positionering en de inzet van deze groep, wat versterkt wordt door de
reorganisatie. Men heeft momenteel geen idee wat de kansen voor wat betreft ontwikkeling zijn. De
mogelijkheid om door te groeien en te ontwikkelen is voor intrinsiek gemotiveerde zij-instromers van
groot belang.
Daarnaast vinden de respondenten dat een realistisch beeld moet worden geschetst van de
toekomstige wensen en behoeftes. Werving en selectie moet hierop worden afgestemd, zodat men
                                                                                                      43
</pre>

====================================================================== Einde pagina 44 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 45 ======================================================================

<pre>met de juiste verwachtingen in dienst komt en op de juiste manier kan worden ingezet. Tot slot heeft
men duidelijke behoefte aan coaching en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.
Cultuur
Om te waarborgen dat deze maatregelen met succes worden ingevoerd, is het van groot belang dat
de cultuur hierop wordt afgestemd. De respondenten omschrijven de cultuur over het algemeen als
gezellig en informeel, waarin men zich (soms te) direct kan opstellen. Feedback is een lastig
onderwerp. Tegelijkertijd wordt aangegeven dat binnen de organisatie veel geroddeld wordt en
groepjesvorming ontstaat. Directe feedback wordt vaak gezien als persoonlijke kritiek.
Het onderscheid tussen blauwe medewerkers en zij-instromers wordt gemaakt door een verschil in
denken en doen. Daarnaast geven de respondenten aan dat het verschil in niveau zijn weerslag heeft
op de werkvloer. Tot slot geven de respondenten aan dat de blauwe medewerkers meer gewend zijn
aan hiërarchie en eenrichtingscommunicatie.
Innovatie wordt als een lastig onderwerp gezien. Men grijpt graag terug naar oude gewoontes of
hanteert het principe van ‘eerst zien, dan geloven’. Op de werkvloer is weinig innovatiedrang, zolang
zaken goed verlopen. Gevolg is dat op relevante ontwikkelingen te laat wordt ingespeeld en de
organisatie kansen laat liggen. De respondenten geven aan moeite te hebben met de vele
hiërarchische lagen binnen de organisatie, waardoor zaken moeilijk van de grond komen.
In de probleemanalyse is gebleken dat de organisatie gezien de gewenste ontwikkelingen naar een
adhocratische cultuur dient te veranderen. Deze cultuur vereist dat de focus op innovatie en lange
termijn is gericht en leidinggevenden zich innovatief en risico nemend opstellen.
                                                                                                    44
</pre>

====================================================================== Einde pagina 45 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 46 ======================================================================

<pre>     6.1      Oriënterende interviews leidinggevenden
In oriënterende gesprekken met leidinggevenden is een aantal punten sterk naar voren gekomen.
Allereerst is gebleken dat de organisatie onvoldoende draagvlak heeft gecreëerd voor zij-instromers.
Door de komst van zij-instromers, moet elders gekort worden op het personeel. Dit maakt het voor
een aantal leidinggevenden lastig om de meerwaarde van zij-instromers te zien, indien zij niet als
capaciteit worden ingezet. De leidinggevenden geven aan vanuit de organisatie geen concrete tools
aangereikt te hebben gekregen voor de omgang met en de inzet van zij-instromers.
Een leidinggevende geeft aan de machocultuur ook op dit niveau te ervaren. Resultaatgericht denken
en het streven naar winst op korte termijn is een kenmerk hiervan. Op het moment dat
leidinggevenden kiezen voor innovatie en daarmee voor winst op langere termijn, kan weerstand
ontstaan, omdat de winst op korte termijn minder focus krijgt.
De korpsleiding dient meer draagvlak te creëren door een voorbeeldfunctie aan te nemen. Draagvlak
kan gecreëerd worden door bijeenkomsten of presentaties te organiseren, waarin leidinggevenden
ervaringen delen waarin de toegevoegde waarde van de zij-instromer wordt uitgedragen.
Gebleken is dat de werving decentraal geregeld is en daardoor per eenheid verschilt. Door de
organisatie zijn geen eenduidige criteria vastgesteld voor de werving en selectie van zij-instromers.
Het gevolg hiervan is dat de selectie van zij-instromers per eenheid verschilt. In de werving wordt
vaak gekeken naar de gestelde norm van 20% hogeropgeleiden waaraan de eenheden moeten
voldoen. Dit heeft tot gevolg dat kandidaten louter om hun werk- en denkniveau worden
aangenomen, in plaats dat doelbewust gekeken wordt wat de benodigde kennis is.
Tot slot is vastgesteld dat HR in de beginfase van dit veranderingsproces nauwelijks betrokken is
geweest, in ieder geval zich onvoldoende zichtbaar heeft geprofileerd. HR is de schakel tussen de
korpsleiding en de werkvloer. HR dient ondersteunend te zijn tijdens de werving en actief betrokken
bij het creëren van draagvlak. Daarnaast dient HR leidinggevenden proactief te ondersteunen die
moeite hebben met het begeleiden van zij-instromers. Dit kan bijvoorbeeld door het introduceren
van een ‘buddysysteem’, waarbij een ervaren zij-instromer wordt gekoppeld aan een nieuwkomer en
HR dit traject nauwlettend monitort en evalueert.
                                                                                                      45
</pre>

====================================================================== Einde pagina 46 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 47 ======================================================================

<pre>     7. Aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek
gepresenteerd. Deze aanbevelingen hebben betrekking op de onderwerpen die in onderlinge
samenhang moeten worden bezien, in het belang van een succesvol binden, boeien en behouden
van de zij-instroom.
Vanuit de Directie HRM afdeling Operationele Verbinding is, zoals eerder vermeld, de projectgroep
‘Positionering HBO+ zij-instromers’ opgericht. De projectgroep is een indicatie van de noodzaak om
de positionering te herzien. Onderstaande aanbevelingen dragen bij aan een succesvolle
positionering.
     7.1     Positionering
Positioneer zij-instromers naast de eenheidchef als ‘adviesbureau’.
Een dergelijke positionering werkt twee kanten op. Het heeft als voordeel dat de eenheidchef zij-
instromers doelgericht op één of meerdere onderzoeken kan plaatsen en daarmee het overzicht kan
bewaren, wat bijdraagt aan een effectieve inzet. Aan de andere kant wordt voldoende variatie in het
werk behouden en worden beschikbare kennis, kunde en vaardigheden beter benut. Een dergelijke
opzet werkt zowel in het belang van de organisatie als van zij-instromers. Deze positionering sluit
beter aan op de huidige cultuur. De acceptatie van kritische feedback is makkelijker te ontvangen van
een ‘gelijke’ dan van een ondergeschikte.
In deze opzet vervult de eenheidchef een voorbeeldfunctie in de acceptatie van zij-instromers. Om
hierin succesvol te zijn en de zij-instromers voldoende kans van slagen te geven, dient de
eenheidchef te zorgen voor voldoende draagvlak en ondersteuning binnen de eenheid en dit ook uit
te dragen. Bij gebrek hieraan is de kans aanwezig dat de zij-instroom dreigt te verzanden. Weliswaar
zijn er goed bedoelde intenties, maar die bieden weinig houvast als goede verankering ontbreekt.
Aangezien niet elke chef over de daarvoor noodzakelijke kwaliteiten beschikt, dient de organisatie
daarnaast zorg te dragen voor de juiste begeleiding of aanvullende training. De HR Accountmanager
kan hierbij van meerwaarde zijn door de voortgang van het veranderingsproces te monitoren en
meer zichtbaar te zijn in de verschillende eenheden, om de gewenste verandering meer kans van
slagen te geven. Werknemers zoeken vertrouwen en hebben behoefte aan bevestiging, dat dit
proces goed wordt geleid.
     7.2     Draagvlak
De organisatie dient zo snel mogelijk voldoende draagvlak te creëren voor zij-instromers.
Zowel leidinggevenden als collega’s dienen beter geïnformeerd te worden over de rol en de functie
van de zij-instromers. De zij-instroom wordt vaak als bedreiging gezien en niet als toegevoegde
waarde voor de organisatie. Oorzaak hiervan is de onwetendheid over de achtergrond en
meerwaarde van de functie. In de communicatie is het daarom van belang om het doel van de
functie wederom onder de aandacht te brengen.
                                                                                                    46
</pre>

====================================================================== Einde pagina 47 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 48 ======================================================================

<pre>In de bestaande Politiecultuur is men niet gewend om tegenspraak te dulden, laat staan een kritische
blik. De hiërarchische structuur van de organisatie versterkt dit beeld. Om de gewenste verandering
te realiseren zal de leiding een voorbeeld moeten zijn om dit beeld te doorbreken. Het is de taak van
HRM om hierbij voorwaarden te scheppen voor een (meer) bottom-up benadering en hier actief op
in te spelen. In plaats van bijeenkomsten te organiseren waarin informatie vrijwel alleen top-down
gestuurd wordt, is het aan te bevelen ook bottom-up bijeenkomsten te organiseren. Op deze manier
is de organisatie een voorbeeld door het creëren van ruimte voor in- en tegenspraak en kritische
feedback. Bijeenkomsten kunnen daarnaast bijdragen aan het creëren van draagvlak, doordat
leidinggevenden ervaringen delen, waarin de toegevoegde waarde van de zij-instromer wordt
uitgedragen.
     7.2.1   Innovatie
Stimuleer innovatie door het ontwikkelen van innovatieambitie.
Uit gesprekken is gebleken dat de top en eenheidsleiding niet altijd als voorbeeld worden gezien,
waar het gaat om innovatie. Innovatie begint volgens de respondenten aan de top door het uitzetten
van duidelijke lijnen en het scheppen van een werkklimaat dat innovatie aanmoedigt. Dit is volgens
de respondenten momenteel ver te zoeken. De organisatie dient initiatief te nemen door
medewerkers in staat te stellen hun werk goed uit te voeren. Ter illustratie: verouderde systemen en
software, waarmee financiële rechercheurs de fraudeboef anno 2014 moeten pakken, zijn niet meer
van deze tijd. Het is een kwestie van top-down stimuleren, een werkklimaat scheppen dat innovatie
aanmoedigt. De leiding kan hierop inspelen door de eenheidsleiding voldoende middelen te geven
om het werk voor zij-instromers mogelijk te maken.
Echter is gebleken dat de Nationale Politie weinig budget heeft. Het innovatiesupportteam binnen de
Nationale Politie heeft een beperkt budget voor kansrijke initiatieven. De organisatie is aan te raden
buttom-up experimenten te stimuleren. Het innovatiesupportteam kan op deze wijze mogelijk
aanspraak maken op subsidies vanuit de SAOP.
De SAOP, Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds Politie, heeft in februari 2014 het beleidsplan ‘Samen
ontwikkelen we de toekomst’ geïntroduceerd. “Met dit beleidsplan wil SAOP bijdragen aan de
persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerkers binnen de sector en hen de
gelegenheid bieden om van elkaar te leren” (SAOP, 2014).
     7.3     Actieve begeleiding
Het op een juiste manier inzetten en begeleiden van zij-instromers.
Voor HR is een belangrijke rol weggelegd in het toezicht dat de doelgroep op de juiste manier wordt
ingezet en begeleid, zodat men zich erkend voelt en tegelijkertijd het organisatiebelang wordt
nagestreefd.
Vereisten hiervoor zijn juiste functiebeschrijvingen en competentieprofielen. In de gesprekken is
gebleken dat hierover veel onduidelijkheid bestaat. Het Landelijk Functiehuis Nederlandse Politie
(LFNP) is opgericht om dit vraagstuk nader te bekijken. Het is de organisatie aan te bevelen om
                                                                                                     47
</pre>

====================================================================== Einde pagina 48 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 49 ======================================================================

<pre>aandacht te besteden aan het toebedelen van de juiste functieomschrijvingen en hierbij de
consequenties in kaart te brengen.
Tevens moet duidelijk zijn welke consequenties worden verbonden aan het niet goed functioneren.
Goede dossieropbouw kan hieraan bijdragen.
Uit de gesprekken blijkt dat HR nauwelijks actief betrokken is geweest bij de implementatie van zij-
instromers. Meer zichtbare betrokkenheid van HR op de werkvloer is in dit veranderingsproces zeer
gewenst.
HR dient het veranderproces nauwlettend te monitoren. Van de Directie HRM wordt een actieve rol
en voorbeeldfunctie verwacht, bijvoorbeeld door het aansturen van de HR Accountmanagers die
verantwoordelijk zijn voor de eenheden. De verantwoordelijkheid van HR is het creëren van een
omgeving waarin ruimte is voor feedback, innovatie en ontwikkeling.
Uit de interviews blijkt bijvoorbeeld dat leidinggevenden moeite hebben met beoordelingen en het
geven van feedback. De HR Accountmanagers kunnen hierin voorzien door het bieden van proactieve
ondersteuning, onder andere door het verzorgen van gerichte trainingen om benodigde
vaardigheden bij te brengen en bij de beoordelingsrondes aanwezig te zijn. De betreffende chef dient
zich hierbij proactief op te stellen en signaal te geven, wanneer behoefte is aan ondersteuning vanuit
HR.
    7.4       Toekomstperspectief
Ontwikkel voldoende toekomstperspectief.
Voor het belang van de organisatie en de behoefte van de zij-instroom is het belangrijk om een
duidelijk toekomstperspectief te bieden. Hierbij dient gekeken te worden naar de trends en
ontwikkelingen op het gebied van criminaliteit en de daarbij benodigde kennis en kunde. Vervolgens
moet een wervingsplan worden opgesteld. Dit zorgt ervoor dat men met de juiste verwachtingen in
dienst treedt en zo efficiënt en effectief wordt ingezet.
De respondenten geven aan groot belang te hechten aan voldoende doorgroeimogelijkheden.
Momenteel hebben zij niemand aan wie zij zich kunnen spiegelen en is niet duidelijk wat de
doorgroeimogelijkheden zijn, omdat een ontwikkelplan ontbreekt en de reorganisatie nog niet is
afgerond.
Persoonlijke ontwikkeling en effectief functioneren staat bij de zij-instroom hoog in het vaandel. Zij-
instromers zijn voornamelijk tussen de dertig en vijfendertig jaar en staan op het punt hun carrière
een bepaalde push te geven. Om de zij-instromers voor de Nationale Politie te behouden, dient er
vanuit de organisatie voldoende aandacht te zijn voor loopbaanplanning en -ontwikkeling. Uit de
interviews is gebleken dat hier veel winst te behalen is.
                                                                                                      48
</pre>

====================================================================== Einde pagina 49 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 50 ======================================================================

<pre>    7.5      Doelgerichte inzet
Uit de interviews blijkt dat de focus in het werving- en selectieproces op het behalen van de
kwantitatieve norm van 20% hogeropgeleiden ligt. Het ontbreken van een doelgerichte aanname,
maakt het lastig om zij-instromers doelgericht in te zetten. Het is de organisatie aan te bevelen
voldoende strategisch personeelsbeleid te ontwikkelen. Niet alleen om kapitaalvernietiging te
voorkomen, maar ook om de tevredenheid onder zij- instromers te verhogen. HR speelt hierbij een
belangrijke rol.
    7.6      Tot slot
Om de gestelde ambities te realiseren is het van groot belang dat informatiesystemen het
veranderingsproces ondersteunen en (personeels)informatie nauwkeurig wordt bijgehouden.
Eenheden moeten verplicht worden om gegevens te registreren en dossiers op te bouwen, zodat
meer bewust met de verandering wordt omgegaan. Tevens zorgt dit ervoor dat de Directie HRM
beter inzicht heeft over wat zich op de werkvloer afspeelt.
                                                                                                  49
</pre>

====================================================================== Einde pagina 50 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 51 ======================================================================

<pre>     8. Evaluatie
De Directie HRM is zeer betrokken geweest gedurende dit onderzoeksproces, met voldoende
mogelijkheid voor feedback. Het benaderen van zij-instromers is voorspoedig verlopen, met dank
aan de proactieve houding en inzet van de Directie HRM.
De Directie HRM heeft deelname in projectgroepen en vergaderingen gestimuleerd, wat heeft
bijgedragen aan een beter beeld van het vraagstuk. Tevens ben ik in de gelegenheid geweest om met
verschillende gebieden van de Politieorganisatie kennis te maken.
De respondenten hebben zich open en eerlijk opgesteld en zeer vertrouwelijke en persoonlijke
informatie met mij willen delen. In de interviews is aangegeven dat eigen inbreng naast de
vaststaande topics van harte welkom was. Erkenning en waardering maakt daarom deel uit van dit
onderzoek, alhoewel dit geen onderdeel is van het JCM-Model.
Bij het opstellen van het interviewformat is achteraf gebleken, dat het beter is om vragen aan de
hand van literatuur op te stellen. Hierdoor is het categoriseren van uitkomsten makkelijker. In
sommige gevallen is nu enkel een algemene indruk getoetst.
Het verkrijgen van uitstroomcijfers was een uitdaging. Dit heeft de nodige stress opgeleverd, omdat
deze kwantitatieve gegevens bijdragen aan de onderbouwing van dit onderzoek.
De vooraf opgestelde planning is haalbaar gebleken en daarmee is dit onderzoek niet vertraagd.
                                                                                                  50
</pre>

====================================================================== Einde pagina 51 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 52 ======================================================================

<pre>     9. English abstract
Society changes quickly. The new demands and wishes asked by our society also ask for a change in
our National Police force.
If an organization wants to respond adequately to these rapid changes, a mission and vision are no
longer sufficient. If the Police, as innovative organisation, want to be an iconic player on different
fields of activity, including the Criminal Investigation Department, it is important to pay more
attention to (the development of) the available potential: talent, knowledge, experience and the
availability of sufficient resources. It requires a ‘co-operative mentality’ and sufficient ambition in
order to be able to face this challenge from the organisation and the police employees. To support
this ambition, the secretary of Safety and Justice has determined a quantitative standard of 20%
higher educated employees within the Criminal Investigation Department as of January 1st 2017
(Inrichtingsplan, 2012). To this end the HBO+ lateral-entry employees have been recruited.
To this day it has been impossible for the National Police to retain the contentment of the HBO+
lateral-entry employees and to prevent (the possibility of) departure. This study has to answer the
question: Which factors influence the motivation of the lateral-entry employees and to what extent
do these factors the chance of departure? They are intrinsically motivated and are full of ambition to
contribute to the desired quality improvement, using their ability to innovate, think critically,
creating contradictions and preventing tunnel vision, within the Criminal Investigation Department.
However, reality is much more complex. In order to answer this central question, qualitative research
has been performed. Eighteen interviews with HBO+ lateral-entry employees took place and three
exploratory conversations with managers.
In reality it seems that the organisation has thought carefully about the mission and vision of the
National Police and the need for this quality improvement. In spite of that, the attention to a
structured inflow of HBO+ lateral-entry employees and the required process of change has been
insufficient.
The blue police culture is a culture by itself. Blue trousers wear out, e.g., acquiring street experience,
thinking result-oriented, short-term focus and ‘going with the flow’. This creates a reluctance to
change, especially from employees that have been in the service for some time, for they will quickly
experience this as a personal attack.
The strong hierarchy creates a feel of great dependence upon the commanding officer who in turn
indicates that clear criteria for the use of lateral-entry employees are insufficiently determined. This
is why differences in use, classification and employment conditions have arisen. The current
reorganisation has led to different matches for these employees, which has resulted in a feeling of
uncertainty about what the future holds.
All in all, the National Police is sufficiently challenged to adequately act on this problem, before
dissatisfaction with the lateral-entry employees leads to departure. It is important to show the
employees that the organisation is earnest to make HBO+ lateral-entry a success and to bring the
professionalization within the Criminal Investigation Department to a successful conclusion. With
the slogan ‘together we are strong’ everyone can do one’s bit and also attribute to the realisation of
a conjoint interest of the organisation. Creating a support and a proper positioning is the first step in
the right direction.
                                                                                                        51
</pre>

====================================================================== Einde pagina 52 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 53 ======================================================================

<pre>Bibliografie
Alblas, G., & Wijsman, E. (2013). Gedrag in organisaties. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.
Bruel, M., & Colsen, C. (1998). Geluksfabriek: over het binden en boeien van mensen. Schiedam:
          Scriptum.
Hersey, P. (1985). Situationeel leiding geven. New York: Warner Books.
Justitie, M. v. (2012). Inrichtingsplan. Den Haag: Nationale Politie.
Loeffen, B. (2011). Structuur bieden aan een nieuwe generatie Sherlock Holmes. Centrum Versterking
          Opsporing.
Metselaar, E. E., & Cozijnsen, A. J. (2002). Van weerstand naar veranderingsbereidheid: over willen,
          moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.
Over de Politie. (sd). Opgeroepen op februari 2014, van Politie: http://www.politie.nl/over-de-
          politie/organisatie.html
Over de Politie. (sd). Opgeroepen op mei 4, 2014, van Politie: http://www.politie.nl/over-de-politie
Politie, directie HRM. (2013). De toekomst begint vandaag! Deel 2. Den Haag: directie HRM Politie.
Politie, Directie HRM. (2013). De toekomst begint vandaag! Deel 2. Den Haag: Directie HRM.
Quinn, R., & Cameron, K. S. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag:
          Academic Service.
Quist, L., & van der Kraan, E. (2013). Project Initiatie Document, Werving & Borging Finec. Den Haag:
          Nationale Politie.
Rammant, E., & Pepermans, R. (2003). Retentiemanagement. Schiedam: Kluwer.
SAOP. (2014, mei 6). Beleidsplan SAOP 2014. Opgeroepen op mei 15, 2014, van Stichting
          Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Politie:
          http://www.saop.nl/nieuws/beleidsplan_saop_2014.shtml
Thuis, P. (2007). Toegepaste organisatiekunde. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.
Tummers, L., Groeneveld, S., & Lankhaar, M. (2012). Tijdschrift voor HRM, 7.
Zimbardo, P. G., Johnson, R. L., & McCan, V. (2009). Psychologie een inleiding. Amsterdam: Pearson
          Education Benelux.
                                                                                                     52
</pre>

====================================================================== Einde pagina 53 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 54 ======================================================================

<pre>Bijlagen

Bijlage 1 overzicht steekproefpopulatie

in dienst /

. uitdienst leeftijd dienstjaren datum uit dienst Geslacht korps/eenheid

1} In dienst 3,5 Noord-Holland

2 | In dienst 6 v Amsterdam

3 |In dienst 5 v Amsterdam

4 |In dienst 5 v Amsterdam

5 |In dienst 6 Vv Rotterdam

6 | In dienst 7 v Amsterdam

7 | In dienst 4 v Oost-Nederland

8 [Uit dienst 7 | 06-11-2006 - 01-07-2013 |v Noord-Holland

9 | Uit dienst 1 v Noord-Oost Nederland + Amsterdam
10 | Uit dienst 2 | 01-08-2010 - 01-08-2012 |v Noord-Oost Nederland
11 | Uit dienst 3 | 01-04-2008 - 01-04-2011 | m Limburg
12 | Uit dienst 5 | 01-08-2009 - 01-04-2014 |v Rotterdam
13 | Uit dienst 3 | 01-01-2011 - 01-10-2013 |v Rotterdam
14 | In dienst 7 m Rotterdam
15 | In dienst 6 v Oost-Brabant
16 | In dienst 6 m Oost-Nederland
17 |In dienst 5,5 m Noord-Holland
18 | Uit dienst 3 | 01-01-2008 - 01-03-2011 |v Rotterdam

. vooropleiding vorige functie

Bedrijfseconomie, WO

Criminologie, WO
Rechten, WO
Nederlands recht, WO
Fysische geografie, WO

Psychologie, WO
Japans, WO
Psychologie, WO

WOLMIN IDA iIN[

Criminologie + Bestuurskunde, WO

=
ej

Bedrijfskunde + Registeraccountant, WO

ha
ha

Lerarenopleiding Natuurkunde, HBO
Bouwkunde, WO
Rechten + Criminologie, WO

=
No

ha
Lo

a
A

Criminologie + Sociologie, WO

ha
U

Communicatie, HBO

ha
ken}

Communicatiewetenschappen / ICT, WO
Strafrecht, WO
Integrale Veiligheidskunde, HBO

=
N

ha
Oo

53
</pre>

====================================================================== Einde pagina 54 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 55 ======================================================================

<pre>. (huidige) functie binnen Politie

Indien uitgestroomd, werkt nu:

Senior Tactische Opsporing

Recherchekundige

Recherchekundige

Recherchekundige

Senior Tactische Opsporing

Operationeel Specialist A Tactische Opsporing

Coördinator woninginbrakenteam (REKU)

Rechercheur C (REKU)

OLMINIDIHAIRIWIN TR

Afstudeerder Finec met oog op plek in de organisatie

=
o

Finec

ha
ha

Rechercheur Districtsrecherche

a
No

toegevoegd leidinggevende Opsporing

ha
Uu

Senior Financieel Expert

a
A

Inspecteur + leidinggevende meldkamer

ha
Lel

Recherchekundige / ambtelijk secretaris

ha
lea)

Recherchekundige / ambtelijk secretaris

a
N

Rechercheur C

a
Oo

Recherchekundige

54
</pre>

====================================================================== Einde pagina 55 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 56 ======================================================================

<pre>Bijlage 2: Format interviews
Centrale vraag: Welke factoren zijn van invloed op de motivatie van de zij-instromers en in
hoeverre beïnvloeden deze factoren de kans op vertrek?
Thema 1: Jouw motivatie en drijfveren als persoon
Deelvraag 1. Wat boeit zij-instromers om te werken bij de Nationale Politie en met welke verwachtingen komen
zij in dienst?
Boeifactoren & verwachtingen taakinhoud, relaties omgeving en organisatie bij indiensttreding.
      o    Waardoor raakte je geïnteresseerd om te werken bij de Nationale Politie?
      o    Wat heeft jou bewogen om hier te komen werken?
      o    Wat waren je verwachtingen over werkinhoudelijke aspecten? Welke spraken je daarin het
           meeste aan?
      o    Wat waren je verwachtingen over de relaties met de omgeving?
      o    Wat waren je verwachtingen over de Nationale Politie als werkgever?
Thema 2: Taakinhoudelijke aspecten
Deelvraag 2. Welke taakkenmerken van het JCM-Model zijn van invloed op de motivatie van zij-instromers?
Variatie, vaardigheden, taakidentiteit, functionaliteit van taak, autonomie en feedback
      o    In hoeverre ervaar je variatie in je werkzaamheden? Waarin is dit terug te zien? Hoe
           belangrijk is dit voor jou?
      o    In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van je kennis en kunde?
      o    In hoeverre heb je het gevoel voldoende betekenis te kunnen geven aan je werk? Waarin uit
           deze betekenis zich?
      o    Hoe omschrijf je het belang van jouw functie? In hoeverre wordt dit belang erkend? Waarin
           is dit terug te zien?
      o    Hoe ervaar je de verantwoordelijkheid die je draagt voor jouw functiewerkzaamheden? In
           hoeverre wordt deze verantwoordelijkheid jou toevertrouwd? Waar wordt je mogelijk in
           beperkt?
      o    Op welke manier krijg je feedback op je werkzaamheden? Hoe is deze feedback geregeld
           (informeel/formeel)? Is deze feedback voldoende voor je?
      -    Welke van de bovenstaande aspecten is voor jou het meest belangrijk?
      -    Welke van bovenstaande taakkenmerken hebben invloed op je motivatie?
      -    Welke (gemiste) kenmerken kunnen van invloed zijn om te vertrekken?
                                                                                                          55
</pre>

====================================================================== Einde pagina 56 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 57 ======================================================================

<pre>Thema 3: Relatie met de leidinggevende
Deelvraag 3. Welke rol speelt de leidinggevende bij mogelijk vertrek?
Relatie met leidinggevende, wijze van begeleiding/ondersteuning, invloed van de leidinggevende op
het uitoefenen van de functie en persoonlijk functioneren.
    o   Hoe omschrijf je de relatie met je leidinggevende?
    o   Op welke wijze wordt je begeleid en/of ondersteund?
    o   Wat kan hieraan verbeterd worden?
    o   Welke invloed heeft je leidinggevende op het uitoefenen van de functie?
    o   Welke invloed heeft je leidinggevende op je persoonlijk functioneren?
    o   Wat voor effect hebben deze invloeden op jouw motivatie?
    o   In hoeverre speelt de leidinggevende een rol in mogelijk vertrek? (0= niet, 1= normaal 2=
        zeer)
Thema 4: Cultuur
    o   Hoe wordt er met elkaar omgegaan binnen de eenheid?
    o   Zijn hierin verschillen tussen blauwe medewerkers onderling en de zij-instromers?
    o   In hoeverre is men nieuwsgierig en staat men open voor innovatie?
    o   In hoeverre spelen regels en procedures een rol binnen jouw functie?
    o   In hoeverre speelt de organisatie naar jouw mening in op veranderingen en ontwikkelingen
        van buitenaf?
    o In hoeverre vind jij je weg binnen deze cultuur?
     Wat voor cijfer geef je je werk op een schaal van 0 – 10? (0 = zeer ontevreden, 10 =
        uitstekend)
     Overweeg je op dit moment om te vertrekken? (0 = nee 1 = niet actief, maar kijk om me
        heen, 2= ja actief)
     Als je één dag korpschef zou mogen zijn, welke maatregel zou je invoeren of wat zou je doen
        ten behoeve van zij-instromers?
                                                                                                  56
</pre>

====================================================================== Einde pagina 57 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 58 ======================================================================

<pre>Bijlage 3 Resultatenoverzicht

Thema 1: Motivatie en drijfveren

Deelvraag 1. Wat boeit zij-instromers om te werken bij de Nationale Politie en met welke

verwachtingen komen zij in dienst?

nr. Interesse taakinhoudelijk omgeving Werkgever
*Salaris lager,
niet over nagedacht
*variatie *concreet
1 | *maatschappelijk belang | “vacaturetekst *doen dan denken
*mensen helpen
*uitpluiswerk
*maatschappelijk belang | *variatie *hiérarchie
2 | *spanning criminaliteit *verantwoordelijk | *grappen *hiérarchie

*werkte als I,

*lastige omgeving om te

3| andere kant van proces | *vacaturetekst veranderen *logge organisatie
*spanning criminaliteit
4 | *maatschappelijk belang | *vacaturetekst *geen verwachting *professionele organisatie
*efficiënt
5 | *maatschappelijk belang | *vacaturetekst *MBO *professioneel
*maatschappelijk belang
6 | *spanning criminaliteit *vacaturetekst *machocultuur *professionele organisatie
*verbondenheid
*familiecultuur *grote logge organisatie
7 | *vacaturetekst *vacaturetekst *hiérarchisch *goede werkgever
“hiërarchisch
8 | *vacaturetekst *vacaturetekst *haantjes/machocultuur | *logge organisatie
*maatschappelijk belang *MBO
9 | *vacaturetekst *vacaturetekst *oudere mensen *adhoc, snel schakelen
*formeel
*maatschappelijk belang *samen
10 | *vacaturetekst *vacaturetekst *sportief *hiérarchisch
*hiérarchisch, maar iets
11 | *vacaturetekst *vacaturetekst *open omgeving professioneler
*discipline
*Maatschappelijk belang *hard werken
*spanning criminaliteit *familie *professionele organisatie
12 | *vacaturetekst *vacaturetekst *humor (via vader) *gedisciplineerd
*Politiecultuur via school,
13 | *vacaturetekst *vacaturetekst wist haantjescultuure.d. | *MBO
*variatie
*maatschappelijk belang | *uitdaging

14 | *veelzijdigheid *zelf initiatief “hiërarchisch *ambtelijke organisatie
*lastige omgeving voor
15 | *vacaturetekst *vacaturetekst veranderingen *ambtelijke organisatie

57

</pre>

====================================================================== Einde pagina 58 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 59 ======================================================================

<pre>   *spanning criminaliteit
   *vacaturetekst
   *recherche                             *lastige omgeving voor    *grote,
16 *maatschappelijk belang *vacaturetekst veranderingen             hiërarchische organisatie
   *vacaturetekst
   *andere kant van het                   *lastige omgeving voor    *hiërarchische organisatie
17 strafrecht              *vacaturetekst veranderingen             *ambtelijke organisatie
                                          *kon de cultuur al i.v.m. *hiërarchisch
   *analyseren                            afstuderen                *kon de organisatie al i.v.m.
18 *vacaturetekst          *vacaturetekst *haantjescultuur          afstuderen, toen positief
                                                                                      58
</pre>

====================================================================== Einde pagina 59 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 60 ======================================================================

<pre>Thema 2: Taakinhoud

Deelvraag 2. Welke taakkenmerken van het JCM-Model zijn van invloed op de motivatie van zij-

instromers?

vaardigheden taakidentiteit functionaliteit van taak
. variatie (gebruik kennis & kunde) (betekenis) (belang)
*voldoende *voor “algemene kwaliteitsverhoging
*onvoldoende maatschappij | *sneller en efficiënter
*veel onduidelijkheid wel, *kritischer
1 maar kan meer
*voor
maatschappij
*onvoldoende wel,
2 | *voldoende *verschilt per leidinggevende | maar kan meer | *zelf mindere mate

*voldoende,
zelf initiatief

* onvoldoende

*voor
maatschappij
wel,

maar kan meer

*algemene kwaliteitsverhoging
*kritischer

4 | *voldoende

*onvoldoende

*onvoldoende

*algemene kwaliteitsverhoging
*kritischer

5 | *voldoende

*onvoldoende

*onvoldoende

*bij afstemming op ervaring wel

*verschilt per leidinggevende
*zelf initiatief

*voldoende,

*voor algemene

6 | *voldoende *onvoldoende maar kan meer | kwaliteitsverhoging
*algemene kwaliteitsverhoging
*wil de helicopterview zijn, is
7 | *onvoldoende | *onvoldoende *onvoldoende | niet

*onvoldoende

*onvoldoende

*onvoldoende

“algemene kwaliteitsverhoging

*voldoende,
zelf initiatief

*onvoldoende

*voldoende,
maar kan meer

“algemene kwaliteitsverhoging

*voldoende,
zelf initiatief

*onvoldoende

*voldoende,
maar kan meer

“algemene kwaliteitsverhoging
*helicopterview

*onvoldoende

*onvoldoende

*onvoldoende

“algemene kwaliteitsverhoging

12

*voldoende,
zelf initiatief

*onvoldoende m.n. in begin,
later beter

*onvoldoende

“onvoldoende begin erbij
hangen, later pas toegevoegde
waarde

13

“onvoldoende,
later
voldoende,
zelf initiatief

*onvoldoende

*onvoldoende

*voor algemene
kwaliteitsverhoging

14

*voldoende

*voldoende, komt ook m.n.
door eigen initiatief maar kan
wel veel meer grote
onderzoeken bijvoorbeeld.

*neutraal

*neutraal, ziet belang in maar
als functie niet zozeer als
zichzelf als persoon

59

</pre>

====================================================================== Einde pagina 60 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 61 ======================================================================

<pre>*In TGO's

voldoende,
daarvoor
zwaar *nu voldoende, *wel in TGO,
15 |onvoldoende | eerst zwaar onvoldoende *voldoende woninginbrakenteam niet
*voldoende, *voldoende, *voor algemene
16 | zelf initiatief | zelf initiatief *voldoende kwaliteitsverhoging
*voldoende, *voor algemene
17 | *onvoldoende | *onvoldoende maar kan meer | kwaliteitsverhoging
*voldoende, *voor algemene
18 | *voldoende zelf initiatief *onvoldoende | kwaliteitsverhoging

nr. autonomie Feedback (erkenning/waardering) meest belangrijk?
*voldoende *nee, indien zelf *verschilt per persoon *uitdaging
1 *vaardigheden
*variatie
*niet, *uitdaging
alleen als het slecht gaat of *vaardigheden
achteraf *erkenning &
2|*voldoende | *indien zelf *verschilt per persoon waardering
*autonomie
3 | *onvoldoende | *nee, indien zelf “onvoldoende *vaardigheden
*erkenning &
waardering
“feedback
4|*voldoende | *niet *verschilt per persoon *betekenisvolle rol
*betekenisvolle rol
5| *voldoende “onvoldoende, soms achteraf | “verschilt per persoon *variatie
*vaardigheden
*niet, “erkenning &
persoonlijk functioneren waardering
helemaal niet *mist erkenning “ontbreken van
6 | *voldoende *indien zelf wel uit eenheidsleiding toekomstvisie
*variatie
7 | *onvoldoende | *niet “onvoldoende *vaardigheden

“onvoldoende,

*vaardigheden
*erkenning &

8| *onvoldoende | alleen soms: het is goed “onvoldoende waardering
*vaardigheden
“onvoldoende, *variatie

9

*voldoende

alleen soms positief

*onvoldoende

*vaardigheden

60

</pre>

====================================================================== Einde pagina 61 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 62 ======================================================================

<pre>                                                                 *vaardigheden
                *onvoldoende                                     *uitdaging
10 *voldoende   *niet op soft skills    *onvoldoende             *autnomie
                                                                 *variatie
                                                                 *vaardigheden
                                                                 *erkenning &
11 *onvoldoende *niet                   *onvoldoende             waardering
                                                                 *vaardigheden
                                                                 *erkenning &
12 *voldoende   *verschilt per persoon  *verschilt per persoon   waardering
                                                                 *vaardigheden
                *niet,                                           *uitdaging
13 *onvoldoende meer terugkoppelingvorm *onvoldoende             *autonomie
                                                                 *variatie
                                                                 *erkenning &
                                                                 waardering
14 *voldoende   *nee, indien zelf       *voldoende               *autonomie
                                                                 *betekenisvolle rol
                                                                 *erkenning &
                                                                 waardering
15 *voldoende   *onvoldoende            *onvoldoende             *vaardigheden
                                                                 *betekenisvolle rol
                                                                 *erkenning &
16 *voldoende   *onvoldoende            *verschilt per persoon   waardering
                                        *neutraal: wordt erkend,
                                        maar niet altijd wat     *autonomie
                *onvoldoende,           meegedaan (kan meer,     *vaardigheden
17 *onvoldoende alleen op taakinhoud    onvoldoende dus)         *uitdaging
                                                                 *vaardigheden
                                        *onvoldoende, alleen als *ontbreken van
18 *neutraal    *nee, indien zelf       handjes aan 't bed       toekomstvisie
                                                                                   61
</pre>

====================================================================== Einde pagina 62 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 63 ======================================================================

<pre>nr. invloed motivatie? invloed vertrek?
1!Ja ja, indien niet verbeterd
2\Ja ja, intern wel
3|Ja neutraal
4 | Ja ja, indien niet verbeterd
5 |Ja Ja
6 | Ja Ja
7|Ja Ja
8|Ja Ja
9| Nee nee, vindt schuld organisatie
10| Nee nee, vindt schuld organisatie
11\ Ja Ja
12|Ja nee, vindt schuld organisatie
13|Ja Ja
14| Ja Ja
15|Ja Ja
16 | Ja ja, indien niet verbeterd
17|Ja ja, indien niet verbeterd
18| Ja Ja

62
</pre>

====================================================================== Einde pagina 63 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 64 ======================================================================

<pre>Thema 3: Relatie met de leidinggevende

Deelvraag 3. Welke rol speelt de leidinggevende bij mogelijk vertrek?

nr. Omschrijving

1

manier begeleiding

verbetering

*resultaat bespreken en
daarop gemanaged
worden

“feedback
*onduidelijkheid wie leidinggevende is | *weinig, indien zelf * meer betrokken
* algemeen goed en open *sturend worden
2 *puur

*jongere beter
dan oudere leidinggevenden

*oudere - sturend,
eenrichtingsverkeer
*jongere - leidinggeven, coachen

eindverantwoordelijke,
maar wel met elkaar
werken

* naar elkaar luisteren

3 | *prettig *begeleiding op persoon en functie | *opdracht + ruimte
4 *meer sturing
* kennis van hoger
*prettig opgeleiden zij-
“informeel niet instromers
5 | *algemeen goed

*soms onduidelijk
*verschilt per leidinggevende

*weinig, indien zelf

*meer ervaren persoon
*meer tijd

*goed
*veel vrijheid
“alleen weinig evaluatie

niet

*kennis van hoger
opgeleiden zij-
instromers
*sparring
*afspraken over
voortgang en
ontwikkeling

7 *ondersteunend in tijd,
*MBO ruimte en middelen
*heel aardig, maar ander denkniveau weinig tot geen sturing *staan voor z'n mensen

8 | *lastig *sparring
*MBO is anders *onduidelijkheid *duidelijke

*op persoonlijk vlak heel lastig

*amateuristisch

functieomschrijving

9 | *informeel
*ze weten zelf ook niet goed *meer op
(onbekwaam) niet persoonsniveau kijken
10 *targets, zowel
persoonlijk als
*bereid, maar niet bekwaam (MBO) niet vakinhoudelijk

11

*niet goed

*sturend
*eenrichtingscommunicatie
*geen ruimte voor feedback

*vanuit opleiding wel,
leidinggevende niet

*gekoppeld aan iemand
met meer verstand en
kennis

*kennis van hoger
opgeleiden zij-
instromers

63

</pre>

====================================================================== Einde pagina 64 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 65 ======================================================================

<pre>12

*niet heel intensief met directe

*begin 'buddy vastgekoppeld’, later
steeds meer los en als er wat is dan

*gekoppeld worden aan
een buddy
‘voorbeeldfunctie! bij

leidinggevende, wel oké

loop je langs

elk korps!

13

“aardige leidinggevende, enthousiast

*bereid, onbekwaam

niet

*iemand die draagvlak
heeft om ons te
promoten

*kennis en kunde van
hogeropgeleiden
*positionering

14

*prima
*ruimte om te sparren

sparren, terugkoppeling, veel ruimte

*op gegeven moment
wat meer coaching

15

*resultaatgericht, geen persoonlijke

*doelstellingen, vrijheid

ontwikkeling niet & vertrouwen
16 *veel kennis en kunde
*stimuleren tot anders
*weet niet goed wie leidinggevende is | niet denken

17

“onduidelijkheid over wat ze met ons

moeten
*staat niet voor ons als groep
“informeel

laten accepteren

niet, hij probeert mij de situatie te

*commitment
*carrièreperspectieven
aanbieden

18

*joviaal
*open
*prima

*gewend om MBO aan te sturen
*onbekwaam om ons aan te sturen

minimaal

*meer behoefte aan
persoonlijk gesprek
*vakinhoudelijk meer
kennis

*kennis van
hogeropgeleiden

. invloed uitoefenen functie invloed persoonlijk functioneren invloed motivatie
- ja, neutraal
minder uit de persoon gehaald | nee (niet bepalend, niet stimulerend)
2 Zeer zeer ja
3 |Ja ja ja
4 | ja,
minder uit de persoon gehaald | ja, lakser ja
5 . .
Ja ja ja
6 | ja,
verschilt per leidinggevende ja, verschilt per leidinggevende zeer
7 .
Ja nee ja
8
Ja zeer zeer
9\Ja nee nee
10
Ja nee nee
11
Zeer zeer zeer
12 | ja, positief ja, positief ja

</pre>

====================================================================== Einde pagina 65 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 66 ======================================================================

<pre>13 |Ja neutraal ja
14 |Ja ja ja
15 |Ja zeer zeer
16 | ja, neutraal

pakt nu zelf de rol op zich neutraal (niet bepalend, niet stimulerend)
17 neutraal

Ja ja (niet bepalend, niet stimulerend)
18 neutraal (niet bepalen, niet

Nee stimulerend) ja

nr. rol in vertrek

1

1, indien vervelend wordt wel

1, indien vervelend wordt wel

2, binnen de Politie

2, binnen de Politie

1, indien vervelend wordt wel

1, indien vervelend wordt wel

2

2, daadwerkelijk gegaan

2
3
4
5
6
7
8
9

Niet direct de leidinggevende zelf, maar de organisatie

10

Niet direct de leidinggevende zelf, maar de organisatie

11

2, daadwerkelijk gegaan

12

0

13

0

14

2, indien vervelend wordt wel

15

2, is al bij een eenheid weggegaan

16

2, indien vervelend wordt wel

17

Niet direct de leidinggevende zelf, maar de organisatie

18

Indirect wel, omdat hij niet in staat was goede begeleiding
te geven en taakinhoudelijk aan te sturen

*0=

nee, 1 = neutraal, 2 = ja

65

</pre>

====================================================================== Einde pagina 66 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 67 ======================================================================

<pre>Thema 4: Cultuur

nr. omschrijving verschillen blauw ruimte innovatie

*goede sfeer *eerst doen, dan denken

1| *eerst doen, dan denken | *denkniveau *ja, maar praktisch
* humor (soms te hard
op persoon)
*afhankelijk hoe je je
opstelt (erin of eruit) *kort door de bocht

2| *betrokkenheid *ongenuanceerd *lastig, eerst zien dan geloven
*goede sfeer
*soms te informeel *HBO+ toont meer
*direct interesse in ontwikkeling

3|*achteraf pas feedback | *denkniveau *lastig, eerst zien dan geloven
*haantjesgedrag
*subcultuurtjes per
afdeling
“informeel
*hiërarcisch
*direct

4 | *roddelcultuur *nee *onvoldoende, niet capabel
*direct
*groepjes
*roddelcultuur
*negatieve vibe

5 | overheerst *werkt weinig met blauw “onvoldoende
*positief, gezellig *doeners/denkers
*snappen ons soms niet | * niveau

6 | *informeel *humor *ja, maar eerst zien dan geloven
*groepjesvorming
*roddelcultuur
“onrust vanwege
reorganisatie
*klaagcultuur *eerst vertrouwen winnen
*mooi gezamenlijk *doener *lang niet iedereen

7| maatschappelijk belang | *actiegericht *ouderen lastiger
*sfeer is goed
*feedback is kritiek *opleidingsniveau
*ligt in of uit de groep *doeners
*onveilig klimaat om *luisteren

8 | anders te zijn (eenrichtingscommunicatie) | *lastig, eerst zien dan geloven
*afwachtend
*passief
*wat vandaag niet komt, | *doeners lastig,

9 | komt morgen wel *jong versus oud graag oude gewoontes
*informeel *verschilt per persoon,

10| *korte termijn *meer jong versus oud jong v.s. oud

66
</pre>

====================================================================== Einde pagina 67 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 68 ======================================================================

<pre>11

*groepjesvorming
*roddelcultuur
*onveilige omgeving

*doeners
*hiérarchie meer gewend
*zien ons als bedreiging

*onvoldoende

12

“hardnekkig
*je moet erin passen
*positief, gezellig

*volwassener t.o.v. blauw
*zij-instromers meer
meedenken & betrokken
naar leidinggevende
*blauw sturing

*eerst vertrouwen winnen
*tactisch brengen
*ouderen lastiger

13

*vriendjespolitiek
*kinderachtig (ruzies)
*straatervaring belangrijk
*snel
persoonlijk(feedback
lastig)

*doeners/denkers
* niveau

*goed, door draagvlak
gecreëerd door
leidinggevende (elke ochtend
briefing)

14

*hoge betrokkenheid
*harde cultuur
*ligt in of uit de groep

*hogeropgeleiden geven
eerder en directer hun
mening. (mee oppassen!)

*lastig,
eerst vertrouwen winnen

*ligt in of uit de groep
*groepjesvorming
*zwart/wit denken

*lastig, willen wel, maar kunnen
niet

15 | *haantjescultuur *niet per se *eerst zien dan geloven
*roddelcultuur
*weinig ruimte voor *doeners/denkers
feedback *niveau, stapsgewijs *lastig, willen wel aanhoren,
16 | *wij/zij uitleggen maar dan houdt het op
*hiérarchisch *niveau
*ligt in of uit de groep *sneller

17

(meegaan of niet)

*ambities anders

*lastig, tenzij zichtbaar resultaat

18

*haantjescultuur
*staat niet open voor ons
als groep

*blauw - doen,
hogeropgeleiden - denken

*onvoldoende, eerst zien dan
geloven

nr. regels & procedures externe ontwikkelingen vind je je weg?
*prima, door
1| *veel, niet vervelend | *ja, maar langzaam collega's
*ja, maar lastig i.v.m. regels en
2| *veel, niet vervelend | wetgeving *prima
*hiérarchie wel lastig
*regels en procedures | *onvoldoende, i.v.m. eenheidsleiding
3 | veel niet vervelend top-down *prima
*hiérarchie wel lastig
*regels en procedures
4 | veel niet vervelend *neutraal, eenheid wel Politie niet *prima
“onvoldoende,
5| *veel wil is er maar gebeurt niet *prima

</pre>

====================================================================== Einde pagina 68 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 69 ======================================================================

<pre>   *teveel lagen
   hiërarchie                                                    *prima, soms
 6 *teveel regels          *onvoldoende, te laat                 frustrerend (redelijk)
   *teveel lagen                                                 *prima, wel last van
   hiërarchie              *langzaam door logge organisatie      hiërarchische lagen
 7 *teveel regels          *als dingen goed gaan niet veranderen (redelijk)
                                                                 *cultuur werkvloer
   *teveel lagen                                                 goed
   hiërarchie                                                    *leiding minder
 8 *teveel regels          *onvoldoende                          (redelijk)
 9 *neutraal               *onvoldoende                          *redelijk
10 *neutraal               *onvoldoende                          *redelijk
   *teveel lagen
   hiërarchie
   *veel regels en
   procedures, geen last
11 van                     *onvoldoende, te laat                 *redelijk
   *teveel lagen
   hiërarchie
   *regels en procedures
12 ook, maar hoort erbij   *onvoldoende, te laat                 *prima
   *teveel lagen
   *regels en procedures
13 veel                    *onvoldoende                          *minimaal
   *regels en procedures
   veel, hoort erbij, maar
14 soms te omslachtig      *neutraal=steeds beter, kan nog beter *prima
   *teveel lagen
   *teveel regels en
15 procedures              *onvoldoende                          *redelijk
   *teveel lagen
   *teveel omslachtige
16 regels en procedures    *zwaar onvoldoende                    *redelijk
                                                                 *minimaal, veel
17 *teveel lagen           *neutraal=steeds beter, kan nog beter weerstand
   *hiërarchie weet je                                           *redelijk: mensen
   *teveel regels en                                             wel, maar als
18 procedures (schijven)   *onvoldoende, kan meer                organisatie minder
                                                                                        68
</pre>

====================================================================== Einde pagina 69 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 70 ======================================================================

<pre>Welk cijfer geef jij je werk als nul zeer onvoldoende is en tien uitstekend?

nr. cijfer door?

1 8 | uitdaging voor verbetering
2 8 | veel afwisseling en vrijheid
3| 7,5! behalen van doelen voor maatschappij
4 7 | door tegenspraak
5| 7,5 | mooie combinatie van abstractie & concreet
6 7 | uitdagende betekenisvolle opdracht
7 3 | door taken niet goed, jaar geleden 8
8 4 | leidinggevende, anders 8 a 9
9 6 | wil meer leren dan kan leren hier
10 6 | samen voor maatschappelijk belang, maar mist uitdaging
11 3 | onvoldoende kennis & kunde, niet serieus genomen worden
12 8 | mensen en de werksfeer
13 3 | onvoldoende kennis & kunde, meer uitdaging als TGO's
14 8 | veel verantwoordelijkheid en afwissel, dat moet je wel zelf naar je toetrekken
15 8 | het werk wat deze persoon nu doet. Voelt zich hiermee
verbonden en voelt zich erkend en gewaardeerd
16 8 | nog gemotiveerd om bij dit team aan de slag te gaan,
grote verantwoordelijkheid en uitdaging
17| 5,5) een vijf inhoudelijk, in combinatie met privé een zes
18 5 | onduidelijk, kansen werden niet gegrepen, gemiste positionering

69
</pre>

====================================================================== Einde pagina 70 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 71 ======================================================================

<pre>Overweeg je om te vertrekken op dit moment?

nr. overweging vertrek

1

nee

, maar
kan wel voorstellen ooit

intern ja, extern nee

neutraal

ja

neutraal

zijn momenten

ja

eerst kijken wat binnen organisatie gaat gebeuren, anders weg

neutraal

liefst binnen organisatie, indien niet lukt in aantal jaar dan weg

gegaan

Wol NN) D) HA) Ww) N

gegaan

ha
i=)

gegaan

ha
ha

gegaan

a
No

gegaan

ha
Wo

gegaan

a
A

gegaan

a
u

neutraal

als reorganisatie slecht uitpakt en terug naar oude werkplek
moet dan sowieso

ha
A

voelt zich verantwoordelijk voor dit team

ha
N

ja

liefst binnen NP, indien niet lukt dan weg

ha
Oo

gegaan

70
</pre>

====================================================================== Einde pagina 71 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 72 ======================================================================

<pre>Welke maatregel zou je nemen of wat zou je doen als je één dag korpschef zou zijn, ten behoeve

van zij-instromers?

nr. één dag korpschef

1| *boegbeeld zij-instroom (draagvlak)
*positionering

2| *positionering

*draagvlak

*functiebenamingen

3 | *coach voor sparren ook op persoonlijk niveau
*voorbeeldfunctie

4 | *politieleiderschap vernieuwen voor draagvlak te creëren

5| *een onderzoek als dit + beleid
*realistisch toekomstbeeld

6| *per eenheid een pool met hogeropgeleiden
*doelgerichte inzet
“toekomstvisie

7 | *duidelijke toekomstvisie

*draagvlak

8 | * hogere positionering

*concrete opdrachten /doelgerichte inzet

9 | *kritischer zijn naar mensen
“targets
*soft skills

10| *toekomstplan benodigd personeel
*recruitmentplan

*doelstellingen /targets

11| *draagvlak

*positionering

12| 2 kanten:

*werving

*draagvlak

13 | *positionering
*management voor draagvlak
*werving & selectie

14 | *duidelijke en eerlijke verwachtingen
*toekomstvisie

15 | *positionering

*draagvlak

*meer op persoonsniveau kijken

16 | *mensen die niet functioneren eruit, mensen die wel
functioneren laten doorgroeien

*benutten van expertise

*draagvlak in organisatie

17| *realistisch beleid formuleren:
- wat nu nodig voor zitten zij-instromers?
- wat specifiek in de toekomst nodig + verwachtingen

18| *positionering tegen een chef,
zodat men in kracht wordt ingezet

</pre>

====================================================================== Einde pagina 72 =================================================================

<br><br>====================================================================== Pagina 73 ======================================================================

<pre>72</pre>

====================================================================== Einde pagina 73 =================================================================

<br><br>